A importncia da previso de demanda para o bom funcionamento do MRP II

Adnilson Verdin e Michele de Castro Pedro

1. INTRODUO Com a internacionalizao da produo, novas metas vm surgindo nos sistemas
produtivos. Observa-se que a globalizao da economia uma realidade cada vez mais freqente.
As empresas esto buscando cada vez mais tcnicas inovadoras no intuito de prever o futuro de
suas demandas. Neste sentido, as organizaes investem pesadas quantias em sistemas de
controle e gesto da produo. Assim, a competitividade entre as empresas tende a aumentar cada
vez mais. Empresas precisam ser competitivas e, para tanto, buscam gerar novos produtos com
altos padres de qualidade, que atendam s necessidades dos seus clientes. Para controle destes
sistemas de produo, as organizaes desafiam suas limitaes de capacidade produtiva e
financeira buscando solues em softwares de gesto como alternativa para seu desenvolvimento.
Alm disso, estes sistemas de produo devem ser flexveis, com capacidade para se adaptar
rapidamente s mudanas impostas pelas necessidades do mercado. Segundo Correa (2006),
embora seja uma importante rea de deciso gerencial, a empresa no existe para fazer bem o seu
planejamento e controle de produo ou logstica. A empresa, tomando emprestados alguns
conceitos econmicos, existe para reproduzir seu capital. Isto , em situaes de competitividade
acirrada, se traduz em ser competitiva. As variaes da demanda apresentam-se como um dos
principais fatores que determinam esta competitividade e provocam mudanas no planejamento das
indstrias em geral. A demanda de produtos industrializados e de servios especializados cresce
medida que expande a informao. No intuito de antever a essas variaes da demanda as
empresas buscam alternativas, como estudos do comportamento do consumidor, aumento da
capacidade de produo, locais adequados para instalaes, processos de produo enxuta,
previses de demanda, e outros. Conforme Slack (2008), o MRP uma ferramenta que permite s
empresas calcularem suas reais necessidades de materiais em determinados momentos. Para isso,
utilizam-se os pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa julga receber.
O MRP verifica as necessidades de materiais para garantir que estejam disponveis a tempo. J o
MRP II, ajuda as empresas a planejarem essas decises com antecedncia. O planejamento de
necessidades de materiais continua a ser o corao de qualquer sistema MRP. Os sistemas MRP II
apresentam-se como solues para o desenvolvimento dessas empresas, auxiliando na gesto de
estoques, compras, financeira, produo, logstica e sua flexibilidade e robustez dependem
diretamente da manuteno contnua das informaes imputadas e requeridas por esses sistemas.
1.1. OBJETIVO GERAL O presente projeto visa descrever a importncia das precises de
demanda e seu impacto no sistema MRP II e como as organizaes podem planejar seus
processos produtivos no sentido de antever essas demandas.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS -Conceituar planejamento produtivo.
-Conceituar gesto de demanda.
-Apresentar o impacto da previso de demanda no sistema MRP II. 2. SISTEMAS DE
PRODUO – PLANEJAMENTO PRODUTIVO
As grandes mudanas ocorridas no mercado atual e conseqentemente na indstria desafiam os
gerentes de produo a encontrar meios para atingir melhor eficincia. Neste processo buscam-se
ferramentas que possam auxiliar as empresas a antever as nuances das demandas. Planejar o
primeiro passo, ou deveria ser para uma organizao conseguir produzir com qualidade, eficincia
e sem desperdcios. Porm inmeras empresas ignoram as prticas de administrao da
produo, setor este que ganham cada vez mais importncia no atual mercado competitivo.
Segundo Moreira (2004), desenvolve-se cada vez mais uma conscincia da importncia da
Administrao da Produo e Operaes, devido a um reconhecimento do papel da manufatura
para a posio da empresa perante seus concorrentes. Nos ltimos anos, essa conscincia acabou
se cristalizando em um movimento que reala uma atividade vital dentro das organizaes
industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista us-la como uma
arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratgico de
Manufatura. Para Corra, Gianesi e Caon (2006), planejar entender como a considerao
conjunta da situao presente e da viso de futuro, influncia as decises tomadas no presente
para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar projetar um futuro diferente do
passado, por causas sobre as quais se tem controle. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008),
qualquer operao produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os
detalhes possam variar. Algumas operaes so mais difceis de planejar do que outras. As que
tm um alto nvel de imprevisibilidade podem ser particularmente difceis de planejar. Algumas
operaes so mais difceis de controlar do que outras. As que tm um alto grau de contato com os
consumidores podem ser difceis de controlar devido natureza imediata de suas operaes e
variabilidade que os consumidores possam impor s mesmas. Segundo Diaz & Pires (2003), a
previso da demanda uma etapa crtica para todos os membros de uma cadeia de suprimentos
devido complexidade e s incertezas suas atividades. Quanto ao gerenciamento da demanda,
questiona-se de quem a responsabilidade de geri-la. Sabe-se que em algumas empresas, tem se
adotado a alternativa de criar uma rea especfica para cuidar da gesto de demanda, que
funcionalmente, pode estar ligada diretoria comercial, diretoria industrial, diretoria logstica ou
diretoria financeira. O importante que o responsvel por essa rea seja capaz de articular a
participao das demais reas, garantindo a obteno correta e cuidadosa das informaes
(CORRA et al., 2001). Com relao a esses cuidados bsicos durante a coleta e anlise dos
dados, Tubino (2000) alerta que:
-Quantos mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confiveis tcnica de
previso ser;
-Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos da empresa, que no
necessariamente igual s vendas passadas, pois pode ter ocorrido falta de produtos, postergando
as entregas ou deixando de atend-las;
-Variaes extraordinrias da demanda como promoes especiais ou greves, devem ser
analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da
demanda;
-O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual, etc.).
Definindo-se a tcnica de previso e a aplicao dos dados passados para obteno dos
parmetros necessrios, podem-se obter as projees futuras da demanda. Quanto maior for o
horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista (TUBINO, 2000). medida que
as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, Tubino (2000) considera importante
monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os
parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do
modelo, para que reflita as tendncias mais recentes, suficiente. Em situaes crticas, um
reestudo desde o primeiro passo (o objetivo do modelo) pode incluir um novo exame dos dados e a
escolha de uma nova tcnica de previso. A figura 1 abaixo apresenta um modelo:

Segundo Correa (2006), o processo de previso de vendas possivelmente o mais importante
dentro da funo de gesto de demanda. Porm, uma previso de vendas nunca 100% correta,
na maioria dos casos, no se consegue nem chegar perto disso. Como a previso uma das
informaes mais importantes para o planejamento, conclui-se que qualquer processo de
planejamento sofre em virtude dos erros de previso e normalmente esses erros so grandes. As
incertezas das previses e seus erros provem de fontes distintas: uma correspondente ao prprio
mercado, que dada sua natureza, pode ser bastante instvel e de baixa previsibilidade. A segunda
corresponde ao sistema de previso que, com base em informaes coletadas no mercado e de
dados histricos, gera uma informao que pretende antecipar a demanda. Conforme Slack,
Chambers e Jonhston (2008), a gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas, tomada
conjuntamente, denominada gesto da demanda. A gesto da demanda engloba um conjunto de
processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Para entender e
atender a demanda do mercado necessrio observar a situao dos estoques. Segundo Correia,
Gianesi e Caon (2006), trata-se de um elemento gerencial essencial na administrao de hoje e do
futuro. Estoques so acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de
transformao. Esses acmulos de materiais tm uma propriedade fundamental que uma arma;
no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal: os estoques proporcionam
independncia s fases dos processos de transformao entre as quais se encontram. Quanto
maiores so os estoques entre duas fases de um processo de transformao, mais independentes
entre si essas fases so no sentido de que interrupes de uma no acarretam na outra. Para
Chopra e Meindl (2003), o estoque existe devido a uma inadequao entre suprimento e demanda.
Essa inadequao intencional, pois, para uma indstria mais econmico fabricar grandes lotes
que sero armazenados para vendas futuras. Um papel importante executado pelo estoque o de
aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja
pronto e disponvel para o momento em que o cliente quiser. O estoque espalhado por toda a
cadeia de suprimento passando de matrias-primas para produtos processados e, finalmente, para
produtos acabados mantidos por fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque
o principal fator gerador de custos e exerce um forte impacto na cadeia de suprimentos. Segundo
Heizer e Render (2001), as empresas mantm quatro tipos de estoques: estoques de
matrias-primas, estoques de produtos em processo, estoques de suprimentos de
manuteno/reparos/operacional e estoques de produtos acabados.
2.1. A PREVISO DE DEMANDA E O MRP II
Segundo Corra, Gianesi e Caon (2006), muito importante que a empresa saiba utilizar
ferramentas disponveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma preciso. Isso
pode envolver formar e manter uma base de dados histricos de vendas, assim como informaes
que expliquem suas variaes e comportamento da demanda, compreender como os fatores ou
variveis internas (promoes) e externas (clima, condies econmicas, etc.) influenciam o
comportamento da demanda. Segundo Laurindo e Mesquita (2000), apesar das inovaes trazidas,
como a introduo do conceito de demanda dependente (MRP) e a difuso da cultura do
planejamento hierrquico (MRPII), do ponto de vista conceitual, os sistemas MRP apresentam
algumas deficincias. Ao contrrio dos modelos de simulao por eventos, o MPR trabalha com o
conceito de “janelas de tempo” (“time buckets”), que no permite
representar, em detalhe, as seqncias das operaes na fbrica. Os tempos de produo
(“lead times”) so considerados parmetros e estimados estatisticamente; no clculo
de necessidades, so utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fbrica e
do tamanho dos lotes. Imprecises nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos
estoques intermedirios, quando superestimados, ou interrupo da produo por falta de material,
quando subestimados. Pode-se tambm considerar que imprecises nos lead times de entrega de
fornecedores exercem uma significativa influncia no input do MRP II, que depende diretamente
desta informao para realizar o clculo do startup da produo. As variveis e parmetros
relacionados a essas imprecises devem ser constantemente atualizados para evitar deficincia
nos clculos que possam criar gargalos no planejamento da produo. Segundo Slack, Chambers e
Johnston (2008), na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos
departamentos de vendas ou marketing. Porm, um insumo (input) importante para a deciso do
planejamento, controle de capacidade e gerenciamento do MRP II, que normalmente uma
responsabilidade de gerncia de produo. Sem essa estimativa da demanda futura no possvel
planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isso importante que os
gerentes de produo entendam a base e os fundamentos lgicos para essas previses de
demanda e funcionamento do MRP II. Dentro do processo de previses de demanda, algumas
operaes so razoavelmente previsveis. Neste caso trata-se de demanda dependente. O
planejamento e controle de demanda dependente segundo Slack, Chambers e Jonhston (2008),
concentra-se nas conseqncias da demanda dentro da operao. Por exemplo, numa fbrica de
automveis o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes no tratar a demanda
como varivel totalmente ao acaso. O processo de previso de demanda direto. Se forem
manufaturados 200 carros em um dia, a demanda ser de 1.000 pneus neste dia (cada carro tem
cinco pneus). Em outro caso a demanda mais difcil de prever. Trata-se da demanda
independente. Neste processo no se tem qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos
consumidores. Por exemplo, numa loja de venda de pneus o processo inverso ao da fbrica,
onde, no podem prever nem o volume, nem as necessidades especficas dos consumidores. A
empresa precisa tomar decises de quantos pneus e de qual tipo estocar baseados em previses
de demanda e luz dos riscos que esto dispostos a correr de ficarem sem estoque. A empresa faz
a melhor avaliao da demanda futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa
demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real no corresponder prevista. Segundo
Slack (2008), qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa,
sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclos ou sazonalidades.
Apesar de tantas dificuldades, muitas empresas no tm alternativas, devem obrigatoriamente fazer
previses. Para satisfazer a demanda do mercado, em termos de velocidade de entrega,
montadoras de automveis, por exemplo, j fizeram estimativas de futuros modelos, tipos e cores
que acreditam que sero vendidos no momento em que o cliente colocar o pedido. Uma alternativa
que vem sendo integrada aos sistemas MRP/ERP atualmente so os sistemas denominados
“Finite Capacity Scheduling” (FCS), que so simuladores de produo em tempo
contnuo e que permitem uma melhor definio da programao das atividades, respeitando-se as
precedncias, disponibilidade de recursos e prioridades no seqenciamento das ordens (vide
PLENERT & KIRCHMIER, 2000). 3. CONCLUSO As mudanas realizadas pelas empresas em
busca de equilbrio financeiro frente s turbulncias do mercado, na maioria das vezes so feitas
com a ajuda de ferramentas como o MRP. Cresce cada mais a conscincia da importncia do
planejamento das atividades de manufatura das organizaes. Esse entendimento por parte dos
gestores torna-se necessrio para que a empresa seja competitiva, justificando assim investimento
em ferramentas e outras aes que possam dar suporte s decises tomadas. Dentro da
perspectiva da demanda por produtos ou servios, certo que nenhuma empresa acertar suas
previses, portanto, a acuidade com os dados de vendas e outros dados histricos de grande
importncia. Nesse contexto as ferramentas de controle e gesto como o MRP II so considerados
como parte integrante das gestes empresariais. As previses so feitas dentro de situaes
contingenciais, pois, dependem de cada tipo de negcio, produto ou servio. Algumas empresas
utilizam dados histricos para buscar informaes de variaes sazonais, por exemplo, de seus
produtos no intuito de conhecer as caractersticas de sua demanda. Outras empresas trabalham
com clculos mais complexos, como ndices sazonais, linhas de tendncias, modelos matemticos
e outros. Conclui-se que a previso da demanda apresenta-se como uma importante varivel na
gesto da organizao. Seu funcionamento ponto de partida para o planejamento das operaes
calculadas pelo MRP II. Para que o planejamento da empresa possa surtir efeito frente s
demandas impostas ou solicitadas pelo mercado, a empresa deve ter foco em seus sistemas de
controle, por exemplo: previso de demanda, controle de estoques, manutenes das instalaes
produtivas, manuteno e atualizao dos parmetros imputados ao MRP II e outros. So esses
controles que iro permitir que a empresa visualize meios para se atingir os objetivos, que
atender a demanda gerando lucro.
BIBLIOGRAFIA CORREA, Henrique L. Planejamento, Programao e Controle da Produo. 5.
Ed. So Paulo: Atlas, 2007 HEIZER, J. e RENDER, B. Administrao de operaes: Bens e
servios/ Jay Heizar; Barry Render. LTC - Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2001. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2001. SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administrao da
produo. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston. So Paulo: Atlas, 2002. TUBINO, Dalvio
Ferrari. Sistemas de Produo. So Paulo: Bookman, 2000.
Saiba mais sobre o curso de ps-graduao em Engenharia de Produo Enxuta, clicando aqui.