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1.1.

1

ENG - ESCOLA DE NEGCIOS E GOVERNAO


Curso: Relaes Pblicas e Secretariado Executivo


MOTIVAO HUMANA COMO FATOR DE SUCESSO ORGANIZACIONAL NO
TRIBUNAL JUDICIAL DA COMARCA DA PRAIA (CABO VERDE, FRICA
OCIDENTAL).





Discente: Cesaltina Vieira da Costa
Orientador: Dr. lvaro Ruiz


Ano Letivo: 2012/2013

Universidade de Cabo verde
ENG- Escola de Negcios e Governao
Curso de Licenciatura em Relaes Pblicas e Secretariado Executivo
Ano Letivo 2012/2013


MOTIVAO HUMANA COMO FATOR DE SUCESSO ORGANIZACIONAL NO
TRIBUNAL JUDICIAL DA COMARCA DA PRAIA (CABO VERDE, FRICA
OCIDENTAL).


O Jri
Presidente
_______________________________________
Arguente
_______________________________________
Orientador
_______________________________________



Projeto apresentado Universidade de Cabo Verde (Uni-CV)
como parte das exigncias de Trabalho Fim de Curso de
Licenciatura em Relaes Pblicas e Secretariado Executivo.
Discente: Cesaltina Vieira da Costa

I




I. Dedicatria






Em memria do meu pai e da minha sobrinha
Sandra Helena da Costa. minha me, meus
filhos Melanie e Malone e aos meus irmos, com
muito amor e carinho dedicado.











II

II. Agradecimentos
Ao professor Doutor lvaro Ruiz, os meus sinceros agradecimentos por ter orientado o meu
trabalho e pelas suas sugestes na elaborao do mesmo.
A todos os professores da Escola de Negcio e Governao, Universidade de Cabo Verde,
que contriburam para a minha formao acadmica, fundamental para realizao deste
trabalho.
A todos os meus colegas e amigos, que me apoiaram e me incentivaram ao longo da
realizao deste trabalho.
minha famlia, em especial minha me, meus filhos e meus irmos pelo carinho e apoio.
E por fim, mas no menos importante ao Walter Paiva e Ana Jacira Bento, pelo apoio
incondicional.


III

III. Resumo
O objetivo desta pesquisa estudar a importncia da motivao humana como fator de
sucesso organizacional (Stoner & Freeman, 1999; Rego e Cunha, 2007; Chiavenato, 2005),
bem como analisar os conceitos da motivao na tica de diferentes autores. A justificativa
para o desenvolvimento desse assunto de que as organizaes devem valorizar os
colaboradores, dando-lhes incentivos no desenvolvimento dos seus potenciais e de suas
participaes ativas como membros da organizao, motivando-os de forma a sentirem
comprometidos com a equipa de trabalho para que se alcance a excelncia (Rego e Cunha,
2007; Chiavenato, 2005, entre outros). Neste o caso de Tribunal Judicial da Comarca da
Praia (TJCP) que tem como um dos objetivos prioritrios a excelncia na prestao
jurisdicional, com servidores integrados, capacitados e motivados, em prol da mesma meta,
nomeadamente a satisfao dos utentes. O estudo foi de carris quali-quantitativo, atravs da
aplicao de duas tcnicas de estudos essenciais: a primeira foi atravs de emprego de
questionrio fechado aos colaboradores do TJCP, com um total de 62 inquritos aplicados
correspondente a 95,4% dos colaboradores que ali trabalham; e o segundo foi atravs da
realizao de trs (3) entrevistas semi-estruturadas s principais chefias do TJCP. Os
resultados deste estudo demonstram a importncia da motivao para a produtividade,
sucesso e um melhor clima organizacional. Conclui-se que ainda no TJCP falta maior
motivao dos colaboradores, uma vez que se necessita de mais apoio e valorizao do
pessoal. H inexistncia de meios para aumentar o capital intelectual destes, bem como uma
interao e dilogo deficitria entre eles. Por ltimo, recomenda-se uma reengenharia
organizacional com vistas a aumentar as capacidades produtivas dos colaboradores e
melhorar, ademais, o clima organizacional da repartio.


Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao, Satisfao no trabalho, Tribunal Judicial,
Cabo Verde.


IV

IV. Abstract
The objective of this research is the importance of human motivation as a factor of
organizational success (Stoner & Freeman, 1999; Rego and Cunha, 2007; Chiavenato, 2005),
as well as analyzing the concepts of motivation in optics different authors. The rationale for
the development of this subject is that organizations should value the employees, giving them
incentives to develop their potential and their participation as active members of the
organization , motivating them in order to feel committed to team work for to achieve
excellence (Rego and Cunha , 2007; Chiavenato, 2005 among others). This is the case
Tribunal Judicial da Comarca da Praia (TJCP) which has as a priority objective excellence in
adjudication, with integrated, trained and motivated servers, in support of the same goal,
namely client satisfaction. The study was qualitative and quantitative rails, through the
application of two techniques essential studies: the first was through the use of closed
questionnaire to employees TJCP, with a total of 62 surveys applied corresponding to 95.4 %
of employees that there work, and the second was through the completion of three (3) in-
depth interviews with key managers of TJCP. The results of this study demonstrate the
importance of motivation to productivity, success and a better organizational climate. At last,
it recommended an organizational re-engineering to look at improve the productivity capacity
of workers and have a best organizational climate.









Keywords: Organizational Climate, Motivation, Job satisfaction, Tribunal Judicial, Cabo
Verde

V

V. Abreviaturas

B.O. Boletim Oficial
EBI Ensino Bsico Integrado
ENG -Escola de Negcio e Governao
ICF - Instituto da Condio Feminina
IE Inteligncia Emocional
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
TJCP - Tribunal Judicial da Comarca da Praia
Uni CV - Universidade de Cabo Verde

VI

VI. ndice

I. Dedicatria ...................................................................................................................................... I
II. Agradecimentos ......................................................................................................................... II
III. Resumo ...................................................................................................................................... III
IV. Abstract ..................................................................................................................................... IV
V. Abreviaturas .................................................................................................................................. V
VI. ndice ......................................................................................................................................... VI
VII. ndice de grficos .................................................................................................................... VII
1. Introduo ....................................................................................................................................... 1
1.1. Problema de Pesquisa ............................................................................................................. 3
1.2. Objetivos ................................................................................................................................. 5
1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 5
1.2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 5
1.3. Hipteses ................................................................................................................................. 5
1.4. Justificativa ............................................................................................................................. 6
CAPTULO I : MARCO TERICO .................................................................................................. 7
1.1. O que a Motivao?.............................................................................................................. 7
1.1.1. Fatores e Teorias Motivacionais ..................................................................................... 8
1.1.2. Motivao e Satisfao no trabalho .............................................................................. 13
1.1.3. Clima Organizacional ................................................................................................... 20
1.2. O papel da liderana na motivao dos colaboradores ......................................................... 22
CAPTULO II ..................................................................................................................................... 25
2.1. Administrao Pblica Cabo-verdiana. Reforma e Modernizao ....................................... 25
2.2. Reforma Administrativa dos Tribunais Judiciais .................................................................. 25
2.3. Caracterizao do Tribunal Judicial da Comarca da Praia .................................................... 29
2.3.1. Historial do TJCP .......................................................................................................... 29
CAPTULO III : ................................................................................................................................. 31
3.1. Metodologia .......................................................................................................................... 31
3.1.1. Mtodo de investigao ................................................................................................ 31
3.1.2. Instrumentos e recolha de dados ................................................................................... 32
3.1.3. Variveis ....................................................................................................................... 33
CAPTULO IV : Anlise dos resultados ........................................................................................... 35
VII

4.1. Perfil dos Inqueridos ............................................................................................................. 35
4.2. Perceo de Motivao ......................................................................................................... 37
4.3. Transcrio de perguntas e respostas das entrevistas ............................................................ 49
5. Concluso ...................................................................................................................................... 54
5.1. Sugestes para futuros estudos ............................................................................................. 57
5.2. Limitaes do estudo ............................................................................................................ 58
6. Bibliografia ................................................................................................................................... 59
6.1. Sitografia ............................................................................................................................... 60
7. Apndices ...................................................................................................................................... 63

VII. ndice de grficos
Grfico 1: Distribuio dos inquiridos por sexo ................................................................................... 35
Grfico 2: Distribuio dos inquiridos por Escala de Idade ................................................................. 35
Grfico 3: Funo dos Colaboradores do TJCP .................................................................................... 36
Grfico 4: Nvel de Escolaridade dos colaboradores do TJCP ............................................................. 36
Grfico 5: Tempo de Servio ................................................................................................................ 37
Grfico 6: Sente-se motivado a realizar a funo que exerce. ................. Error! Bookmark not defined.
Grfico 8: Podes contar com a colaborao dos colegas quando tens dificuldades. ............................. 38
Grfico 7: s reconhecido pelo trabalho que exerces e pelo esforo adicional. ................................... 38
Grfico 9: Sente-se satisfeito com o trabalho que realizas ................................................................... 39
Grfico 10: Sente-se satisfeito com o trabalho que realizas ................................................................. 39
Grfico 11: Sente-se satisfeito com regras, normas e procedimentos. .................................................. 40
Grfico 12: Os colaboradores sentem que gozam de uma certa autonomia no exerccio das suas
funes. ................................................................................................................................................. 40
Grfico 13: Sente-se satisfeito com a quantidade diria de tarefas que executas. ................................ 41
Grfico 14: O ambiente de trabalho favorvel para elevar o seu nvel de satisfao. Error! Bookmark
not defined.
Grfico 15: As promoes so dadas s pessoas que realmente merecem. .......................................... 42
Grfico 16: A opinio dos colaboradores levada em conta na tomada de decises. .......................... 42
Grfico 17: Existe um ambiente de confiana e respeito mtuo. .......................................................... 43
Grfico 18: Procura-se conhecer as necessidades e aspiraes dos colaboradores. ........................... 43
Grfico 19: Para conseguir uma promoo levado em conta as habilidades e o bom desempenho do
indivduo. .............................................................................................................................................. 44
Grfico 20: A organizao mostra confiana nas capacidades dos seus colaboradores. ..................... 44
Grfico 21: A organizao encoraja e apoia os colaboradores quando tm tarefas difceis e stressantes
a realizar. ............................................................................................................................................... 45
Grfico 22: Sente-se que existe uma forte ligao afetiva entre voc e a sua organizao. .................. 45
Grfico 23: Tens orgulho em dizer as pessoas que fazes parte dessa organizao. .............................. 46
Grfico 24: Respeita-se a sade fsica e psicolgica dos colaboradores............................................... 46
Grfico 25: As pessoas conseguem conciliar a vida profissional e a pessoal/familiar. ........................ 47
VIII

Grfico 26: sente-se satisfeito com o tratamento interno de conflitos, queixas, problemas e
reclamaes. .......................................................................................................................................... 47
Grfico 27: Como avaliao de modo geral as condies ambientais (temperatura, ambiente, nvel
de rudo, disposies de mveis, limpeza) do seu local de trabalho. .................................................... 48
Grfico 28: Como avalia o relacionamento com os seus colegas. ........................................................ 48
Grfico 29: Como avalia o relacionamento entre os colaboradores e chefias. ..................................... 49



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2 Introduo

A motivao est intimamente relacionada com o comportamento e desempenho das pessoas
num determinado contexto. um aspeto intrnseco s pessoas: diz-se que ningum pode
motivar a ningum, mas esta ideia no acertada. A motivao das pessoas envolve assim
metas e objetivos, no deixando de ser um processo importante no comportamento humano
(Chiavenato, 2004).
A motivao dos colaboradores o fator essencial para o sucesso de qualquer organizao e
como tal h necessidade de se desenvolver aes que contribuem para o grau de motivao
dos colaboradores, atravs da qualidade de vida e ambientes favorveis para um bom
relacionamento das equipas de trabalho (Stoner & Freeman, 1999; Rego e Cunha, 2007;
Chiavenato, 2005). Os colaboradores so bases essenciais para o desenvolvimento das
organizaes. Sendo assim, de grande importncia ter colaboradores motivados e para que
isso acontea, necessrio investir no somente nas tecnologias, mas principalmente na rea
de gesto e recursos humanos, valorizando as pessoas dentro das organizaes (Chiavenato,
2005, 2009; Maximiano 2000; Bergamini, 1994).
Para motivar as pessoas de modo a maximizar seu desempenho necessrio que os mesmos
se sintam satisfeitos com aquilo que fazem. Quando as pessoas esto motivadas conseguem
desenvolver com melhor qualidade as suas atividades e conseguem atingir os objetivos
definidos com maior eficcia. Caso contrrio, h apatia, desgaste fsico e psicolgico e
improdutividade (Rego e Cunha, 2007; Rego, 2009; Goleman, 1998).
O fator humano o que faz a diferena nas organizaes num mercado cada vez mais
competitivo, pelo que h necessidade de encontrar um ponto de equilbrio entre organizaes
e profissionais, para que estes deem o melhor de si. Ento, de vital importncia saber o que
os afeta (Chiavenato, 2009; Tamayo e Pascohal, 2011).
Pretende-se com esta pesquisa analisar os fatores organizacionais que influenciam na
motivao e satisfao no trabalho dos colaboradores do TJCP.
O trabalho est estruturado em quatro captulos: No primeiro captulo foram feitas
abordagens tericas da motivao, fatores motivacionais e o papel da liderana na motivao
dos colaboradores; o segundo captulo destinou-se a abordagem da Administrao Pblica
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Cabo-verdiana, Reforma e Modernizao, e caracterizao do TJCP; no terceiro foi aplicado
um estudo prtico com intuito de estudar a importncia da motivao humana como fator de
sucesso organizacional no TJCP; e no quarto captulo foi apresentada a metodologia da
pesquisa, anlise e discusso dos resultados e por ltimo a concluso, as referncias
bibliogrficas e os apndices.

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2.1 Problema de Pesquisa
Motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho uma questo de sobrevivncia
das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel e competitivo (Chiavenato,
2009; Gregolin et al., 2011; Filho et al., 2011).
Da pesquisa feita, constata-se que praticamente todos os referenciais tericos reconhecem que
a motivao humana um dos fatores essenciais para o sucesso de toda e qualquer
organizao.
Chiavenato (2009) afirma que o desempenho organizacional depende de vrios fatores, sendo
o humano o principal fator que estimula e impulsionam as organizaes, contudo os
indivduos precisam estar inseridos num ambiente de trabalho baseado em um desempenho
organizacional favorvel e em uma cultura organizacional participativa e democrtica.
O presente trabalho tem como objetivo analisar os fatores organizacionais que influenciam na
motivao e satisfao no trabalho dos colaboradores do TJCP, identificando os fatores
motivacionais, as aes que contribuem para o grau da motivao, assim como demonstrar a
importncia em ter os colaboradores do TJCP motivados.
Neste caso, foi feito um estudo bsico do tipo explicativo/descritivo com o objetivo de
conhecer o nvel de motivao dos colaboradores do TJCP.O mtodo aplicado foi indutivo,
porque no raciocnio indutivo a generalizao deriva de observaes de casos da realidade
concreta e o hipottico-dedutivo para comprovar a veracidade ou falsidade das hipteses
criadas. Foi efetuado um estudo bsico de carris quali-quantitativo, atravs da aplicao de62
questionrios fechados (inqueridos) aos colaboradores do TJCP e 3 entrevistas semi-
estruturada s principais chefias. Posteriormente, foi feita uma anlise do contedo para as
entrevistas e os dados foram tratados e examinados no programa SPSS em relao aos
questionrios.
O estudo foi feito tendo em conta os seguintes pressupostos: a) Ter colaboradores motivados
e satisfeitos no TJCP, contribui para o desenvolvimento e qualidade de servio; b) A
motivao influncia diretamente na satisfao e desempenho dos colaboradores.
A todo o que foi referenciado anteriormente, as perguntas de pesquisa foram: De que maneira
a falta ou a existncia da motivao dos colaboradores do TJCP afeta na produtividade e
desempenho dos mesmos? Quais so os fatores organizacionais que influenciam na
motivao (satisfao e insatisfao) no trabalho dos colaboradores do TJCP? Quais so as
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aes que contribuem para o grau de motivao e desmotivao dos colaboradores do TJCP;
Qual a importncia em ter os colaboradores do TJCP motivados? E - por ltimo - que
recomendaes ou aes podem-se implementar para melhorara motivao dos colaboradores
do TJCP?

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2.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar os fatores organizacionais que influenciam na motivao (satisfao e
insatisfao) no trabalho dos colaboradores do TJCP.
1.2.2. Objetivos Especficos
Identificar os fatores motivacionais que influenciam na satisfao e insatisfao dos
colaboradores do TJCP
Identificar aes que contribuem para o grau de motivao e desmotivao dos
colaboradores do TJCP;
Demonstrar a importncia em ter os colaboradores do TJCP motivados.
Propor aes ou recomendaes para melhorar a motivao dos colaboradores do
TJCP
1.3. Hipteses
Ter colaboradores motivados e satisfeitos no TJCP, contribui para o desenvolvimento
e qualidade de servio;
O clima organizacional contribui diretamente na motivao dos colaboradores do
TJCP.






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1.4. Justificativa
de grande importncia ter colaboradores qualificados e motivados no ambiente de trabalho,
sendo eles a base do funcionamento de qualquer organizao.
Nenhuma organizao pode-se desenvolver sem um certo nvel de comprometimento e de
esforo por parte de seus membros. Por essa razo, os administradores precisam compreender
a motivao e os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano
(Stoner & Freeman, 1999).
Ao analisar o ambiente de trabalho no TJCP, atravs da observao direta, constatou-se que
existe falta de incentivo para que os colaboradores se sintam comprometidos e envolvidos e
para que se obtenha eficincia e eficcia no servio.
Pretende-se com este estudo contribuir para o conhecimento acerca do impacto das polticas
dos recursos humanos na motivao dos colaboradores do TJCP, e ainda possibilitar a
adequao das estratgicas e polticas dos recursos humanos no sentido de alcanar e
maximizar a motivao e o desempenho dos referidos colaboradores.
Assim mesmo, este trabalho muito importante porque aborda uma rea sensvel da
administrao pblica do Estado, como so os Tribunais da Justia, os quais tm uma
indispensvel tarefa. Um pas que pretende crescer e modernizar-se tem que melhorar a
qualidade de servios pblicos. Em consequncia, esta pesquisa importante porque aponta
ao cumprimento desta meta.





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CAPTULO I : MARCO TERICO
1.1 O que a Motivao?
Segundo Maximiano (2000) e Chiavenato (2009), a palavra motivao provm do latim
movere, que significa mover e que indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou
motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento
humano.
De acordo com Ferreira et al. (2011), motivao o resultado da interao entre o indivduo e
a situao, o que ajuda desde logo a entender as origens individual e situacional na
variabilidade dos estados motivacionais.
De acordo com Bergamini (1994, p.54), a motivao pode ser caracterizada como processo
intrnseco ao indivduo, que o impulsiona, que o leva a atuar, a comportar-se de determinada
maneira em direo ao mundo exterior.
Ferreira et al. (2011), Filho et al. (2010) entre outros, salientam que alguns manuais escolares
definem a motivao como o equivalente do desejo de adotar elevados nveis de esforo com
vista a alcanar objetivos organizacionais, na condio de tais esforos conduzirem a
satisfao de alguma necessidade individual.

Gomes (2007) diz que a motivao um processo endgeno, responsvel pela intensidade,
direo e persistncia de uma pessoa para atingir uma determinada meta, a intensidade
relaciona-se a quantidade de esforo empregado, a direo refere-se a uma escolha qualitativa
e quantitativa face a vrias alternativas, e a persistncia reflete o tempo direcionado prtica
da ao.
Para Chiavenato (2009) motivao um processo bsico, juntamente com a perceo,
atitudes, personalidade e aprendizagem, ela sobressai como um importante processo na
compreenso do comportamento humano. A motivao um constructo hipottico utilizado
para ajudar a compreender o comportamento humano.
Stoner & Freeman (1999) definiram a motivao como fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento de um indivduo. Na mesma linha (Chiavenato, 2009; Filho et
al., 2011; Facco et al. 2012) complementam que a motivao uma fora interior propulsora,
de importncia decisiva no desenvolvimento do ser humano e que a mesma o impulsiona na
direo de alguma coisa que nasce das suas necessidades interiores, ou seja, quando a
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motivao ocorre as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maiores nveis de
satisfao gerando efeitos multiplicadores, devendo a mesma ser vista como um diferencial
relevante para uma organizao num mercado competitivo, comprovando a suma importncia
na valorizao da motivao.
1.1.1. Fatores e Teorias Motivacionais
Na literatura organizacional podem ser encontrados diversos estudos e teorias que abordam a
motivao, porm neste trabalho iro ser apresentados sinteticamente algumas das teorias
dando principal enfoque: Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow; Teoria
motivacional de Herzberg, Teoria das necessidades de McClelland, Teoria X e Y de
McGregor, Teoria das expectativas de Vroom e Lawler, Teoria da equidade de Adams e a
Teoria da definio dos objetivos de Locke.
Hierarquia das Necessidades de Maslow (1954) v a motivao humana sob uma forma de
hierarquia de cinco necessidades, ou seja, em resumo existem duas classes de necessidades as
primrias ou de baixo nvel, satisfeitas externamente (por meio da remunerao, permanncia
no emprego, condies de trabalho); e as de alto nvel ou secundarias (sociais, de estima e de
autorrealizao) satisfeitas internamente (Chiavenato, 2009; Ferreira et al. 2011).
O fundamento da teoria de Maslow que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja,
distribudas em uma hierarquia de importncia e de influenciao do comportamento
humano. Cada vez que se conseguir ultrapassar um degrau, passar a ser motivado pelo
tipo de necessidades correspondentes ao degrau imediatamente superior (Chiavenato, 2009;
Maximiano, 2000).
Maslow considera ainda que o indivduo motivado essencialmente pelas necessidades
primrias no satisfeitas pelas necessidades de nvel mais baixo que no conseguiu ainda
satisfazer e s depois procura satisfazer as de nveis mais elevadas, ou seja as necessidades
mais altas surgem a medida que as necessidades primrias so satisfeitas e passam a
predominar sobre as mais baixas (Maximiano, 2000; Chiavenato, 2009; Ferreira et al. 2011).
Maslow identificou as seguintes necessidades:
Necessidades fisiolgicas: So as necessidades consideradas bsicas, que englobam a
alimentao, gua, habitao, proteo contra a dor ou sofrimento, o ar, o sexo, etc.
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Necessidade de segurana: So as necessidades de estar livre de perigos (reais ou
imaginrios) e de proteo contra ameaas externas ou ambientais.
Necessidades sociais: Inclui o desejo de associao, de pertena, amor, afeto.
Necessidades de estima: Esto relacionadas com amaneira pela qual a pessoa se auto-avalia,
o reconhecimento, a ateno, a autoconfiana, etc.
Necessidade de autorrealizao: So as mais elevadas do ser humano e que o levam a se
realizar maximizando suas aptides e capacidades, implica a competncia e o crescimento
(Maximiano, 2000; Chiavenato, 2009; Ferreira et al. 2011).
Teoria dos Dois Fatores de F. Herzberg (1966), com a finalidade de compreender o que
procuram as pessoas na situao de trabalho. Fatores como crescimento, desenvolvimento,
responsabilidade, natureza do trabalho, reconhecimento e realizao, aparecem
consistentemente relacionados com satisfao no trabalho e vistos como intrnsecos aos
indivduos. Quando insatisfeitos, os indivduos tendem a atribuir a causa a fatores
extrnsecos, como a poltica da organizao, estilo de chefia, relacionamento com o superior,
condies de trabalho, salrio, relaes interpessoais, etc. (Maximiano, 2000; Ferreira et al.,
2011).
- Factores Higinicos relacionam-se as condies que rodeiam a pessoa no trabalho, e
vistos como extrnsecos, como as condies fsicas de trabalho e conforto, salrio e
benefcios sociais, polticas da organizao, estilo de chefia, relaes interpessoais,
relacionamento com o superior e colegas, oportunidades de crescimento.
- Factores Motivacionais referem-se ao cargo, as tarefas e as atividades relacionadas com
o cargo em si e intrnsecos ao trabalho, como uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, reconhecimento e realizao pessoal, crescimento
pessoal e avano na carreira, natureza e condies de trabalho, (Maximiano, 2000; Ferreira et
al., 2011; Chiavenato, 2009). Herzberg sugere que para aumentar a motivao no trabalho
preciso enriquecer a tarefa a ser desempenhada, ou aumentada em termos de
responsabilidade, de objetivos e desafios (Ferreira etal., 2011).
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Teorias das necessidades de McClelland - segundo esta teoria so trs as necessidades ou
impulsos bsicos da dinmica do comportamento humano que motivam o desempenho,
apresentando uma grande variao entre as pessoas (Chiavenato, 2009; Ferreira et al., 2011).
- Necessidade de realizao o desejo de querer ser excelente e ter xito em situaes de
competio, de se realizar em relao a determinados padres e lutar pelo sucesso. Pessoas
com essa necessidade gostam de assumir responsabilidades para encontrar solues para os
problemas, tendem a estabelecer objetivos exigentes e assumir riscos calculados, valorizam o
feedback relacionado com o seu desempenho.
- Necessidade de poder a necessidade de influenciar e controlar outras pessoas. Pessoas
com essa necessidade preferem situaes competitivas e de status e tendem a preocuparem-se
mais com o estatuto, o prestigio e a influncia do que o desempenho eficaz.
- Necessidade de afiliao a necessidade de relacionamento humano, de manter relaes
interpessoais prximas e amigveis, consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser aceite
pelos outros. Pessoas com essa necessidade preferem situaes de cooperao em vez de
competio e desejam relacionamentos que envolvam compreenso mtua, (Ferreira et al.,
2011; Chiavenato, 2009). Essas trs necessidades so apreendidas e adquiridas ao longo da
vida, resultado das experincias de cada pessoa (Chiavenato, 2009).
Teoria X e Y deMcGregor
A Teoria X versus Teoria Y de McGregor (1973) diz que a estrutura das organizaes baseia-
se em suposies sobre motivaes e natureza humana. Ele apresenta duas teorias chamadas
de X e Y.
A Teoria X prope que as pessoas, de modo geral, acham o trabalho detestvel e no tm
disposio para assumir responsabilidades. Procuram segurana acima de tudo, preferindo
no assumir cargos de direo e responsabilidade e no so criativas. Tais pessoas so
motivadas apenas pelo dinheiro, por mordomias e tambm pela ameaa de punio. Pelo
modo de gesto dessa teoria as pessoas s realizam o trabalho quando esto sendo
observadas, com o controlo prximo do gestor.
A Teoria Y completamente diferente da primeira. Nessa teoria se presume que as pessoas
no so preguiosas e so confiveis por natureza e que um funcionrio motivado capaz de
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atingir as metas propostas. De acordo com a Teoria Y o trabalho considerado to normal
quanto a diverso, por exemplo, e, se houver condies favorveis, as pessoas possuem
capacidade de direo e criatividade para dar solues a problemas. Se forem bem motivadas
as pessoas desejam realizar bem o trabalho com interesse e vontade de faz-lo bem feito. Os
gerentes passam a pedir ideias e sugestes a seus subordinados a fim de melhorar o trabalho
(Ferreira et al., 2011; Chiavenato, 2009).
Modelo da Expectativa de V. Vroom (1964) e Lawler (1968) prope que as pessoas so
motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as
recompensas (resultado final), resultantes so maiores do que o esforo. A teoria defende que
a fora da tendncia para agir de uma determinada forma, depende da fora da expectativa no
resultado da sua atuao e no grau de atratividade de tal resultado. (Stoner & Freeman;
Ferreira et al., 2011; Chiavenato, 2009, entre outros).
Segundo Vroom trs fatores determinam a motivao para produzir:
1) Objetivos individuais atratividade ou a importncia que representa para o indivduo o
resultado que pode ser conseguido na sequncia do trabalho, a fora no desejo de atingir
objetivos;
2) Relao percebida entre alcance dos objetivos e alta produtividade - o grau em que o
indivduo acredita que determinado desempenho conduzir obteno de um resultado
desejado;
3) Perceo da capacidade da pessoa influenciar seu prprio nvel de produtividade
a probabilidade percebida pelo indivduo de que despendendo determinada quantidade de
esforo, conduzir a um desempenho. (Ferreira et al., 2011; Chiavenato, 2009).
Essa teoria assenta-se sobre cinco conceitos bsicos: resultados, valncia, instrumentalidade,
expectativa e fora (Ferreira et al., 2011).
Os resultados so aspetos tangveis e intangveis que a organizao oferece ao trabalhador
como compensao do seu trabalho. Os mesmos podem ser positivos (salrio, promoes,
tempo de frias, segurana, bom relacionamento, oportunidade de realizao, etc.), ou
negativa (fadiga, frustrao, ansiedade, ameaa, superviso autocrtica, etc.)
12

Valncia traduz-se na intensidade da preferncia da pessoa pelo resultado esperado. Pode
ser positiva quando o resultado atrativo ou satisfatrio o indivduo esfora-se por atingir
determinados resultados finais, ou negativa, quando o resultado causa insatisfao ao
indivduo evitando atingi-lo. Pode ser neutro ou nulo quando o resultado indiferente ao
indivduo.
Instrumentalidade indica o grau percebido da relao entre desempenho e o resultado
alcanado, ou seja a crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas
desejadas. Por exemplo, um indivduo que associe o aumento do salrio ao acrscimo de
desempenho atribui uma instrumentalidade elevada associada ao desempenho.
Expectativa significa que a pessoa prognostica acontecimentos em funo do seu
comportamento e frente s alternativas as pessoas escolhem aquela que avaliam como mais
apropriada ao alcance dos resultados desejados.
Fora consiste na quantidade de esforo ou de tenso existente no interior do indivduo
capaz de o motivar. Quanto maior a fora, maior ser a motivao (Chiavenato, 2009;
Ferreira et al., 2011).
Teoria da equidade de Adams (1995) baseia-se no facto de o indivduo experimentar certas
discrepncias quando compara o seu ganho com os outros. O seu desempenho e esforo
funo do resultado e a comparao das mesmas com o esforo de outros indivduos, ou seja
o desempenho e satisfao no trabalho a avaliao que o indivduo faz sobre a equidade ou
justia da recompensa recebida (Stoner & Freeman, 1999; Chiavenato, 2009; Ferreira et al.
2011).
A teoria sugere que a pessoa constri um rcio, com base na comparao entre os seus inputs
(o que d) e outputs (o que recebe) e os inputs e outputs de outro relevante que faz um
trabalho semelhante. Surgindo assim trs situaes:
- Uma igualdade dos rcios o que evidencia uma perceo de equidade;
- Uma desigualdade dos rcios em virtude do outro obter resultados superiores aos meus,
apesar de os inputs de ambos serem iguais, originando-se a perceo de iniquidade por
defeito;
13

- Uma desigualdade dos rcios resultante de os ganhos serem superiores aos do outro, apesar
de ambos investirmos os mesmos recursos, emergindo uma perceo de iniquidade mas
excesso (Ferreira et al., 2011).
Teoria da definio dos objetivos de Locke uma teoria cognitiva da motivao do
trabalho.
Para Edwin Locke, a inteno de lutar pelo alcance de um objetivo constitui a maior fonte de
motivao, e se revela uma fonte impulsionadora da ao. A intensidade desta fora tanto
maior quanto mais desafiadores forem os objetivos e quanto mais participao tiver ocorrido
na fixao dos mesmos por parte dos destinatrios. Quando so especficos e desafiadores, os
objetivos funcionam de modo mais eficaz como fatores motivantes de desempenho individual
e grupal (Stoner & Freeman, 1999; Chiavenato, 2009; Ferreira et al. 2011).
1.1.2. Motivao e Satisfao no trabalho
Quebrar paradigmas e transformar a organizao em uma instituio que realmente valorize os
seus colaboradores o primeiro passo para uma empresa que deseja, efetivamente, conquistar
e desenvolver a motivao e a satisfao dos mesmos (Gomes 2007).
A motivao um conceito fundamental para a compreenso do comportamento humano e
sem a mesma difcil obter bons resultados, seja em que atividade for. Ela ativa e dirige o
comportamento. o gosto, a paixo de fazer o que se faz, levando as pessoas a realizarem
tarefas, mobilizadas mais pelo prazer de fazer do que pela obrigao e neste contexto que
surgem as teorias de motivao que procuram explicar as motivaes dos indivduos no
contexto de trabalho, ou fora dele (Leal et al., 2009).
A motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para realizar com
prontido e preciso as suas tarefas e persistir na sua execuo at conseguir o resultado
esperado, onde sobressaem trs componentes para motivao: o impulso, a direo e a
persistncia do comportamento (Tamayo e Paschoal, 2003).
Santos (2004) demostra em seus estudos, informaes que indicam a motivao como fator
essencial para que o colaborador se dedique ao trabalho. Conforme o autor, esta motivao
para o trabalho est diretamente relacionada com o indivduo, a organizao, o ambiente
interno e externo.
14

Maximiano (2000, p. 347) define a motivao para o trabalho como processo pelo qual o
esforo ou ao que leva o desempenho profissional de uma pessoa impulsionado por certos
motivos. Toda ao orientada para algum tipo de desempenho (assim como, de forma geral
todo comportamento) sempre motivada.
Conforme Tagliocolo & Arajo (2011), Facco et al. (2012) a motivao algo fundamental
para que exista um bom ambiente organizacional, aumento de produtividade, inovao e
qualidade e que o colaborador deve ser motivado, uma vez que ele que torna possvel o
desenvolvimento empresarial e sem o mesmo no h avanos, crescimento e nem melhor
desempenho, uma vez que atravs da sua criatividade, poder de realizao e ideias que
torna a organizao funcional.
O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais
necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em
estado de equilbrio psicolgico de foras psicolgicas (Lewinin in Chiavenato, 2004,
p.119).
Fernandes (1991) argumenta que as motivaes no trabalho so concebidas e medidas em
relao s aspiraes do homem, que coloca todas as suas capacidades em funo das suas
atividades, sendo estas reforadas pela esperana do sucesso e temor do fracasso, que
funcionam no interior da dinmica da funo das motivaes, ainda o supracitado autor diz
que as pessoas fortemente motivadas do mais importncia s capacidades que ao prestgio,
ao passo que as pouco motivadas do mais valor ao prestgio do que as capacidades.
Nesse sentido Gregolin et al. (2011) complementam que por mais entusiasmado que se sinta
o indivduo, de nada adiantar sua fora de vontade enquanto inexistir a adequada
competncia para o exerccio da sua funo. Igualmente, sem motivao ou qualquer impulso
interior entusiasta, de nada valer as competncias profissionais adquiridas ao longo de sua
vida.
O estado psicolgico de uma pessoa interfere na disposio e motivao em realizar a sua
tarefa profissional. Para se atingir um objetivo, a pessoa precisa de incentivo e sentir-se
motivada (Maximiano, 2000; Tamayo e Paschoal, 2003; Rego, 2009).
Rego (2009) afirma que os empregados felizes so mais produtivos e que o bem-estar
psicolgico pode fomentar o desempenho no trabalho e, simultaneamente, aumentar a
15

capacidade dos indivduos para apreciarem novas oportunidades e experincias. O mesmo
chama-nos a ateno para a necessidade de criar organizaes autnticas, confiveis e
essenciais para a vida dos colaboradores, proporcionando aos mesmos a possibilidade de
experimentarem um sentido de propsito, autodeterminao, impacto, competncia, pertena,
prazer, alegria e significado.
Com isso cabe aqui salientar as caractersticas das organizaes autentizticas
1
capazes de
estimular a motivao, satisfao e desempenho dos seus colaboradores.
Quadro 1.Caractersticas das organizaes autentizticas
Caracterstica Explanao
Sentido de propsito



Os lderes criam um sentido de propsito para os membros organizacionais, mediante
a criao de uma viso para o futuro, de uma descrio vivida de uma cultura e de um
propsito para a organizao.
Sentido de autodeterminao

Nestas organizaes, os colaboradores sentem que controlam as suas vidas no
sendo apenas pees ou meros entes da engrenagem organizacional.
Sentido de impacto Os membros organizacionais sentem que as suas aes influenciam, efetivamente, a
vida da organizao. Usando uma analogia: o pedreiro no sente que est a construir
uma parede, mas a construir uma catedral.

Sentido de competncia Existe entre os colaboradores o sentimento de crescimento e desenvolvimento pessoal.
A aprendizagem continua a ser fomentada.

Sentido de pertena (de
comunidade)
As pessoas sentem que pertencem a uma comunidade organizacional. Este lao
constitui a base da confiana e do respeito mtuo. Tal sentimento pode ser promovido,
por exemplo atravs de unidades organizacionais pequenas (para que os indivduos
no se sintam annimos) e de liderana partilhada.

Sentido de prazer e alegria A vida organizacional no comandada por zombies, mas por pessoas que instilam
um sentido de alegria no seu trabalho outra necessidade essencial do ser humano.

Sentido de significado As pessoas podem colocar a sua imaginao e criatividade ao servio do trabalho,
sentem-se completamente envolvidas e concentradas no que fazem.

Fonte: Rego e Cunha (2007).




1
Autentizticas - neologismo resultante da conjugao de dois termos gregos: authenteekas (quesignifica
autnticas, merecedora de confiana) e zoteekos( que significa vital para a vidadas pessoas facultando-lhe um
sentido de equilbrio, realizao pessoal, competncias, autonomia, iniciativa fornecendo significado para a
vida das pessoas (Rego e Cunha, 2007).
16

Segundo Kets de Vries (citado por Rego e Cunha, 2007, pp. 30 e 37):

As estatsticas acerca das doenas, fraco desempenho e absentismo relatam uma histria
dramtica acerca dos disfuncionamentos gerados pelo trabalho. Histrias horrorosas sobre
liderana disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigncia de trabalho conflituantes,
comunicao empobrecida, ausncia de oportunidades para progresso na carreira, iniquidades
nas avaliaes de desempenho e nas remuneraes, restries ao comportamento, e excessivas
viagens conduzem a reaes depressivas, alcoolismo, abuso de drogas e desordens no sono. O
trabalho, contudo, no tem que ser stressante, pelo contrrio pode ser uma ncora para o bem-
estar psicolgico, um modo de estabelecer a identidade e manter a auto-estima. () As
organizaes so modos ideias para ajudar os seus participantes a lidar com o stresse e seus
sintomas da vida quotidiana).
Na perspetiva de Facco et al. (2012), uma empresa que valoriza seus colaboradores acaba
motivando-os e nessas condies o funcionrio percebe que h uma reciprocidade entre a
empresa e colaboradores, aumentando seu interesse em apresentar um bom desempenho. Tal
motivao propcia condies de desenvolvimento de uma sinergia que motivar as
organizaes a investirem nos seus colaboradores e os colaboradores nas organizaes em
que atuam. Chiavenato (2004) complementa que as organizaes no existem sem pessoas,
apesar de todos os seus recursos, uma vez que so as pessoas que a fazem operar e funcionar
adequadamente, ou seja, as pessoas so o comeo, meio e fim das organizaes, so elas que
impulsionam as organizaes rumo ao sucesso ou ao fracasso, dependendo da sua atuao.
Quadro 2: Teorias Endgenas e Exgenas de Motivao Laboral
Teorias endogenias Pressuposto fundamental
1. Actividade/energia Processos internos (estados fisiolgicos e afetivos)
mediatizam o impacto das condies de trabalho sobre o
desempenho.
2. Expectativas Valncia As pessoas so motivadas a trabalhar quando acreditam que
so capazes de obter e realizar o que eles esperam do trabalho.
3. Equidade As pessoas so motivadas pelas necessidades de receber um
tratamento equitativo.
4. Atitude Indivduos com atitudes favorveis s suas e sua organizao
sero mais motivados na execuo das suas tarefas.
17

5. Intenes/metas O desempenho individual determinado pelas metas das
pessoas.
6. Atribuio e auto-estima A motivao maior quando as causas do desempenho so
percebidas como sendo estveis e internas e a auto-estima do
individuo elevada.
Teorias exgenas Pressuposto fundamental
1. Motivos/necessidades As pessoas possuem tendncias inatas ou adquiridas a buscar
certos estmulos e a evitar outros.
2. Incentivos/recompensas Caractersticas da situao do trabalho levam o trabalho levam
o trabalhador a associar determinadas formas de
comportamento com a recompensa.
3. Reforo As pessoas so motivadas a trabalhar bem quando o bom
desempenho seguido de consequncias positivas.
4. Metas/objetivos As pessoas apresentam melhor desempenho quando as metas
so desafiadoras, especficas e atraentes.
5. Recursos pessoais e materiais Condies de trabalho que facilitam a obteno das metas so
de fonte de motivao.
6. Grupos e fatores sociais As pessoas apresentam melhor desempenho quando a
organizao e os colegas facilitam a execuo do trabalho e
reconhecem o bom desempenho.
7. Sistema sociotcnico A motivao aumenta quando no sistema de trabalho existe
harmonia nas condies de funcionamento pessoal, social e
tcnico.
Fonte: Tamayo e Paschoal (2003).
Godoi et al. (2011) elencam um conjunto de fatores da motivao para a aprendizagem
organizacional que iro ser referidas em seguida:
Quadro. 3 Categorias e fatores da motivao para a aprendizagem organizacional
Categoria Afetiva Categoria Cognitiva Conexes Social
Autoconfiana
Preservao do eu
Experincia de competncia;
Objetivos de desempenho;
Afiliao;
Participao; Reconhecimento;
18

Desejo de autonomia
Desejo de desenvolvimento;
Desafio;
Curiosidade;
Amor pelo conhecimento;
Desejo de explorao das
situaes;
Envolvimento emocional com a
aprendizagem;
Desejo de poder
Domnio do conhecimento;
Desenvolvimento de
habilidades;
Desenvolvimento de atitudes;
Perceo do valor da
aprendizagem;
Objetivos pessoais;
Diversidade da aprendizagem
Aceitao pessoal;
Prazer de estar com outros;
Condescendncia;
Suporte familiar;
Perceo dos pares;
Perceo do lder
Influncia da instituio na
aprendizagem;
Medo da incompetncia
Fonte: Godoi et al., 2011


Sistemas Motivacionais
Na opinio de Maximiano (2000, p. 369):
Os sistemas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as
organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que
possibilite a realizao de seus objetivos. Os sistemas motivacionais abrangem desde os
elogios e desafios propostos pelos gerentes, at a participao dos funcionrios no processo
decisrio, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefcios, prmios,
programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira.
Quadro 4. Sistemas Motivacionais
Autores Sistemas e condies Motivacionais

Tamayo e
Paschoal (2003)










Stoner & Freeman
(1999)


Autodeterminao - ter autonomia, decidir por si mesmo e/ou participar nas decises; controlar
a organizao e execuo do seu trabalho;
Estimulao - ter desafios no trabalho, explorar, inovar, e adquirir novos conhecimentos;
Hedonismo procurar prazer, ter satisfao e bem-estar no trabalho;
Realizao ter sucesso pessoal, mostrar sua competncia, ser influente e realizar-se como
pessoa e profissional;
Segurana integridade pessoal, segurana no trabalho, harmonia e estabilidade da sociedade e
organizao em que trabalha.

Caractersticas individuais interesses, atitudes (diante de si prprio, do trabalho e de aspetos
da situao do trabalho); necessidades (segurana, sociais e realizao);
Caractersticas do trabalho - Tipos de recompensas intrnsecas; grau de autonomia; volume de
19

feedback sobre desempenho; grau de variedade nas tarefas.
Situao do trabalho ambiente de trabalho prximo a pares e supervisores; aes
organizacionais (prticas de recompensas em todo o sistema e individual); cultura organizacional.

Maximiano
(2000)
Enriquecimento do trabalho pode-se incorporar fatores como desafio, responsabilidades,
deciso e possibilidade de progresso no cargo, atravs de tcnicas como: rodzio de cargos,
treinamento e desenvolvimento para aprimorar aptides, participao em grupos de
aprimoramento de processos, implantao de programas de qualidade e solues de problemas.
Programas de incentivo tm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho. Representa o
reconhecimento da administrao e dos colegas pelo desempenho do colaborador, sendo
estimulante para perseguir incentivos em competio com outros ou consigo mesmo em busca de
reconhecimento ou auto-realizao, onde se podem destacar:
Programas de reconhecimento que so premiaes de natureza psicolgica ou social,
recompensando de alguma forma o colaborador pelo seu bom desempenho.
Incentivo monetrio - a premiao em dinheiro a mais simples que uma empresa pode
usar. tambm muito tradicional e largamente usada:


Faria e Alencar
- Ambiente fsico: espao para material de trabalho, iluminao, mobilirio, silncio e
temperatura adequada.
- Desafios: tarefas ou misses desafiantes que estimulem a expresso do potencial criador,
levando a pessoa a considerar importante o trabalho que se realiza.
- Participao: valorizao da iniciativa e participao nos processos de tomada de deciso e na
soluo de problemas estimulando a expresso do potencial criador dos funcionrios
- Salrios e benefcios: remunerao adequada, polticas de benefcios e sistema de recompensas
como forma de estmulos a ideias inovadoras.
- Recursos tecnolgicos e materiais: mquinas, equipamentos, recursos financeiros e materiais
diversos que facilitem o processo de produo e implementao de novas ideias.
- Comunicao: canais de comunicao que possibilitem a democratizao das informaes,
informaes internas claras, objetivas e disponveis.
Sousa et al. 2006 Recompensas Extrnsecas:
Salrio (pode ser atravs de uma parcela fixa, que inclua o salrio base e outros subsdios como
de alimentao, de doena, entre outros, ou uma parcela varivel atribuda em funo dos
objetivos;
Benefcios (visa suprir as necessidades primrias e de segurana dos colaboradores, sendo os
mais frequentes os subsdios de doena, de transporte, seguros de sade entre outros.

Recompensas intrnsecas:
- Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao onde se podem incluir
menes honrosas para os melhores desempenhos.
- Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se evidenciem desempenhos de
20

qualidade a nvel individual ou de equipa.
- Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em formao que permita uma
evoluo profissional ou tarefas exigentes, estimulando a participao ou envolvimento na
definio dos objetivos da organizao;
- Possibilidade de exercer todo o leque das suas competncias;
- Incremento de desafios profissionais.
Fonte: Adaptao prpria de Stoner & Freeman (1999); Maximiano (2000); Tamayo e Paschoal (2003); Faria e
Alencar (1998); Sousa et al. (2006).

Os fatores motivacionais produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de
produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis nominais. O termo motivao,
para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um
suficiente desafio e significado. Existem dois tipos de motivos que influenciam o
desempenho: motivos internos ou intrnsecos e motivos externos ou extrnsecos (Maximiano,
2000; Afonso e Leal, 2009).

1.1.3. . Clima Organizacional
O conceito de clima aplicado s organizaes sugere um composto multidimensional de
elementos, semelhana do que refere a expresso clima atmosfrico humidade, presso,
poluio, temperatura, estado do vento, pluviosidade, nebulosidade, correntes martimas -, os
quais exercem considervel influncia no modo como os indivduos se comportam na
situao de trabalho (Ferreira et al., 2011).
Chiavenato (2004, p. 147) clima organizacional pode ser entendido como ambiente tanto
psicolgico como social de uma organizao. De acordo com o clima organizacional o
colaborador se norteia em sua conduta no meio organizacional.
O conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influncia ambiental
sobre a motivao. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que
influncia o seu comportamento. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que
podem provocar motivao para determinados comportamentos,(Chiavenato, 2004, p.539).
21

Para McClelland (1972) citado por Gomes (2002), o clima organizacional determinado
pelos estilos de liderana e administrao, bem como pela estrutura organizacional,
contribuindo para moldar o comportamento dos indivduos para afiliao, poder ou realizao
na organizao.
Conforme Chiavenato (2001, 2009) o conceito de clima organizacional um ambiente
psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos
seus membros. Um clima organizacional agradvel faz com que as pessoas se sintam
satisfeitas com o trabalho. Na mesma senda Gomes (2002, p. 98), complementa que a
motivao um processo interno ao indivduo, compreende-se no entanto que o ambiente
contribui para o seu afloramento.
O clima organizacional est intimamente ligado ao grau de motivao dos seus membros.
Quando h elevada motivao o clima organizacional se eleva traduzindo-se em relaes de
satisfao, animao, interesse e colaborao total. Quando h baixa motivao, seja por
frustrao ou imposio de barreiras a satisfao das necessidades o clima tende a baixar
dando origem a depresses, desinteresse, apatia, insatisfao, podendo em casos extremos
chegar a estgios de agressividade, tumulto e inconformismo (Chiavenato 2009; Facco et al.,
2012).

Para Maximiano (2000, p. 260) clima organizacional seria:
... O produto dos sentimentos individuais e grupais em relao realidade percebida chame-se
clima organizacional. O clima formado pelos sentimentos que se as pessoas partilham a
respeito das organizaes e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e
motivao para o trabalho.
Segundo Rego e Souto (2004) um bom local de trabalho aquele em que os empregados
confiam nas pessoas para as quais trabalham, tm orgulho do que fazem e sentem prazer em
trabalhar com os outros, esses valores por sua vez traduzem-se em comportamentos como
confiana, alegria, franqueza, respeito, justia, trabalho de equipa, orientao para os utentes,
responsabilidade, aprendizagem contnua e abertura a mudana.

22

2.2 O papel da liderana na motivao dos colaboradores

De acordo com Chiavenato (2001, p. 157) a liderana necessria em todos os tipos de
organizaes humanas, ela essencial em todas as funes administrativas: o administrador
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto liderar e que a mesma
pode ser visualizada sobre diversos ngulos.
Segundo Bergamini (1994) a liderana desempenha sem dvida, um papel de indiscutvel
importncia no desenrolar da psicodinmica motivacional dos seus seguidores. As
organizaes e seus lderes precisam criar oportunidades para desenvolver e exercitar as
capacidades que possuem os seus colaboradores, e que logicamente as mesmas perdem muito
quando o talento dos seus funcionrios desperdiado. A autora diz ainda que as
organizaes e seus lderes no devem preocupar-se somente com as recompensas externas.
Se o trabalho passa a ser visto somente como fonte de dinheiro e nunca como fonte de
satisfao, ento os patres ignoraro totalmente outras necessidades humanas no trabalho.
(Bergamini, 1994, p. 76).Os lderes no devem ver os seus colaboradores como produtores de
mo-de-obra, mas tambm levar em conta os seus pensamentos e emoes.
O estilo de liderana pode motivar e facilitar o consentimento de uma determinada estratgia,
de um certo estilo de gesto, ou de novos mtodos e formas de organizao do trabalho, com
vista ao desenvolvimento organizacional e ao bem-estar das pessoas (Lisboa et al., 2011).
Rego e Cunha (2005, p. 3) complementam que as competncias tcnicas e as cognitivas so
importantes para a eficcia dos lderes, mas a condio sine qua non a IE (inteligncia
emocional): Sem ela, uma pessoa pode ter a melhor instruo do mundo, um pensamento
incisivo e analtico, e um interminvel alfobre de brilhantes ideias, mas no ser um grande
lder.
Paarberg & Lavigna (2010) num artigo intitulado Transformational leadership and Public
Service Motivation salientam que a primeira caracterstica desses lderes a sua capacidade
de elevar os interesses dos seus funcionrios, gerar conscincia e aceitao da misso do
grupo, e olhar alm do seu prprio interesse para o bem maior do grupo. Os lderes tero de
criar um alinhamento entre os valores dos empregados com a ideologia da organizao,
articulando uma misso organizacional que reflete claramente os valores pr-sociais
individuais, usando esses valores para orientar o processo de integrao, estabelecendo metas
significativas claras e projetar o trabalho de uma forma que maximize o significado social.
23

De acordo com Drucker (2003) a base da liderana eficaz consiste em compreender a misso
da organizao, defini-la e estabelece-la de forma clara e visvel, um lder eficaz sabe porque
ele e ningum mais tem a responsabilidade final, no teme a fora dos seus associados e
subordinados, ele os encoraja e instiga, sente orgulho deles e pelo facto de se considerar
responsvel final pelos erros dos mesmos, v os triunfos destes como sendo seus e no como
ameaas.
Contudo, cabe aqui enumerar um conjunto de fatores que levam ao fracasso ou sucesso no
processo de liderana e influenciam na motivao segundo Goleman (1998).
Rigidez - incapacidade para adaptar-se a mudanas da poltica da empresa e incapacidade
para assimilar ou responder adequadamente a retroalimentao sobre o que deve ser mudado
ou melhorado. Em suma trata-se de liderana e organizaes que no desenvolveram a
capacidade de escutar e aprender.
Relaes muito pobres entre os fatores mais frequentes destacam-se: as crticas muito
severas, a insensibilidade ou as exigncias exageradas que muitas vezes inibem e confundem
os subordinados.
A flexibilidade o oposto da rigidez, uma liderana gil e a capacidade para recorrer a
diferentes estilos de liderana com pessoas de todos os nveis da organizao, o que exige
uma boa dose de empatia e autocontrole emocional. A flexibilidade imprescindvel para o
exerccio da liderana e da formao.
Autocontrolo os chefes que fracassam suportam mal a presso e tendem a serem mal-
humorados e a terem ataques de clera. O executivo bem-sucedido, entretanto, no perde o
equilbrio durante situaes stressantes, mesmo perante as crises, mantm a sua serenidade,
confiana responsabilidade.

Responsabilidade os chefes fracassados tendem a reagir defensivamente perante os erros e
as crticas, negando-as, encobrindo-as ou delegando as responsabilidades dos seus atos e
erros sobre outras pessoas. Os triunfadores por sua vez, assumem suas responsabilidades,
admitem seus erros e falhas, tomam medidas para soluciona os problemas e seguem adiante
sem dar muitas voltas.

24

Fidelidade os erros tendem a estar ligados ao excesso de ambies, o desejo de seguir em
frente a custa dos demais. Os diretivos que triunfam mais mostram, pelo contrrio, um
profundo interesse pelas necessidades dos subordinados e colegas e pelas exigncias
especficas da tarefa que est sendo realizada.

Habilidades Sociais os Lderes que so poucos simpticos e sensveis, e deste modo
tendem exibir excesso de arrogncia, agressividade e prepotncia em relao aos seus
subordinados. E, ainda que alguns de vez em quando se mostram encantadores e parecem
estar interessados nos outros, este termina revelando como uma mera fachada. Os diretivos
triunfadores, por sua parte, so simpticos e sensveis, e tratam com respeitos os demais.
Estabelecem vnculos e aproveitam a diversidade e do bem com todo o mundo.


25

CAPTULO II
2.1. Administrao Pblica Cabo-verdiana. Reforma e
Modernizao

Uma leitura ainda que perfunctria do panorama da Administrao Pblica em Cabo Verde
permite concluir com meridiana facilidade que s cabvel falar-se da sua modernizao a
partir de 1992, altura em que entrou em vigor a primeira Constituio da Repblica de cariz
tendencialmente democrtico.
Na verdade, saindo de um regime autoritrio, de partido nico, o qual era concebido como
fora dirigente da sociedade e do Estado, a Constituio da Repblica de 1992 concedeu
assento Administrao Pblica subordinando a sua atuao a princpios de legalidade,
justia, descentralizao e desconcentrao.
A administrao pblica um sector estratgico para o desenvolvimento de Cabo Verde. O
processo de modernizao e transformao da administrao pblica fundamental na
consolidao do estado de direito democrtico e da boa governao e determinante para a
estratgia de crescimento para a prxima dcada.

2.2. Reforma Administrativa dos Tribunais Judiciais

Aos Tribunais cabe constitucionalmente a atribuio de administrar a Justia em nome do
povo. Sendo Cabo Verde definido como um estado de direito democrtico, o que implica
subordinao do Estado ao direito, a Justia enquanto fim do direito dever ser um dos pilares
fundamentais da sociedade, pois atravs da sua administrao que se regulam os litgios
entre os membros da comunidade.
Falar-se de uma reforma dos Tribunais Judiciais sempre uma abordagem sobre o modo
como a Justia pode ser melhor administrada, nomeadamente em termos de independncia e
autonomia dos magistrados, a celeridade das demandas em juzo, a capacitao dos
funcionrios e o aproveitamento dos meios tecnolgicos na realizao dos atos processuais.
Um aspeto que tambm merece ser referenciado que a administrao da Justia requer uma
existncia de legislao que seja adequada a torn-la mais efetiva, nomeadamente no que
26

concerne ao aproveitamento dos avanos tecnolgicos que permitam acelerar o circuito que
conduz ao desfecho das demandas em juzo.
J acima foi aflorada a matria de avano em termos de recursos humanos quanto gesto
dos magistrados, figura central na administrao da Justia. Ficou porm por referir outra
componente que se trata evidentemente dos servios que asseguram a execuo das decises
dos magistrados, de forma a torna-las efetivas perante o povo, em nome de quem a Justia
administrada. Na verdade, o funcionamento de um Tribunal pode ser equiparada a uma
comunidade trabalho em que cada um executa atos da sua competncia com vista ao produto
final que a administrao da Justia, da que a capacitao dos funcionrios seja de uma
importncia capital para a realizao da Justia.
Outro componente essencial na celeridade das demandas em juzo dever ser o
aproveitamento do sistema de Justia do avano tecnolgico. Este em particular merece
destaque, como exemplo temos o sistema de videoconferncia adotado em 2005 e que
infelizmente no vem sendo aproveitado.
A modernizao dos Tribunais pressupe uma consciencializao do poder poltico e dos
operadores judicirios deque a administrao da Justia significa normalmente o arbitramento
de um litgio, pelo que a comunicao entre o tribunal e os litigantes e a execuo dos atos
processuais. Da que o circuito de comunicao com as partes litigantes e da execuo dos
atos processuais deve ser o mais facilitado possvel, contudo nessa matria h muito caminho
por percorrer.
certo que foram institudas vrias legislaes de cariz processual, mas tais leis no
destoaram muito das leis revogadas e em pouco tem contribudo para a celeridade das
demandas em juzo e para uma melhor realizao da Justia.
Para um melhor funcionamento dos Tribunais e uma melhor capacitao dos Recursos
Humanos foi elaborado um Plano de Reduo e Melhoria da Administrao Central do
Estado, aprovado pela resoluo de Concelhos de Ministros n. 95/2003, DR n 174, de 30 de
Julho, 1 srie; e n 53/2004, DR n 69, de 21 de Abril, 1 srie, tendo os seguintes propsitos:
1. Definir procedimentos operacionais padronizados/preparar manuais de procedimentos para
Secretarias Judiciais e do Ministrio Pblico, cujo objetivo garantir maior celeridade,
eficcia e eficincia e o correto funcionamento das Secretarias Judiciais e do Ministrio
Pblico;
27


2. Reforma das Secretarias Judiciais e do Ministrio Pblico com o objetivo de garantir maior
celeridade, eficcia e eficincia das Secretarias atravs de informatizao e definio de
procedimentos cleres e ligao dos servios em rede;

3. Formao dos recursos humanos do Instituto da Condio Feminina; cujo objetivo dotar
o ICF de Recursos Humanos capacitados para promover a equidade do gnero e combater a
violncia baseada no gnero;

4. Promover a capacitao profissional dos operadores da justia, criar um curso profissional
de direito presencial e distncia de 2 anos, na Universidade Jean Piaget, com perfil de sada
para as reas de: Secretarias Judiciais, Registos e Notariado, Polcia Judiciria, Gabinetes de
Advogados, etc., com objetivo de disponibilizar no sector da Justia Recursos Humanos de
nvel profissional IV no domnio do direito, visando a qualidade e profissionalismo.

Contudo, quando se fala em Reforma, natural que nem todos os potenciais envolvidos nos
processos de mudana adiram entusiasticamente ao movimento. Inovar tem barreiras, gera
resistncias, e tem riscos. Identificar bem os problemas e ter conscincia das dificuldades a
enfrentar o primeiro passo para as superar. Pois existem resistncias e interesses polticos
contrrios.

As leis fundamentais, e de carcter geral da Funo Pblica, aprovadas de 1993 at 2000,
debruaram-se, nomeadamente, sobre:
A definio do regime jurdico da constituio, modificao e extino da relao jurdica
do emprego na Administrao Pblica (Lei n 102/IV/93, de 30 de Dezembro);
A definio do regime jurdico das frias, faltas e licenas dos funcionrios (Decreto-
Legislativo n 3/93, de 5 de Abril);
A reviso do sistema de avaliao de desempenho do pessoal dos quadros comuns da
Funo Pblica (Decreto-Regulamentar n 19/93);
A reviso do sistema de incompatibilidade pelo exerccio de funes pblicas pelos
aposentados (Decreto-Lei n 41/93, de 13 de Julho);
A criao de quadros privativos (Lei n 115/V/4, de 30 de Dezembro);
A reviso do regime de organizao e realizao dos concursos de acesso dos agentes da
Administrao Pblica. (Decreto-Lei n 10/93, de 8 de Maro);
28

A aprovao do novo Estatuto do Pessoal do Quadro Especial (Decreto Legislativo n 3/95,
de 20 de Junho);
A reviso do Estatuto do Pessoal Dirigente (Decreto-Legislativo n 13/97, de 1 de Julho); e
A reviso do Estatuto Disciplinar dos Agentes da Administrao Pblica (Decreto-
Legislativo n 8/97, de 8 de Maio.

J a partir de 2001, e no plano substantivo da relao individual de trabalho, nas condies de
trabalho foram editados diplomas sobre a atribuio da assistncia mdica, hospitalar e
medicamentosa aos funcionrios e agentes, e a progresso e promoo automtica dos
funcionrios e agentes que estavam h muitos anos sem qualquer desenvolvimento
profissional. de se destacar a importncia do novo regime de assistncia mdica, hospitalar
e medicamentos. A previdncia social instituda em 1982 para os trabalhadores por conta de
outrem deixou em atraso o prprio Estado, pelo que respeitava situao dos seus
funcionrios e agentes nas eventualidades da doena. Com efeito, os trabalhadores das
empresas privadas passaram a usufruir um esquema de benefcios muito mais amplo do que o
concedido queles que constituem o vasto nmero dos funcionrios e agentes da
Administrao Pblica. No que tange ao regime de previdncia social em matria de penses,
o que vigorava para os funcionrios e agentes da Administrao Pblica era, porm, contudo,
muito mais indulgente.

29


2.3.Caracterizao do Tribunal Judicial da Comarca da Praia

2.3.1.Historial do TJCP

Conforme o Decreto de 17 de Setembro de 1851 Boletim Oficial n 75, a provncia de Cabo
Verde foi dividida em duas comarcas judiciais Sotavento e Barlavento, e foram
classificadas como de 2 classe, de acordo com o Decreto de 11 de Dezembro de 1856
Boletim Oficial n8, de 1857.
O desdobramento do TJCP em 2 (dois) Juzos, Cvel e Criminal foi feito de acordo com o
Decreto Lei n11/80 B.O. n 7, de 16 de Fevereiro e foram atribudas os Tribunais de
Comarca de 1 Classe, Praia e S. Vicente do desempenho das funes de Tribunal de
Execuo de Penas, conforme o Decreto - Lei n 66 de Novembro de 1985, B.O. n 42, de 19
de Outubro.
O TJCP foi desdobrado em 4 (quatro) Juzos, 2 (dois) Juzos Cveis e 2 (dois) Juzos
Criminais, de acordo com o Decreto Lei n 90/87, B. O. n 34, de 22 de Agosto. De seguida
foi criada uma Secretaria Central no TJCP (Decreto Lei n 176/91, B.O. n 49, de 7 de
Dezembro. Posteriormente foi criada um Juzo de Famlia e do Trabalho e um Juzo de
Policia (Decreto Lei n35/96, B. O. n 31, I srie, de 23 de Setembro. De acordo com a
Portaria n42/96, B. O. n36, I srie, de 28 de Outubro, foi instalado o Juzo de Famlia e do
Trabalho, e a instalao do Juzo de Policia foi de acordo com a Portaria n 72/97, B. O. n42,
I Srie, de 3 de Novembro.
De acordo com o Decreto Lei n 9/VI/2002, B. O. n 13, I Srie, de 6 de Maio houve a
extino do Juzo de Execuo e Juzo de Famlia e do Trabalho da Comarca da Praia. A
criao do 3 Juzo Criminal, Juzo de Trabalho e Juzo de Famlia e Menores foi na
sequncia da extino do supra referido, conforme o Decreto Lei referido neste mesmo
pargrafo. Por conseguinte os Juzos supra mencionados foram instalados conforme a
Portaria n17/2002, B.O. n18, I Srie, de 17 de Junho.
Foi criado o 3 e 4 Juzo Cvel (Decreto-Lei n64/2005, B.O. 42, I Srie, de 17 de Outubro e
foram instalados de acordo com a Portaria n 58/05, B.O. 42, I Srie, de 17 de Outubro. E por
fim foi criado o 4 Juzo Criminal (Decreto-Lei n 2/09, B.O. n 1, I srie, de 5 de Janeiro.
30

O TJCP o rgo de soberania com competncia para administrar a justia em nome do
povo, em matria civil e criminal. Incumbe-o, no mbito da sua competncia, dirimir
conflitos de interesses pblicos e privados, reprimir a violao da legalidade democrtica e
assegurar a defesa dos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidados.
No exerccio das suas funes, independente e apenas est sujeito Constituio e lei.
No pode aplicar normas contrrias Constituio ou aos princpios nela consagrada.
Atualmente, o TJCP est constitudo por 10 (dez) juzos, sendo 4 cveis, 4 criminais, 1 Juzo
de Famlia e Menores e 1 Juzo de Trabalho. O patrocnio das partes em Juzos compete aos
advogados, nos termos da lei. As decises dos tribunais so obrigatrias para todas as
entidades pblicas e privadas e prevalecem sobre as de quaisquer outras autoridades. A lei
regula os termos da execuo das decises dos tribunais relativamente a qualquer autoridade
e determina as sanes a aplicar aos responsveis pela sua inexecuo. As audincias so
pblicas, salvo deciso em contrrio do prprio tribunal, devidamente fundamentada e
proferida nos termos da lei do processo, para salvaguarda da dignidade das pessoas, da
intimidade da vida privada e da moral pblica, bem como garantir o seu normal
funcionamento.
A rea territorial da Comarca da Praia a de correspondente ao territrio dos Municpios da
Praia e da Ribeira Grande de Santiago
31


CAPTULO III :
3.1. Metodologia

Para Andrade (2006) a metodologia o estudo de organizao, dos caminhos a serem
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer cincia.

3.1.1. Tipo de investigao

Trata-se de uma investigao bsica do tipo explicativa/descritiva e quali-quantitativa,
com o objetivo de conhecer o nvel de motivao dos colaboradores do TJCP. Segundo
Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa bsica objectiva gerar conhecimentos novos, teis
para o avano da Cincia, sem aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses
universais.

De acordo com Rivero (2008) e Gerhardt e Silveira (2009), o estudo explicativo preocupa-se
em identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia de certos
fenmenos. Enquanto o estudo descritivo pretende descrever os factos e fenmenos de
determinada realidade, conforme (Gerhardt e Silveira, 2009). Para Rivero (2008) usado
para analisar como , e como se manifesta um fenmeno e seus componentes. Permite
pormenorizar o fenmeno estudado, basicamente por meio da medio de um ou mais dos
seus atributos.

No presente estudo foi aplicado o mtodo indutivo, porque segundo Rivero (2008), o
referido mtodo cria leis a partir da observao dos factos, pela generalizao do
comportamento observado. Andrade (2006) fundamenta que o mtodo indutivo privilegia a
observao como forma de chegar ao conhecimento. Constatou-se atravs da observao
direta que no TJCP h um dfice motivacional no que toca aos colaboradores derivados de
vrios fatores. Ainda, foi aplicado mtodo hipottico-dedutivo, que segundo Rivero (2008)
consiste em estabelecer a verdade ou falsidade das hipteses, a partir da verdade ou falsidade
das consequncias observacionais. Procura-se comprovar a verdade ou falsidade das
hipteses levantadas. E, ao mesmo tempo, um estudo qualitativo e quantitativo porque
busca descrever ou compreender o contexto da situao estudada, assim como medir
numrica ou percentualmente as variveis que compem o problema analisado. O estudo
32

qualitativo no se preocupa com representatividade numrica, mas sim, com o
aprofundamento da compreenso do grupo social de uma organizao. Preocupa-se com
aspectos da realidade que no podem ser quantificados, centrando-se na compreenso e
explicao da dinmica das realidades sociais, (Gerhardt e Silveira, 2009). O estudo
quantitativo, diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa
podem ser quantificados, recorre a linguagem matemtica para descrever as causas de um
fenmeno, as relaes entre as variveis, etc. a utilizao conjuntas da pesquisa qualitativa e
quantitativa permite recolher mais informaes do que se poderia conseguir isoladamente,
(Gerhardt e Silveira, 2009).

3.1.2. Universo, populao e amostra
- Universo: A totalidade de funcionrios que trabalham nos Tribunais Judiciais de Cabo
Verde, neste caso, 201 colaboradores ativos em todo o pas, segundo informao obtida
atravs dos Recursos Humanos do Conselho Superior de Magistratura Judicial.
- Populao: A totalidade de funcionrios que trabalham no TJCP, neste caso 70 pessoas.
- Amostra: A totalidade de colaboradores ativos que trabalham no TJCP, neste caso 65
pessoas.

3.1.3. Tcnicas e instrumentos e recolha de dados

Foi efetuado um estudo bsico de carris quali-quantitativo, atravs da aplicao de duas
tcnicas de estudos essenciais para um total de 65 trabalhadores:

1) Emprego de questionrio fechado (inqurito) aos colaboradores do TJCP, para toda a
populao, com um total de 62 inquiridos com uma amostra do tipo intencional, uma vez que
se conhece a populao a ser investigada, do total dos questionrios aplicados, apenas 42
foram respondidos.

2) Realizao de trs entrevistas semi-estruturadas s principais chefias do servio. Segundo
Gerhardt e Silveira (2009), na entrevista semi-estruturada o pesquisador organiza um
conjunto de questes (roteiro) sobre o tema que est sendo estudado, mas permite, e s vezes
33

at incentiva, que o entrevistado fale livremente sobre assuntos que vo surgindo como
desdobramento do tema principal.

3.1.4. Procedimentos

A pesquisa foi realizada no perodo de Agosto a Outubro de 2013 com os colaboradores do
TJCP, localizada na cidade da Praia no ano de 2013. Antes da aplicao do questionrio e
programao da entrevista foram explicados aos colaboradores do TJCP o objectivo da
pesquisa.
O questionrio foi feito com base no livro de Rego e Cunha (2007), A Essncia da
Liderana, e tambm foi adaptado dos questionrios elaborados por Ribeiro (2011), na Tese
de Mestrado, O Presentismo e a Motivao na Administrao Pblica e ainda pela
Galhanas (2009), tambm na Tese de Mestrado A Motivao dos Recursos Humanos nos
Novos Modelos de Gesto da Administrao Pblica. E em relao a entrevista foi tomada
como referncia a Tese de Mestrado de Pinto (2009), Cultura Organizacional e Motivao
numa Administrao Pblica em Mudana.

Posteriormente, foi feita uma anlise do contedo para as entrevistas e os dados do inqurito
foram tratados e examinados no programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
verso 17.0 for Windows.

3.1.5. Variveis
Fortin (1999) classifica-as como qualidades, propriedades ou caractersticas de pessoas ou
situaes estudadas numa investigao, sendo definidas em termos observveis e
mensurveis.

Varivel independente: Motivao humana, porque segundo Filho et. al. (2010), a
motivao uma fora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvimento do
ser humano, bem como na sua aprendizagem em geral.

Varivel dependente: Sucesso organizacional, de acordo com Chiavenato (2009), o
desempenho organizacional depende de vrios fatores: estratgia, tecnologia, cultura
organizacional e talento humano. Especialmente o talento humano que preciso ser munido
34

de conhecimentos, habilidades e competncias e para produzir resultados precisa estar
inserido numa cultura e clima organizacional favorvel e em contrapartida conduz a
motivao das pessoas, ou seja, o sucesso e o desempenho organizacional depende
fortemente de pessoas motivadas.


35

CAPTULO IV : Anlise dos resultados

4.1. Perfil dos Inqueridos

Grfico 1: Distribuio dos inquiridos por sexo

Dos 42 inquiridos, 43% do sexo Masculino e 57% corresponde ao sexo contrrio (grfico
1).

Grfico 2: Distribuio dos inquiridos por Escala de Idade

Relativamente a escala de idade, verifica-se que 36% dos colaboradores possuem 26 a 35
anos, 48% tm 36 a 45 anos, 14% possuem entre 46 a 55 anos e apenas 2% tm 56 anos ou
mais (grfico 2).

36


Grfico 3: Funo dos Colaboradores do TJCP

No que diz respeito a funo, os Ajudantes de escrivo de direito tm a maior percentagem de
participao (38%), de seguida os Escrives de Direito com 12% e os Ajudantes de Servios
Gerais com 9%. Os Oficiais de Diligncias com uma participao de 36% e os Condutores
foram os menos participativos com apenas 5%, isso se deve ao facto de existirem apenas 2
condutores (grfico 3).


Grfico 4: Nvel de Escolaridade dos colaboradores do TJCP

Relativamente ao grau acadmico, 8% dos colaboradores possuem ensino bsico integrado
(EBI) completo, 13% com educao secundria incompleta, 34% com secundria completa,
seguindo os 16% dos universitrios incompletos e por fim 29% dos colaboradores com
universidade completa (grfico 4).
38%
12% 9%
5%
36% Ajudante de escrivo de direito
Escrivo de Direito
Ajudante de servios gerais
Condutor
Oficial Diligncia
37


Grfico 5: Tempo de Servio
De acordo com o grfico 5, constata-se que em relao ao tempo de servio 10% dos
colaboradores esto a laborar no TJCP entre 1 e 5 anos, 20% j tm entre 5 e 10 anos, 47%
entre 10 e 15 anos e por ltimo 23% com mais de 15 anos de servio.

4.2. Perceo de Motivao

No grfico 6, observa-se que 27% dos colaboradores sempre ou quase sempre sentem-se
motivados a realizar a sua funo, 17% afirmaram que frequentemente, 29% que s vezes
que, 12% raras vezes, e 15% que nunca ou quase nunca.




Grfico 1: Sente-se motivado a realizar a funo que exerce.
27%
17%
29%
12%
15%
Sempre ou quase sempre
Frequentemente
s Vezes
Raras Vezes
Nunca ou quase nunca
38



Conforme o grfico 7, 14% dos inquiridos responderam que sempre ou quase sempre so
reconhecidos pelo trabalho que exercem e pelo esforo adicional, 29% que frequentemente,
33% que s vezes, 22% que raras vezes e 2% afirmaram que nunca ou quase nunca.


Grfico 7: Podes contar com a colaborao dos colegas quando tens dificuldades.


Questionados se podem contar com a colaborao dos colegas quanto tm dificuldades, 27%
dos inquiridos afirmaram que sempre ou quase sempre podem contar com os colegas, 20%
responderam que frequentemente, 24% que s vezes, 5% que raras vezes e 24% que nunca ou
quase nunca.

14%
29%
33%
22%
2%
Sempre ou quase sempre
Frequentemente
s Vezes
Raras Vezes
Nunca ou quase nunca
Grfico 6: s reconhecido pelo trabalho que exerces e pelo esforo
adicional.
39


Grfico 8: Sente-se satisfeito com o trabalho que realizas

De acordo com o grfico 9, 31% dos colaboradores afirmaram que sempre ou quase sempre
sentem-se satisfeitos com o trabalho que realizam, 10% que frequentemente, 19% que s
vezes e raras vezes respetivamente, e 21% que nunca ou quase nunca.


Grfico 9: Sente-se satisfeito com o trabalho que realizas

No que diz respeito ao esprito de equipa na organizao, 17% responderam que sempre ou
quase sempre, 19% que frequentemente, 22 que s vezes, 20% que raras vezes e 22% que
nunca ou quase nunca.

40


Grfico 10: Sente-se satisfeito com regras, normas e procedimentos.

Relativamente a satisfao com as regras, normas e procedimentos vigentes no TJCP, 10%
responderam que sempre ou quase sempre sentem-se satisfeitos com os mesmos, 14% que
frequentemente, 40% que s vezes, 31% que raras vezes e 5% afirmaram que nunca ou quase
nunca.


Grfico 11: Os colaboradores sentem que gozam de uma certa autonomia no exerccio das suas funes.

No que se refere ao sentimento de autonomia, 12% dizem que sempre ou quase sempre
gozam de uma certa autonomia no exerccio das suas funes, 15% que frequentemente, 39%
que s vezes, 22% que raras vezes e 12% que nunca ou quase nunca.

41


Grfico 12: Sente-se satisfeito com a quantidade diria de tarefas que executas.

Em relao a quantidade diria de tarefas executadas, 7% responderam que sempre ou quase
sempre sentem-se satisfeitos, 26% que frequentemente, 29% que s vezes, 31% que raras
vezes e 7% que nunca ou quase nunca.


Grfico 14. O ambiente de trabalho favorvel para elevar o seu nvel de satisfao.

No que tange ao ambiente de trabalho, 7% responderam que sempre ou quase sempre o
ambiente de trabalho favorvel para elevar o seu nvel de satisfao, 29% que
frequentemente, 31 % que s vezes, 24% que raras vezes e 9% responderam que nunca ou
quase nunca (grfico 14).
42


Grfico 13: As promoes so dadas s pessoas que realmente merecem.

No que concerne ao grfico 15, 12% afirmaram que sempre ou quase sempre as promoes
so dadas s pessoas que realmente merecem, 20% que frequentemente, 39% que s vezes,
24% que raras vezes e 5% responderam que nunca ou quase nunca.


Grfico 14: A opinio dos colaboradores levada em conta na tomada de decises.

Relativamente se a opinio dos colaboradores levada em conta na tomada de decises, 17 %
afirmaram que sempre ou quase sempre levada em considerao, 10% disseram que
frequentemente, 39% que s vezes, 7% que raras vezes e 27% responderam que nunca ou
quase, conforme o grfico 16.

43


Grfico 15: Existe um ambiente de confiana e respeito mtuo.

Quanto a existncia de um ambiente de confiana e respeito mtuo, 10% dos inquiridos
responderam que sempre ou quase sempre, 24% que frequentemente, 33% que s vezes, 19%
que raras vezes e 14% afirmaram que nunca ou quase sempre existe um ambiente de
confiana e respeito mtuo (grfico 17).


Grfico 16: Procura-se conhecer as necessidades e aspiraes dos colaboradores.

Relativamente se o TJCP procura conhecer as necessidades e aspiraes dos seus
colaboradores, 14% afirmaram que sempre ou quase sempre, 17% que frequentemente, 36%
que s vezes, 19% que raras vezes e 14% que nunca ou quase nunca (grfico 19).

44


Grfico 17: Para conseguir uma promoo levado em conta as habilidades e o bom desempenho do
indivduo.

Respeitantes ao grfico 19, 14% dos inqueridos responderam que sempre ou quase sempre e
frequentemente, respetivamente tida em conta as habilidades e o bom desempenho para se
conseguir uma promoo, 38% que s vezes, 29% que raras vezes e 5% que nunca ou quase
nunca.


Grfico 18: A organizao mostra confiana nas capacidades dos seus colaboradores.

Relativamente se a organizao mostra confiana nas capacidades dos seus colaboradores,
12% responderam que sempre ou quase sempre, 15% que frequentemente, 39% que s vezes,
24% que raras vezes e 10% afirmaram que nunca (grfico 20).

45


Grfico 19: A organizao encoraja e apoia os colaboradores quando tm tarefas difceis e stressantes a
realizar.

Conforme o grfico 21, 9% dos inquiridos disseram que sempre ou quase sempre o TJCP
encoraja e apoia os colaboradores quando tm tarefas difceis e stressantes a realizar, 14%
afirmaram que frequentemente, 48% que s vezes, 24% que raras vezes e 5% disseram que
nunca ou quase nunca.


Grfico 20: Sente-se que existe uma forte ligao afetiva entre voc e a sua organizao.

De acordo com o grfico 22, 15% responderam que sempre ou quase sempre sentem-se que
existe uma forte ligao afetiva entre eles e a organizao, 14% que frequentemente, 26% que
s vezes, 38% que raras vezes e 7% que nunca ou quase nunca.

46


Grfico 21: Tens orgulho em dizer as pessoas que fazes parte dessa organizao.

No que diz respeito ao sentimento de orgulho em fazer parte da organizao, 22% dos
colaboradores inquiridos disseram que sempre ou quase sempre tm orgulho em dizer que
fazem parte do TJCP, 10% afirmaram que frequentemente, 32% que s vezes, 14% que raras
vezes e 22% que nunca ou quase nunca (grfico 23).


Grfico 22: Respeita-se a sade fsica e psicolgica dos colaboradores.

No que tange ao respeito a sade fsica e psicolgica dos colaboradores, 19% dos inquiridos
afirmaram que sempre ou quase sempre respeita-se, 16% que frequentemente, 31% que s
vezes e 17% que raras vezes e nunca ou quase nunca, respetivamente (grfico 24).

47


Grfico 23: As pessoas conseguem conciliar a vida profissional e a pessoal/familiar.

Conforme o grfico 25, 5% dos inquiridos responderam que sempre ou quase sempre as
pessoas conseguem conciliar a vida profissional e a pessoal/familiar, 26% que
frequentemente, 43% que s vezes, 17% que raras vezes e 9% que nunca ou quase nunca.



Grfico 24: sente-se satisfeito com o tratamento interno de conflitos, queixas, problemas e reclamaes.

Quanto a satisfao com o tratamento interno de conflitos, queixas e reclamaes, 12% dos
colaboradores inquiridos responderam que sempre ou quase sempre sentem-se satisfeitos com
o tratamento interno de conflitos, 22% que frequentemente, 34% que s vezes e 20% que
raras vezes e 12% que nunca ou quase nunca, (grfico 26).

48


Grfico 25: Como avaliao de modo geral as condies ambientais (temperatura, ambiente, nvel de
rudo, disposies de mveis, limpeza) do seu local de trabalho.

Relativamente as condies ambientais no local de trabalho, 12% dos inqueridos
responderam que muito bom, 26% que bom, 22% afirmaram que razovel, 21% que
mau e 19% afirmaram que muito mau.



Grfico 26: Como avalia o relacionamento com os seus colegas.

Relativamente ao relacionamento com os colegas, 29% dos inquiridos afirmaram que o
relacionamento muito bom e bom, respetivamente, 17% disseram que razovel, 3% que
mau e 22% responderam que muito mau o relacionamento com os seus colegas, conforme o
grfico 28.

49


Grfico 27: Como avalia o relacionamento entre os colaboradores e chefias.

De acordo com o grfico 29, 19% dos inquiridos consideraram que o relacionamento entre os
colaboradores e as chefias muito bom, 22% afirmaram que bom, 39% que razovel,
10% que mau e muito mau, respetivamente.

4.3. Transcrio de perguntas e respostas das entrevistas

1. H quanto tempo trabalhas no TJCP?
Entrevistado 1 ( ) j tenho 18 anos a trabalhar no TJCP.
Entrevistado 2 () trabalho no TJCP h mais de 15 anos.
Entrevistado 3 () j tenho 20 anos de servio no TJCP

2. Que funo desempenha atualmente e h quanto tempo a exerces?
Entrevistado 1 () entrei como Ajudante de Escrivo de Direito, e estou h 3 (trs) anos a
acumular os cargos de Secretrio Judicial e de gestor do TJCP.
Entrevistado 2 () desempenho a funo de Escrivo de Direito h cinco anos.
Entrevistado 3 () Escrivo de Direito e por inerncia de funes tambm sou chefe de
secretaria h cinco anos.

3. Pode indicar qual o seu nvel de escolaridade, bem como a sua rea de
especializao ou formao especfica para a profisso?
Entrevistado 1 () tenho 12 ano de escolaridade e j participei em vrias formaes na
rea de liderana (j trabalhei em grupos com mais de 200 jovens).
Entrevistado 2 () tenho 12 ano de escolaridade e formado no curso de escrivo de direito.
50

Entrevistado 3 () Licenciado em Direito e estou a fazer ps graduao em Direito de
Contratos

4. Como avalia de modo geral as condies ambientais (temperatura, ambiente,
nvel de rudo, disposies de mveis, limpeza, etc.) no TJCP?
Entrevistado 1 () como o mesmo est dividido em juzos, as condies ambientais
depende de cada juzo, porque cada um tem a sua forma de organizao e tambm tem muito
a ver com o tipo de relacionamento entre os colaboradores dos mesmos e com as chefias.
Considero que de uma forma genrica est a melhorar e tendo como fator a escolaridade,
porque atualmente a maioria dos colaboradores esto a estudar e isso contribui para um
relacionamento mais aproximado.
Entrevistado 2 () considero que as condies ambientais de um modo geral so timas.
Entrevistado 3 () considero que so bons.

5. J teve algum desentendimento com os seus colaboradores e superiores?
Explique
Entrevistado 1 () em relao aos colegas nunca entrei em conflito com os mesmos, mas no
que diz respeito ao superior j tive, porque muitas vezes os superiores no respeitam a sua
funo que lhe delegado por lei, mas o mesmo resolvido com o dilogo.
Entrevistado 2 () no sinto satisfeito com um certo tratamento, e por questes
profissionais, no quero responder esta questo.
Entrevistado 3 () nunca tive desentimento colegas e nem com superiores.

6. Normalmente quando ocorre um conflito ou desentendimento interno como geris
essa situao?
Entrevistado 1 () normalmente quando ocorre conflito ou desentendimento interno
resolvido atravs da confrontao entre os mesmos, no prprio gabinete ou na reunio em que
cada um expe a sua preocupao e o seu desagrado, resolvendo assim a situao.
Entrevistado 2 () essa situao dever ser resolvida em grupo, com reunies e caso
contrrio ter de ser resolvida atravs do Conselho Superior da Magistratura Judicial.
Entrevistado 3 () existe um procedimento prprio para resoluo do mesmo. Por exemplo
atravs de processo disciplinar.

51

7. Face realizao do seu trabalho, como se sente relativamente ao reconhecimento,
realizao profissional e aos critrios utilizados para promoes internas tanto das
chefias como dos colaboradores?
Entrevistado 1 () existe uma certa mgoa, tendo em conta que dou o meu mximo para o
bom funcionamento do TJCP, mas sou pouco reconhecido e mesmo assim continuo a dar o
meu mximo porque se tudo correr bem sinto realizado. A meu ver precisa-se de um outro
tipo de instrumento para avaliao dos colaboradores, porque o que conta no s a
assiduidade e pontualidade, mas sim preciso saber como o seu desempenho num todo,
como o relacionamento entre colaboradores e ainda qual a sua produtividade. Por
exemplo, tenho em mente a criao de alguns incentivos, por exemplo comeando por
premiar as Ajudantes de Servios Gerais, premiando quem mostra ser melhor no desempenho
da sua funo.
Entrevistado 2 () sinto satisfeito com o trabalho que fao, sempre fui bem reconhecido, e
quanto aos critrios utilizados para promoes internos tanto das chefias como dos
colaboradores so timas.
Entrevistado 3 () temos um estatuto prprio que define critrios internos para progresso e
promoo, mas na prtica no cumprido. O que est estipulado no estatuto e o que
praticado deixa muito a desejar.

7. Acha que o desempenho de um colaborador pode ser afetado pelo facto de ser do
quadro ou no?
Entrevistado 1 () eu acho que por ser de quadro ou no pode afetar o colaborador no
desempenho da sua funo.
Entrevistado 2 () acho que no.
Entrevistado 3 () entendo que no, porque termos de direitos e deveres so iguais.

8. Alguns dos colaboradores afirmam que a falta de motivao um dos principais
problemas para o desempenho das suas funes. Se esse o caso pode indicar
quais os principais fatores desse dfice de motivao?
Entrevistado 1 () j respondi essa pergunta do decorrer desta entrevista.
Entrevistado 2 () porque s vezes nem sempre somos reconhecidos pelo trabalho que
exercemos e pelo esforo adicional.
52

Entrevistado 3 () do meu ponto de vista o grande problema a falta de alternativa para
escolha da rea profissional, porque se uma pessoa estiver na rea que goste ela produz
independentemente da motivao.

9. Na tomada de deciso as opinies dos colaboradores so ouvidas e levadas em
considerao no TJCP?
Entrevistado 1 () as opinies dos colaboradores no so levadas em considerao por falta
de socializao, porque cada colaborador tem a sua opinio e no se renem para chegar a um
consenso.
Entrevistado 2 () nem sempre as opinies dos colaboradores so ouvidas e levadas em
considerao na tomada de decises.
Entrevistado 3 () a opinio dos colaboradores no levado em considerao, regra geral a
deciso tomada e depois comunicada aos colaboradores.

10. Como avalias a comunicao e relacionamento entre chefias e os colaboradores?
Entrevistado 1 () para que haja motivao dos colaboradores preciso em primeiro lugar
um bom relacionamento entre si, ter uma boa forma de cativar os mesmos, por exemplo o
trabalho de equipa contribui muito para o bom funcionamento do TJCP, porque tudo depende
da colaborao entre os mesmos.
Entrevistado 2 () s vezes pode haver uma srie de conturbaes no relacionamento entre
os mesmos.
Entrevistado 3 () existe um dfice de comunicao entre chefia e os colaboradores.

11. Quais as estratgias que a organizao tm utilizado para atender as
expectativas motivacionais dos colaboradores?
Entrevistado 1 () essa questo tambm j respondi no decorrer dessa entrevista.
Entrevistado 2 () so vrias as estratgias: informatizao, ambiente do trabalho, sistema
de gravao na audincia de discusso e julgamento, vdeo conferencia, salrio e
emolumentos.
Entrevistado 3 () no h um plano estratgico em atividade.

12. Existe algum outro tema ou assunto relacionado com esta pesquisa que no
tenha sido abordado at agora que voc considere importante? Qual? Explique.
Entrevistado 1 (...) NADA
53

Entrevistado 2 (...) NADA
Entrevistado 3 (...) NADA





54

5. Concluso

Atravs da reviso da literatura e anlise feita podemos concluir que a motivao um
importante aliado na gesto de pessoas numa organizao e a mesma se bem administrada e
promovida no local de trabalho, pode melhorar o nvel de satisfao e motivao dos
colaboradores, podendo tambm melhorar o ambiente organizacional, reforando o
relacionamento interpessoal e consequentemente o compromisso e desempenho dos membros
organizacionais.
O presente estudo procurou responder a seguinte questo: De que maneira a falta ou a
existncia da motivao dos colaboradores do Tribunal Judicial da Comarca da Praia
pode afetar a produtividade e desempenho dos mesmos? Segundo Maximiano (2000),
motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado psicolgico de disposio
ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. O desempenho o resultado
conseguido atravs da aplicao de algum esforo intelectual ou fsico, o desempenho na
realizao de qualquer tipo de tarefa ou objetivo influenciado por foras chamadas motivos
que se divide em dois grupos: motivos internos so as necessidades, aptides, interesses,
valores e habilidades da pessoa; motivos externos estmulos ou incentivos que o ambiente
em que a pessoa esta inserida oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem
suas necessidades, despertam um sentimento de interesses ou representam a recompensa a ser
alcanada, ou seja, motivao a mola propulsora do desempenho (Maximiano, 2000).

Em relao aos objetivos delimitados no estudo todos foram atingidos, uma vez que no Cap.
I, item 1.1.2 apresentamos um conjunto das principais teorias motivacionais desenvolvidas e
estudadas ao longo dos tempos no campo organizacional no item 1.1.3, descrevemos e
definimos a motivao e satisfao no trabalho. Foram apresentados quadros demonstrando
as caractersticas das organizaes, capazes de estimular a motivao, a satisfao e
desempenho dos colaboradores (quadro 1, Cap. I), um conjunto de sistemas, teorias e
condies motivacionais no trabalho (quadros, 2, 3 e 4), luz de vrios autores,
demonstramos a importncia do clima organizacional para a motivao no local de trabalho e,
por ltimo, discorremos sobre o papel da liderana na motivao dos colaboradores,
apresentando um conjunto de situaes e caractersticas pertinentes a uma boa liderana e
consequentemente o que se deve evitar para conseguir uma liderana motivacional e
inspiradora.
55

Relativamente s hipteses levantadas, as mesmas se confirmam, ou seja, so verdadeiras:
Hiptese 1. - Ter colaboradores motivados e satisfeitos no Tribunal Judicial da
Comarca da Praia, contribui para o desenvolvimento e qualidade de servio. A
motivao no trabalho concebida e medida em relao s aspiraes do homem, que coloca
todas as suas capacidades em funo das suas actividades, sendo estas reforadas pela
esperana do sucesso e temor do fracasso, que funcionam no interior da dinmica da funo
das motivaes. Pessoas fortemente motivadas do mais importncia s capacidades que ao
prestgio, ao passo que os poucos motivados do mais valor ao prestgio do que as
capacidades (Chiavenato, 2004; Ferreira et al. 2011).
Contrastando a afirmao acima com os dados da pesquisa pode-se concluir que a maioria
dos colaboradores do TJCP no esto totalmente satisfeitos com a funo que exercem, de
um modo geral no so reconhecidos pelo seu trabalho e esforo adicional (grficos 6 e
7).Verificou-se tambm que tambm que as normas, regras e procedimentos vigentes devem
ser revistas, a maioria demostra no estarem satisfeitas com as mesmas, grfico 11. Os
colaboradores sentem que gozam de pouca autonomia no exerccio das suas funes e que a
organizao mostra pouca confiana nas suas capacidades (grficos 12 e 20), ou seja, no so
incentivados a realizarem as suas tarefas com criatividade, dinamismo e uma certa liberdade.
No respeitante s promoes, no so usadas critrios justos para avaliao das pessoas e to
pouco se promovem as pessoas que deveriam ser promovidas (grfico 15 e 19).De um modo
em geral no existe uma forte ligao afectiva entre os colaboradores e a organizao, e os
mesmos no sentem orgulho em dizer s pessoas que fazem parte da mesma, conclui-se que
as pessoas esto no trabalho mais pelo valor instrumental, ou seja, permanecem nela mais por
necessidade do que por vontade (grfs. 22 e 23), conforme Rego (2003) o comprometimento
instrumental quando o colaborador se mantm ligado organizao devido ao
reconhecimento dos custos associados com sua sada da mesma. Este reconhecimento pode
advir da ausncia de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifcios pessoais
gerados pela sada sero elevados. Verificou-se que os colaboradores na sua maioria sentem
que no conseguem conciliar a sua vida profissional e pessoal/familiar, o que indica que a
organizao no demostra preocupao com a vida familiar dos seus membros (ver grfs. 18
e 25). Rego (2004) diz que as empresa amigas da famlia demostram preocupao com a vida
familiar dos seus colaboradores e procuram conciliar trs dimenses: realizao profissional,
familiar e pessoal, e desempenho organizacional. Ainda demonstrou-se que a mesma no leva
muito em considerao o respeito a sade fsica e psicolgica dos colaboradores (ver grfs.
56

24 e 25). Segundo Marujo et al. (2007) o capital psicolgico positivo importante, tendo
repercusses na qualidade do trabalho, o estado fisiolgico e psicolgico dos trabalhadores ,
por isso, no s importante em termos de responsabilidade social da organizao, mas
tambm em termos da sua competitividade. A psicologia positiva tem efeitos benficos a
nvel psicolgico e fisiolgico que repercutem na produtividade e motivao individual. Dos
dados pode-se concluir que o TJCP no encoraja e apoia os seus colaboradores quando tm
tarefas difceis e stressantes a realizar (grf. 21). De acordo com Drucker (2003) a
organizao e seus lderes no temem a fora dos seus subordinados os encoraja e instiga,
sente orgulho deles e pelo facto de se considerar responsvel final pelos erros dos mesmos, v
os triunfos destes como sendo seus e no como ameaas.
Hiptese 2. - O clima organizacional contribui directamente na motivao dos
colaboradores do TJCP. Inicialmente essa hiptese foi confirmada, porque de acordo com
Facco et al. (2012) o clima organizacional influencia, seja directa ou indirectamente, no
comportamento dos colaboradores. Desta forma, se o clima organizacional for favorvel a
motivao dos colaboradores, estes tendero a trabalhar com maior qualidade, elevando o
nvel de desempenho da empresa.
Confrontando hiptese acima com os dados da pesquisa, confirma-se que o clima e o
ambiente existente no TJCP no a mais favorvel para a motivao humana. Constata-se
que no existe um bom esprito de equipa e colaborao (ver grfico 8 e 10). De acordo com
Rego (2002), as relaes intercolegas positivas podem contribuir para a humanizao dos
locais de trabalho e, assim, fomentar os comportamentos de cidadania organizacional. Fica
tambm evidenciado que os colaboradores de um modo em geral, avaliam as condies
ambientais no local de trabalho como pouco favorvel para elevar os seus nveis de satisfao
(grfico 14 e 27) e tambm a hiptese foi confirmada atravs das respostas obtidas dos
entrevistados. Assim Gomes (2002) refora que a motivao um processo interno ao
indivduo e compreende-se, no entanto, que o ambiente contribui para seu afloramento, Facco
et al. (2012) e Chiavenato (2001) acrescem que o clima organizacional gera satisfao ou
insatisfao ao trabalhador influenciando-o em suas atitudes. Um clima organizacional
satisfatrio ser mais propcio a inovao, criao e far o trabalhador sentir-se cada vez mais
integrante e participante da empresa e no uma pea de reposio no ambiente
organizacional. No que concerne ao tratamento interno de conflitos, queixas, problemas e
reclamaes (graf. 26), os colaboradores mostram-se insatisfeitos com as mesmas.
57

Da anlise dos dados pesquisados podemos inferir que o relacionamento interpessoal no
TJCP deve ser melhorado. Constata-se que no h esprito de entreajuda e solidariedade entre
os colegas (grf. 8 e 10). O relacionamento entre os colegas de um modo geral pode-se
considerar que bom, mas no que diz respeito ao relacionamento entre os colaboradores e
chefias os dados mostram que no so benficas (ver grfs. 28 e 29) fazendo aluso a Rego e
Souto (2004) um bom local de trabalho aquele em que os empregados confiam nas
pessoas para as quais trabalham, tm orgulho do que fazem e sentem prazer em trabalhar com
os outros, esses valores por sua vez traduzem-se em comportamentos como confiana,
alegria, franqueza, respeito, justia, trabalho de equipa, orientao para os utentes,
responsabilidade, aprendizagem contnua e abertura a mudana.
Conclui-se que ainda no TJCP falta maior motivao dos colaboradores, uma vez que se
necessita de mais apoio e valorizao do pessoal. H inexistncia de meios para aumentar o
capital intelectual destes, bem como uma interao e dilogo deficitria entre eles. Por
ltimo, recomenda-se uma reengenharia organizacional com vistas a aumentar as capacidades
produtivas dos colaboradores e melhorar, ademais, o clima organizacional da repartio.
Motivar os colaboradores para o trabalho e ter sucesso organizacional uma actividade
contnua e ininterrupta. preciso levar em conta um conjunto de fatores, tais como: manter
os profissionais na organizao atravs de incentivos; proporcionar condies para que o
trabalho possa ser executado da melhor maneira possvel; conhecer e respeitar o colaborador
enquanto pessoa e profissional; fazer com que os profissionais participem ativamente no dia-
a-dia da organizao; reconhecer um bom trabalho quer seja individualmente ou em equipa e
incentiva-los; ver os seus membros como humanos e no como mquinas, pois tm a
capacidade de pensar e sentir.

5.1. Sugestes para futuros estudos

- Recomenda-se que futuros pesquisadores deem continuidade e expanso deste estudo, pois,
este tema amplo e inesgotvel;
- Alargar e fazer um estudo mais aprofundado sobre a motivao na administrao pblica
cabo-verdiana no geral e outros temas subjacentes a mesma como: a liderana, clima e
cultura organizacional, cidadania organizacional, reconhecimento no trabalho entre outros.
58

5.2. Limitaes do estudo

- Uma das principais limitaes deste estudo foi a aplicao dos questionrios, porque alguns
dos colaboradores mostraram-se indisponveis;
- Tambm constatou-se que houve algumas dificuldades quando questionados Como avalia
de modo geral as condies ambientais (temperatura ambiente, nvel de rudo, disposio dos
mveis, limpeza, etc.) no TJCP? alguns dos inquiridos fizeram confuso no que diz respeito
a clima organizacional com a poca do ano e localizao do edifcio de trabalho.
- Verificou-se ainda que em muitos casos, as pessoas no foram sinceras ao responder o
questionrio, o que enviesa os resultados.
- O carcter restrito do estudo no permite o conhecimento da motivao humana na
Administrao Pblica Cabo-verdiana no seu todo.









59


6. Bibliografia

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63

7. Apndice 1


INQURITO
Folha N:..
Este inqurito enquadra-se numa investigao desenvolvida pela Escola de Negcios e
Governao da Uni-CV, tendo como ttulo Motivao humana como factor de sucesso
organizacional no Tribunal Judicial da Comarca da Praia tendo por objectivo recolher
informaes relacionadas com a motivao humana na referida organizao.

Agradecamos que colaborasse connosco respondendo as perguntas de uma forma sincera e
honesta. As suas respostas so extremamente importantes e sero utilizados unicamente para
fins acadmicos. Garantimos o anonimato e a confidencialidade das suas opinies e respostas.

IDENTIFICAO
1. Sexo
1) Masculino ( )
2) Feminino ( )

2. Idade
1) 18 25 Anos ( )
2) 26 35 Anos ( )
3) 36 45 Anos ( )
4) 46 55 Anos ( )
5) 56 e mais anos ( )

3. Funo que desempenha: .






64

4. Nvel de estudos
1) Educao Bsica Incompleta ( )
2) Educao Bsica Completa ( )
3) Educao Secundria Incompleta ( )
4) Educao Secundria Completa ( )
5) Educao Universitria Incompleta ( )
6) Educao Universitria Completa ( )
7) Estudos de Ps graduao (Mestre/ Doutorado, etc.) ( )
8) Outros (qual?): ______________________________ (anotar)

5. H quanto tempo trabalhas no Tribunal Judicial da Comarca da Praia?
1) 1 a 5 anos ( )
2) 5 a 10 anos ( )
3) 10 a 15 anos ( )
4) Mais de 15 anos ( )

Responda as questes conforme as seguintes escalas:
1: Sempre ou quase sempre; 2: Frequentemente; 3: s Vezes; 4: Raras vezes; 5: Nunca ou
quase nunca
1 2 3 4 5
1. Sente-se motivado a realizar a funo que exerce.
2. s reconhecido pelo trabalho que exerces e pelo esforo adicional.
3. Podes contar com a colaborao dos colegas quando tens
dificuldades.

4. Sente-se satisfeito com o trabalho que realizas.
5. Existe um esprito de equipa na organizao.
6. Sente-se satisfeito com as regras, normas e procedimentos.
7. Os colaboradores sentem que gozam de uma certa autonomia no
exerccio das suas funes.


8. Sente-se satisfeito com a quantidade diria de tarefas que executas.
9. O ambiente de trabalho favorvel para elevar o seu nvel de
satisfao.

10. As promoes so dadas s pessoas que realmente merecem.
11. A opinio dos colaboradores levada em conta na tomada de
decises.

12. Existe um ambiente de confiana e respeito mtuo.
13. Procura-se conhecer as necessidades e aspiraes dos
colaboradores.

14. Para conseguir uma promoo levado em conta as habilidades e o
bom desempenho do indivduo.

65

15. A organizao mostra confiana nas capacidades dos seus
colaboradores.

16. A organizao encoraja e apoia os colaboradores quando estes tm
tarefas difceis e stressantes a realizar.

17. Sentes que existe uma forte ligao afectiva entre voc e a sua
organizao.

18. Tens orgulho em dizer as pessoas que fazes parte dessa
organizao.

19. Respeita-se a sade fsica e psicolgica dos outros colaboradores.
20. As pessoas conseguem conciliar a vida profissional e a
pessoal/familiar.

21. Sente-te satisfeito com o tratamento interno de conflitos, queixas,
problemas ou reclamaes.


Responda as questes conforme a escala abaixo:
1: Muito bom; 2: Bom; 3: Razovel; 4: Mau; 5: Muito mau

22. Como avalia de modo geral as condies ambientais (temperatura
ambiente, nvel de rudo, disposio de mveis, limpeza) do seu
local de trabalho.

23. Como o seu relacionamento com os seus colegas.
24. Como avalia o relacionamento entre os colaboradores e chefias.






Obrigada pela sua colaborao!







66

8. Apndice 2
Roteiro da Entrevista
Essa entrevista enquadra-se na investigao desenvolvida pela Escola de Negcios e
Governao da Uni-CV e tem por objectivo recolher informaes de ordem qualitativo
relacionadas com a motivao humana como factor de sucesso organizacional no Tribunal
Judicial da Praia.

Agradecamos que colaborasse connosco respondendo as perguntas de uma forma sincera e
honesta. As suas respostas so extremamente importantes e sero utilizados unicamente para
fins acadmicos. Garantimos o anonimato e a confidencialidade das suas opinies e respostas.
1. H quanto tempo trabalhas no TJCP?
2. Que funo desempenha actualmente e h quanto tempo a exerces?
3. Pode indicar qual o seu nvel de escolaridade, bem como a sua rea de especializao
ou formao especfica para a profisso?
4. Como avalia de modo geral as condies ambientais (temperatura ambiente, nvel de
rudo, disposio dos mveis, limpeza, etc.) no TJCP?
5. J teve algum desentendimento com os seus colaboradores e superiores? Explique.
6. Normalmente quando ocorre um conflito ou desentendimento interno como geris essa
situao?
7. Face realizao do seu trabalho, como se sente relativamente ao reconhecimento,
realizao profissional e aos critrios utilizados para promoes internas tanto das
chefias como dos colaboradores?
8. Acha que o desempenho de um colaborador pode ser muito afectado pelo facto de ser
do quadro ou no?
9. Alguns colaboradores afirmam que a falta de motivao um dos principais
problemas para o desempenho das suas funes. Se esse o caso pode indicar quais
os principais factores desse dfice de motivao?
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10. Na tomada de decises as opinies dos colaboradores so ouvidas e levadas em
considerao no TJCP?
11. Como avalias a comunicao e relacionamento entre as chefias e os colaboradores?
12. Quais as estratgias que a organizao tem utilizado para atender as expectativas
motivacionais dos colaboradores?
13. Existe algum outro tema ou assunto relacionado com esta pesquisa que no tenha sido
abordado at agora que voc considere importante. Qual? Explique.







Obrigada pela sua colaborao!