UNIDAD DOS

TEMA: PRESUPUESTO DE CAPITAL Y TIPOS DE

PROBLEMAS EN LA SELECCI N DE PROYECTOS
DE INVERSI N.

INTRODUCCIN

La seleccin de proyectos lleva implcitos algunos tipos de problemas,
como son:

! Inversiones de diferente valor.
! Diferente vida til.
! Recuperacin en diferentes momentos del tiempo.
! Reinversin de flujos de caja.
! Inters por seleccionar un nico proyecto (Excluyentes).
! Racionamiento de capital (Independientes).

Considerar entonces la totalidad de inversiones posibles, el monto, su
nivel de riesgo, su valor presente neto. Este ejercicio se denomina
PRESUPUESTO DE CAPITAL.

En esta unidad trataremos los temas de alternativas mutuamente
excluyentes, alternativas mutuamente excluyentes con diferente vida
til y la seleccin ptima de proyectos con racionamiento de capital.


SEMANA TRES

TEMA: ALTERNATIVAS MUTUAMENTE EXCLUYENTES, CON DIFERENTE VIDA
TIL Y EL PRESUPUESTO DE CAPITAL

PALABRAS CLAVES:

Seleccin de proyectos, alternativas mutuamente excluyentes, vida til,
horizonte de planeacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA SEMANA

1- Analizar los tipos de problemas que se presentan en la seleccin de
proyectos.



2- Comprender las inversiones mutuamente excluyentes y con diferente
vida til.

COMPETENCIAS:

1. Operar las herramientas financieras en las alternativas mutuamente
excluyentes y con diferente vida til.

2. Comparar diversos proyectos o alternativas de inversin a fin de
destacar criterios y rentabilidades.

DESARROLLO TEMTICO:

INTRODUCCIN:

La seleccin de proyectos conlleva algunos problemas:

! Cmo evaluamos la conveniencia financiera de los proyectos?

! Cul o cules son aceptables para invertir?

! Si no contamos con dinero suficiente para invertir en todos, cul
deberamos escoger?

La utilidad del VPN como indicador para tomar decisiones aumenta si se
incorpora al anlisis una panormica global de los proyectos y las
cantidades de dinero disponibles que tiene la empresa.

1. PROYECTOS (INVERSIONES) MUTUAMENTE EXCLUYENTES
Si se tienen dos proyectos considerados mutuamente excluyentes,
pensar en emprender uno de ellos significara que no se puede llevar a
cabo el otro. Cuando no son mutuamente excluyentes se consideran
como independientes.
Por ejemplo, si se tiene un lote de terreno, se puede pensar en dos
posibilidades de construccin (edificio o parqueaderos), pero imposible
construir las dos.
Por eso, cuando se tienen dos o ms proyectos mutuamente
excluyentes, se preguntara cul sera la mejor opcin. De pronto
pensemos en que la mejor sera la que tenga un mayor VPN y por qu
no, la que tenga una mejor rentabilidad (TIR).





Ejemplo:

Ao Proyecto A Proyecto B
0 - $ 100 - $ 100
1 50 20
2 40 40
3 40 50
4 30 60

La tasa interna de retorno para el proyecto A es de un 24% y la del B es
de un 21%. El proyecto A, sera la mejor opcin, pues produce el ms
alto rendimiento, pero si se analiza un poco ms a fondo dicho
proyecto, no necesariamente es el mejor. Para probarlo se calcular el
VPN para diferentes rendimientos requeridos.

Tasa de
descuento
(%)
VPN A ( $) VPN B ( $)
0 60.00 70.00
5 43.13 47.88
10 29.06 29.79
15 17.18 14.82
20 7.06 2.31
25 - 1.63 - 8.22

La TIR de A (24%) es mayor que la de B (21%), pero si se comparan los
VPN, se notar que su magnitud depender del rendimiento requerido.
El proyecto B tiene el mayor flujo total de efectivo, pero se recuperar
ms lentamente que el proyecto A; como resultado, tiene un VPN ms
alto a tasas de descuento ms bajas. Si el rendimiento requerido fuera
tan solo de un 10%, el proyecto B tendr un VPN ms alto, siendo la
mejor de las dos alternativas, as el proyecto A est mostrando un mayor
rendimiento. Si el rendimiento requerido fuere del 15%, no habra
conflicto, la alternativa A sera la mejor.
En los dos proyectos, los perfiles se cruzan en una tasa de descuento


aproximada al 11%; igualmente, a cualquier tasa de descuento inferior
al 11%, el VPN de la alternativa B es mucho ms alto.

2. ALTERNATIVAS MUTUAMENTE EXCLUYENTES CON
DIFERENTE VIDA TIL

El mtodo de valor presente neto exige que para su uso se tomen igual
nmero de perodos en las alternativas que se piensan comparar, lo que
se denomina igual horizonte de planeacin para la evaluacin. Pero se
puede presentar el caso que tengamos que tomar una decisin frente a
alternativas con diferente vida til, para lo cual se debe tomar un
horizonte de planeacin que sea igual al mnimo comn mltiplo de la
vida til de cada una de las alternativas.

EJEMPLO:

El jefe de produccin de una fbrica debe decidir entre adquirir un
motor X y un motor Y, que tienen las siguientes caractersticas:
MOTOR X MOTOR Y
Costo inicial (C) $600.000 $800.000
Vida til ( K ) 2 3
Valor de salvamento
(S)
$150.000 $200.000
Costo anual de
operacin (CAO)
$ 30.000 $ 25.000


Con una tasa del 36% anual, determinar la mejor alternativa.

El mnimo comn mltiplo de las dos alternativas es 6 aos, as que se
tomar como horizonte de planeacin los 6 aos.







MOTOR X MOTOR Y


Se debe hallar el mnimo comn mltiplo de los perodos de los
proyectos para poderlos comparar (en este caso m.c.m. de 2 y 3 es 6).
1 2 1 2 3


Los flujos de caja (los movimientos de dinero deben triplicarse para el
proyecto X y duplicarse para el proyecto Y.















Para el proyecto X tenemos que al final del ao 2 y del ao 4, tendra
que adquirir un nuevo motor de las mismas caractersticas y le pagaran
el valor de salvamento en los aos 2, 4 y 6. Durante los 6 aos, tendra
que cubrir los costos anuales de operacin. Por lo tanto, con este flujo
de caja el valor presente neto nos quedara:

VPN= -600.00030.000{ 1 - (1+0,36)
-6
} -450.000( 1,36)
-2
-450.000( 1,36)
-4
+
0,36
150.000 (1,36)
-6

VPN = - 1.021.293

Para el proyecto Y tenemos que al final del ao 3 tendra que adquirir un
nuevo motor de las mismas caractersticas y le pagaran el valor de
salvamento en los aos 3 y 6. Durante los 6 aos tendra que cubrir los
costos anuales de operacin. Por lo tanto, con este flujo de caja el valor
presente neto nos quedara:
VPN= -800.00025.000{ 1 - (1+0,36)
-6
} -600.000( 1,36)
-2
+ 200.000( 1,36)
-6

0,36
VPN = - 1.065.338

Como en las dos alternativas no se conocan los ingresos, slo el valor de
salvamento, los valores presentes sern negativos y tomaremos la
decisin de adquirir el motor que tenga los menores costos en valor
presente neto. La alternativa de menor costo es el motor X. No tenemos
1
2
1
1
3
2

5
5
6
MOTOR X
1 2
2
5
5
5
6 4
4
4
4
MOTOR Y


en cuenta el incremento de los valores, que en este caso nos afecta,
porque lo estamos asumiendo para las dos alternativas.

En estos casos donde estamos evaluando bsicamente costos,
recordemos que es viable evaluarlos con otras herramientas, como el
costo anual uniforme equivalente.

3. PRESUPUESTO DE CAPITAL: CERTEZA Y RIESGO

La mayora de las empresas utilizan los flujos de efectivo relevantes en la
toma de decisiones sobre gastos de capital propuestos. Estas decisiones
se encuentran expresadas en la forma de aceptacin o rechazo de
proyectos o de clasificacin de proyectos. Existen diferentes tcnicas
para llevar a cabo dichos anlisis como son el valor del dinero en el
tiempo, rendimientos y evaluaciones para poder seleccionar los
diferentes gastos de capital que concuerden con el objetivo de
maximizar la riqueza de los propietarios.

Para el desarrollo de los diferentes anlisis se tomar el siguiente
ejemplo:

Este pertenece a una empresa mediana fabricante de artculos
metlicos que actualmente se encuentra evaluando dos opciones o
proyectos para el desarrollo de nuevas tcnicas adquiridas
recientemente. El primero de los proyectos (A) requiere de una inversin
inicial de $42.000, y el segundo proyecto (B) una de $45.000. En el
siguiente cuadro se detallarn las posibles entradas de efectivo
operativas relevantes y pronosticadas para los dos proyectos. Ambos
exhiben patrones convencionales de flujos de efectivo, e igualmente se
considerara que todos los proyectos tendrn el mismo riesgo e
igualmente la misma vida til y se supondrn fondos ilimitados.

Proyecto A Proyecto B
Inversin
Inicial
$ 42.000 $ 45.000
Ao Entradas de efectivo
operativas
1 14.000 28.000
2 14.000 12.000
3 14.000 10.000
4 14.000 10.000
5 14.000 10.000
Promedio 14.000 14.000

Se utiliza a continuacin aquellas tcnicas consideradas populares en la
preparacin de los presupuestos de capital como son el perodo de


recuperacin, el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento,
que ya vimos en la primera parte de la unidad uno y que aqu
aplicaremos.

Perodo de recuperacin

Estos perodos son usados en la evaluacin de las inversiones que se
proponen. Se define como el tiempo exacto que requiere la empresa
para recuperar su inversin inicial en un proyecto y es calculado a partir
de las entradas de efectivo. En el caso de una anualidad (como en el
ejemplo), el perodo de recuperacin es calculado dividiendo la
inversin inicial entre la entrada de efectivo anual; en el caso de una
corriente mixta, las entradas de efectivo anuales necesitan acumularse
hasta que se recupere la inversin inicial.

El criterio para la toma de decisin para aceptar o rechazar el proyecto
dice: si el perodo de recuperacin es menor que el perodo de
recuperacin mximo aceptable, entonces, aceptar el proyecto; si el
perodo de recuperacin es mayor que el perodo de recuperacin
mximo aceptable, entonces, rechazar el proyecto.

En nuestro ejemplo, para el proyecto A que es una anualidad, el
perodo de recuperacin ser de tres aos, proveniente de dividir la
inversin inicial de $42.000 entre $14.000 de entrada de efectivo anual.
El proyecto B est generando una corriente mixta de entradas de
efectivo, y el clculo no ser tan sencillo.

Para el primer ao, la empresa recuperar $28.000 de la inversin inicial
de $45.000. Al final del segundo ao, se recuperarn $40.000 ($28.000
del primero ms $12.000 del segundo). Al finalizar el tercer ao, la
recuperacin ser de $50.000 ($40.000 del primero y segundo aos ms
$10.000 del tercer ao) dado que la cantidad recibida al final del tercer
ao es mayor que la inversin inicial de $45.000, el perodo de
recuperacin se encontrar entre el segundo y tercer ao.

Tan slo el cincuenta por ciento de la entrada de efectivo del tercer
ao de $10.000 es necesario para completar la recuperacin de la
inversin inicial de $45.000. Entonces, el perodo de recuperacin del
proyecto B, es de 2,5 aos, es decir, 2 aos ms cincuenta por ciento
del tercer ao.

Si el perodo de recuperacin mximo aceptable de esta empresa
fuera de 2,75 aos, el proyecto A sera rechazado y se aceptara el B.
Pero si el perodo de recuperacin mximo fuera de 2,25 aos, ambos
proyectos seran rechazados.

Si los proyectos se clasificaran, el proyecto B se preferira sobre el


proyecto A, dado que tiene un perodo de recuperacin mucho ms
corto.

Ventajas y desventajas en los perodos de recuperacin

Es fcil de calcular. Toma los flujos de efectivo en lugar de las utilidades
contables y considera de manera implcita la eleccin del momento de
los flujos de efectivo y por tanto el valor del dinero en el tiempo. Las
empresas pequeas utilizan este mtodo como criterio de decisin,
porque lo consideran como una forma de medir la exposicin al riesgo.
Cuanto ms tiempo deba esperar la empresa para recuperar sus fondos
invertidos, mayor ser la posibilidad de arruinarse; por lo tanto, cuanto
menor sea el perodo de recuperacin, menor la exposicin a dicho
riesgo.

La desventaja principal es que el perodo de recuperacin apropiado
es sencillamente un perodo de tiempo mximo aceptable,
determinado en forma subjetiva, durante el cual los flujos de efectivo de
un proyecto deben igualar a la inversin inicial; esto no vincula el
perodo de recuperacin con el objetivo de maximizar la riqueza. Otra
desventaja es que no toma totalmente en cuenta el factor del tiempo
en el valor del dinero; y una ltima es la incapacidad de reconocer los
flujos de efectivo que tienen ocurrencia despus del perodo de
recuperacin.

En el siguiente ejemplo se ilustran las desventajas de utilizar este mtodo
en empresas medianas y grandes. Asuman los siguientes proyectos:

Proyecto X Proyecto
Z
Inversin inicial $ 10.000 $ 10.000
Ao Entradas de efectivo
1 5.000 3.000
2 5.000 4.000
3 1.000 3.000
4 100 4.000
5 100 3.000
Perodo de
recuperacin
2 aos 3 aos

Al principio se sugiere que el proyecto X es mejor que el Z; sin embargo,
observando ms all del perodo de recuperacin, se nota que el
proyecto X redita solo una cantidad adicional de $1.200 ($1.000 en el
tercer ao + $100 en el cuarto ao y + $100 en el quinto ao), mientras
que en el proyecto Z, se proporciona una cantidad adicional de $7.000
($4.000 en el cuarto ao + $3.000 en el quinto ao). Con esta


informacin, el proyecto Z parece preferible al proyecto X. Como se
puede apreciar, el mtodo de recuperacin ignor las entradas de
efectivo posteriores al trmino del periodo de recuperacin.

El Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto considera de manera explcita el valor del dinero
en el tiempo, por lo que se estima como una tcnica compleja de
preparacin de presupuestos de capital. Esta tcnica descuenta de
una u otra forma los flujos de efectivo de la empresa a una tasa
especfica llamada tasa de descuento, rendimiento requerido, costo de
capital o costo de oportunidad.

La tasa de descuento hace referencia al rendimiento mnimo que es
necesario obtener de un proyecto para que el valor en el mercado de
la empresa permanezca sin cambios. Este VPN se calcula restando la
inversin inicial (II) de un proyecto, del valor presente de sus entradas de
efectivo (Flujo de Efectivo, FE), descontadas a una tasa igual al costo de
capital de la empresa (k). Las tasas de descuento y su clculo las
veremos en la unidad tres.

El criterio de decisin en el VPN

Si el VPN es mayor que cero se debe aceptar el proyecto, y si el VPN
es menor que cero, se rechazar cualquier proyecto. Cuando el VPN
es mayor que $0, la empresa estar ganado un rendimiento mayor que
su costo de capital. Dicha accin incrementar el valor de la empresa
en el mercado y por lo tanto, la riqueza de los propietarios.

Aplicando este mtodo al ejemplo de la fbrica de artculos metlicos y
tomando como costo de capital el 10%, el VPN del proyecto A
(Anualidad) y el B (corriente mixta) tal y como se muestra
seguidamente, indican que los VPN sern de $ 11.074 y $ 10.914
respectivamente. Ambos proyectos son aceptados, pues su resultado es
mayor que $0. Si se clasificaran, el proyecto A se considerara superior al
B, dado que posee un VPN ms alto. Los clculos se efectan mediante
el uso de las herramientas financieras de Excel, tal como se vio en el
mdulo de matemticas financieras y que ustedes pueden recordar
con los ejercicios propuestos y desarrollados que encuentran dentro del
mdulo en recursos y en la teleconferencia.








Proyecto A
Entrada anual de efectivo $ 14.000
X Factor de inters del VPN de la
anualidad
3.791
VPN de las entradas de efectivo $ 53.074
Menos (-) Inversin inicial 42.000
Valor Presente neto $ 11.074

Proyecto B
Ao Entradas
de
efectivo
(1)
Factor de
inters del
valor
presente (2)
Valor
Presente [(1)
x (2)]
1 $28.000 .909 $25.452
2 12.000 .826 9.912
3 10.000 .751 7.510
4 10.000 .683 6.830
5 10.000 .621 6.210
Valor presente de las entradas de 55.914
Efectivo
Menos Inversin Inicial (45.000)
Valor Presente Neto (VPN) $ 10.914

Tasa Interna de Rendimiento o de retorno (TIR)

La tasa interna de rendimiento o de retorno se considera como la
tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital ms
utilizada. Es la tasa de descuento que iguala el valor presente de las
entradas de efectivo, con la inversin inicial de un proyecto. Es decir, es
la tasa de descuento que lleva el VPN de una opcin de inversin a $0,
puesto que el valor presente de las entradas de efectivo equivale a la
inversin inicial.

Cuando se utiliza la TIR, el criterio de aceptacin o rechazo es el
siguiente: si la TIR es mayor que el costo de capital se puede aceptar el
proyecto; pero si la TIR es menor que el costo de capital, el proyecto se
rechazar. Esto garantizar que la empresa gane por lo menos su
rendimiento requerido. Un resultado de este tipo mejorar el valor de la
empresa en el mercado y por lo tanto la riqueza de sus propietarios.

En el ejemplo que se viene desarrollando, la TIR sugiere que el proyecto
B con un 22% es preferible al proyecto A que posee un 20%. Lo anterior
crea conflictos con las clasificaciones de los proyectos obtenidas
anteriormente con el VPN. No existe garanta de que estas dos tcnicas
clasifiquen los proyectos en el mismo orden; sin embargo, ambos


mtodos deben llegar a la misma conclusin sobre la posibilidad de
aceptar o rechazar proyectos.

Clasificaciones en conflicto

Los proyectos se comparan grficamente por medio de la elaboracin
de perfiles del valor presente neto, que representa sus valores presentes
netos en relacin con diversas tasas de descuento. Estos perfiles son de
utilidad puesto que sirven para evaluar y comparar proyectos en
conflictos.

Los valores presentes netos de los proyectos A y B a un costo de capital
del 10% son de $11.074 y $10.914 respectivamente (antes encontrados).
Dado que la TIR es la tasa de descuento a la que el valor presente
equivale a cero, las TIR del 20% para A y del 22% para B, producen un
valor presente neto de $0.

Coordenadas correspondientes a la tasa de descuento y al VPN en
proyectos A y B


Valor presente neto
Tasa de
descuento
Proyecto A Proyecto B
0% $ 28.000 $ 25.000
10% 11.074 10.914
20% 0 -
22% - 0


La posibilidad de obtener clasificaciones de proyectos en conflicto, por
medio del VPN y la TIR es clara en nuestro ejemplo. La clasificacin es
importante cuando los proyectos son mutuamente excluyentes o
cuando es necesario racionar el capital.

Si los proyectos son mutuamente excluyentes, la clasificacin permitir a
la empresa determinar el mejor proyecto desde un punto de vista
financiero. Si el racionamiento de capital es necesario, la clasificacin
de los proyectos proporciona un punto de partida lgico para la toma
de las decisiones.

Las clasificaciones en conflicto que usan el VPN y la TIR se producen por
las diferencias en la magnitud y eleccin del momento de los flujos de
efectivo. La causa de dichas clasificaciones es la suposicin implcita a
la reinversin de entradas de efectivo intermedias, es decir, las recibidas
antes del trmino de un proyecto. El VPN asume que dichas entradas se


reinvierten al costo de capital y la TIR, que se invierten a una tasa similar
a la TIR del proyecto.

Perfiles del VPN
VPN
40




30




20




10




0




-10




-20




0

5 10 15 20 25 30 35 40



10,7%
Proyecto A
Proye
cto B
TIRa
= 20%
TIR
b =
22%


Tasa de descuento (%)

En resumen, los proyectos con inversiones de tamao similares y
entradas de efectivo ms bajas en los primeros aos son preferibles a
tasas de descuento bajas; mientras que los proyectos que tienen
entradas de efectivo ms altas en los primeros aos son preferibles a
tasas de descuento altas. Lo que pasa es que las tasas altas de
descuentos, las entradas de efectivo de los ltimos aos, son
sancionadas severamente en cuanto al valor presente.
Patrn de entrada de efectivo

Tasa de
descuento
Entradas de efectivo ms
bajas en los primeros aos
Entradas de efectivo
ms altas en los
primeros aos
Baja Preferidas No preferidas
Alta No preferidas Preferidas

Lo anterior estara indicando que el proyecto B sera preferible al
proyecto A con tasas de descuento elevadas.

Cul sera el mejor procedimiento?

Es difcil, porque las ventajas tericas y prcticas de cada uno difieren,
lo que hace conveniente analizar las tcnicas en cada una de esas dos
dimensiones.

Desde el punto de vista terico, el VPN es el mejor mtodo para
preparar un presupuesto de capital. Supone implcitamente que
cualquier flujo de efectivo intermedio, generado por una inversin, se
reinvierte al costo de capital de la empresa. El uso de la TIR supone una
reinversin a la tasa que especifica la misma TIR. Como el costo de
capital tiende a ser un clculo razonable de la tasa a la que la empresa
podra en realidad reinvertir las entradas de efectivo intermedias, en
teora es preferible el uso del VPN con su tasa de reinversin ms realista.

Desde el punto de vista prctico, los gerentes financieros prefieren
utilizar la TIR y esto se debe a la disposicin general de los empresarios
hacia las tasas de rendimiento ms que a los rendimientos reales en
pesos. Puesto que las tasas de inters y la rentabilidad son expresadas
con mayor frecuencia como tasas anuales de rendimiento, el uso de la
TIR es ms accesible para los gerentes financieros, quienes encuentran
mayor dificultad en el uso del VPN porque no mide en realidad los
beneficios relacionados con la cantidad invertida.

Si aplicamos varios indicadores y nos llevan a conclusiones diferentes:



A cul o cules le creemos?
Qu tan confiable es el resultado obtenido?
Cree usted que lo haya hecho bien?
Cree usted que aunque lo haya hecho bien son confiables los
resultados?
Entonces qu hacemos?

Alternativas ante la incertidumbre

Aplicar herramientas para incorporar la incertidumbre en la evaluacin
del proyecto.

Qu podemos hacer para considerar las desviaciones en las variables
del proyecto?
Anlisis de Escenarios, Anlisis de Sensibilidad, Simulacin. Temas que
veremos en la unidad cuatro (4).

GLOSARIO

VALOR DE SALVAMENTO:

Valor de mercado de un activo al final de su vida til.

VALOR EN LIBROS:

Valor contable de un activo.

VALOR NOMINAL:

Valor de un activo o ttulo que aparece en el correspondiente
documento.

VALOR PRESENTE:

Valor actual del dinero cuyo monto se considera equivalente a un
ingreso o egreso futuro de dinero.

VALOR RESIDUAL:

Valor de liquidacin de instalaciones y equipo.

VARIABLE DEPENDIENTE:

Variable o factor sobre el que influye causalmente otro, la variable
independiente.



VARIABLE INDEPENDIENTE:

Variable o factor que influye causalmente sobre otro, la variable
dependiente.
VIDA TIL:
Vida normal de operacin de un bien en trminos de utilidad para su
propietario. Duracin esperada del funcionamiento de un activo.

AUTOEVALUACIN

1. Qu tipo de problemas se presentan en la seleccin de proyectos?
2. Cundo se presentan alternativas mutuamente excluyentes?
3. En alternativas mutuamente excluyentes con diferente vida til, qu
debe hacerse para aplicar el valor presente neto como herramienta de
evaluacin financiera?
4. Cul es el mejor mtodo para evaluar alternativas mutuamente
excluyentes?

BIBLIOGRAFA

VARELA, Rodrigo, Evaluacin Econmica de Inversiones, Bogot,
McGraw Hill, 2007

TARKIN, Leland, Ingeniera Econmica, Quinta edicin, McGraw Hill,
Bogot, 2005

BACA URBINA GABRIEL, Evaluacin de Proyectos, Bogot, McGraw Hill,
2005