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ISOLADA COMEANDO DO ZERO
Administrao Geral
Leonardo Albernaz
1
GESTO DE PESSOAS

Conceito

Conjunto de polticas e processos conduzidos
em uma organizao com vistas a administrar
os comportamentos internos e potencializar a
utilizao do capital humano.

Evoluo


Processos




AGREGAR PESSOAS
Definir e captar quem deve trabalhar na
organizao
Sub-processos:
Recrutamento
Seleo
Planejamento de recursos humanos
Processos de integrao
Processos
APLICAR PESSOAS
Definir o que as pessoas faro na organizao
Sub-processos:
Desenho de cargos
Anlise de cargos
Avaliao de desempenho
Processos

DESENVOLVER PESSOAS
Preparar e desenvolver as pessoas na
organizao
Sub-processos:
Treinamento
Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento organizacional
Processos

MANTER PESSOAS
Manter as pessoas trabalhando na organizao
Sub-processos:
Organizao e disciplina
Condies de higiene e Segurana
Qualidade de vida
Relaes trabalhistas
Remunerao, Concesso de benefcios,
Formas de reconhecimento
Processos

MONITORAR PESSOAS
Saber o que as pessoas fazem na organizao
Sub-processos:
Sistemas de informaes gerenciais
Sistemas de controle de atividades
Bancos de dados



LIDERANA

Liderana
Fenmeno social que ocorre
exclusivamente em grupos, com a
influncia de uma pessoa sobre outras.
Realizada por meio da comunicao, visa a
realizao de objetivos.
Evoluo das Teorias:







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Teoria dos Traos
Estilos de Liderana
Liderana Situacional

McGregor
Teoria X

As pessoas indolentes por natureza que evitam
o trabalho, no tm ambio.
So egocntricas, preferem ser dirigidas e
dependentes, resistem s mudanas e no tm
auto-controle.
Exige um estilo de administrao rgido e
autocrtico.

As pessoas podem se satisfazer no
trabalho, no so naturalmente passivas,
Tm motivao, potencial de
desenvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, podem desenvolver o
auto-controle
So capazes de aceitar responsabilidades,
dotadas de criatividade e poder de
inovao.
Demanda um estilo de administrao
dinmico e democrtico.

Estilos de liderana (1)
Tirania
Autocracia
Democracia
Demagogia

Estilos de liderana (2)
Autocrtico
Democrtico
Liberal

Estilos de liderana (3)
Liderana centrada na tarefa
Preocupa-se com a execuo das tarefas e
com os seus resultados.
Associada ao modelo clssico.
Liderana centrada nas pessoas
Preocupa-se com os aspectos humanos,
desempenho das equipes e com a participao
das pessoas.





Managerial Grid
Modelo de Blake e Mouton



Liderana Situacional
Modelo de Tannenbaum Schimdt

O estilo de liderana deve considerar trs
fatores:
1. Lder
2. Liderados
3. Organizao


Liderana Situacional
Modelo de Hersey-Blanchard

1. Comando: Adequado a pessoas com baixo
nvel de maturidade (subordinados no so
aptos e no querem de assumir
responsabilidades)

2. Persuaso/Venda: Alto nvel de
comportamento orientado para a tarefa e
para o relacionamento (subordinados
mostram vontade mas no se sentem
preparados para responsabilidades)

3. Participao: Orienta-se fortemente para o
relacionamento mas com pouca nfase na
tarefa (subordinados so capazes, mas no
esto dispostos a assumir
responsabilidades)

4. Delegao: Pouca ateno tanto tarefa
quanto ao relacionamento (subordinados
capazes e querem responsabilidades)








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Relaes de Autoridade

Autoridade por CONFIANA
Autoridade por IDENTIFICAO
Autoridade por SANES
Autoridade por LEGITIMAO

Liderana

Bases Motivacionais






MOTIVAO



Propriedades
Componentes
Motivos Internos
Impulsos interiores, de carter psicolgico ou
fisiolgico, afetados por fatores sociolgicos.
Exemplos:
Necessidades
Aptides
Interesses
Valores
Habilidades
Motivos Externos
Estmulos que o ambiente oferece ou objetivos
que atraem as pessoas.
Exemplos:
Recompensas
Punies
Padres do grupo
Valores do meio social


Caractersticas Pessoais


Conflito de Objetivos
Conflito natural entre indivduo e
organizao







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Possibilidade de integrao das
necessidades individuais com os objetivos
da organizao
Necessidade de estimular o
desenvolvimento do indivduo
Integrao entre objetivos individuais e da
organizao aumenta a produtividade

Desempenho

Fenmeno complexo dependente de um
conjunto de fatores dinmicos:
1. Motivao
2. Domnio de habilidades adequadas
3. Condies ambientais
4. Percepo dos resultados


Modelo de Maslow
Hierarquia de Necessidades



Herzberg
Teoria dos Dois Fatores

Fatores Higinicos (Extrnsecos):
Condies mnimas de trabalho, necessrios
mas no suficientes para a boa produtividade.
Ex.: salrios de mercado, ambiente saudvel

Fatores Motivacionais (Intrnsecos):
Relacionados busca de realizao pessoal e
auto-estima no trabalho.
Variam de acordo com o indivduo e com o
grupo.

Satisfao e Insatisfao


McClelland
Contingncia da Motivao

Necessidade de Realizao
Desejo de atingir nveis de excelncia
Necessidade de Afiliao
Desejo de fazer parte de um grupo social
Necessidade de Poder
Desejo de tomar decises que afetem a vida
das pessoas e dos grupos

Teoria do Reforo
Abordagem comportamentalista: defende que o
reforo condiciona o comportamento do
indivduo. So as conseqncias que o
ambiente propicia para um comportamento que
podem aumentar a probabilidade de que ele
venha a ser repetido.
Uma gratificao especfica por um trabalho
realizado, em uma organizao, pode reforar
o comportamento considerado adequado e que
pode levar o indivduo a receber, novamente, a
recompensa.

Teoria ERG

E Existncia: necessidades materiais bsicas
do ser humano, que engloba os grupos de
necessidades que Maslow denominava como
Fisiolgicas e Segurana.

R Relacionamento: relaes interpessoais,
incluindo o desejo por status e sociabilidade,
que dependem da interao com outras
pessoas. Em relao a Maslow, engloba
necessidades Sociais e parte das
necessidades de Estima.

G Crescimento: desejo de desenvolvimento e
realizao pessoal. Em termos da hierarquia de
Maslow, corresponde a parte das necessidades







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de Estima e s necessidades de Auto-
realizao.

Teoria ERG
Mais de uma necessidade pode estar ativa ao
mesmo tempo. Se uma necessidade de nvel
superior for reprimida, o desejo de satisfazer
outra necessidade, de nvel inferior, crescer.

Efeito de frustrao-regresso: para a Teoria
ERG, a frustrao de uma necessidade
superior pode levar o indivduo a buscar
compensao em uma necessidade inferior.
No mantm a hierarquia rgida proposta por
Maslow para as necessidades do ser humano.

Modelo Contingencial de Vroom

Teoria da Expectativa

A motivao um processo que define as
escolhas por determinados comportamentos
que podem conduzir o indivduo realizao
dos seus objetivos.
Em seu caminho, o indivduo realiza objetivos
intermedirios, que servem ao alcance dos
seus objetivos finais.
Afirma que a fora da tendncia para agir de
certa maneira depende da fora da
expectativa de que esta ao atingir os
resultados esperados e da atrao que estes
resultados exercem sobre o indivduo.
As pessoas devem acreditar que:

1. O RESULTADO tem valor para elas.
2. O DESEMPENHO adequado levar ao
resultado.
3. O ESFORO garantir o desempenho
adequado.

Relao Esforo - Desempenho: refere-se
percepo do indivduo de que seus esforos o
levaro a determinado nvel de desempenho.
denominada "Expectncia".

Relao Desempenho - Recompensa:
relacionada percepo do indivduo de que o
desempenho adequado leva aos resultados
almejados. denominada "Instrumentalidade".

Relao Recompensa - Metas Pessoais:
Relativa ao grau de atratividade que as
recompensas exercem sobre o indivduo,
devido ao seu nvel de congruncia com as
necessidades e interesses pessoais.
denominada "Valncia".

MOTIVAO = EXPECTNCIA x
INSTRUMENTALIDADE x VALNCIA

Teoria da Equidade

A percepo de equidade no ambiente de
trabalho tem grande efeito sobre a motivao
do indivduo. Os trabalhadores realizam
comparaes entre os seus prprios trabalhos
e os trabalhos dos outros, para avaliar as
relaes entre os "resultados" (remunerao,
promoes, reconhecimento) e as "entradas"
oferecidas (conhecimento, competncias,
desempenho).

O indivduo guiado por um senso de justia.
Ele ficar satisfeito se houver uma relao
equilibrada entre resultados e entradas.

Caso no verifique equilbrio, haver tenso
de equidade : se o indivduo se sentir
desfavorecido, ele provavelmente sentir raiva;
se for beneficiado de maneira injusta, ele
tender a sentir culpa.

Referncias para avaliao da equidade:

Prprio-Interno: a referncia so as
experincias do prprio indivduo em outras
posies na mesma organizao.

Prprio-Externo: a referncia so as
experincias do indivduo em posies em
outras organizaes.

Outro-Interno: a referncia so outras pessoas
e grupos na mesa organizao.

Outro-Externo: a referncia so outras pessoas
e grupos em outras organizaes.

Teoria da Fixao de Objetivos

O estabelecimento de objetivos especficos
capaz de aumentar a motivao dos indivduos
no ambiente de trabalho.

De forma geral, quando os objetivos, alm de
especficos, apresentavam um significativo







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grau de dificuldade, mas eram aceitos,
produziam resultados ainda melhores.

Finalmente, mostrou-se que a existncia de
feedback aos indivduos pode aprimorar ainda
mais a performance.

Fatores que influenciam a relao objetivo -
desempenho:

- Comprometimento com o objetivo
- Auto-eficcia adequada: refere-se
convico do indivduo de que pode realizar
determinada tarefa e alcanar o objetivo
estipulado. Pessoas com elevada auto-eficcia
so mais capazes de perseguir as metas e
reagir positivamente aos resultados das
avaliaes de desempenho.

Fatores que influenciam a relao objetivo -
desempenho:
Caractersticas da tarefa: Estudos apontam que
os melhores resultados so alcanados no
caso de tarefas mais simples, familiares e
independentes (cujo resultado esteja ao
alcance do indivduo e no dependa de outros).
Cultura nacional: Culturas nacionais mais
voltadas para a independncia do trabalhador,
que valorizam o desempenho e incentivam a
adoo de metas desafiadoras, so mais
propcias para a teoria.

Empowerment

Transferncia dos poderes de deciso a
pessoas ou grupos, envolvendo alguns
aspectos principais:

1. Adoo de autogesto, a partir da
transferncia de atividades administrativas
a pessoas e equipes.
2. Capacitao das pessoas e das equipes
para as novas responsabilidades e
atribuies.
3. Redefinio do papel do gestor,
adequando-o para direcionar as equipes e
garantir os recursos necessrios para a
realizao dos objetivos.

Trabalho em Equipe: Grupos
Para Robbins:

Um grupo definido como o conjunto de dois
ou mais indivduos, interdependentes e
interativos, que se renem visando obteno
de um determinado objetivo.
O conceito proposto engloba grupos formais,
que so definidos pela estrutura da
organizao; e grupos informais, ou seja,
alianas que se formam de maneira natural no
ambiente de trabalho e no so determinadas
pela estrutura ou pelas normas da instituio,
com propsitos de trabalho ou no.

Trabalho em Equipe: Grupos
Modelo de Cinco Estgios de
Desenvolvimento:



Grupos x Equipes
Para Robbins:

Um grupo de trabalho interage basicamente
para compartilhar informaes e tomar
decises para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua rea de responsabilidade.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia
positiva por meio do esforo coordenado. Os
esforos individuais resultam em um nvel de
desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais.

Grupos x Equipes










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Questes de Prova


01. A abordagem que prioriza a importncia
de compreender e conhecer os
subordinados, seus pares e suas
necessidades, de modo a motiv-los e a
obter por meio deles melhores resultados
denomina-se:

a) estruturalista.
b) sistmica.
c) contingencial.
d) comportamental.
e) mecanicista.


02. No processo de gesto das
organizaes, a abordagem que parte do
princpio que as pessoas so motivadas
para a realizao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a
alcanar os resultados desejados, refere-se
teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.


03. A teoria de motivao no trabalho de
Herzberg dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene.
correto afirmar:

(A) Dinheiro, status e segurana so fatores
motivadores.
(B) Fatores motivadores tm relao com o
trabalho em si e fatores de higiene tm relao
com o ambiente
(C) Trabalho desafiante, crescimento e
desenvolvimento so fatores de higiene.
(D) Fatores motivadores tm relao com o
ambiente e fatores de higiene tm relao com
o trabalho em si.
(E) Reconhecimento do desempenho um
fator de higiene.


04. Com relao distino entre liderana
e gerncia, correto afirmar que a gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da
organizao, enquanto a liderana se define
pela busca da inovao e a mudana
(B) atua sempre a partir de metas
consensualmente estabelecidas, enquanto a
liderana deve recorrer sempre a sua posio.
(C) orientada para a realizao das mudanas
no presente, enquanto a liderana se afirma
unicamente pela capacidade de antecipao
das tendncias futuras.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a
formao de novas identidades e metas
organizacionais, enquanto a liderana se
preocupa em garantir bons resultados a partir
dos recursos j existentes na organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na
rotinizao do seu papel hierarquicamente
superior, enquanto a liderana depende
exclusivamente do conhecimento tcnico e
administrativo.


05. Com relao s condies para
emergncia de conflitos dentro de uma
organizao, considere:
I. Quando os papis dentro de uma
organizao so ambguos, a probabilidade
de que as pessoas sintam que esto
trabalhando para objetivos incongruentes
grande
II. Toda forma de hierarquia e
departamentalizao funcional leva a
diferenciaes internas s organizaes
que geram tenses e resultam quase
sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos
dentro de uma organizao so
interdependentes, surgindo oportunidades
para que um grupo possa apoiar ou
prejudicar o trabalho dos demais
IV. Como os recursos compartilhados por
uma organizao tendem a ser limitados e
escassos, quando um grupo deseja ampliar
seus recursos outro grupo ter de perder ou
abrir mo de uma parte dos seus
V. Quando existem objetivos concorrentes,
por fora da especializao, desenvolve-se







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a percepo de interesses e objetivos
diferentes, inevitavelmente incompatveis.
Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, IV e V.
(B) I, III e IV
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) II, III e V.


06. Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente
que:

a) um funcionrio satisfeito tambm est,
necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para
orientar polticas de recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis
independentes entre si, que no se
comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura
podem ser alterados no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em
um fator motivacional.


07. Ao adotar o estilo de liderana da Teoria
Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criao de vrias equipes de
trabalho, fazendo questo de presidir todas
elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade
para resolver um conflito, se necessrio
c) como principal instrumento motivacional,
vale-se de punies ou recompensas salariais.
Questo de Prova
d) estimula o desenvolvimento de
competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os
indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza
as decises.


08. Um lder que conduz e orienta sua
equipe, incentivando a participao das
pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado
como um lder com estilo de liderana

a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica
d) situacional.
e) centralizadora.


09. As teorias sobre liderana apresentadas
por autores humanistas podem ser
classificadas em trs grupos:

a) inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingenciais, reforo e motivacionais.
c) traos, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e
aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e
comportamentais.


10. Um modelo de liderana em que,
medida que aumenta a maturidade do
seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao
relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana

a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.




























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GABARITO


01. D
02. C
03. B
04. A
05. B
06. E
07. B
08. C
09. C
10. E