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Introduo

Com a globalizao, o desenvolvimento de um novo produto, a implementao de uma nova


tecnologia ou mudana organizacional obrigam as corporaes a achar uma maneira melhor, mais
rpida e mais barata de atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os mtodos, os processos e as qualidades necessrias para uma organizao se
manter em dia com essas tendncias do mercado em desenvolvimento. Para que uma organizao
atinja uma posio competitiva no mercado mundial, necessrio que ela supere as expectativas de
seus clientes, com as seguintes opes: dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos de forma
eficiente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo do projeto.
O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram uma pesquisa e constataram que
cerca de 12 milhes de dlares so hoje empregados em projetos.

Durante este curso voc aprender a transformar iniciativas em projetos de sucesso, aprender algumas
tcnicas para a criao dos mesmos.

A Gesto de Projetos, Administrao de Projetos ou Gerncia de Projetos um desafio que exige habilidades
tcnicas para alcanar um aglomerado de objetivos pr-concebidos. Os recursos e a prtica podem ser
entendidos com mais clareza atravs de seus processos e componentes.

Uma analogia entre o assunto refora a importncia de outra abordagem: Gesto de Mudanas. Como
ferramenta, a gesto de mudanas um meio estruturado de implementar mudanas na organizao,
sempre que envolver transformaes organizacionais.

Essa aplicao metdica de tcnicas especficas e estruturadas sempre sero as geradoras de novos projetos,
sejam para o aprimoramento de processos, servios, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer
melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelncia de equipes e os resultados financeiros
esperados.

A criatividade tambm muito poderosa como fator de mudana, mas de uma forma ou de outra, todos
esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gesto de projetos profissionais. (Adizes,
2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta s mudanas apenas sobrevive.

Com isso, pode-se concluir que, vencer a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanas e de agir
com a velocidade e a competncia necessrias para gerenciar seus projetos.
O que Projeto?
Projeto uma iniciativa no rotineira, caracterizada por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto ou servio novo e possui parmetros
predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem
parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se
realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo.

A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do latim.
projectu, lanado para diante.] 1. Idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano,
intento, desgnio; 2.

Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redao ou esboo
preparatrio ou provisrio de um texto; 4. Esboo ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano
geral de edificao. O prprio autor exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto
grfico; Projeto Paisagstico...



A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porm, como a finalidade o
entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em pocas das quais se tem
registros.

Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: As pirmides e os aquedutos da antiguidade
certamente necessitaram de coordenao e planejamento de um gerente de projetos.

A citao exemplifica com propriedade a existncia milenar no apenas do tema, mas de uma gesto
especfica.


O autor complementa, ainda: Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em Roma,
Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificaes
incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Entretanto, o ttulo
de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no sculo XX.

A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gesto de
projeto dita como moderna. J, a partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de
gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria confirma, s recentemente os limites dos
grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais.

A atualidade marcada com a presena de gesto de projetos em todas as reas, sejam indstrias,
informtica, sade, governo e etc.

E, em 1969 surge uma importante instituio voltada para a associao de profissionais de gerenciamento de
projetos; trata-se da PMI Project Management Institute. Atualmente com mais de 240.000 membros em
mais de 160 pases, conduz pesquisas na rea, fixa padres profissionais, promovendo acesso a uma grande
gama de informaes e recursos.

Est sediada em Atlanta, Gergia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associao em Newtown Square,
Pennsylvania, EUA.

Koontz e ODonnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que tm como propsito
planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso
as pessoas atuem por conta prpria.
Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme
mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porm,
conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptaes.
Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada
prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao de uma estratgia para o gerenciamento do projeto
pode-se iniciar a criao de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e
pessoal necessrio, divulgao de atividades, controles e etc.

Entretanto, deve-se entender que a organizao depender de um bom analista de sistemas para
seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as prticas de mercado necessrias para
atingir o objetivo. essencial que esse analista possua experincia com gesto de projeto.

A complexidade exige da organizao conhecimentos com base em experincias para garantir
algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construdo pela funo individual e das
equipes envolvidas para a gesto de projetos, pois em torno da funo as pessoas organizam suas
carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experincias e especializao.

Porm, se a demanda de informaes e outras rotinas destinadas ao projeto no forem complexas
possvel trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados
fornecem a base para a boa gesto de projeto.

O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns
produtos pagos disponveis para avaliao, aquisio e outros gratuitos.

A organizao pode optar por um software mais simples ou avanado, dependendo da complexidade
e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanas sero necessrias
para adaptar-se ao software adquirido. Esse gerenciamento de informaes fundamental para o
sucesso para isso so necessrias uma boa estrutura e diviso do trabalho!


Atividades

Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto:
CAPA

A capa dever conter o ttulo (indito), um logotipo (indito) e o nome dos(as) autores(as).

CONTRA-CAPA

A contra-capa dever repetir o ttulo, o nome do(s) autor(es) e mais o resumo geral.


RESUMO GERAL

Contar de forma resumida (max. 15 linhas) qual a proposta do projeto, a quem ele se destina, sua
principal vantagem, onde e com quem vai ser desenvolvido.


DESCRIO DA AO - OBJETIVOS GERAIS

Indicar em 5 ou 6 linhas os benefcios de longo alcance do seu projeto como: melhoria das condies
de sade, mais segurana, educao, melhoria no transito para todas as comunidades.


DESCRIO DA AO - OBJETIVOS ESPECIFICOS


Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefcios que a comunidade local e os usurios mais prximos
tero com o seu projeto (integrao da comunidade, mais segurana, arte, cultura, sade, lazer ou
cursos para as crianas da escola local, etc).


PROBLEMATICA
Descrever em 1 pgina de forma prtica e impessoal, a situao atual, os problemas e as dificuldades
encontradas pela sua equipe. Fornecer detalhes que informem com nmeros reais todas as faces do
problema social, ambiental, econmico e educacional, seus reflexos na vida, sade, segurana e educao da
comunidade.

JUSTIFICATIVA
Descrever em1 pgina de forma prtica qual a soluo encontrada e a proposta do projeto.

Aqui dever ser descito porque o seu projeto importante e de que forma ele vai resolver os problemas
encontrados (apontados no item anterior). Informe as vantagens do seu projeto e as boas alteraes que
produzir na sua comunidade.

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO
PR-PRODUO / PRODUO / CUSTOS FIXOS / CUSTOS VARIVEIS
Nesta etapa voc dir quais os materiais e recursos para a boa execuo do seu projeto.

Informar o numero de profissionais envolvidos, de horas e o custo dos servios.

Informar tambm a relao dos materiais e o preo de cada tem.

importante que os custos sejam informados separados para as atividades de PR-PRODUO (antes do
evento) e PRODUO (durante o evento).
RELAO E DESCRIO DETALHADA DAS ATIVIDADES
Aqui voc vai colocar todas as atividades que sero executadas, no tempo em que ocorrero.

Por exemplo:
1. produo do logotipo,
2. produo do texto,
3. correo,
4. diagramao,
5. nova correo,
6. impresso,
7. corte dos folhetos,
8. distribuio dos folhetos.

PLANO BSICO DE DIVULGAO
No plano de divulgao voc vai informar ao seu patrocinador qual o espao que ele tem no
material de divulgao do seu projeto (folheto, camiseta, cartaz, banner, faixa, etc).

CRONOGRAMA
Aqui voc explicar qual o prazo necessrio para cumprir cada etapa do seu trabalho, de forma que
haja tempo suficiente para a execuo de todo o projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas
como:

1. Pr-produo - 10 dias,
2. Divulgao 15 dias,
3. Produo 3 dias,
4. Realizao do Evento 3 dias,
5. Produo do Relatrio sobre o Evento - 5 dias

ANEXOS
Nesta parte voc reunir material que tenha relao com o seu projeto e / ou evento. Pode acrescentar
uma pgina com um breve histrico da sua entidade, outra pgina com fotografias da equipe que faz
parte da comunidade e grficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto.


Agora ,vamos passo a passo:


Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto necessrio fazer
algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a resposta SIM, estaremos seguros de que a
nossa ao trata-se de um projeto:

Veja as questes:

A soluo da demanda tem comeo, meio e fim programados e bem definidos?

A soluo da demanda diferente das atividades de rotina?

A soluo da demanda envolve muitas variveis?

O resultado da ao novo, desconhecido?

A soluo requer competncias e recursos multidisciplinares?
Os resultados de um projeto so incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um produto ou
servio novo.

Dessa forma, um aspecto crtico para o sucesso do projeto o seu efetivo gerenciamento, definido como
sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e
encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto.



Cleland prope que diversos critrios podem ser aplicados para considerao do uso dos conceitos de
gerenciamento de projetos:

Tamanho do empreendimento

Interdependncia

Importncia

Reputao da organizao

Compartilhamento de recursos

No familiaridade

Mudanas de mercado

Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de
projeto seja necessrio.

Pense em um projeto, e desenvolva durante o curso.
Inicialmente observe os conceitos importantes:




Hoje em dia, o gerenciamento de projetos encontrado em setores diversos como construo, sistemas de
informao, sade, servios financeiros, educao e treinamento. As pessoas que llidam com isso, tm
atualmente formaes diversas e trazem para seus cargos nveis de experincia diferentes como profissionais
que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos.

A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em
todo o mundo, de uma maneira consciente e pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares
apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e ento atribuam seus sucessos a ele.
um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do
projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operaes
regulares de uma empresa. A produo em srie de margarinas uma operao da empresa, mas por outro
lado, a criao de um mvel sob encomenda um projeto.

um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o
final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negcio, por exemplo, possa no ser
considerado um projeto.

Imagine que voc tenha uma ideia para um novo produto a ser lanado no mercado, e que queira pleitear
recursos para financiar o desenvolvimento deste negcio. Qual o caminho voc deve percorrer?

Desenvolva um plano de negcios, que dever conter informaes sobre o produto em si, sobre as foras do
mercado que agiro e sobre este negcio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), depois faa uma
anlise de oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, apresente planilhas financeiras e por fim, monte
um plano de marketing que ir mostrar o diferencial do seu produto e seu negcio.
possvel dizer que a criao deste documento completo um projeto, mas o contedo do documento em si
no, uma vez que se trata de um negcio novo, e salvo excees negcios so feitos para durar
indefinidamente, no para terem um final em um determinado momento.

Exemplo de projetos:

A construo de uma casa

O desenvolvimento de um software

A organizao de um evento

A construo de um mvel sob encomenda

A implantao de uma nova linha de produo na fbrica

A realizao de uma viagem

Escrever um livro

Executar uma pea de teatro
O QUE GERENCIAR UM PROJETO?
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades
para garantir que um projeto tenha sucesso.
possvel que um projeto seja gerenciado apenas utilizando o bom senso ou boas prticas herdadas de
colegas. E outros usando algumas ferramentas como o Microsoft Project.
O PMI compilou as melhores prticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que so
aplicadas em projetos de tamanhos e reas diferentes, e montou uma publicao, chamada PMBOK
Project Management Body of Knowledge.

Esta publicao contm inmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de tcnicas e
ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, so:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao.

Este conjunto de processos e tcnicas mundialmente aceito como sendo um padro bastante razovel para
se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e considerado um conjunto de tcnicas modernas de
gerenciamento de projeto.
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO E FRACASSO DE UM
PROJETO
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO
Acompanhamento da alta administrao

Planejamento completo no incio

Desenho organizacional adequado

Autoridade e responsabilidade delegadas

Sistema eficiente de monitorao, avaliao e controle do uso de recursos do projeto

Planejamento eficaz de contingncias

Participao da equipe de projetos quanto tomada e a execuo de decises no projeto

Objetivos realistas em relao programao e custo

Compromisso do cliente com o projeto

Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO
Falta de dedicao da equipe

Falta de acompanhamento da alta administrao

Desatualizao do administrador de projeto

Falta de capacidade de liderana do gerente de projeto

Planejamento inadequado

Viso limitada do projeto

Com a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de informao, os clientes esto mais
exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu.

Para que um projeto tenha sucesso necessrio uma sequncia clara e lgica de eventos dentro de
parmetros bem definidos de prazos, custos, recursos e qualidade.

Os indivduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e cliente) diretamente
envolvidos no projeto so denominados Stakeholders.
REAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK




PRINCIPAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O
PMBOK
Gerenciamento da Integrao: Descreve os processos necessrios para assegurar que os
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessrios para assegurar que todo o trabalho
requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concludo com sucesso;

Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessrios para assegurar a concluso do
projeto no prazo previsto;

Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para assegurar a concluso do
projeto de acordo com o oramento aprovado;

Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessrios para assegurar que os produtos
ou servios do projeto estejam de acordo com as solicitaes do cliente;

Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos necessrios para assegurar que a
equipe envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada adequadamente;

Gerenciamento das Comunicaes: Descreve os processos envolvidos para assegurar que as
informaes do projeto sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada;

Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a identificao, anlise e
respostas aos riscos do projeto;

Gerenciamento de Aquisies: Descreve os processos necessrios para adquirir bens e servios
fora da organizao executora do projeto.




O processo de integrao do projeto consiste em garantir que as demais reas estejam integradas com
o todo.

Decomposio da gesto de projetos:






Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolver um documento que formaliza um projeto.

EXEMPLO:

Declarao do contrato do desenvolvimento do projeto

Business case - uma forma profissional de justificar o investimento para aprovar um projeto estratgico que
agrega valor ao negcio da empresa.

Contrato:

Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa

Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as aes necessrias
Orientar e gerenciar a execuo do projeto realizao do trabalho definido
Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento, reviso e ajuste
Realizar o controle de mudanas reviso de solicitaes
Encerrar o projeto encerrar todas as fases e entregar o projeto
Responda s Perguntas abaixo.
(voc tem 40 minutos para realizar essa atividade)

Algumas questes abaixo no so avaliativas, ou seja, no existe certo ou errado. Essas questes
medem outros fatores como capacidade de interpretao de texto e no so corrigidas, portanto, no
aumentam ou diminuem a sua nota.
1. O que contribui para o sucesso de um projeto?
a Planejamento eficaz de contingncias e viso limitada do projeto.
b Autoridade e falta de capacidade de liderana.
c Planejamento completo no inicio e desenho organizacional adequado.
d Comprometimento do gerente e planejamento inadequado.
e Nenhumas das alternativas esto corretas.

2. Com a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de informao, __________esto
mais exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu.
a os gerentes
b os equipamentos
c os investidores
d os projetos
e os clientes

3. _____________ descreve os processos envolvidos para assegurar a concluso do projeto de acordo
com o oramento aprovado.
a Gerenciamento do Escopo
b Gerenciamento de Custos
c Gerenciamento da Qualidade
d Gerenciamento de Riscos
e Gerenciamento de Aquisies

4. No cronograma de projeto deve ser especificado qual o prazo para cumprir cada etapa do seu
trabalho, de forma que haja tempo para execuo de todo o projeto. Voc est com dificuldades na
realizao deste cronograma, o que voc faz?
a O trabalho em equipe sempre gera mais qualidade no servio.
b Me esfora ao mximo para tentar fazer sozinho, mas pede ajuda se no conseguir.
c Trabalho bem em tarefas de equipe.
d Prefiro realizar a tarefa sozinho mesmo.
e Evito pedir ajuda, pois voc acha que pode mostrar incompetncia.

5. Um dos fatores que contribuem para o fracasso de um projeto a falta de capacidade de liderana
do gerente do projeto. Por conta de planejamento inadequado a empresa perdeu um contrato
importante para a empresa e necessitar reduzir drasticamente o pessoal. Voc como responsvel
pelo setor:
a Pergunto aos responsveis pelos outros setores o que faro e ento vejo o que fazer.
b Para atender a empresa, mas preservar as pessoas, reduzo o menor nmero possvel de
funcionrios.
c Deixo de lado minhas emoes e decido manter na equipe os melhores profissionais.
d Converso com a equipe, reflito o que melhor para todos, e dou um tempo pra ver se as coisas
melhoram.
e Peo ao meu diretor que decida por mim o que fazer.

6. Um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente
do projeto, nas pessoas envolvidas ou em outros fatores. Voc percebe que seus colegas de trabalho
esto com dificuldades na finalizao de um plano de negcios para desenvolver o projeto. O que
voc faz?
a Se pedirem sua ajuda voc pode auxiliar.
b Trabalhar em equipe.
c Deixar que resolvam por eles mesmos, assim aprendero mais.
d Potencializar a satisfao profissional de todos trabalhando em equipe.
e Deixar claro que percebeu que eles necessitam de ajuda, sendo simptico.

7. Como profissionais em gerenciamento de projetos estamos comprometidos em fazer o que certo
e honrado. Voc est prestes a fechar uma campanha de um novo produto a ser lanado, porm uma
deciso de risco. O que voc faz?
a Analisa todos os riscos e decide junto com a equipe.
b Juntamente com a diretoria analisa todos os prs e contras e toma uma deciso de consenso.
c Contrata um servio de consultoria para saber o que melhor para empresa no momento.
d Pede que seu assistente decida.
e Decide tudo sozinho, se arriscando.
8. A rea de Gerenciamento da Qualidade tem como maior objetivo garantir que o projeto ser
concludo dentro da qualidade desejada. O setor de sua responsabilidade est enfrentando um srio
problema de absentesmo dos funcionrios. O que voc faz?
a Conversa com a equipe para saber os motivos do absentesmo, pede sugestes de como pode
melhorar e comunica a eles sua deciso.
b Conversa particularmente com cada funcionrio e analisa a situao individualmente.
c Suspende os funcionrios com maior ndice de absentesmo.
d Pede aos funcionrios que faltem menos.
e Pede a seu assistente que resolva o que fazer.

9. Definir o escopo do projeto uma etapa de grande importncia. Se no for feita corretamente, o
projeto estar fadado ao fracasso. Voc precisa montar um escopo do projeto at o fim da semana e
pode trabalhar em grupo ou sozinho. O que voc faz?
a Realizo bem tarefas em equipe.
b Posso eventualmente pedir ajuda.
c O trabalho em equipe sempre gera mais qualidade e satisfao profissional e pessoal.
d Prefiro realizar a tarefa sozinho.
e Evito pedir ajuda a outra pessoa.

1. O que contribui para o sucesso de um projeto?
Sua resposta:
Planejamento eficaz de contingncias e viso limitada do projeto.
-15pontos
Resposta Correta:
Planejamento completo no inicio e desenho organizacional adequado.
Explicao:
Existem muitos fatores que contribuem para o crescimento de um projeto, entre eles: Desenho
organizacional adequado, Compromisso do cliente com o projeto entre outros.
2. Com a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de informao, __________esto
mais exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu.
Sua resposta:
os gerentes
-15pontos
Resposta Correta:
os clientes
Explicao:
Para que um projeto tenha sucesso necesrio uma sequencia clara e lgica de eventos dentro
deparmetros bem definidos.
3. _____________ descreve os processos envolvidos para assegurar a concluso do projeto de acordo
com o oramento aprovado.
Sua resposta:
Gerenciamento de Custos
15pontos
Resposta Correta:
Gerenciamento de Custos
Explicao:
Existem muitas reas do gerencimento de projetos segundo o PMBOK, entre eles o Gerenciamento
da Integrao, Gerenciamento do Escopo e etc.

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER
Titulo do projeto

Justificativa

Nome do gerente de projeto e suas tarefas

Recursos necessrios para realizao do projeto

Descrio do projeto

Partes interessadas

Restries

Estimativa de custos

Cronograma

Assinaturas

CODIGO DE ETICA
Para todas as profisses reconhecidas exigido um cdigo de tica. O cdigo de tica define a
expectativa dos que esto sendo servidos e expes os compromissos com clareza.

Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o cdigo de tica que se espera que
cumpram.


O cdigo PMI fornecido como modelo a ser seguido:

( Verso em ingls: www.pmi.org ) traduo : Livre
CDIGO DE TICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI
Adaptao (Traduo por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP)
CAPTULO 1 - VISO E APLICABILIDADE

1.1 Viso e Propsito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que certo e
honrado. Ns impomos altos padres a ns mesmos e aspiramos atender a estes padres em todos os
aspectos de nossas vidas em nosso trabalho, em nossos lares e a servio de nossa profisso.

Este Cdigo de tica e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de ns mesmos e de
nossos colegas de profisso na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Ele articula os ideais aos
quais aspiramos assim como os comportamentos que so mandatrios em nossos papis tanto profissionais
quanto de voluntariado.

O propsito deste incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar o indivduo a se
tornar um profissional melhor. Conseguimos este propsito estabelecendo um perfeito entendimento do
comportamento adequado relacionado profisso. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da
profisso de gerenciamento de projetos moldada pela conduta coletiva de seus profissionais.

Ns acreditamos que avanaremos em nossa profisso ao abraarmos, individual e coletivamente, este
Cdigo de tica e de Conduta Profissional e que ele auxiliar na tomada de decises particularmente quando
enfrentarmos situaes difceis onde podemos ser requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos
valores.

Esperamos que o mesmo sirva como um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre
tica e valores. Mais ainda, esperamos que este Cdigo seja utilizado na construo e evoluo de nossa
profisso.
1.2 Pessoas a quem o Cdigo se aplica

O Cdigo de tica e de Conduta Profissional se aplica:

1.2.1 A todos os membros do PMI 1.2.2 Aos indivduos que embora no sendo membros do PMI se aplique
pelo menos um dos seguintes critrios:

.1 Tenham alguma certificao do PMI.
.2 No-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificao do PMI.
.3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntrios.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou no, esto previamente considerados
enquadrados no Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMP (Project Management Professional) ou
CAPM

(Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Cdigo de
tica e de Conduta Profissional do PMI.

Anteriormente, o PMI tinha tambm padres de tica em separado para membros e para indivduos
credenciados. As partes interessadas que contriburam para o desenvolvimento deste cdigo concluram que
no era desejvel ter mltiplos cdigos e que todos deveriam ater-se a um nico cdigo de alto padro.
Portanto, este cdigo aplicvel tanto a membros PMI quanto aos indivduos que se habilitem a obteno de
uma credencial do PMI, independentemente de sua condio de membro.
1.3 Estrutura do Cdigo
O Cdigo de tica e de Conduta Profissional est dividido em sees que contm os padres de conduta
alinhados com os quatro valores que so identificados como os mais importantes para a comunidade de
gerenciamento de projetos. Algumas sees deste cdigo incluem notas que no fazem parte obrigatria do
cdigo mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossrio pode ser encontrado no
final dos padres.

O glossrio define palavras e frases usados no cdigo. Por convenincia, os termos utilizados no glossrio
esto sublinhados no texto do cdigo.

1.4 Valores que Compe este Cdigo
Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os
valores que formaram a base para tomadas de deciso e guiaram suas aes. Os valores que a comunidade
global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram; responsabilidade,
respeito, justia e honestidade. Este cdigo reafirma estes quatro valores como fundamentais na sua
fundao.

1.5 Conduta Desejvel e Conduta Obrigatria
Cada seo do cdigo de tica conduta profissional inclui ambos os padres desejveis e mandatrios.

Os padres desejveis descrevem a conduta que nos esforamos para manter como profissionais de
gerenciamento de projetos. Embora a aderncia aos padres desejveis no possa ser facilmente avaliada,
nossa conduta em acordo com aqueles padres uma expectativa que temos de ns mesmos como
profissionais no opcional.

Os padres mandatrios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos ,limitam ou probem certos
comportamentos no exerccio da profisso. Profissionais que no se comportam de acordo com o previsto
nesses padres estaro sujeitos a sanes disciplinares perante o comit de reviso de tica do PMI.

Nota: a conduta regida pelos padres desejveis e a conduta regida de acordo com os padres mandatrios
no so mutuamente excludentes, isto , um ato ou omisso especfico podem violar tanto padres
desejveis quanto mandatrios.
CAPTULO 2 RESPONSABILIDADES
2.1 Descrio de Responsabilidade:

Responsabilidade o nosso dever de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou falhamos em
tomar, pelas aes que praticamos ou deixamos de praticar e as consequncias que da possam resultar.

2.2 Responsabilidade: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1- Ns tomamos decises e praticamos aes baseadas no melhor interesse da sociedade, segurana
publica e do ambiente.

2.2.2- Ns aceitamos somente as atribuies que so compatveis com nossa capacidade, experincia,
habilidades e qualificaes.

Nota: quando atribuies extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, ns asseguramos que as
partes interessadas principais recebam informaes peridicas e completas referentes a algum possvel hiato
em nossas qualificaes de forma tal que eles possam tomar decises vlidas com referncia nossa
competncia para uma determinada atribuio.

Quando tratar-se de contratos em concorrncia, ns somente concorremos nas tarefas para as quais nossa
organizao est qualificada a executar e nomeamos somente indivduos qualificados para executar tal
tarefa.
2.2.4- Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos correes
imediatamente. Quando isso acontece por parte de outros, ns comunicamos a parte interessada to
logo eles forem descobertos. Ns aceitamos a responsabilidade por quaisquer consequncias
advindas de nossos erros ou omisses e por quaisquer resultados consequentes.

2.2.5- Ns protegemos as informaes de domnio ou confidenciais que nos so confiadas.

2.2.6- Ns obedecemos a este cdigo e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele.

2.3 Responsabilidade: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e
de nossos colegas profissionais, o seguinte:

Regulamentos e exigncias legais:

2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos poltica, regras, regulamentos e leis que governam
nosso trabalho e atividade profissional e voluntria.

2.3.2- Ns reportamos qualquer conduta antitica ou ilegal para a gerncia competente e, se
necessrio, aqueles afetados por aquela conduta.

Nota: Estas determinaes apresentam diversas implicaes. Ns cooperamos com o PMI com
referncia a violao de tica e a coleo de informaes correspondentes sobre o que estejamos
reclamando ou defendendo. Ns, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta
antitica, quando no tivermos todos os fatos. Alm disso, exigiremos a tomada de aes
disciplinares contra indivduos que sabidamente produzam alegaes falsas contra outrem.
2.3.5- Ns cobraremos sanes disciplinares contra qualquer indivduo que revidar contra uma
pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de tica.

CAPTULO 3 RESPEITO

3.1 Descrio de Respeito

Respeito nosso dever de mostrar alta considerao por ns mesmos, por outros e pelos recursos que nos
so confiados.

Os recursos que nos so confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputao, a segurana de terceiros, e os
recursos naturais e ambientais.

Um ambiente de respeito abrange confiana, responsabilidade e a excelncia de desempenho, incentivando
a cooperao mtua um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes so encorajados e
valorizados.

3.2 Respeito: Padres Desejados


Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de
formas que possam ser consideradas desrespeitosas.

3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entend-los.

3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordncia ou
desentendimento.

3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando no se verifique
reciprocidade.
Nota: A implicao destas determinaes de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer
observaes negativas para prejudicar a reputao de terceiros. Tambm temos o dever, de acordo com este
Cdigo de tica e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento.

3.3 Respeito: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de
projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes:

3.3.1- Ns negociamos em boa f.

3.3.2- No exercemos o poder de nossa experincia e qualificao ou posio para influenciar as decises ou
aes de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente s custas daqueles.

3.3.3- No agimos de maneira abusiva em relao a outros.

3.3.4- Ns respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

CAPTULO 4 JUSTIA 4.1 Descrio de Justia

Justia dever de tomar decises e agir imparcialmente e objetivamente. Sua conduta deve ser isenta
do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

4.2 Justia: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:


4.2.1- Ns demonstramos transparncia nos nossos processos de tomada de deciso.


4.2.2- Ns constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes
corretivas sempre e conforme necessrias.


Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto conflito de interesse um dos mais
desafiadores enfrentados em nossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos
participantes no reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos
inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situao de conflito de interesse. Ns como
profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos
ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mtuos e insistir em que eles
devem ser resolvidos.


4.2.3- Permitimos livre acesso informao para aqueles que esto autorizados a ter aquela
informao.


4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponveis aos candidatos qualificados.

Nota: Uma implicao destas normas de que em caso de concorrncia de um contrato, ns
fornecemos igual acesso a informao durante o processo de licitao.

4.3 Justia: Padres Mandatrios
Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos ns requeremos de ns
mesmos e de nossos colegas participantes:

Situaes de conflito de interesses.

4.3.1- Ns ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses real ou potencial
para as partes interessadas
.
4.3.2- Quando conclumos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de
nos envolver no processo de tomada de deciso ou de qualquer forma influenciar os resultados, a
menos que ou at que: tenhamos fornecido informao completa s partes interessadas afetadas;
tenhamos um plano de mitigao para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos
partes interessadas para prosseguir.

Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posio de influenciar decises ou outros
resultados em nome de uma parte quando tais decises ou resultados poderiam afetar uma ou mais
partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como
empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como
voluntrios do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes
interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decises quando identificamos um conflito de
interesse. Alm disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e
tomar decises imparcialmente, ns tratamos a ocorrncia de um conflito de interesse como um
conflito de interesse e seguimos as determinaes prescritas neste cdigo.
Favoritismo e discriminao
4.3.3- Ns no contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos
contratos baseados em consideraes pessoais, incluindo mas no limitado a favoritismo, nepotismo
ou suborno.

4.3.4- No temos discriminao contra outros baseada em mas no limitada a sexo, raa, idade,
religio, invalidez, nacionalidade ou orientao sexual.

4.3.5- Aplicamos as regras da organizao empregador, Project Management Institute, ou outro
grupo sem favoritismo ou preconceito.

CAPTULO 5 HONESTIDADE

5.1 Descrio de Honestidade

Honestidade nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicaes
e em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1- Procuramos com determinao entender a verdade.

5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicaes e nossa conduta.

5.2.3- Fornecemos informaes precisas e dentro do prazo.

Nota: Uma implicao a estas determinaes que adotamos as medidas apropriadas para assegurar que a
informao sobre a qual estamos baseando nossas decises ou fornecendo a outros confivel, exata e
atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar ms noticias mesmo quando aquelas possam ser mal recebidas.
Outrossim, quando os resultados so negativos, evitamos esconder informaes ou transferir a culpa para
outros. Quando os resultados so positivos, evitamos ser creditados pelas realizaes de outros. Estas
determinaes reforam nosso compromisso de sermos tanto honestos, quanto responsveis.

5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implcitos ou explcitos em boa f.

5.2.5- nos esforamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padres Mandatrios
Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e
de nossos colegas participantes:

5.3.1- Ns no nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade
de enganar a outrem incluindo mas no limitado a: fazer falsas afirmaes, fornecer meias verdades,
fornecer informaes fora de contexto ou esconder informaes que, se fossem conhecidas, tornariam
nossas declaraes imprecisas ou incompletas.

5.3.2- No nos envolvemos com comportamento desonesto com inteno de obter ganhos pessoais as
expensas de outros.

Nota: Os padres desejveis nos exortam a sermos verdadeiros. Meias verdades e desinformaes
com a inteno de enganar partes interessadas so to anti profissionais quanto fazer uma
apresentao falsa intencionalmente. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes
completas e exatas.
ESCOPO DO PROJETO
Definir o Escopo do Projeto uma etapa de grande importncia. Se no for feita da forma correta, o projeto
estar fadado ao fracasso, uma vez que o escopo que determina o que ir (e no ir) ser
feito/produzido/entregue ao termino do projeto.
Como definir um escopo?
Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o
resultado final do mesmo;

Oua com ateno o que seu cliente descreve;

Tente entender no o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele precisa para resolver o
problema que lhe apresenta;

Descubra o que ele no quer. Muitas vezes um projeto no vai para frente por que o escopo foca em
coisas que no deveriam estar l;

Estabelea o que no vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda estiver disponvel. Se ele
pedir X e Y, mas voc perceber que Z e W devem ser providenciados, mas somente W da sua
responsabilidade, deixe claro que Z est fora do escopo do projeto;

Estabelea o que ser necessrio para que o projeto seja atingido, defina os pressupostos, de forma
que todos saibam de antemo quais as necessidades bsicas do projeto antes que elas atrapalhem seu
andamento;


Seja realista quanto ao que pode ou no ser realizado, quanto mais p-no-cho o escopo, maior a
chance de sucesso do projeto;

Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), uma expresso utilizada na
literatura para o escopo no solicitado (adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente. Esse
escopo adicional no torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora das especificaes do
cliente, sob-riscos de aumento de custos e prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto no deve
permitir o trabalho da equipe em escopo no planejado. Se no faz parte do escopo do projeto, no
adianta tentar agradar o cliente com aplicaes/funes firula. Elas podem acabar acarretando em
um atraso no cronograma;

No tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer bvio para voc, mas se no estiver
absolutamente claro, pergunte;

Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de reunio quando o escopo for
definido, assim qualquer problema tcnico ou dvida operacional poder ser sanada na hora, em vez
de descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.




recomendvel que o plano contenha:

Ttulo do projeto;
Nome da pessoa que elaborou o documento;
Como os requisitos sero coletados, controlados e reportados;
Quem pode solicitar alteraes no escopo do projeto;
De que maneira o pedido de alterao deve ser feito;
Quem ir avaliar o impacto das mudanas no projeto;
Quem autoriza ou no as alteraes;
Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes;
Frequncia de avaliao do escopo do projeto;
Nome do responsvel pelo plano;
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento do escopo;
Registro de alteraes no documento;
Aprovaes.


Na etapa ; Gerenciamento de escopo criado tambm um documento em forma de tabela que lista os
requisitos do projeto- Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements traceability matrix
permite o rastreamento do requisito dentro da EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrio, tipo,
prioridade e associaes.

Para formalizar o escopo usamos a Declarao de escopo ou SCOPE STATEMENT. Esse documento deve
conter: titulo do projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe, justificativa,fatores de sucesso,
restries,prazos, oramentos,assinaturas.

O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor, regras gerais, Scope Change Control
System (sistema de controle de mudanas), registros financeiros e alteraes.
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
EAP (Estrutura Analtica de Projetos) ou em ingls Work Breakdown Structure (WBS).

a ferramenta usada para facilitar a execuo e desmembramento de um projeto. O nome estrutura
dado, porque as atividades necessrias para a elaborao do projeto tm que ser encadeadas de tal
maneira que a precedncia entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em
forma de uma rvore, mostrando o desdobramento acima, nos vrios nveis, ajudar a visualizar o
projeto.



Segundo MORAIS (2007, p.70), A declarao do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser
realizado, incluindo os produtos, servios e resultados a serem criados pelo projeto.Tambm
fornece um entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve seus principais
objetivos.


A declarao do escopo do projeto poder conter:

Objetivos do projeto;

Descrio do escopo do produto;

Requisitos do projeto;

Limites do projeto;

Entregas do projeto;

Critrios de aceitao de produtos;

Restries do projeto;

Premissas do projeto;

Organizao inicial do projeto;

Riscos iniciais definidos;

Marcos do cronograma;

Limitao de fundos;

Estimativa de custos;

Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto;

Especificaes do projeto;

Requisitos de aprovao.

Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se trabalhar com a EAP que a mesma
reduz os riscos associados falta de um passo ou atividade crucial ao projeto.

A EAP proporciona o nvel adequado de detalhes de cada fase, possibilitando a visualizao das atividades
que devem ser realizadas e suas dependncias, sendo, portanto, de fcil compreenso.

Pode ser verificada a importncia da EAP pelo fato de ela ser citada pelo PMBOK como entrada para
11 processos de gerncia de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execuo, trs de
controle e um de encerramento.

o processo de obteno da aceitao formal do escopo do projeto terminado e das entregas associadas
pelas partes interessadas, segundo PMBOK (2004). A verificao inclui a reviso das entregas para garantir
que cada uma delas tenha sido concluda de forma satisfatria. As entregas terminadas que no foram
aceitas tambm so documentadas, juntamente com as razes da no aceitao.

De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitao tem dois objetivos principais:

Cuidado na aceitao: a formalidade faz com que o responsvel pela aceitao tenha maior cuidado na
validao dos produtos e servios entregues pelo projeto;

Documentao: registra quem aceitou o produto ou servio e permite a continuidade do projeto,
sobretudo a execuo de atividades dependentes dessa aceitao.

Existe uma diferena entre a verificao do escopo e o controle de qualidade.

A verificao do escopo trata da aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com
a exatido do resultado do trabalho e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

Controle do escopo

Durante a execuo do projeto, praticamente inevitvel surgirem solicitaes de alteraes no seu escopo.
Um desafio de todo gerente de projetos controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execuo.

O aumento acontece devido a mudanas no controladas, ocorridas medida que o cliente vai
entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por essa razo, a utilizao de um
procedimento formal, previamente definido e documentado para o controle das solicitaes de
mudanas um fator importante para o gerenciamento do escopo.

Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo o processo responsvel por monitorar o
status do escopo do projeto e controlar suas mudanas.

Deve receber os pedidos de alteraes de forma organizada e controlada, avaliar seu impacto no
projeto e em projetos interdependentes, obter autorizao e, se autorizadas, refletir as mudanas
solicitadas na linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padres que so
utilizados para gerenciar as alteraes, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de escopo.

Todas as mudanas e suas razes devem ser documentadas e comunicadas. Acompanhadas as
mudanas de escopo, ser importante atualizar a documentao do projeto.

Continuando as etapas...

Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crtico, onde se colocam os tempos em cada atividade,
obedecendo a prioridades de execuo.
A soma dos tempos, em cada caminho possvel, mostra qual o caminho de maior durao, que ser o
caminho crtico.





Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho critico

Todo projeto tem um ciclo de vida.

As fases so: incio, onde se trabalha na concepo; planejamento, onde se faz a estruturao do
projeto; execuo, onde se d a sua implementao; e o fechamento, onde temos a concluso do
projeto:



O plano ser visualizado em um grfico, onde cada atividade representada por uma barra de
comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de
vida do projeto.

Em outro capitulo explicaremos como fazer

J a programao o detalhamento do plano e constituda pelas atividades que j comearam a ser
executadas, ou esto para ser iniciadas proximamente.

Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execuo e os recursos necessrios estaremos planejando e
podemos explicitar este planejamento no grfico de Gantt; o controle tambm pode ser explicitado
colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificao, com linha
pontilhada.



O planejamento deve ainda incluir a anlise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de
comunicaes, plano de contrataes e aquisies, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade.

Na maioria dos ciclos de vida de projetos os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio,
atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e conforme o projeto se aproxima do seu
encerramento diminuem rapidamente.




Nvel de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2004, p.21)

Os custos em projetos tm um carter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva,
pois o projeto tem tempos longos para a sua realizao e, como o valor do dinheiro temporal, os
prazos tm que ser considerados. Assim, imprescindvel ter o planejamento antes do oramento. O
planejamento nos mostra as datas de incio e fim de cada atividade e, como so elas que consomem
os recursos, necessrio avali-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles
foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, so colocados os custos das
atividades, perodo a perodo e, nas colunas, os perodos. Somando-se os valores de cada coluna,
obtm-se o custo do projeto por perodo. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos perodos,
teremos o custo acumulado at o momento. Construindo um grfico desses valores, teremos a "curva
S":



Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Grficos de Gantt so o
MS Project e o Primavera. Porm, possvel criar simples Grficos de Gantt usando o Microsoft
Visio e Excel.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS
A rea de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto
possa ser executado dentro do oramento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital
disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.

O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informao das partes
interessadas no projeto quwe iro medir os custos do projeto de diferentes momentos e maneiras.

Fonte: PMBOK


A gesto de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do seu oramento. divido
em:

Estimativa de custos

Oramento

Controle de custos

O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor, regras gerais,Time Change
Control System( sistema de controle de mudanas de prazos), registros financeiros e assinaturas.

Atividades



GERENCIAMENTO DE TEMPO
A rea de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessrios para assegurar o
planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa rea
garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado.
Fonte: PMBOK


Etapas

Definir as atividades.

Coloc-las em uma sequencia logica.

Estimar recursos.

Estimar tempo para desenvolver cada atividade Determinar pendencias, antecipaes e esperas.

Desenvolver o cronograma.

Controlar o cronograma.

Ferramentas mais usadas


Rede de Atividades.

Mtodo do diagrama de precedncia (PDM - Precedin Diagramming Method).

Atividade so representadas em ns (AON - activity-on-node).

As setas estabelecem as relaes de precedncia.

Mtodo francs.



Rede de Eventos

Mtodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming Method) .

Atividade representadas por setas ou arcos (AOA - activity-on-arrow).

As relaes de precedncia so definidas nos eventos, sendo apenas do tipo trmino/incio.

Mtodo Americano.


Regras Grafos.



Programao de Projetos.

Grfico de Gantt.

Critical Path Method (CPM).

Program Evalu ation & Review Technique (PERT).

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT).

CPM E PERT

Tcnicas de programao em rede

Desenvolvidas nos anos 50

CPM pela DuPont

PERT pela marinha U.S.

Considera relaes de precedncia

Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades

Passos Comuns ao PERT & CPM

1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas.

2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir precedncias).

3 Fazer a representao em rede conectando todas as atividades.

4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade.

5 Calcular o caminho mais longo da rede caminho crtico.


Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo. Ele
transmite de forma clara a ocupao dos recursos ao longo do tempo. Ele tambm proporciona uma
interatividade com o usurio, permitindo a ele arrastar ordens a fim de ajustar manualmente as ordens
de produo.

Exemplo



Estimativas de tempo


Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto.

Como as datas cedo e tarde
resultam
da soma de variveis aleatrias
(dij), admite-se que elas tm
distribuio normal, (Teorema do
Limite Central )

GERT

Mtodo do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method):

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT).

Modelos de sistemas dinmicos (System Dinamics).

Loops: teste que deve ser repetido mais de uma vez.

Desvios condicionados: atualizao de um desenho que necessria apenas se a inspeo detectar
erros.




Diagrama de marcos

Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente o incio ou o trmino
agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.




Responda s Perguntas abaixo.
(voc tem 40 minutos para realizar essa atividade)

Algumas questes abaixo no so avaliativas, ou seja, no existe certo ou errado. Essas questes
medem outros fatores como capacidade de interpretao de texto e no so corrigidas, portanto, no
aumentam ou diminuem a sua nota.
1. Assinale a alternativa correta:
a O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o oramento.
b O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o nvel da pesquisa.
c Todas as alternativas esto corretas.
d O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo.
e O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o interesse dos clientes.

2. Assinale a alternativa correta:
a Estrutura Analtica a ferramenta usada para nortear oramento.
b Todas as alternativas esto incorretas.
c Estrutura Analtica a ferramenta usada para iniciar uma pesquisa.
d Estrutura Analtica a ferramenta usada para quantificar os dados.
e Estrutura Analtica a ferramenta usada para facilitar a execuo de um projeto, para
desmembrar um projeto.

3. A rea de___________ inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo
do projeto em um prazo adequado.
a Gerenciamento das Comunicaes
b Gerenciamento de Recursos Humanos
c Gerenciamento da Qualidade
d Gerenciamento do Tempo
e Gerenciamento da Integrao

4. Como um conceituado gestor de projetos que adota a gerencia da integrao, voc foi convidado a
dar uma entrevista a um canal de televiso sobre o que e como gerenciar projetos. Como voc lida
com isso?
a Marca para outro dia, pois est despreparado no momento.
b muito tmido e prefere no dar entrevistas.
c Pergunta a seu chefe o que ele acha que voc deve fazer.
d Aceito logo de cara a dar uma entrevista, interajo muito bem.
e Pede um tempo para pensar e se preparar, mas depois aceita dar a entrevista.

5. Seu chefe decide te mudar de setor, agora voc passar a ser gerente do escopo, que engloba os
processos necessrios para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto seja concludo com
sucesso. Como voc reage?
a Avalio criticamente a mudana de setor, para depois aceitar a transferncia.
b Questiona para saber o porqu da mudana de setor.
c S aceita depois de saber todas as informaes sobre o setor que ir atuar e eventuais
dificuldades que ir encontrar.
d Percebe alguns problemas que podem atrapalhar seu desempenho no novo setor e j imagina
solues pra resolv-los.
e Pergunta a outras pessoas o que elas acham do novo setor.

6. Com a globalizao, o desenvolvimento de um novo produto, a implementao de uma nova
tecnologia ou mudana organizacional obrigam as corporaes a achar uma maneira melhor, mais
rpida e mais barata de atingir os objetivos. A empresa que voc trabalha est participando de uma
feira expositiva. E voc ser responsvel em divulgar os servios aos clientes e futuros clientes.
Como voc age nessa situao?
a Demoro um tempo para formar relaes com os outros.
b Minha timidez me atrapalha nas relaes sociais.
c Prefiro no interagir com o cliente, coloco um vdeo sobre a empresa.
d Converso com os clientes sobre seus interesses e passo as informaes dos servios de forma
eficaz, adaptando e adequando seu estilo ao ouvinte.
e Estabeleo com rapidez relaes teis e duradouras com diversas pessoas.

7. Voc acaba de ser convidado para dar uma palestra sobre a Estrutura Analtica do Projeto. Voc:
a Tem dificuldade em expor/interagir com outras pessoas, mas encara a situao.
b Tem facilidade em manter relaes sociais com as outras pessoas.
c Inventa outro compromisso, pois sua timidez te atrapalha em relaes sociais.
d Interage muito com todos os participantes, expondo os contedos e esclarecendo dvidas sobre
o tema em questo.
e Manda algum ir ao seu lugar.

8. O setor onde trabalha, no gerenciamento de qualidade, vai mudar de andar. Seu chefe encarrega
voc de mudar e adaptar o novo andar. Como voc reage?
a Pede uma reunio com todos os envolvidos para juntos elaborar um plano de mudana.
b Solicita a ele sobre os provveis problemas que voc encontrar.
c Descobre diversos problemas que o diretor no percebeu, e compartilha com ele solues que
voc imaginou.
d S decide aceitar depois de compreender todas as informaes e implicaes.
e Pede explicao sobre porque mudar para outro andar.

9. Os conflitos bem administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das pessoas,
pois motiva a busca de solues. Seu diretor decide te mudar de funo, antes voc cuidava da
justificativa do projeto agora passar a fazer a descrio da ao, tanto dos objetivos gerais como dos
especficos. O que voc faz?
a Tenta convencer seu chefe a mant-lo na funo atual, onde se sente feliz.
b Elabora um plano de mudana juntamente com seu chefe.
c Estou aberto a mudanas e vejo como oportunidade de crescimento profissional.
d Aceita, mas quer uma lista com todas as funes que ter que realizar.
e Questiona o porqu da mudana de funo.

Relatrio de Aproveitamento

Nome: Dayane Conceicao Vaz Gomes
Curso: Curso de Gesto de Projetos
1. Assinale a alternativa correta:
Sua resposta:
Estrutura Analtica a ferramenta usada para facilitar a execuo de um projeto, para desmembrar um
projeto.
15pontos
Resposta Correta:
Estrutura Analtica a ferramenta usada para facilitar a execuo de um projeto, para desmembrar um
projeto.
Explicao:
O nome estrutura dado, porque as atividades necessrias para a aelaborao do projeto tm de ser
encadeadas de tal maneira que a precedncia entre elas fique bem estabelecida.
2. A rea de___________ inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do
projeto em um prazo adequado.
Sua resposta:
Gerenciamento do Tempo
15pontos
Resposta Correta:
Gerenciamento do Tempo
Explicao:
O principal objetivo desa rea garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado.
3. Assinale a alternativa correta:
Sua resposta:
O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo.
15pontos
Resposta Correta:
O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo.
Explicao:
Ele transmite de forma clara a ocupao dos recursos ao longo do tempo. Proporciona uma interatividade
com o usurio, permitindo ele arrastar ordens a fim de ajustar manualmente as ordens de produo.

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
A rea de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto
vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa rea
garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Qualidade implementado atravs da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento, garantia e controle da qualidade com atividades de melhoria contnua dos
processos conduzidos do incio ao fim, conforme adequado.

Fonte: PMBoK

Etapas:
Planejar

Realizar

Controlar

Ferramentas:

Analise custo beneficio

Grficos de controle

Benchmarking

Amostragem estatstica

Fluxogramas

Analise de processos

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas que devem ser sanadas.

Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.

Como fazer o diagrama de Pareto?

1. determine o tipo de perda que voc quer investigar.

2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc quer investigar.

3. organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que voc decidiu investigar.

4. preencha a folha de verificao.

5. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequncia, agrupe aquelas que
ocorrem com baixa frequncia sob denominao outros e calcule o total.

6. calcule as frequncias relativas, acumuladas e as relativas acumuladas.



GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH)
A rea de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessrios para que se faa o melhor
uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Esse gerenciamento tem como objetivo central fazer o
melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de
sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influncia
nas variveis de sucesso e fracasso em um projeto.


Fonte: PMBoK

Etapas:
Desenvolver projeto de recursos humanos;

Recrutamento e seleo;

Integrao dos recursos humanos;

Anlise e descrio de funes;

Avaliao de desempenho;

Remuneraes e incentivos;

Higiene e segurana no trabalho;

Formao profissional e desenvolvimento pessoal;

Controle e auditoria de recursos humanos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
A rea de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificao, anlise e
estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. Ele possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder s
potenciais foras e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e
custos.

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma
ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.


Fonte: PMBoK

Etapas( resumo):
Identificar riscos

Analisar riscos

Preparar respostas

Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de risco o Conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar, estimar, avaliar,
monitorar e administrar os acontecimentos que colocam em risco a execuo do projeto.

1 Etapas da Anlise de Riscos

1.1 Identificao dos riscos

1.2 Projeo/ Estimativas dos riscos

1.3 Avaliao das Estimativas realizadas

1.4 Administrao dos riscos

1.5 Monitoramento dos Riscos

Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O gerenciamento de riscos
exige um processo rigoroso de identificao, quantificao e gerenciamento de ocorrncias de risco.


TCNICAS DE ANALISE DE RISCOS
A analise de riscos consiste num exame sistemtico de uma instalao para identificar os riscos presentes e
formar uma opinio sobre ocorrncias potencialmente perigosas e suas possveis consequncias.

As metodologias so oriundas de duas grandes reas: Engenharia de segurana e engenharia de processos.
Possuem generalidades e abrangncia, podendo ser aplicadas a quaisquer situaes produtivas. As tcnicas
de Analise de Ricos mais utilizadas so:

Analise Preliminar de Riscos (APR)

Levanta as hipteses acidentais

Checklist

Tcnica de incidentes Crticos (TIC)

Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE)

Analise e rvore de falhas (AAF)

Analise de rvore de Eventos ( AAE)

Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies (HazOp)

Recomendado para analise antes da implementao, ou para melhorias de projetos j existentes

Srie de Riscos (SR)

Estima os riscos

What-if (WI )

What-if/Checklist (WIC)

GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
A rea de Gerenciamento de Comunicaes inclui os processos necessrios para assegurar a adequada
gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto. Um efetivo processo de comunicao
necessrio para garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e
de uma maneira economicamente vivel.

Comunicao possui uma importncia especial no gerenciamento de projetos.

Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes
interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes
afetam o projeto como um todo.


Fonte: PMBoK

Etapas:

Identificar as pessoas envolvidas

Planejar, distribuir, gerenciar as comunicaes


O nmero dos canais ou caminhos de comunicao possveis, devem ser considerados
como indicador de complexidade das comunicaes do projeto.


GERENCIAMENTO DE AQUISIES
A rea de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessrios para a aquisio de
bens e servios fora da organizao executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia de que todo
elemento externo participante do projeto fornea seu produto, ou servio.


Alm disso, inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador)
que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.


Fonte: PMBoK

Etapas:

Gerenciamento de Aquisies em Projetos.

Anlise Make or Buy, Mapa de Aquisies / Plano de Gerenciamento das Aquisies, Planejamento de cada
Aquisio - EAP da Aquisio, Registro de Riscos, Declarao do Trabalho, Critrios de Avaliao de
Fornecedores, Documento de Aquisio (RFP, RFQ, Edital, Convite), Contrato (Tipo / Minuta);


Conduzir as aquisies - Lista de Fornecedores Potenciais e conduo das aquisies no setor pblico e
privado;


Administrar as aquisies - Controle de Mudanas em Contratos e melhores prticas de administrao de
Contratos;


Encerrar as aquisies - Termo de Encerramento e arquivo do contrato.

REVISO
Projeto
Tem foco

Unicidade

Limitao

Riscos

Motivao

Modelo


Escopo

Plano de alcance

Qual a situao ou problema que gerou o projeto?

Qual a finalidade do projeto?

Que resultados so esperados?

Qual o tamanho do projeto?

Quem so as pessoas envolvidas?
Situao geradora
Justificativa
Resultado
Abrangncia

Plano de ao

Que tarefas sero realizadas?

Quanto tempo para cada atividade?

Quem realizar as tarefas?

Onde sero realizadas as atividades?

Como sero realizadas as atividades?

Quais os recursos necessrios?

Quanto custar?
Atividades
Tarefas
Recursos
Cronograma
Sequncia de tarefas


Plano de controle

Quais medidas preventivas sero usadas?

O que avaliar em cada etapa?

Como sero os dados?

Como e quando ser avaliado?
Plano de avaliao
Analise de riscos
Resultados
Produtos
Monitoramento

PROJECT MANAGEMENT OFFICE
O Project Management Office (PMO) o departamento ou grupo que define e mantm os padres e
processos relacionados ao gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.

Questes para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora: Adele Sommers, Ph.D.)

Porque alguns projetos no conseguem seguir uma sequncia, no conseguem ir pra frente?

Uma razo pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas FAZEM logo no incio. Abaixo esto 17
perguntas perspicazes que PODEM EXPR os aspectos INCERTOS ...

1. Como voc descreveria o seu projeto?
Explique expressamente qual a sua viso e o objetivo do seu empreendimento. Descreva como ele deve
soar, ser olhado, sentido e executado. Diga de que forma ele poder contribuir para ajudar os clientes e
quais sero os benefcios que trar para todos.

2. Quais so suas metas e objetivos?
Descreva o que voc est tentando realizar. Exponha uma lista das metas e objetivos do projeto em termos
que sejam claros, concisos, alcanveis e mensurveis, por exemplo: "Produzir uma srie de treinamento de
quatro horas de vdeo em auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formao de banco de dados,
acessvel por alunos da faculdade na internet em maio de 2008."

3. Quem se beneficia do seu projeto?
Diga quem sero os beneficiados, so exemplos de beneficirios e audincias: os clientes, os consumidores,
os clientes dos clientes, as comunidades locais, os estudantes e os segmentos populacionais especficos.

4. Voc ir criar algum produto?
Defina se haver a criao de algum produto, como: livros, publicaes, estudos, relatrios, manuais, udio,
vdeo, produes multimdia, ferramentas, materiais instrucionais, grficos, software e sistemas de
informao, sites, bancos de dados, widgets e equipamentos especiais.

5. Que tipos de servios ir executar?
Esclarea quais os servios que sero executados, podem ser: fornecimento de suporte telefnico,
treinamento de software para empresas, creches, anlise estatstica, editorao e levantamentos de
satisfao do cliente.

6. Quais mtodos voc usar?
Diga qual o mtodo usado, se ir, por exemplo, investigar as suas necessidades de audincias, usar fases de
concepo, desenvolvimento, implementao, teste-piloto e lanamento.

7. Que tipo de programao voc pode antecipar?
Diga o que se pode tem planejado como programao na implantao desse projeto. Descreva se seu projeto
ou programa envolve um processo de implementao incremental que pode ocorrer ao longo de muitos
meses ou anos, se for o caso, diga quais as fases de longo prazo est antecipando. Descreva a existncia de
possveis marcos crticos dentro dessas fases. Se puder, crie um cronograma detalhado para as tarefas de
curto prazo que executar.

8. Voc vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores?
Muitos tipos de projetos se beneficiam justamente por contar com parceiros que podem oferecer
vantagens complementares ou um histrico de longo prazo em uma rea importante.
Se voc tem essa pretenso, ento defina se pretende unir foras com outras organizaes,
consultores, agncias para completar o projeto. Se essa for sua inteno, determine qual experincia,
competncia, credibilidade, financiamento ou outros benefcios que cada uma das partes poder
trazer.

9. Voc vai precisar de informaes especficas ou aconselhamento?
Se pretende procurar informaes e ajuda de especialistas no assunto ou outros conselheiros,
especifique. Caso precise realizar pesquisas, diga quais as fontes que voc vai usar, como por
exemplo: os recursos da Internet, a documentao da empresa, relatrios de servio, logs de
problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados, formulrios de avaliao, dados
censitrios, bibliotecas e estudos formais.

10. Ser que voc precisa de sistemas ou equipamentos especiais?
Alguns projetos exigem a criao de uma infraestrutura tecnolgica para criar ou entregar os
produtos ou servios. So itens de infraestrutura: servidores, redes, computadores e perifricos, e
multimdia, som ou sistemas de vdeo.

11. Ser que voc precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos?
Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou um
conjunto especfico de modelos ou tcnicas. importante especific-los no incio para que fique
claro a todos sobre as exigncias.


12. Como voc ir avaliar o sucesso do Projeto?
Defina o modo de avaliao do seu projeto. Colete informaes sobre como est realizando seus
objetivos, avalie o processo e se est atendendo as necessidades de seu pblico-alvo.


13. Quem precisa de analisar e aprovar as decises?
Veja se elaborou um processo claro para a apresentao dos itens que sero analisados e aprovados. Defina
um prazo para a recepo de comentrios posteriores. Diga qual protocolo ser usado. A questo
fundamental saber se haver um partido nico responsvel,com autoridade, para conciliar opinies
divergentes ou se existir uma equipa de avaliao para chegar a um consenso.

14. Como pode seu Projeto evoluir com o tempo?
Fique atento porque as decises do incio podem prejudicar ou ajudar o seu projeto, fases inesperadas
podem ocorrer causando variaes, por isso planeje com antecedncia. Tente realizar uma previso para
longo prazo sobre como seu projeto ir evoluir, procure demonstrar qual podero ser os possveis
desdobramentos do seu projeto no futuro.


15. Quem ser o responsvel pelo o qu?
Este aspecto especialmente importante quando diversas partes iro contribuir para o resultado, e mais
ainda quando eles dependem um do outro. Por isso importante contar, por exemplo, com um cronograma
detalhado para a tarefa, por exemplo Tarefa X pode especificar que "A Concluso da Tarefa X depende da
Pessoa Y, na empresa C, fornecer os resultados ABC por tal e tal data."

16. Quais riscos deve planejar gerir?

Nada mais difcil que a antecipao, sinalizao e gesto dos riscos potenciais de um projeto como
um todo, ou para a concluso bem sucedida da sua parte. Afinal, ningum quer admitir o fracasso em
potencial, certo? No entanto, o risco uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida ateno,
podemos control-lo! Por isso procure antecipar os possveis riscos e a maneira de contorna-los.

17. Que questes estaro em aberto?
Voc e sua equipe podem manter uma lista de execuo de perguntas no respondidas e incgnitas.


Ao pensar nas perguntas , voc pode alcanar suas metas de projeto com conjecturas e menos
problemas do que possa ter experimentado no passado.

FORAS MOTRIZES DA MATURIDADE
Projetos estratgicos

Expectativa dos clientes

Competitividade

Entendimento e comprometimento dos gerentes

Eficincia e efetividade

Sobrevivncia

Embora a busca pela excelncia empresarial e a prpria Gesto de Projetos existam h longa data, esto em
voga nos tempos atuais, onde a qualidade j no mais um diferencial (mas, um pr-requisito) e os fatores
de tempo e custo esto cada vez mais reduzidos. Por conta disso a rea de conhecimento Gesto de Projetos
e a profisso Gerente de Projetos, muito mais do que um mero modismo, so vitais para o pleno
funcionamento da mquina empresarial.

Uma vez que a busca pela excelncia por parte das empresas algo vital para a permanncia em um
mercado cada vez mais competitivo, fato que isto s poder ser alcanado com o aumento do padro de
maturidade. Instintivamente percebe-se uma forte relao entre maturidade e gesto de projetos, portanto
de suma importncia entender e desmistificar esta relao e as suas fronteiras.

EXEMPLO DE PROJETO
Confira abaixo, de acordo com todas as explicaes deste curso, um exemplo claro de como feito
um projeto.
Leia e analise


Adaptado do artigo: Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo.

INOVAO NA IMPLANTAO DE GESTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE
IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA
ORGANIZAO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCPIOS DO PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE COLABORATIVO.
Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo.

Instituio: Santista Txtil S/A.

Pas: Brasil.


Objetivos

O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de gesto
de projetos na Santista Txtil S/A. O artigo mostra os principais passos e decises que aconteceram
neste processo, e tambm apresenta resultados desta iniciativa.


Mtodos

A definio do modelo de gesto de projetos implementado na empresa partiu fundamentalmente dos
conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management Institute e por outros autores deste campo
de conhecimento. Ao longo do processo de implantao, um software colaborativo de gesto de
projetos foi tambm adotado.

Resultados

Os resultados obtidos at agora so bastante positivos, e esto ligados s melhorias visveis na
concepo e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados
pelo software adotado.

Concluses

O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organizao com tal porte no
simples, porm alcanvel. visvel a aceitao das pessoas pelas ferramentas definidas no modelo
de gesto, e, apesar das resistncias, que so inevitveis, o modelo ganha adeso pela sua
simplicidade e pelos resultados que promove.

1. Introduo

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de
gerenciamento de projetos em uma organizao multinacional do setor txtil. Esta implantao foi
baseada nos princpios do Project Management Institute e utilizou um software colaborativo de
gerenciamento de projetos.

O artigo mostra os principais passos e as principais decises que aconteceram no processo de
implantao, e tambm apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que esto sendo bastante
positivos, dado o porte da organizao e do projeto de implantao em si. A inteno deste artigo ,
portanto, de compartilhar esta experincia, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de
ateno gerados, para que outras organizaes possam se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o
presente artigo contribui para a disseminao do tema gerenciamento de projetos, particularmente
no Brasil e na Amrica Latina, onde o trabalho vem acontecendo.

interessante notar o carter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organizao com sede no
Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no pas e uma empresa de consultoria
tambm brasileira.


2. O Ambiente

2.1. A Organizao Santista Txtil S. A.

A experincia relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Txtil,
nica multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do pas de Brins e de Denim. A
companhia uma das trs maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e tambm a maior
exportadora de txteis do Chile e Argentina, pases onde tem fbricas.

A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO 9002 no Brasil e na
Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em
Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto Integrado.
Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na Argentina. No
Brasil, elas funcionam em Americana e Tatu (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro
e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em Tucumn e Santiago del Estero.
Possui ainda trs escritrios: em So Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile.

2.2. Poltica de Qualidade e a Gerncia Corporativa da Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total (ou TQC Total Quality
Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde ento vem implementando aes
para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao total das pessoas interessadas e
afetadas pelo negcio.

A Gerncia Corporativa da Qualidade Total (GCQT) o departamento responsvel por coordenar e
implementar aes para a manuteno e melhoria do Programa de Qualidade Total da empresa,
assim como trazer novas tecnologias de gesto, em busca da excelncia gerencial. Uma destas aes,
talvez entre as mais importantes j implementadas, o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que
um sistema de gesto que visa atingir grandes melhorias relativas a temas prioritrios da
organizao (diretrizes), atravs do estabelecimento e execuo de planos anuais.


A execuo do GPD na Santista Txtil realizada anualmente, a partir do desdobramento das
diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes).

Algumas destas medidas so desdobradas at que se transformem em aes concretas, que so
traduzidas, ento, em Planos de Ao atribudos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor
responsvel por cada medida/ao. Cada responsvel fica ento encarregado de gerenciar os projetos
originados destas medidas.

No final do ano, todos os planos de ao so avaliados pela GCQT e, conforme a performance de seu
responsvel na realizao de seus projetos e no atingimento de suas metas, so atribudos bnus-
extras que faro parte da remunerao varivel do "dono" do plano, segundo a poltica de bonificao
varivel da empresa.

3. A Iniciativa de Implantao de Gerenciamento de Projetos

3.1. Cenrio Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas que a
empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratgicos. Dentre as recomendaes
feitas, estava a sugesto de a empresa desenvolver um sistema de gerenciamento de seus projetos
internos.

Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos dois ltimos meses de 2002, com
a realizao de um diagnstico da situao presente da empresa, que levantou as seguintes
caractersticas:

No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma metodologia uniforme;

Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliao dos
resultados de cada projeto, pois havia um carter subjetivo relevante na avaliao;


Apesar da histria de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, no se mantinha o
histrico do desenvolvimento destas iniciativas, e

Os projetos eram planejados e controlados, porm com base em ferramentas no padronizadas e
segundo os mtodos individuais de cada gerente de projeto ( possvel dizer que no havia um
controle sistemtico e padronizado dos projetos).

Existia, porm, a avaliao final do resultado dos projetos.

3.2. O Problema Identificado Questes a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na
organizao, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:

A melhor ao para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um projeto-
piloto ou na empresa como um todo?

A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ao? (Isto traria benefcios
para que as avaliaes de planos de ao fossem mais concretas)

Poderamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantao de gesto de projetos?

(Como manter informaes vivas aps o final dos projetos, ou fazer avaliaes de custo benefcio de
cada projeto, por exemplo?)

A implantao de tcnicas de gerenciamento de projetos em uma organizao sempre causa uma
mudana de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na
Santista Txtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem esbarrar em grandes
resistncias?


4. A Soluo Adotada

4.1. Decises que Foram Tomadas

A Gerncia Corporativa de Qualidade Total liderou ento o desafio de implementar tcnicas de
gerenciamento de projetos na organizao. Reunies foram realizadas e as seguintes decises foram
tomadas, no incio de 2003:

1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ao de todas as
diretorias, gerentes de rea e gerentes de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de Modelo
Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil (Foti sugere que em uma iniciativa de se chegar
maturidade em gesto de projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de diferentes
modelos, que vo guiar os esforos de maturidade).

2. Das nove reas de conhecimento contempladas pelo PMBOK , seriam contempladas apenas duas
inicialmente: gesto de escopo e gesto de prazo, por serem estas as dimenses consideradas mais
bsicas e simples de serem incorporadas na organizao neste momento .

3. Tcnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem aplicadas
em todos os projetos abordados pelos planos de ao. Esta deciso minimiza possveis resistncias
mudana cultural sendo proposta, por contemplar ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante
uma abrangncia de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por Bridges e Crawford
a iniciativa de se implantar um Project Office ou escritrio de projetos deve se iniciar com
atividades e objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e aceitao do modelo, para
num segundo momento pensar em objetivos de longo prazo. (Foti tambm indica que o modelo a ser
adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a organizao, e que sem objetivos
claros, dificilmente se ganhar a aceitao da iniciativa).


4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao (tambm segundo as definies do
PMBOK).

5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos
projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos).

6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores de Qualidade. Estes profissionais
ganham duas novas atribuies no cenrio de gesto de projetos: garantir que o escopo do projeto
seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e gerentes funcionais utilizem a
metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ao) e facilitar o uso da metodologia e
do software de gesto de projetos a quem mais desejar se beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total no ir ter conhecimento do contedo dos projetos
gerenciados atravs desta metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a
conscincia de que o papel da gerncia de implantar as ferramentas e controlar o processo de gesto
de projetos na empresa, e no controlar o andamento dos
projetos em si.

4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento do Projeto
Ferramentas Definidas Para Cada Uma

Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir uma ferramenta para cada
fase da vida do projeto, que esto mostradas na Figura 1.



Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos seria a carta do projeto ,
que deveria garantir a clara e completa definio do projeto e de seus produtos, a fim de minimizar
qualquer subjetividade ou interpretao pessoal no entendimento do projeto, tambm deveria possuir
o mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da ferramenta (e minimizar
resistncias), e deveria ter uma pgina.


A carta do projeto construda teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrio do Projeto para detalhar o projeto aos leitores da carta.

2. Objetivos Estratgicos ligados ao Projeto Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade
do projeto na organizao frente a possveis dificuldades.


3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterizao do sucesso do projeto com
relao a seu escopo.


Num segundo momento, um quarto campo foi includo:

4. Riscos Potenciais ao Projeto j introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no incio do
projeto, porm, sem maiores pretenses neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a tcnica selecionada para ser utilizada foi a de
desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de incio e
fim, e um responsvel. Segundo o PMBOK , este o processo de definio das atividades, que
conceituado como identificar as atividades especficas que devem ser executadas para produzir os
vrios deliverables.

Execuo : os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da execuo do projeto
(inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para fcil
recuperao futura. Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de
informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis aos interessados do
projeto de uma forma temporalmente interessante.


Controle: para esta fase, esperado que os profissionais da organizao monitorem o andamento das
atividades, com relao a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou
marcando as atividades como iniciadas / concludas, atribuindo a cada uma delas uma data real de incio e
fim medida em que elas evolussem.

De acordo com o PMBOK, um dos processos que englobam esta atividade o de repor de desempenho,
que envolve ... coletar e disseminar informaes de desempenho para dar aos interessados no projeto
informaes sobre como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto.


Finalizao: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidao do conhecimento gerado ao longo do
projeto, principalmente sob o ponto de vista de lies aprendidas. Desta forma, um formulrio tambm foi
gerado para que o gerente ao final do mesmo. Este formulrio (Formulrio de Finalizao do Projeto) tem
carter de auto-avaliao, e as mesmas preocupaes que a carta do projeto teve com relao quantidade
de campos e simplicidade do documento tambm estavam presentes neste documento.

4.3. Implantao da Metodologia

Foi ento definido um macro-cronograma de implantao do que foi chamado de Metodologia
Simplificada de Gesto de Projetos. Este cronograma, que envolveu o ms de Fevereiro de 2003,
contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos bsicos de
gesto de projetos, e o Modelo Simplificado de Gesto de Projetos da Santista Txtil, apresentando
em seguida suas ferramentas.

Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treinamento) para que cada dono de projeto
elaborasse sua carta contando sobre o projeto. E foram definidos tambm trs pontos de controle,
onde a GCQT avaliaria o andamento da implantao do modelo na organizao: um ao final de Abril,
outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003.


5. Uso de Software Colaborativo
5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informaes de Apoio

Todas as ferramentas e tcnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de informao
para que fossem colocadas em prtica. Da mesma forma que a carta do projeto e o documento de
auto-avaliao so formas concretas de representar a primeira e a ltima fase da vida do projeto, as
trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas.

Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de planejamento e controle
dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anteriormente. Mas foram tambm
avaliadas outras alternativas de softwares comerciais.

Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo tecnolgica adotada foram:
oferecer uma ferramenta que fosse til para os gerentes de projetos; manter um histrico dos projetos
da empresa, mesmo depois que eles fossem concludos (manter o domnio tecnolgico da
organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao; permitir o acompanhamento
hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze
plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizvel, demandando
um esforo pequeno de treinamento.

Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.

A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de administrao do GP3 ficou sob
responsabilidade da Gerncia Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papis:
acompanhar estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e usurios, e fornecer suporte
(help-desk) aos usurios da organizao. Com o software definido, as fases intermedirias passaram a
se utilizar dele: no planejamento, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de
cada projeto, suas datas e responsveis; na execuo, os principais documentos do projeto seriam
armazenados no prprio software, e em controle, o andamento das atividades e dos projetos seria
acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.


6. Resultados
6.1. Indicadores e sua evoluo

Desde o incio da aplicao da metodologia, alguns indicadores numricos foram acompanhados. Ao
final de Maio, o nmero de projetos cadastrados no software j ultrapassava 350 unidades, e em
Julho este nmero ultrapassou 500, confirmando a rpida adoo do modelo pela empresa. Ao
observarmos a evoluo do nmero de projetos e atividades, percebemos uma curva com um ponto
de inflexo bem claro. Este ponto indica a iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a
diretoria financeira) de incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento
especfico.

Outro ndice interessante o nmero de atividades por projeto, que nos d ideia do tamanho dos
projetos sendo cadastrados no sistema.


6.2. Primeiros Resultados Prticos


Os maiores resultados at agora da implantao das ferramentas de gerenciamento de projetos na
organizao no podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudana de cultura
acontecendo na empresa, refletida atravs dos seguintes comportamentos:

1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande importncia dentro da
organizao. J existe a tendncia em no se analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o
planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se no
houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos projetos da
empresa.


3. Uma grande questo, especialmente em um ambiente onde o Gerenciamento pelas Diretrizes
presente e ativo, a diferenciao de projeto em relao a operaes . Esta questo passou a ser
melhor compreendida na organizao, pois a carta bem preenchida d a exata noo se um projeto
possui produtos especficos, que caracteriza seu final claramente, ou no. Da mesma forma, o
desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma tarefa difcil se a iniciativa sendo
desdobrada no um projeto, e sim uma operao da empresa.

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho bsico e obrigatrio
passaram a ser utilizadas em outras reas, por outras pessoas, naturalmente, especialmente nas
fbricas.


5. A necessidade de incluso de um quarto campo na carta do projeto (riscos potenciais ao projeto)
mostrou que as pessoas j esto demandando uma evoluo das ferramentas colocadas no modelo de
gerenciamento, dando sinais de que a organizao deve aumentar sua maturidade em gerenciar
projetos com certa facilidade.

6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem
atribudas. No mdio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si.

Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como desdobramento dos planos de ao
os projetos tero uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem.

7. Existe a percepo de uma maior integrao entre as pessoas ao se compartilhar informaes dos
projetos (seja por meio das discusses das cartas, seja por meio do compartilhamento de informaes
do software). Uma maior sinergia entre as pessoas notada, pois os planos de ao tendiam a ser
muito individuais, e hoje h um maior compartilhamento e disseminao de informaes de projeto,
provocando esta maior interao entre elas.

8. Quando um projeto abortado, existe a oportunidade da causa ser registrada e o que j tiver
acontecido no projeto ficar ento registrado e pronto para um recomeo futuro.


9. As reunies de acompanhamento de projetos de planos de ao passaram a ser suportadas por
materiais concretos de planejamento e controle.

6.3. Pontos de Ateno

importante frisar tambm que h ajustes a serem realizados no modelo simplificado da Santista Txtil, que
devem ser pauta para uma redefinio do processo de implantao, caso este modelo seja multiplicado em
outros ambientes.

Curiosamente, a grande vil da metodologia a carta de projeto. No pela sua inadequao realidade do
modelo de gesto de projetos, mas exatamente pelo contrrio : pode-se dizer que ela est sendo uma
ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerncia Corporativa de Qualidade Total, na medida em
que reflete os anseios, as dvidas e os comportamentos da empresa com relao a seus projetos, e isto fica
visvel inclusive no software. Segundo Gipp apud Mentrup , Seu software ir automatizar qualquer processo
que voc possui.; Se voc tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visvel.

Frame revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos so uma das principais fontes de
extrapolaes nos custos e dos cronogramas, alm de causarem a entrega de produtos que no so o que os
clientes do projeto almejavam ou esperavam.

Por isso, a empresa se preocupa com as cartas de projetos, para que possam ser bem definidas.

Os principais pontos de ateno que nasceram da carta do projeto so:

1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vrios meses de durao
talvez no devessem representar uma boa etapa de planejamento);

2. H grande incidncia de datas previstas de projetos sendo definidas de 1. De Janeiro a 31 de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos nas cartas: boa parte deles no
caracteriza claramente o final do projeto, e h textos que no representam os produtos do projeto;

4. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do Projeto e Produtos a serem
gerados pelo projeto desalinhados entre si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal
entendimento da proposta de cada campo);

5. H casos de preenchimento dos campos Descrio , Objetivo Estratgico e Produtos com
textos semelhantes;

6. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria, por exemplo). Isto indica um
risco de o projeto ser uma operao de rotina, especialmente se o nmero apresentado for pequeno
(melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo).

importante destacar que alguns movimentos que esto acontecendo no sero propositalmente
definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa gere comportamentos
diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz seja
definida baseada nas melhores prticas desenvolvidas ao longo deste primeiro ano de implantao.
Alguns exemplos so o fato de somente os responsveis pelo projeto (e no todos os usurios do
software) poderem enviar arquivos para o repositrio do projeto, e a questo sobre a visibilidade dos
projetos na empresa.
7. Prximos Passos

Os prximos passos da empresa caminham nas seguintes direes:

1. Criar um repositrio de projetos, onde seja possvel realizar buscas em projetos anteriores. Isto direciona a
empresa para uma melhor gesto do conhecimento (segundo Rose, Conhecimento difcil de duplicar e a
base para o desenvolvimento tcnico est se tornando a base da unicidade e vantagem competitiva
organizacional. Gerenciar o conhecimento a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo);
2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos poucos a
maturidade da cultura em gesto);

3. Gerar mais capacitao na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gesto de projetos na
organizao;

4. Passar a aceitar com critrios mais rgidos as cartas de projeto;

5. No prximo planejamento dos planos de ao, alm da simples meno aos projetos que se pretendem
executar, ser exigida tambm a carta de cada projeto.


7.1. Concluses

Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar um conjunto novo de tcnicas
em uma organizao com o porte da Santista Txtil no simples, porm alcanvel. Foi possvel perceber
a importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta implantao, e tambm
notvel a aceitao dos profissionais da organizao pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de
Gesto de Projetos Santista Txtil.

Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um cenrio novo de controle das
atividades da organizao. Porm, a abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso,
vem conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo bastante rpido e positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares aproveitem o material gerado
neste artigo para guiar algumas de suas aes, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as
principais lies aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus resultados mais
rapidamente.
GERENTE DE PROJETOS
O papel gerente de projeto insere recursos, ajusta as prioridades, coordena interaes com
clientes/usurios e geralmente mantm a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente
tambm estabelece um conjunto de prticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do
projeto.


CARATERISTICAS:


Saber conduzir

Ter coragem

Ser decidido

Ser confivel
Ter tolerncia

Ter entusiasmo

Ter iniciativa

Saber jugar

No ser egosta

Ter tato

Ter conhecimento

Ser justo

No ser egosta

Ser integro

Ter experincia no domnio do aplicativo e no desenvolvimento de software

Ter habilidades de anlise e gerenciamento de riscos, estimativa, planejamento e anlise de decises

Ter habilidades de apresentao, comunicao e negociao

Mostrar capacidade de liderana e de desenvolver o esprito de equipe

Ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um histrico de decises acertadas tomadas
rapidamente em situaes de stress

Ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar opinio sensata na seleo de pessoal

Ser objetivo na definio e avaliao do trabalho, assegurando a participao de toda a equipe

Compartilhar a viso de arquitetura, mas ser pragmtico no escopo e na implementao de planos e
completamente honesto na avaliao dos resultados.

Atividades


CONSIDERAES FINAIS
1.Fase da iniciao

Os fatos geradores do problema devem ser detalhados

Destacar o ponto principal do problema

Importante anotar todas as informaes

Criar um livro geral do projeto ( manual ou computadorizado)

A justificativa deve ser clara

O objetivo deve ser direto

Prever custos, tempo, riscos, alternativas

Prever treinamento

Software

2.Fase de planejamento

Identificar pacotes de trabalho

Estruturar o WBS(Work Breakdown Structure)

Para compor a EAP podem ser usadas: Tecnicas Bottom-up ( estrutura de baixo para cima) ou
Tecnica Top to Bottom ( decomposio)

Determinar durao de atividades

Fazer anlise de Pert.

Voc pode executar uma anlise PERT bsica para estimar a durao de uma tarefa. Depois que
voc especificar as duraes otimista, pessimista e esperada das tarefas em seu cronograma, o
Project calcular uma mdia ponderada das trs duraes. Tambm possvel usar essas duraes
separadamente para determinar a data de trmino mais breve, mais distante e mais provvel. Aps
atribuir valores de durao aos trs tipos, examine seu cronograma com base somente na durao
otimista, pessimista ou esperada. Voc tambm poder fazer com que o Project calcule uma nica
durao com base nos nveis de importncia de cada um dos tipos e nos valores de durao
inseridos. (Site Microsoft)
Atribuir reponsabilidades a equipe

Alocar recursos

Definir prioridades

Fazer diagrama de rede

Quais so os pontos confusos nos processos do projeto e quais as provveis consequncias?

Onde esto as incertezas da programao e qual sua dimenso?

Quando e em que medida inserir em custos e despesas para este projeto?

Quando e em que quantidade os recursos devem estar disponveis, para que a programao seja
mantida?

Ateno na defasagem e adiantamento de atividades

Fazer o Diagrama de Gantt para o cronograma
O diagrama de GANTT um instrumento que permite modelar a planificao de tarefas
necessrias para a realizao de um projeto. Trata-se de um instrumento inventado em 1917
por Henry L. GANT

Elaborar escala de trabalho

Determinar o Caminho critico (CPM)
Nos ltimos anos novas tcnicas de planejamento e controle tiveram um rpido desenvolvimento.
Uma das mais teis, mais discutidas e mais utilizadas conhecida sob a sigla PERT-CPM (
Program Evaluation and Review Technique - Critical Path Method ).
P ERT-CPM um mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de progresso, com a
finalidade de melhor controlar a execuo de um programa ou projeto.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de prazos

Calcular oramento

Controlar fluxo de caixa

3.Fase de execuo e controle

Executar atividades

4.Fase de encerramento

Auditar o projeto

Validar o projeto

Finalizar o livro do projeto

GESTO DE CONFLITOS
A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao
de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
(Joel Souza Dutra)

Objetivo da Gerencia de conflitos:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da organizao.

Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.

Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar as mudanas.
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR SUPORTE S
AES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.

Leia o texto abaixo. Mudanas sempre geram conflitos e faa uma sntese.

Texto de MANOEL QUINTINO JUNIOR
Os conflitos existem desde o incio da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A
histria registra que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi morte de Abel.

O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio :

1. Luta, combate;

2. Guerra;

3. Enfrentamento;

4. Oposio entre duas ou mais partes;

5. Desavena entre pessoas, grupos;

6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies".
Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administrao de
Conflitos como: a arte de identificar, lidar e resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no
relacionamento interpessoal ou intrapessoal.O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses,
ideologias ou opinies a respeito de certo assunto, procedimento ou realizao.

Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar
mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de solues. Por outro lado, os
conflitos administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes
improdutivos.

No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administrao de conflitos,
apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possveis estratgias que
determinam o comportamento das partes envolvidas, e por ltimo, as fases para solucion-los.

Tipos de conflitos
O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no
poderemos ignor-lo ou impedi-lo.

importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expresso do sentimento
do outro, saber qual a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso
determina o nosso comportamento frente situao.

Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais
adequada para administr-lo.

No artigo Administrao de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed,
publicado pela Revista Capital Humano, so mencionados os seguintes tipos de conflitos:

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara
conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com
eles;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito,
embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e
pode interferir na dinmica da organizao.

As principais causas dos conflitos
a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;

b. Luta pelo poder;

c. Inveja;

d. Fofocas;

e. Frustraes por promessas no cumpridas;

f. Falhas de Comunicao;

g. Mudanas estruturais;

h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;

i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes;

j. Nepotismo.

Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as
identificamos e tratamos poder acentuar o problema ou resolv-lo sem maiores danos.

A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio da ao e reao, diz: Se um corpo "A" aplicar
uma fora sobre um corpo "B" receber deste uma fora de mesma intensidade, mesma direo e de sentido
contrrio.

A lei da Ao e Reao apresenta na prtica que para cada ao produzida, h uma reao em sentido oposto
de mesma intensidade.

No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos
posicionamos frente s situaes faz toda a diferena.

O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida esto relacionados com que se passa com voc
e os 90% restantes esto relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc.
Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida est relacionada com o
comportamento que adotamos frente s circunstncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz
toda a diferena.

Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias impostas pela vida, faz a diferena
entre vitria/derrota e sucesso/fracasso.

Como voc tem agido e reagido diante destas circunstncias? Tem vencido ou tem sido vencido?

Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia em lidar com situaes de adversidades, lutas ou
discordncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execuo das atividades operacionais,
pois se perde a capacidade de interao e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos so
comprometidos.

Por isso, empresrios, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiana,
precisam aprender a lidar com situaes de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar:
desmotivao, absentesmo, turn over, insubordinao e etc.

Agora, quando o lder sabe gerir estas situaes de maneira eficiente, pode at acontecer conflitos, mas
haver satisfao, confiana, compromisso, empenho, busca de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos
resultados organizacionais.

Estratgias para soluo de conflitos
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as formas de agir numa situao
conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate
importante para no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao.

A estratgia adotada define o comportamento para soluo das divergncias.

a. De SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo;

b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os
relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde;

c. FORA - A pessoa com o poder toma a deciso;

d. APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se
trata como colocar panos quentes;

e. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um
acordo. Ganha-ganha.

A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar
as estratgias que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser
utilizada a partir de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao.
O sucesso da escolha de uma estratgia, no garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada
situao deve ser estudada e planejada.

Fases da soluo de conflito

a. Identifique a causa do problema;

b. Procure solues, no culpados;

c. Analise e escolha a melhor soluo;

d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;

e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmisso da sua
mensagem;

f. Se coloque no lugar do outro;

g. Seja construtivo ao fazer uma crtica;

h. Procure a soluo Ganha-ganha;

i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;

j. Quando estiver errado, reconhea;

k. No varra os problemas para debaixo do tapete;

l. Agir com Resilincia.

Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de competncias procuradas pelas
empresas, a Resilincia.

Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado
original depois de ter sofrido uma presso.

Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade s situaes de conflitos. Ou, ter a capacidade de
se moldar frente s dificuldades.

Hoje o mundo vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de reduo de
custos, mais mo de obra disponvel, mais famlias destrudas, mais problemas emocionais no resolvidos,
maiores exigncias dos consumidores, mais presso do governo sobre empresas, mais proliferao de
doenas, mais problemas ambientais e etc.

Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e reagir com flexibilidade.

Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de
julgamento de um terceiro.

Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos hbitos e costumes adquiridos na
criao da pessoa, alm claro, das variveis encontradas no ambiente.

Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa.

Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado.

Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para
um bom desempenho.

Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre
pessoas.

No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho!

Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos podemos extrair experincias de crescimento e
desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento
mtuo entre os envolvidos.

Responda s Perguntas abaixo.
(voc tem 40 minutos para realizar essa atividade)

Algumas questes abaixo no so avaliativas, ou seja, no existe certo ou errado. Essas questes
medem outros fatores como capacidade de interpretao de texto e no so corrigidas, portanto, no
aumentam ou diminuem a sua nota.
1. Para o desenvolvimento do projeto necessrio um termo de abertura e voc fica responsvel em montar
estimativa de custo e cronograma. Seu chefe pede que revise a descrio do projeto, no uma tarefa de
urgncia no momento. O que voc faz?
a Fao o trabalho quando tiver tempo.
b Fico chateado porque me dedicar a tarefas no urgentes me faz perder prazos.
c Atendo meu chefe, usando meu tempo eficientemente, definindo objetivos e priorizando de forma
eficaz.
d Questiono, pois o trabalho no de urgncia, mas atendo seu pedido.
e Tento cumprir a tarefa e no afetar os prazos das outras tarefas.
2. No setor onde atua voc responsvel pelo plano de gerenciamento, que deve conter o nome do
projeto, autor, regras, registros financeiros e assinaturas. Voc precisa finalizar o projeto at o fim do
dia e seu diretor pede que voc crie uma planilha com os futuros oramentos. Voc no considera um
servio de extrema urgncia, como voc reage?
a Resolve primeiro as tarefas que exigem concentrao e urgncia, para depois montar a planilha.
b Faz o servio mesmo achando que no necessita de urgncia, pois seu chefe.
c Tarefa sem urgncia te faz perder prazos de outras tarefas.
d Questiona, pois o trabalho no de urgncia.
e Realizo o pedido do meu chefe me organizando sempre para no perder prazos.

3. Assinale a alternativa incorreta:
a O papel gerente de projeto ter iniciativa e ser egosta.
b O papel gerente de projeto coordenar interaes com clientes e usurios.
c O papel gerente de projeto inserir recursos e ajustar as prioridades.
d O papel gerente de projeto ter experincia no domnio do aplicativo e no desenvolvimento de
software.
e O papel gerente de projeto saber conduzir e ter coragem.

4. A rea de gerenciamento de custos inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto
possa ser executado dentro do oramento aprovado. Seu chefe pede que voc elabore a estimativa de
custo do projeto. Como voc reage?
a Quando der tempo realiza a tarefa.
b Tem outros servios importantes e com prazo que voc d prioridade.
c Tento cumprir a tarefa e no afetar os prazos das outras tarefas.
d Diz a seu chefe que o trabalho no de urgncia, mas fao a tarefa.
e Atendo ao pedido do meu chefe sem perder prazos das outras tarefas.

5. ____________ aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente.
a Conflito sentido
b Conflito exagerado
c Conflito percebido
d Conflito latente
e Conflito manifesto

6. _____________ o departamento ou grupo que define e mantm os padres e processos
relacionados ao gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.
a O Recurso Humano
b O Project Management Office
c A recepo
d O Grfico de Gantt
e A equipe

7. Seu chefe que atua no gerenciamento da integrao, descrevendo os processos para adequao do
projeto, te encarregou de montar uma campanha divulgado o novo produto a ser lanado. Como voc
reage?
a Acha timo, pois sempre tem timas idias e j visualiza toda a campanha.
b Tenho boas idias, sempre melhores que as dos outros.
c Tenho dificuldades, mas acho que consigo criar uma campanha legal.
d Fico receoso, no me acho criativo.
e Peo a outra pessoa que desenvolva a campanha por mim, pois no tenho criatividade.
8. Durante seu dia de trabalho seu chefe pede que voc desenvolva um plano de negcios, para um
novo produto a ser lanado, que conter informaes sobre o produto em si, sobre as foras do
mercado que agiro, pontos fortes e fracos e etc. Como voc reage?
a No se acha criativo e pede que outro colega desenvolva o plano de negcios.
b Sempre minhas idias so melhores que as dos outros.
c Acho que consigo pensar em alguma idia.
d No se acha criativo, mas com o tempo pensa em alguma soluo.
e Visualiza facilmente o plano implementado e facilmente sugere idias.

9. Um projeto tem um fim bem definido, ou seja, um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza
o final do projeto. A diretoria da sua empresa apresenta um novo produto a ser lana do no mercado,
seu chefe pede que voc pleiteie recursos para financiar o desenvolvimento deste negcio. O que
voc faz?
a Se sente pouco criativo, mas com o tempo vai pensar em algo.
b No se acha criativo e tem dificuldades em pensar em algo.
c Acho que consigo pensar em alguma soluo para um problema.
d Minhas idias costumam ser melhores do que as dos outros.
e Tenho originalidade para sugerir muitas idias e j visualizo o projeto.

Relatrio de Aproveitamento

Nome: Dayane Conceicao Vaz Gomes
Curso: Curso de Gesto de Projetos
1. _____________ o departamento ou grupo que define e mantm os padres e processos relacionados ao
gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.
Sua resposta:
O Project Management Office
15pontos
Resposta Correta:
O Project Management Office
Explicao:
Existe uma srie de perguntas, questes de planejamento de um projeto pra avaliar os padres de sucesso.
2. Assinale a alternativa incorreta:
Sua resposta:
O papel gerente de projeto ter iniciativa e ser egosta.
15pontos
Resposta Correta:
O papel gerente de projeto ter iniciativa e ser egosta.
Explicao:
O papel gerente de projetos insere recursos, ajusta prioridades, coordena interaes com clientes e usurios
e geralmente mantm a equipe do projeto concentrada na meta certa.
3. ____________ aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente.
Sua resposta:
Conflito sentido
15pontos
Resposta Correta:
Conflito sentido
Explicao:
Existem vrios tipos de conflites e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para
administr-lo.
GESTO DE MUDANAS
So processos, ferramentas e tcnicas para gerenciar questes ligadas s pessoas em uma mudana de
negcios para atingir o melhor resultado possvel.

O objetivo do Gerenciamento da Mudana ter uma abordagem equilibrada dos aspectos tcnicos e
organizacionais, visando minimizar as possveis resistncias e obter uma transformao mais eficaz,
completa, em menor tempo.

As empresas so formadas por pessoas. Portanto, as Mudana Organizacionais so operadas pelas
pessoas. As pessoas tm que querer mudar.

Geralmente as pessoas resistem a transio e no s mudanas em si.

Desenvolver e colocar em prtica o plano da mudana eficaz;

Identificar os influenciadores no processo de transio;

Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes e perdas;
Desenvolver estratgias para guiar as pessoas atravs da regio neutra;

Desenvolver estratgias para ajudar as pessoas a criarem um novo comeo.

As resistncias podem ser trabalhadas atravs de aes pr-ativas.

A comunicao um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se adaptarem s
mudanas dos processos e novas formas de trabalho.

Um processo de comunicao saudvel e claro uma das atividades mais importantes na sustentao
do projeto. Ele deve explicar o que est sendo feito, como as pessoas sero envolvidas, alavancar
uma maior motivao e celebrar os acontecimentos.

Todo processo de transformao acarreta preocupaes e resistncias, sendo a Gesto dos
Influenciadores responsvel por identificar e acompanhar os formadores de opinio da organizao
(indivduos ou grupos) de forma a trazer para o projeto o apoio e suporte dessas pessoas (grupos) que
sero, em ultima instncia, afetados em um novo modelo.

A frente de Gerenciamento da Mudana responsvel por desenhar, coordenar e facilitar as
atividades da equipe realizadora com a equipe do projeto, de forma a fornecer subsdios para a
integrao entre as as pessoas, desenvolvendo habilidades essenciais para o trabalho em equipe.
GESTO DAS TRANSIES
O texto mostra uma situao verdadeira

ADMINISTRANDO O LADO HUMANO DAS MUDANAS

DINO CARLOS MOCSNYI

Em minha experincia de 10 anos como consultor, aps outros 11 anos frente de organizaes
industriais, observei que a Administrao destas geralmente tem sido especialmente descuidada com
relao s transies, ou seja, aos aspectos e impactos psicolgicos envolvidos nas mudanas que
ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionrios.

As mudanas que nos afetam diariamente podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial,
como mudanas de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de
mercados, ou mudanas pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma
mudana de cidade ou de emprego: as transies da decorrentes geralmente so mal compreendidas
e mal administradas.

Para compreender a vivncia psicolgica que as transies causam, deve-se compreender primeiro
que estas se compem, basicamente, de trs fases: a concluso, ou "fim" da situao ou fase anterior,
uma transio em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "regio neutra", na qual o
"velho" j ficou para trs e o "novo" ainda no chegou, e o "reincio" de uma nova fase.

O fato que estas mudanas e transies, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e
envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, alm de desgastes desnecessrios nas pessoas
envolvidas.

Em minha convivncia com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta rea em todo o Mundo,
conclu que existem alguns conceitos elementares na gesto das transies, sejam elas empresariais,
profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes so:

1. Voc precisa terminar antes de comear

Tomando uma frase da navegao: "No se pode chegar a um destino sem deixar a segurana do bom
porto!" Para abraar uma nova misso, novos papis ou valores, voc precisa primeiro deixar para trs os
antigos.

E estas concluses, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. sempre muito difcil
desvincular-se de uma situao que passou, mas muito melhor um final com um grande susto, do que
sustos contnuos sem final.

O que causa grande desgaste no so as mudanas em si, mas os longos perodos de transio e adaptao,
freqentemente mal liderados ("As pessoas vo acabar se adaptando...").

As pessoas no se adaptam sozinhas, assim to facilmente!

2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio

Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de
trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim.

Esta assim chamada "regio neutra" normal, mas tambm potencialmente perigosa, j que antigos
problemas freqentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplsticas.

Conduzir pessoas atravs da "regio neutra" requer liderana ativa. No adianta esperar que "as pessoas se
adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!

3. O perodo de transio pode ser criativo

As mesmas confuses que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser to conturbado, tambm podem
faz-lo muito criativo e motivador, pois a resistncia mudana das organizaes e das pessoas fica mais
reduzida. Tanta coisa est mudando, de qualquer forma, ento... por que no? Na fase de transio entre o
"velho" e o "novo" que costumam despertar muitas idias novas, e esta fase pode vir a ser das mais
criativas: na situao antiga, no havia grande motivao para inovar e criar coisas novas, e na fase nova
todo o esforo e tempo sero dedicados a implantar e consolidar as mudanas.

S que esta criatividade do perodo de transio no vai se materializar, se no for cultivada, incentivada e
legitimada.

4. Transies so desenvolvimento

Sob a aparncia superficial de uma mudana, todo um "captulo" da vida de uma organizao, ou de nossa
vida, pode estar chegando ao fim.

E um novo captulo, que mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo.

As pessoas vo lidar melhor com a transio se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto!

No h renovao, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos no encerrarmos algum
captulo, o que no necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo.

Grandes lderes de mudana sejam eles empresrios, executivos, polticos ou outros quaisquer, tiveram em
comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizaes a desvencilhar-se do velho e
aceitar novos desafios.

5. Transio tambm fonte de renovao

Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem
gerenciado - o que uma boa notcia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal.

As pessoas, no entanto, no vo entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrrio: elas vo se desgastar
inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes

Todo mundo passa atravs das trs fases dos processos de transio - a concluso, a transio e o reincio.

Mas ningum o faz exatamente igual a qualquer outro. Transies lentas no so piores do que transies
rpidas.

Aprenda a perceber em que ponto as pessoas esto no processo, e explique e comunique a elas onde elas
esto.

No imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transies
to rpido quanto voc.

Como lder, no diga a elas somente onde tm que chegar: explique a elas tambm como faz-lo!

7. Na maioria das organizaes existem "transies em atraso"

Sob a presso de um stress constante, as pessoas "vo deixando para l", e realizam mudanas sem se
permitir e sem permitir aos outros as necessrias transies.

muito mais difcil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transio, inacabada e
mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo.

E a terceira vez ainda mais difcil, porque temos o "saldo" de vrias transies no concludas. Isto ocorre
em organizaes e com indivduos: faa uma auto-anlise e verifique!

Este "saldo de transies em atraso" muito perigoso, por que um dia este dbito "vence", tal qual uma
dvida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumticos.

Assim, cuide das transies medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e
administre o perodo de transio - a "regio neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reincio, o novo.

No faa de conta que as transies acontecem por si mesmas! E nunca se esquea: mudanas podem at
acontecer rpido, mas transies tm que ser entendidas, lideradas e administradas.

Em resumo, eis os pontos-chave que voc deve lembrar:

Gerenciar o lado humano da mudana parte fundamental do trabalho do gerente contemporneo.

1. A mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus profissionais.

2. Mudana mal gerenciada prejudica mais do que ajuda.

3. Hoje, a mudana praticamente constante. No h margem para erros.

Mudana uma variao na situao externa.

Transio a reorientao psicolgica interna, composta de trs fases, pela qual as pessoas passam para
poder aceitar a mudana.

Comea por um fim, ou finalizao, passa por uma regio neutra e termina com um novo comeo, ou
reincio.

A gesto da mudana envolve 5 momentos diferentes:

1. Constatar a necessidade de mudana.

2. Definir uma mudana que satisfaa a necessidade e estabelecer a Viso de Futuro clara.

3. Identificar os impactos da mudana planejada.

4. Planejar como as mudanas sero efetuadas.

5. Implementar e consolidar as mudanas.

A gesto da mudana, por si s, no suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.

A gesto da transio tambm envolve 5 passos:

1 Passo: Desenvolver e colocar em prtica um plano de gesto da mudana eficaz.

2 Passo: Identificar onde grupos e indivduos-chave se encontram no processo de transio de trs fases.

3 Passo: Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes e perdas.

4 Passo: Desenvolver e pr em prtica estratgias para guiar as pessoas atravs da regio neutra e
aproveit-la.

5 Passo: Desenvolver e colocar em prtica estratgias para ajudar as pessoas a criar um novo comeo.

Geralmente as pessoas resistem transio, e no mudana em si!

ESTGIOS DAS POLTICAS PBLICAS
Estgios so atividades que produzem uma poltica (resultado / produto /outcome), que ser
transformada em programa.

Componentes do Estgio:

Definio da agenda (agenda setting) Atividades funcionais = aes e interaes dos atores
polticos

Capacidade do governo para incluir itens na agenda limitada

Sempre haver competio sobre a definio do problema e sobre quais grupos / vises devem ser
mobilizadas

Nem todos os itens so levados em conta pelas decises que resultaro em polticas programas

Identificao de alternativas

Avaliao das opes

Formulao do programa

Implementao do programa
Avaliao do programa exame da engenharia institucional e dos traos constitutivos dos programas-
A avaliao de Polticas Pblicas utiliza do recursos da distino entre eficincia, = relao do
esforo empregado na implementao de uma dada poltica e os resultados alcanados., eficcia=
consiste na obteno e confiabilidade das informaes obtidas. Pesquisa capaz de reconstruir o
processo de implantao da poltica sob anlise e efetividade = Exame da relao entre a
implementao de um programa e seus impactos e/ou resultados (houve efetiva mudana na
populao alvo?)

Deciso sobre o futuro da poltica

Programa

Polticas pblicas so aqui entendidas como o Estado em ao (Gobert, Muller, 1987); o Estado
implantando um projeto de governo, atravs de programas, de aes voltadas para setores especficos
da sociedade.

Polticas sociais se referem a aes que determinam o padro de proteo social implementado pelo
Estado, voltadas, em princpio, para a redistribuio dos benefcios sociais visando a diminuio das
desigualdades estruturais produzidas pelo desenvolvimento socioeconmico.
Os problemas de um pas no vo ser resolvidos apenas pela ao do Estado ou do mercado.
preciso um novo pacto, que resolve o dever do Estado de dar condies bsicas de cidadania,
garanta a liberdade do mercado e da competio econmica e, para evitar o conflito entre esses dois
interesses, permita a influncia de entidades comunitrias. (entrevista publicada em Veja, abril de
1998).

Relatrio de Aproveitamento

Nome: Dayane Conceicao Vaz Gomes
Curso: Curso de Gesto de Projetos
1. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
O gerenciamento de aquisies tem como objetivo encerrar o projeto.
15pontos
Resposta Correta:
O gerenciamento de aquisies tem como objetivo encerrar o projeto.
2. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
No perodo de projeto e implantao, o escritrio de projetos no deve sofrer questionamentos.
15pontos
Resposta Correta:
No perodo de projeto e implantao, o escritrio de projetos no deve sofrer questionamentos.
3. Assinale a alternativa que corresponde a uma caracterstica essencial para o gerente de projetos:
Sua resposta:
Ser integro
15pontos
Resposta Correta:
Ser integro
4. Para desenvolver o cronograma devemos usar:
Sua resposta:
NRA
-15pontos
Resposta Correta:
Diagrama de Gantt
5. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
NRA.
15pontos
Resposta Correta:
NRA.
6. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
Conquistar a aprovao e a cooperao de stakeholders uma das responsabilidades do gerente de projetos.
-15pontos
Resposta Correta:
No devemos adequar operacionalmente e estrategicamente o projeto.
7. Assinale a alternativa correta:
Sua resposta:
NRA
-15pontos
Resposta Correta:
Os problemas graves geram srios conflitos.
8. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
NRA
15pontos
Resposta Correta:
NRA
9. Assinale a rea que no pertence ao gerenciamento de projetos:
Sua resposta:
Motivao
15pontos
Resposta Correta:
Motivao
10. Assinale a alternativa falsa:
Sua resposta:
Todos os fatores que compem um problema so fixos.
15pontos
Resposta Correta:
Todos os fatores que compem um problema so fixos.