TALENTOS PERSONALES

Absolutamente todo ser humano posee cierto don para algo por ejemplo hay
personas que son muy organizadas, otras personas tienen talento para ser
buenos lideres, otras tienen el don de traer armona a cualquier lugar al que
van. Segn expertos coaches, al descubrir tus mayores cualidades y basar tu
vida en estas mismas, podrs tener una vida plena en todos los aspectos
posibles.
Segn el coach avid !op, una manera sencilla de descubrir los talentos
personales es utilizando una lista de talentos creada por el "nstituto #allup.
$sta lista %ue hecha basndose en estudios de millones de personas, logrando
as extraer los &' puntos que en mayor o menor medida existen en una
persona sea cual sea. (a lista contiene cosas como comunicaci)n, empata,
liderazgo, objetividad, organizaci)n, anlisis etc.. e todos estos talentos,
habr ms o menos ' o * en los que una persona es especialmente buena, y el
objetivo del ejercicio propuesto por el coach es encontrarlos en esta lista.
$jercicio para descubrir los talentos personales+
(o primero que se debe hacer es leer bien las de,niciones de cada uno de los
talentos, se debe buscar en uno, en su carcter, es su personalidad, como se
aplica y si reamente se aplica. -$s realmente extra generoso. -$s realmente
prudente. -$s competitivo. /o se trata de decir solo si o no. Se trata de dar a
cada talento un valor adecuado segn creamos que est presente o no.
(ea atentamente y marque para cada uno de los puntos un valor de 0 al *,
siendo 01 poco desarrollado y *1 talento realmente innato o muy desarrollado.
0. El trabajador, el realizador+ 2aracteriza a las personas que tienen la
necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo
del t3rmino.
4. El Activador, el iniciador+ Son extremadamente buenos en lanzar,
arrancar las cosas. 5 6ien, -vamos all. 7 "mpaciente por pasar a la
acci)n.
&. El Flexible, adaptable+ !alento de la persona que vive en el presente y
que acoge los sucesos imprevistos con %acilidad. Se siente bien con la
idea de que las cosas puedan ocurrir de %orma distinta a la programada.
Adaptarse a lo imprevisto.
'. El Analtico, objetivo+ Abordar la vida de manera racional, ama los
hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona l)gica y a
veces, distanciada de sus emociones.
*. El organizador, el director de orquesta+ Saber gestionar varias
variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado.
8unciona en multi9tareas.
0
:. Convicciones personales+ 8uerte conciencia de los valores y las
convicciones. Aborda el mundo a trav3s de 3stos. 5;ilita7 por la de%ensa
de los mismos. "ntegridad y congruencia.
<. Liderazgo+ Asumir las situaciones a su cargo. =rdenar, dar directivas.
>ara 3l la con%rontaci)n no es un problema. >or el contrario, es el
comienzo para la resoluci)n de un problema.
?. Comunicacin+ Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. /o
contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atenci)n.
$l comunicador.
@. Competicin+ !alento de la persona que es consciente del nivel de
competencia de los dems. Su incentivo es ser el mejor. /ecesita a los
dems para competir. $s la energa que necesita para motivarse.
0A.Sentirse parte de algo ms amplio+ Sentirse unido a otros y al
universo. 2onsciente de la globalidad. Bespeto por las interacciones. 8e.
Alianza.
00.!asado+ >ersona que toma el pasado como re%erencia y que aborda una
situaci)n en %unci)n de 3ste. $l pasado sirve para comprender el
presente. Saber de d)nde se procede para comprender d)nde se est y
saber qu3 hacer.
04.!rudencia, "igilancia+ >one una especial atenci)n en el lugar donde
pone los pies. Seria, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
0&.#escubridor de potenciales+ >ersona que ve los potenciales de los
dems y que puede respaldarlos en %unci)n de 3stos. Bevelador de
talentos.
0'.#isciplina+ $l universo en el que evoluciona la persona debe ser
previsible+ /ecesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo
en %unci)n de esto. $s detallista. $spec,co. escompone sus proyectos
en etapas y en mini9objetivos.
0*.Empata+ 2apacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que
siente.
0:.$usticia, %gualdad+ $s muy importante para esta persona conducirse de
manera justa, de tomar decisiones justas.
0<.Focalizacin+ Cna vez tomada una decisi)n, no la abandona.
>ermanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo. ;et%ora del lser y
del torpedo.
0?.Futurista & "isionario+ etecta antes que los dems lo que va a
suceder. 2apta las corrientes d3biles. Disionario. !iene una visi)n de
%uturo tan %uerte como el presente. >ionero.
0@.Armona+ #enera armona a su alrededor.
4A.Creativo+ Euega, maneja con destreza la generaci)n de ideas. 6araja las
ideas+ qu3 pasara siF, y si despu3sF, y siF 6rainstorming Glluvia de
ideasH. Abordar el mundo con nuevos ojos. 2reatividad.
40.%ntegracin+ Saber incluir a las personas en un grupo. 8ederar. Sentirse
acogido. #enerar un sentimiento de pertenencia.
44.%ndividualizacin+ 5 !omar las medidas de alguien 7 1 detectar lo que
es especial en alguien y manejarlo en %unci)n de esta especi,cidad.
4
4&.%nput, Entrada de in'ormacin+ (e gusta ampliar in%ormaci)n.
2oleccionista. ocumentalista. 5 $sto puede servir algn da.
4'.%ntelectualidad+ #usto por la actividad intelectual. >ro%undizar. $xcavar.
4*.Aprendizaje, Sed por aprender+ Aprender por placer, sin buscar
necesariamente desarrollar conocimientos en un mbito u otro.
4:.(ptimizar+ Sabe d)nde est el yacimiento. $xtraer lo mejor de un
sistema o de una situaci)n. Iacer an mejor lo que ya %unciona bien.
ejar va libre a nuevos mrgenes.
4<.)eparar+ A,ci)n por reparar lo que est roto. Iace un diagn)stico y
encuentra soluciones para repararlo.
4?.Actitud positiva+ >ersona con un entusiasmo contagioso. $l vaso est
medio lleno.
4@.)elacional+ Alimentar y mantener una relaci)n, generar un elevado
nivel de con,anza, ,delizar.
&A.)esponsabilidad+ 8uerte sentido de la responsabilidad. Se compromete
con lo que dice y lo que hace. Ionestidad y lealtad. Su reputaci)n va en
ello.
&0.Con*anza en s mismo+ >ersona convencida de salir siempre adelante.
Seguridad y con,anza en s misma. /o se viene abajo por las crticas.
Besistencia.
&4.#i'erencia, originalidad+ >ara esta persona es importante distinguirse.
/ecesita ser odo, mirado, admirado y quiere destacar. $xc3ntrico.
&&.Sentido estrat+gico+ Anticipar, elegir los mejores en%oques de partida.
&'.!oder de conviccin+ !alento para convencer a los dems, para unirlos
a su causa, para convencerlos rpidamente. 2onquistar, seducir, 5
vender 7F G$l despu3s, le interesa menosH.
Cna vez hecho el anlisis, vea cuantos * o ' han salido. $sa ser la primera
lista de puntos %uertes, -(e convence. -2ree que %alta alguno o que realmente
alguno de ellos no debera estar tan alto. Duelva a mirar la lista.
$l siguiente paso es pedirles a las personas que lo conocen que los evale de la
misma manera, de %orma an)nima, puede pasarles la lista y pedir que pongan
que grado de desarrollo creen ellos que posee para cada uno de esos talentos.
(uego haga la media GpromedioH, o compare directamente con los suyos.
-2oinciden. -(e sorprende el resultado. -!ienes talentos ocultos que todos ven
y usted no los ha marcado. = por el contrario, -2ree que tiene un talento que
nadie ve.
$n resumen, el objetivo del ejercicio no es otro que determinar los *9: puntos
ms %uertes, haga la lista y piense como los est aplicando a su vida. -$st
aprovechando sus puntos %uertes en el trabajo, casa, %amilia o en sus hobbies.
Si es as, per%ecto, porque entonces seguro que lo que hace lo est haciendo
%antsticamente. Si no es as, -Ju3 puede hacer para que sus actividades
tengan que ver con sus talentos.
&
Ahora bien, as como los talentos personales son tiles de manera individual,
las diversas organizaciones pueden sacar provecho de los talentos personales
de los que laboran en ellas. !odo esto es labor de estudio de una rama de la
administraci)n llamada Administraci)n del talento ubicada generalmente en el
rea de recursos humanos.
(a administraci)n del talento comprende los siguientes puntos+
$valuar y reconocer la gente que trabaja.
Aplicar metodologa para conocer y cuidar el capital humano de la
empresa.
Cbicar la gente en posiciones organizacionales consonantes con su
capacidad9competencias.
=rientar los procesos de selecci)n, capacitaci)n, rotaci)n.
"niciar el desarrollo de carrera personalizado.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
>ara ubicar el papel de la Administraci)n del !alento Iumano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administraci)n general. Aunque existen mltiples de,niciones,
ms o menos concordantes, una de,nici)n podra ser+
La disciplina q! p!"si#! la sa$is%acci&n d! '()!$i*'s
'"#ani+aci'nal!s c'n$and' pa"a !ll' na !s$"c$"a , a $"a*-s d!l
!s%!"+' ./an' c''"dinad'K.
$l es%uerzo humano resulta vital para el %uncionamiento de cualquier
organizaci)nL si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su es%uerzo,
la organizaci)n marcharL en caso contrario, se detendr. e aqu a que toda
organizaci)n debe prestar primordial atenci)n a su personal, Gtalento humanoH.
$n la prctica, la administraci)n se e%ecta a trav3s del proceso administrativo+
planear, ejecutar y controlar.
'
(a organizaci)n, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
%acilitarn alcanzar sus objetivos. $xisten tres tipos de recursos+
)EC,)S(S -A.E)%ALES+ Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones %sicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.
)EC,)S(S ./C0%C(S+ 6ajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
.ALE0.( 1,-A0(+ /o solo el es%uerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambi3n otros %actores que dan
diversas modalidades a esa actividad+ conocimientos, experiencias,
motivaci)n, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades , salud, etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?
/o hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatis%echos
con el empleo actual o con el clima organizacional que hay en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupaci)n para muchos
gerentes. !omando en consideraci)n los cambios que ocurren en la %uerza de
trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
!odos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de t3cnicas y
conceptos de administraci)n del personal para mejorar la productividad y el
desempeMo en el trabajo.. $n el caso de una organizaci)n, la productividad es
el problema al que se en%renta y el personal es una parte decisiva de la
*
soluci)n. (as t3cnicas de la administraci)n de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administraci)n de personal como por los gerentes de lnea,
ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeMo.
Aun cuando los activos ,nancieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizaci)n, los empleados N el talento humano N tienen
una importancia sumamente considerable. $l talento humano proporciona el
impulso creativo en cualquier organizaci)n. (a gente se encarga de diseMar y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos ,nancieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizaci)n. Sin gente e,ciente es imposible que una
organizaci)n logre sus objetivos. $l trabajo del director de talento humano es
inOuir en esta relaci)n entre una organizaci)n y sus empleados.
PLa di"!cci&n d!l $al!n$' ./an' !s na s!"i! d! d!cisi'n!s
ac!"ca d! la "!laci&n d! l's !/pl!ad's q! in0,! !n la !1cacia d!
-s$'s , d! las '"#ani+aci'n!sK
$n la actualidad los empleados tienen expectativas di%erentes acerca del
trabajo que desean desempeMar. Algunos empleados desean colaborar en la
direcci)n de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
,nancieras obtenidas por su organizaci)n. =tros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseMar los puestos de
trabajo y o%recer una amplia %ormaci)n antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblaci)n y la %uerza laboral.
$l principal desa%o que en%renta la sociedad es el mejoramiento continuo de
las organizaciones que la integran. (a administraci)n del talento humano existe
para mejorar la contribuci)n de las personas a las organizaciones.
:
>ara llevar a cabo su %unci)n, los departamentos de personal necesitan
satis%acer objetivos mltiples que en ocasiones son conOictivos. $s necesario
hacer %rente a necesidades sociales, de la organizaci)n y personales. $stos
objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal,
en%ocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una %uerza laboral e,caz.
!res de los aspectos %undamentales para la administraci)n del talento humano
son+
En%'q! d!l $al!n$' ./an'. $l objetivo de esta
disciplina es la administraci)n del talento ms importante
para toda la sociedad+ los hombres y las mujeres
constituyen el elemento bsico para que la organizaci)n
pueda lograr sus objetivos. (a eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organizaci)n. S)lo mediante
una cuidadosa atenci)n a las necesidades humanas puede
crecer y prosperar cualquier organizaci)n.
En%'q! ad/inis$"a$i*'. (a administraci)n adecuada del
talento humano es la responsabilidad de todo gerente. $l
departamento de talento humano existe para apoyar y
asesorar a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados. $n ltimo t3rmino, el
desempeMo y bienestar de cada trabajador son
responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del
departamento de talento humano.
En%'q! p"'ac$i*'. (a administraci)n del talento humano
puede incrementar su contribuci)n a los empleados, a los
gerentes y a la organizaci)n en general, mediante la
anticipaci)n adecuada de los desa%os que en%rentar.
2uando sus es%uerzos solamente son reactivos, pueden
<
agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Ctilizando el en%oque de administraci)n del talento las organizaciones tienen
determinados procesos de selecci)n del personal para as poder elegir a los
mejores talentos y que puedan ocupar, en base a sus talentos, determinados
puestos en ellas.
(os procesos de selecci)n de personal en uso son muy diversos e incluyen
pruebas como+ pruebas de inteligencia, las de capacidades %sicas, las de
rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inter3s y las pruebas de
personalidad.
>ara que una prueba de selecci)n sea til, las cali,caciones de la misma
debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeMo en el
empleoL es necesario validar la prueba. $sto requiere cinco pasos+ G0H anlisis
del puestoL G4H elegir las pruebasL G&H aplicar la pruebaL G'H relacionar las
cali,caciones de la prueba con los criterios y G*H revalidar la prueba y hacer
una validaci)n cruzada.
Cna realizadas las pruebas, 3stas arrojaron como resultado que un posible
candidato a ocupar cierto puesto en la organizaci)n tiene cierto talento, pero
este no se encuentra del todo desarrollado es por eso que las personas tienden
a invertir en el talento de su personal, capacitndolo.

(a capacitaci)n en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitaci)n
t3cnica. >odra incluir el m3todo de sustituci)n, la rotaci)n en los puestos o
asignaciones especiales y comit3s. $n cualquier caso, debe incluir cuatro
pasos+ preparaci)n para el empleado, presentaci)n de la operaci)n, pruebas de
desempeMo y un seguimiento. =tros m3todos de capacitaci)n son, a saber,
t3cnicas audiovisuales, plticas y la instrucci)n con apoyo de computadoras.
CONCLUSIONES
?
2onocer nuestros talentos personales es una tarea que todos deberamos de
realizar en cierto momento de nuestras vidas ya que ellos nos podran %acilitar
a veces mucho las cosas, por ejemplo en la toma decisiones.
$l m3todo expuesto en el presente trabajo, creo que es una manera muy
sencilla de poder descubrir estos talentos que cada quien tiene.
(os talentos personales llegan a ser tan importantes que las empresas sacan
provecho de ellos, ya que la ubicaci)n estrat3gica del personal en
determinadas a3reas de acuerdo a sus talentos es indispensable para que la
empresa en cuesti)n sea productiva.
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
@
$l desarrollo emprendedor es tan vasto que es necesario poner este tema
como materia en las universidades.
$l emprendedor es una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor
de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocioL
es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y oportunidades
mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance.
$mprender es un t3rmino que tiene mltiples acepciones. Segn el contexto en
que sea empleado, ser la connotaci)n que se le adjudique.
$n el mbito de los negocios, el emprendedor es un empresarioL es el
propietario de una empresa comercial con ,nes de lucro.
$n nuestra 3poca los cambios en un mundo vertiginoso, tanto en los mbitos
econ)micos, poltico, social y tecnol)gico, en los cuales el estudiante actual se
desenvolver, requiere de nuevos conocimientos y apoyos para el desarrollo de
habilidades y destrezas que le permitan desempeMarse en %orma e,ciente en
cualquier entornoL j)venes que cuentan con espritu emprendedor, pero que no
saben c)mo desarrollar sus ideas
!res de,niciones de emprendedor seran+
$l que hace que las cosas sucedan.
>ersona que crea una nueva actividad de negocios en la economa.
Jue toma iniciativas y las lleva a cabo.
>ara comprender que es un emprendedor tenemos que dar respuesta a la
siguiente interrogante+ -$l espritu emprendedor es algo innato o es algo que
se puede aprender o %omentar.
Iay personas que nacen siendo empresario, es decir, son quienes tienen un
cierto don para los negocios Gtalento personalH. Sin embargo, la mayora se
puede %ormar en el camino, estas personas tienen que prepararse o entrenar
para desarrollar las habilidades que requieren. /aturalmente no es sencillo
dejar de ser empleado para convertirse en empresario o emprendedor.
$l espritu emprendedor juega un papel clave para las economas actuales, y
que si bien puede ser innato, el hecho de que surja depende de mltiples
%actores.
Cn emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades y analizar los
recursos para llevar a cabo el proyectoL la clave radica en encontrar una
vinculaci)n adecuada entre diversos %actores.
0A
e acuerdo al diccionario emprender es Pcomenzar una obra o empresaK, lo
cual implica explorar, tomar riesgos, creatividad y aprovechar las
oportunidades.
(a educaci)n Gla %amilia, la escuela, el grupo de amigos, etc.H es otro %actor que
inOuye en la %ormaci)n de una mente emprendedora. As como las
circunstancias y el medio ambiente en el que nos desarrollamos hace aOorar
nuestro espritu emprendedor. =tro %actor que %avorecer el surgimiento del
espritu emprendedor, es el marco institucional que regula las actividades
econ)micas y sociales. $s necesario contar con un escenario que nos permita
proyectar a %uturo, con claras reglas de juego, y estabilidad econ)mica.
ebemos de incluir tambi3n el %cil acceso a in%ormaci)n relevante como un
%actor central para allanar las condiciones para emprender, ya que contar con
in%ormaci)n oportuna es crucial para la toma de decisiones.
CU2LES SON LAS CARACTER3SITCAS DE UN EMPRENDEDOR?
2ompromiso total, determinaci)n y perseverancia.
2apacidad para alcanzar metas.
=rientaci)n a las metas y oportunidades.
"niciativa y responsabilidad.
>ersistencia en la soluci)n de problemas.
Bealismo.
Autocon,anza.
Altos niveles de energa.
6usca retroalimentaci)n.
2ontrol interno alto.
!oma de riesgos calculados.
6aja necesidad de estatus y poder.
"ntegridad y con,abilidad.
!olerancia al cambio.
A las cuales aMade las siguientes+
2reatividad e innovaci)n.
2on,anza en s mismo y sus capacidades.
>erseverancia.
2apacidad para manejar problemas.
Aceptaci)n del riesgo.
TIPOS DE EMPRENDEDORES
00
(os emprendedores pueden ser clasi,cados tomando en cuenta dos aspectos+
aH >or la raz)n que emprenden
>or aprovechar una oportunidad+ porque encontraron una necesidad
insatis%echa o un Nic.' d! /!"cad' desatendido, o porque tienen una
buena idea y trabajan en ella. (es gusta lo que hacenL incluso puede
decirse que tienen vocaci)n.
>or necesidad o porque se encuentran en una situaci)n des%avorableL
espec,camente, porque no tienen empleo, ya sea por %alta de
preparaci)n o porque acaba de ser despedido y, requiere procurarse
alguna %orma de ingreso econ)mico.
bH Segn el tipo de empresa
$mprendedor social que busca, mediante su creatividad, entusiasmo y
trabajo en su proyecto emprendedor, producir un cambio social, en
bene,cio de un sector de la poblaci)n, por lo general sin recibir
ganancias econ)micas para 3l Gsin ,nes de lucroH.
$mprendedor que busca destacar en alguna rea y ser modelo para
otrosL por ejemplo, en las artes, el deporte o la poltica.
$mprendedor de negocios. Si emprende dentro de una empresa se le
llama emprendedor interno, y si lo hace en su propio negocio con ,nes
lucrativos es un emprendedor externo, que puede iniciar desde cero,
adquirir una empresa ya existente o comprar una %ranquicia, %abricando
productos, o%reciendo servicios, o tan s)lo comercializando algo ya
existente.
/icho de mercado.9 es un mercado pequeMo Ga di%erencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamaMo y
de %cil identi,caci)nH, con necesidades yQo deseos espec,cos, voluntad para satis%acerlos y capacidad econ)mica para
realizar la compra o adquisici)n.
04
4ENTA5AS 6 DES4ENTA5AS DE SER UN EMPRENDEDOR
Analizando las razones de las ventajas y desventajas, podemos concluir que no
es sencillo convertirse en empresario o emprendedor, ya que no siempre se
alcanza la meta del 3xito al primer intento y se requiere ser perseverante para
alcanzar el 3xito en los negocios.
COMO EMPRENDER CON 7ITO
(os emprendedores que tienen la opci)n de Pcrear o comprarK comienzan
sopesando las ventajas y desventajas, para ello, se seMala las siguientes
recomendaciones.
Besp)ndase las preguntas necesarias para identi,car gustos y
pre%erencias.
"denti,car con claridad lo que se quiere hacer y las metas que se desea
alcanzar.
$liminar mitos y barreras+ barreras econ)micas, barreras psicol)gicas y
barreras culturales.
esarrollar un buen plan de negocios.
>or ltimo, hay que actuar.
>ara logar ser un emprendedor es necesario analizar en qu3 sectores estn las
oportunidades, cules son los rubros en donde el 3xito parece ser ms %cil de
alcanzar, y tener una estrategia s)lida para lograrlo.
!odo lo anterior surge a partir de una idea. >ara analizar si la idea puede ser
viable se debe hacer, inevitablemente, un plan de negocio. (o va a necesitar en
primer lugar, para poner en la balanza todos los pros y los contras de esa idea,
en segundo, para solicitar ,nanciamiento, si llega el momento.
0&
PT'da id!a q! s!a lla/ada #!nial8 p'" a9adid"a $i!n! c"!a$i*idadK
CREATI4IDAD
(a palabra creatividad se deriva del latn creare, que signi,ca Pcrear algo
nuevoK, es decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de
arte. "ncluso, este t3rmino puede aplicarse a la introducci)n de un cambio en
algo ya existente, una modi,caci)n que le aMada particularidades que no tena
o que mejore sus caractersticas de %uncionamiento o e,ciencia.
(a creatividad puede ser de,nida como un proceso mental que consiste en la
capacidad de dar existencia a algo nuevo, di%erente, nico y original.
A cada hemis%erio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas entre s,
las cuales contribuyen a la aparici)n de la creatividad.
e lo anterior se puede deducir, por ejemplo, que en los pintores o en los
msicos predomina la parte derecha y que los cient,cos tienen ms
desarrollado el hemis%erio izquierdo.
Si la creatividad no es s)lo el producto de la herencia gen3tica, quiere decir
que todas las personas tienen la probabilidad de incrementarla. $l
emprendedor se debe preparar para generar buenas ideas que sean
innovadoras y que permitan encontrar buenas opciones para llevar a cabo
proyectos exitosos, a partir de lo siguiente+
(as ideas surgen espontneamente, pero no cuando se est cerrado a
las posibilidades y necesidades del medio en que se desenvuelve.
e todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no
son %ciles de realizar o que son econ)micamente incosteables.
0'
>ara iniciar un proyecto emprendedor no es su,ciente con una idea
innovadora, sino que se requiere integrar un plan para llevarla a la
prctica.
$l proceso creativo consta de cinco etapas+
aH (a preparaci)n, o inmersi)n, consciente o no, en un conjunto de
cuestiones que resultan interesantes yQo causan curiosidad.
bH (a incubaci)n, durante la cual las ideas se instalan e interactan debajo
de la conciencia. urante este tiempo probablemente se realizan las
conexiones inusuales.
cH (a iluminaci)n+ cuando las piezas encajanL es el momento del
PR$ureSaTK.
dH (a evaluaci)n+ cuando se debe decidir si a la intuici)n obtenida en cH
vale la pena dedicarle atenci)nL es cuando uno se siente ms inseguro.
eH (a elaboraci)n+ esta etapa que lleva ms tiempo y supone el trabajo ms
duro. Se supone que hay menos inspiraci)n que trabajo.
%H "ncluiramos en este perodo a la veri,caci)n, es decir, ya elaborada la
idea hay que probar que corresponde a lo que ha surgido en la
iluminaci)nH.
Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cclico o recurrente. Cna
persona puede volver varias veces a tener intuiciones o a sumergirse en los
datos e incluso a incubar. $l nmero de recurrencias a cada etapa del proceso
depende de la pro%undidad y amplitud de la situaci)n o problema que se
aborda tanto como de la habilidad mental, conocimientos y personalidad de
cada persona.
(a creatividad tiene di%erentes en%oques de acuerdo al campo en el cual est
siendo analizada.
!rimer en'oque, Cient*ca 2 artstica+ $n el primer caso es la que
acta en el proceso de reestructuraci)n en el descubrimiento cient,co,
a trav3s de la gen3tica, la psicologa, la biologa y la qumica, entre
otros.
(a creatividad artstica se re,ere a las artes, como la narrativa y la
poesa, el teatro, la pintura y la escultura. Se considera al artista como
genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar procesos
mentales y sensibilidad extraordinarios, as como una aptitud abierta a
nuevas experiencias.
0*
Segundo en'oque, (rdinaria 2 excepcional+ (a primera aparece en
individuos comunes en situaciones comunes, la segunda es aquella que
rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes en la
vida de los hombres.
.ercer en'oque, #ivergente 2 convergente+ $l primero es el que
puede dar muchas respuestas a una sola pregunta y el segundo es el
que se mueve hacia una sola respuesta.
#eneralmente relacionamos la creatividad con lo novedoso, original y
sorprendente. (as personas creativas tienen un comportamiento %uera de lo
considerado habitual.
(a creatividad y el pensamiento creativo requieren mucho trabajo y un cierto
estado mental caracterizado por una actitud de apertura y entusiasmoL las
personas creativas se caracterizan por+
C"i'sidad+ Alternan imaginaci)n y %antasa con un arraigado sentido
de la realidad.
As/!n "i!s#'s+ 2apacidad para cambiar pautas de pensamiento,
generalmente evitando caminos u procedimientos habituales.
C'/pl!)idad ' #s$' p'" la di1cl$ad.
I/a#inaci&n , '"i#inalidad+ #eneraran nuevas ideas y soluciones
poco convencionales.
:lid!++ >roducci)n de muchas ideas o productos.
Ac$i*as+ espliegan una gran cantidad de energa.
"en 2 escuc3an a la gente, intercambian trabajo y conocer el parecer
de otras personas.
Se apasionan pro'undamente por su trabajo, sin perder la
objetividad.
)eemplazan las preocupaciones por una gran cantidad de dic3a
cuando trabajan en lo que consideran su mbito adecuado4
Sugerencias que ayudan al emprendedor a ser ms creativo+
/o tener miedo al ridculo o al %racaso.
6uscar siempre la excelencia.
$ncontrar soluciones di%erentes a un mismo problema.
Acostumbrarse a buscar in%ormaci)n cuando sea necesario.
/o descartar ideas sin analizarlas debidamente.
/o criticar las ideas de los dems.
Si el primer intento %racasa, debe volver a intentarse.
0:
/o esperar a que los dems hagan las cosas.
TRA;A5O EN EQUIPO
>ara poder ser un emprendedor exitoso y por ende tener una empresa exitosa,
se deben de cumplir ciertos requisitos, uno de ellos es saber trabajar en
equipo, esto es de suma importancia, ya que, an siendo el principal actor en
el desarrollo de una empresa Gy cualquier trabajoH no podemos hacer todas las
cosas nosotros mismo, es por esto, que se requiere de la intervenci)n de ms
personas, las cuales nos ayudaran en labores diversas, que, juntndolas, darn
como resultado el 3xito o %racaso de cualquier proyecto.
(a palabra equipo deriva del %ranc3s 3quiper y 3ste del vocablo escandinavo
sSipa que proviene de sSip y signi,ca Pequipar un barcoK.
!oda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben
trabajar en pro de un objetivo ,nal previamente plani,cado.
2uando hablamos de trabajo en equipo, nos re%erimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
per%ectamente de,nidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado
por todos y quien ser el gua para que el equipo a trav3s de ciertas reglas,
oriente sus es%uerzos en %orma comprometida en un mismo sentido.
CARACTE3<TICAS DEL TRA;A5O EN EQUIPO
!rabajar en equipo implica integrar a personas con sus di%erencias.
0<
(a inOuencia de un lder debe provocar resultados positivos.
$l objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia G0U01&, el todo es ms que la suma de sus partesH
Se en%atiza el conocido lema+ Vtodos para uno y uno para todosK.
4ENTA5AS 6 DES4ENTA5AS DEL TRA;A5O EN EQUIPO
2omo todo en la vida, el trabajo tambi3n tiene sus ventajas y desventajas a
continuaci)n se citan algunas de ellas+
aH Dentajas de trabajar en equipo.
Al tratarse de personas di%erentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Iabr quienes tengan ms habilidades manuales,
mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Iabr lderes y
otros seguidores. $n de,nitiva, la diversidad har el enriquecimiento
mutuo.
!ratndose de seres con capacidad de raciocinio, es l)gico encontrar a
individuos que discrepen por las di%erencias de sus ideas, pero que
resulta bene,cioso considerando obtener mayor creatividad en la
soluci)n de problemas.
Se logra la integraci)n de metas espec,cas en una meta comn.
>revalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
>romueve la disminuci)n de la rotaci)n de personal al desempeMarse en
un lugar que les resulta grato.
;ayor desarrollo personal.
Amplia los conocimientos adquiridos individualmente.
8omenta las relaciones humanas.
;ejora la capacidad de hablar, escuchar y dialogar.
0?
$stimula la iniciativa y la creatividad.
;s ideas.
Amplia perspectivas.
2ambia la competencia individual por la cooperaci)n grupal.
Ayuda a eliminar temores.
Ayuda a actuar en %orma impersonal.
isminuye las cargas de trabajo.
bH esventajas de trabajar en equipo.
$s di%cil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en
las %ormas de pensar, capacidades, disposici)n para trabajar,
responsabilidad, entre otros %actores y luego orientarlos hacia un mismo
objetivo.
;uchas di%erencias en las %ormas de pensar, puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
$ntendi3ndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en %orma particular.
>uede crearse competencia por sobresalir, impidiendo el buen
desempeMo de los dems
Beuniones ms largas y con ms conOictos.
2omportamientos pasivos o indi%erentes de algunos miembros del grupo.
(iderazgo autocrtico.
>roblemas de comunicaci)n e%ectiva.
esorientaci)n de algunos integrantes respecto de las lneas de
autoridad.
"ncumplimiento de %unciones al sostener que 3stas corresponden a otra
persona.
uplicidad de es%uerzos.
REQUISITOS DEL TRA;A5O EN EQUIPO
0@
ETAPAS DEL TRA;A5O EN EQUIPO
urante su %ormaci)n los equipos de trabajo, atraviesan por di%erentes etapas+
0H In$"'dcci&n+ $tapa inicial donde los miembros del grupo tienen gran
expectativa por lo general positiva, respecto de lo que se puede lograr,
se da cohesi)n social o personal, y cohesi)n hacia la tarea que se
realizar.
4H In$!#"aci&n+ $s la etapa donde los miembros del grupo comparaban lo
que esperaban con lo que es en realidad, y se ajustan detalles para
poder pasar a la siguiente etapa.
&H P"'dc$i*idad+ $n esta etapa se llega al mejor momento de
productividad del equipo. 2ada uno de los miembros est per%ectamente
engranado con los otros, y por consecuencia los resultados son muy
buenos.
'H E*alaci&n p!"i&dica ' clas"a+ Sucede al hacer un balance de la
situaci)n de cualquier proyecto emprendedor, y es necesario hacer
cambios en el equipo de trabajo, ya sea en el nmero de integrantes o
en sus %unciones.
Algunas de las razones del %racaso de los equipos de trabajo, son+
4A
/o tener metas y objetivos claros.
8alta de coordinaci)n en la secuencia de acciones.
8alta de buena administraci)n.
(iderazgo rgido.
esinter3s en dejar su individualidad.
Bezagar a algn miembro del equipo.
Se recomiendan las siguientes acciones para motivar a los equipos de trabajo+
2rear un entorno de trabajo agradable.
2onocer a todos los integrantes por su nombre.
;ostrar inter3s por inquietudes personales.
edicar tiempo a la capacitaci)n.
ar continuidad a los programas que la empresa inicie.
>roporcionar su,ciente tiempo para el trabajo.
8elicitar por logros obtenidos.
8omentar el autocontrol en todos los integrantes del equipo.
;ostar calidad humana en el trato a los compaMeros.
CONCLUSIONES
$l desarrollo emprendedor es tan vasto y complejo que requiere la intervenci)n
de varias materias, por ejemplo psicologa, administraci)n, sociologa,
pedagoga, etcF
urante el presente trabajo se vio que el emprendedor tiene que cumplir
ciertos requisitos, por ejemplo, capacidad de iniciativa, creatividad y liderazgo.
;uchas de estas caractersticas o talentos personales son innatos en ciertas
personas, aunque se pueden llegar a desarrollar con la instrucci)n adecuada.
$l emprendedor para poder desarrollar un idea, y que 3sta se convierta en un
proyecto exitoso, debe de pasar por ciertos procesos los cuales idealmente si
se cumplen y si la idea es una idea genial, podr llegar a un ,nal exitoso. Cno
de los aspectos que se debe cumplir es saber trabajar en equipo y ser creativo.
40
RECURSOS PARA EL DESARROLLO CIENTI:ICO 6
TECNOLO=ICO DE M7ICO
(a (ey de 2iencia y !ecnologa contiene las bases para en%ocar las acciones de
descentralizaci)n hacia un escenario con una mayor y ms contundente
inclusi)n estatal, a trav3s de diversos instrumentos jurdicos y administrativos.
2on ello se busca respaldar los sistemas estatales de ciencia y tecnologa en
materia de %ormaci)n de recursos humanos, in%raestructura disponible e
instrumentos de apoyo y %omento a la actividad cient,ca, tecnol)gica y de
innovaci)n.
$s importante %ortalecer y consolidar a nivel estatal, municipal y regional, el
Sistema /acional de 2iencia y !ecnologa mediante la instrumentaci)n de
polticas de descentralizaci)n y desconcentraci)n por parte del 2=/A2W!, con
la participaci)n de los sectores gubernamental, acad3mico y empresarial.
>ara lograr lo anterior, se requiere determinar acciones espec,cas que
impulsen el desarrollo cient,co y tecnol)gico en las entidades %ederativas y
regiones del pas. $sto es una tarea que necesariamente exige una mejor
%ocalizaci)n a las necesidades, vocaciones, oportunidades y requerimientos de
44
cada entidad %ederativa en particularL de ah el reto por aplicar polticas y
mecanismos que %aciliten la disponibilidad de recursos, buscando contribuir al
desarrollo local para, entre otros e%ectos, reducir las desigualdades y promover
un desarrollo arm)nico y equilibrado de las entidades %ederativas y
las regiones.
(a colaboraci)n estrecha entre el 2=/A2W!, los consejos estatales y el resto de
las instancias %ederales, estatales y municipales vinculadas con las tareas de
investigaci)n cient,ca y tecnol)gica, debe darse con la ,nalidad de sumar
es%uerzos en el %ortalecimiento y consolidaci)n de los di%erentes esquemas de
ciencia, tecnologa e innovaci)n.
$n tal virtud, la 2on%erencia /acional de 2iencia y !ecnologa adquiere un
carcter preponderante como instancia de coordinaci)n institucional entre las
entidades %ederativas y el 2=/A2W!, en%atizando que el objeto primordial de la
2on%erencia se orienta hacia un trabajo conjunto, tendiente a apoyar la
investigaci)n cient,ca, tecnol)gica y la innovaci)n para encontrar escenarios
viables, que procuren el mejoramiento de los niveles socioecon)micos y de
bienestar de la poblaci)n.
$l trabajo diverso y permanente de esta instancia de colaboraci)n hacia la
construcci)n de acuerdos y compromisos relativos al desarrollo de proyectos y
programas en la materia, posibilitar que sus resultados tengan alcance
nacional.
$l liderazgo que desarrollan los organismos responsables de instrumentar las
polticas y estrategias de ciencia y tecnologa en las entidades %ederativas es
%undamental para la gesti)n de programas y proyectos, priorizando las
necesidades del desarrollo local y regional, logrando un mayor impacto en
todos los mbitos.
$n el >lan /acional de esarrollo 4AA<4A04 se establece como lnea de poltica
para la ciencia, la tecnologa y la innovaci)n, la descentralizaci)n de las
actividades en esa materia, con el objeto de contribuir al desarrollo regional, al
estudio de las necesidades locales y al desarrollo y diseMo de tecnologas
adecuadas para potenciar la competitividad, productividad y nivel
socioecon)mico de las di%erentes regiones del pas. $sto conlleva el
compromiso de estimular el anlisis y la generaci)n de propuestas
encaminadas a ampliar las capacidades de las entidades %ederativas y
municipios, as como a potenciar el mejor aprovechamiento de
los instrumentos de apoyo a la ciencia y la tecnologa que establece la ley en la
materia.
MARCO ESTRUCTURAL EN CIENCIA 6 TECNOLO=IA
4&
$l programa de 8ondos ;ixtos es uno de los instrumentos estrat3gicos, que ha
abordado la problemtica estatal del desarrollo, con %ondos concurrentes de
las entidades %ederativas y el 2=/A2W!. $llo plantea el reto y la oportunidad de
atender con mayor e,cacia e impacto, las reas prioritarias de
las entidades %ederativas.
$ntre los objetivos de los 8ondos ;ixtos se plantean los siguientes+
aH "denti,car reas estrat3gicas de desarrollo para las entidades
%ederativas que conlleven a la con%ormaci)n y consolidaci)n de su
capacidad cient,ca y tecnol)gica a partir de
sus vocaciones naturales de desarrolloL
bH "nvolucrar activamente al sector empresarial en la dinmica de
generaci)n de proyectos, incluida su participaci)n ,nanciera para
incrementar la competitividad del propio sectorL
cH "ncrementar la articulaci)n entre los sectores acad3mico y empresarial
con base en una ms estrecha colaboraci)n y trans%erencia de
tecnologa
dH Aumentar signi,cativamente la participaci)n de los recursos humanos
de las empresas en el desarrollo de los proyectosL
eH i%undir y divulgar los resultados obtenidos en el desarrollo de los
proyectos y con ello propiciar la identi,caci)n de reas estrat3gicas de
impacto regional.
>ara ello, se busca una mejor coordinaci)n, as como el incremento en la
constituci)n de los 8ondos ;ixtos previstos en la (ey de 2iencia y !ecnologa,
asegurando su operaci)n, consolidaci)n y posterior evaluaci)n.
4'
(os recursos asignados a este programa requieren incrementarse para llevar a
cabo las acciones propuestas en los diversos instrumentos de apoyo a la
ciencia y la tecnologa, por lo que adquiere relevancia especial todo es%uerzo
que se realice para encontrar, diversi,car y consolidar sus %uentes de
,nanciamiento locales, nacionales e internacionales, recurriendo a
agencias pertinentes y a los sectores social y empresarial.
$n este contexto, en los pr)ximos aMos, la inversi)n de recursos inscritos en
este instrumento se orientar, adicionalmente, hacia la consolidaci)n y
arranque de proyectos de carcter estrat3gico para las entidades %ederativas y
regiones del pas. 2on ello, se busca detonar el desarrollo regional, en toda su
magnitud, mediante el impulso de iniciativas de mediano y largo plazo y alto
valor agregado para las comunidades, en donde se inserten dichos proyectos.
As, es de vital importancia apoyar las propuestas y es%uerzos que desarrollen
las entidades %ederativas, para con%ormar redes interestatales y regionales que
atiendan problemticas y establezcan sinergias espec,cas. (a identi,caci)n de
las %ortalezas y debilidades en las regiones, permitir articular acciones y
proyectos para potenciar su desarrollo.
Se busca propiciar una mejor y ms activa participaci)n de las entidades
%ederativas en los programas de corte internacional, mismos que demandan
una relaci)n cada vez ms activa y estrecha por parte de los actores
regionales, a trav3s del intercambio de conocimientos y la %ormaci)n de
redes de colaboraci)n.
$s necesario aprovechar, de manera conjunta la cada vez ms amplia gama de
instrumentos internacionales orientados a complementar y potenciar los
es%uerzos que realiza el pas para mejorar sus niveles de investigaci)n
cient,ca, tecnol)gica y de innovaci)n, as como la %ormaci)n de
sus recursos humanos de alto nivel.
6ajo esta perspectiva, los es%uerzos que de manera articulada realicen todos
los actores que participan en el sector, deben encaminarse al cultivo de una
ciencia y tecnologa que apoyen no solamente el mbito eminentemente
econ)mico, sino que re%uercen y consoliden las reas de desarrollo prioritario
que han sido determinadas en el contexto de este programa especial.
(o anterior es parte del >rograma $special de 2iencia, !ecnologa e "nnovaci)n
4AA?94A04 G>$2i!"H, a continuaci)n se expone, como %ue desarrollado este
plan, ya que, describe ciertos recursos que pueden ser destinados para el uso
del desarrollo cient,co y tecnol)gico del pas.
e con%ormidad con lo establecido en los artculos 4: de la 2onstituci)n >oltica
de los $stados Cnidos ;exicanosL @ de la (ey =rgnica de la Administraci)n
>blica 8ederalL ? de la (ey 8ederal de las $ntidades >araestatalesL 0:, 0<, 44,
4*
4:, 4<, 4? y 4@ de la (ey de >laneaci)nL 4 %racci)n " de la (ey =rgnica del
2onsejo /acional de 2iencia y !ecnologa G2onacytHL 4, 04, %racci)n """, D, D""",
X", 0& %racci)n "", 4A, 40 y 44 de la (ey de 2iencia y !ecnologa G(2W!H, el
2=/A2W! y la Secretara de Iacienda y 2r3dito >blico GSI2>H presentan el
>rograma $special de 2iencia, !ecnologa e "nnovaci)n 4AA?4A04 G>$2i!"H, el
cual se inscribe en el contexto del >lan /acional de esarrollo 4AA<4A04 G>/H.
$n cumplimiento de lo anterior, el 8oro 2onsultivo 2ient,co y !ecnol)gico y el
2=/A2W! realizaron un proceso de consulta para el diseMo y elaboraci)n del
>$2i!". (a consulta constituy) el espacio a trav3s del cual la comunidad
cient,ca y tecnol)gicaL investigadores, acad3micos, empresarios y pblico en
general expresaron sus propuestas para lograr los objetivos que conllevan las
actividades de investigaci)n, desarrollo tecnol)gico e innovaci)n en el pas.
(os mecanismos por los cuales se captaron las propuestas %ueron+
0. oce %oros de consulta con el tema de ciencia, tecnologa e innovaci)n,
realizados en el marco de la integraci)n del >lan /acional de esarrollo
4AA<4A04 con cobertura nacional durante el mes de abril de 4AA<. A
estos %oros asistieron 4?0 personas y se recibieron 0,'4? propuestas.
4. Siete %oros regionales espec,camente realizados para la elaboraci)n del
>$2i!" 4AA?4A04 en los cuales se reunieron miembros de los sectores
que constituyen el Sistema /acional de 2iencia, !ecnologa e "nnovaci)n+
"nstituciones de $ducaci)n SuperiorL 2entros pblicos de investigaci)nL
2onsejos estatales de ciencia y tecnologa, #obiernos 8ederal y
$statales, legisladores, as como el sector privado. A estas reuniones
asistieron 0?A personas y se captaron '<@ propuestas.
&. 2onsulta 2iudadana en la pgina Yeb del 2=/A2W! a trav3s del Sistema
"ntegrado de "n%ormaci)n sobre "nvestigaci)n 2ient,ca y !ecnol)gica
GS""2y!H. A trav3s de este sistema se recibieron 4&A propuestas
'. Beuniones de trabajo con especialistas en la materia.
2on base en la in%ormaci)n captada en los %oros regionales, se generaron las
lneas de poltica sobre ciencia, tecnologa e innovaci)n que se indican en el
>/, publicado en el iario =,cial de la 8ederaci)n el &0 de mayo de 4AA<,
mismas que se describen en el cuadro 0.
4:
A continuaci)n se citan las ci%ras estadsticas en cuanto a desarrollo cient,co y
tecnol)gico se re,ere, entregadas por el presidente 8elipe 2alder)n Iinojosa en
su in%orme presidencial del aMo 4A00+
4<

4?
A pesar de las numerosas opciones que se tienen para el %omento de la ciencia
y tecnologa en nuestro pas segn el peri)dico la cr)nica en el pas s)lo 00
estados aprovechan estos %omentos para la ciencia, tecnologa e innovaci)n.
$stos estados son el .8, /uevo (e)n, ;orelos, Ealisco, 2oahuila, 6aja
2ali%ornia, #uanajuato, 2hihuahua, $stado de ;3xico y 6aja 2ali%ornia Sur, esto
segn estudios del 8oro 2onsultivo 2ient,co y !ecnol)gico, A.2 G822y!H.
$ste estudio se basa en 0A %actores de la actividad cient,ca y tecnol)gica en
las entidades, entre ellas el acceso a la in%raestructura para la investigaci)n,
inversi)n, poblaci)n con estudios pro%esionales y de posgrados, productividad
cient,ca y capacidades empresariales, el BanSing 2!" 4A00 evala %ortalezas y
oportunidades que tiene cada entidad en el desarrollo de conocimientos
cient,cos y tecnol)gicos, as como tambi3n sus debilidades y amenazas.
$l BanSing 2!"900 es una medida comparativa de la cantidad y calidad de
4@
recursos que se destinan al conocimiento en que cada entidadL posee y
posiciona a los estados en un orden progresivo y tiene como objetivos+ primero,
construir un indicador global de los recursos de 2!" disponibles en las
entidades %ederativas, con el ,n de conocer las capacidades, %ortalezas y
debilidades de las entidades en la materia. Segundo, generar una m3trica que
sirva de apoyo a los di%erentes sectores de las entidades %ederativas Ggobierno,
empresa y academiaH para impulsar la inversi)n en capacidades e
in%raestructura cient,ca, tecnol)gica e innovadora.
$l coordinador general del 822! reconoci) que pese a los escasos recursos
pblicos que se destinan al sector, en muchas entidades estn pasando cosas
relevantes y ya hay resultados, pero aclar) que estos avances estn ms
vinculados a que el desarrollo cient,co en ;3xico depende ms de es%uerzos
de las instituciones cient,cas e individuos que de un liderazgo poltico
superior.
Segn el peri)dico (a Eornada en la d3cada anterior el presupuesto %ederal para
ciencia y tecnologa no s)lo no aumento, en proporci)n al >"6, si no que ha
disminuido, al pasar de A.'0Z a A.&:Z .
CONCLUSIONES
$n este tema siempre existirn controversias de, si los recursos destinados al
desarrollo de ciencia y tecnologa en nuestro pas son su,cientes o no.
$st comprobado que existen varias %ormas de adquirir ,nanciamientos a
trav3s de organismos gubernamentales tales como el 2=/A2W!, aunque
muchas veces la poblaci)n desconoce cules con estos ,nanciamientos y los
procesos por los cuales se otorgan los mismos. $s por esto, que muchas veces
la poblaci)n en general opina que no es su,ciente lo que se destina a este
rubro. Ahora bien, depende mucho tambi3n la iniciativa de los investigadores
en querer adquirir el ,nanciamiento adecuado para poder llevar a cabo los
proyectos que tienen en mente, no solamente existen ,nanciamientos por
parte del gobierno, tambi3n existe ,nanciamientos por parte de la iniciativa
privada.
&A
:U=A DE CERE;ROS
(a %uga de cerebros o %uga de talentos es la emigraci)n de pro%esionales y
cient,cos %ormados universitariamente en su pas de origen a otras naciones,
impulsados principalmente por la %alta de oportunidades de desarrollo de sus
reas de investigaci)n, por motivos econ)micos o por conOictos polticos en su
pas natal, generalmente sin regreso. Si bien este %en)meno se acenta en
pases en desarrollo, esto no es excluyente, y en muchas ocasiones se da
tambi3n entre naciones industrialmente desarrolladas, debido a di%erencias
salariales o impositivas.
(a %uga de cerebros hace que el pas de origen pierda la inversi)n en educaci)n
superior de esa persona, y de la misma %orma el capital social del que %ormaba
parte el individuo se reduce por su partida.
&0
;3xico no est exento de este problema, segn el peri)dico $l Cniversal, de
acuerdo con las ci%ras del 2onsejo /acional de 2iencia y !ecnologa G2=/A2W!H
desde que inici) el programa de becas, en 0@<0, ;3xico ha perdido a ms de 4
mil 0AA cient,cos y una inversi)n de poco ms mil 0'A millones de pesos,
pues de acuerdo con precios de 4AA', la %ormaci)n de cada uno de ellos le
cost) al pas 44* mil pesos anuales durante un promedio de tres aMos.
$n los primeros cuatro aMos del gobierno de Dicente 8ox, el nmero de
Pcerebros %ugadosK %ue de ms de :<A becarios, segn ci%ras de becas vigentes
,nanciadas en el extranjero.
A trav3s del >rograma /acional de >osgrado de 2alidad, el 2=/A2W! da a
conocer que de ?:A programas de especializaci)n, maestra y doctorado s)lo
*: son de competencia internacional, y que existen estados como 2ampeche
que se encuentran en P%ocos rojosK debido a que ninguna instituci)n imparte
estudios con certi,caci)n de calidad en el extranjero.
!ambi3n establece que en entidades como urango, /ayarit, #uerrero, =axaca,
!abasco, Juintana Boo y [acatecas, s)lo tienen entre 0 y ' programas de
posgrado de competencia mundial.
$l nico compromiso que tienen todos esos j)venes, %uturos cient,cos, para
regresar a ;3xico despu3s de la inversi)n pblica que se hace en ello es el
PmoralK.
$l Beglamento de 6ecas del 2=/A2W! vigente no especi,ca ninguna clusula
que los obligue a retornar tras obtener un ttulo de posgrado.
S)lo se les pide dedicar tiempo completo a las actividades relacionadas con el
programa de estudios para el que le %ue otorgada la beca. ;antener
cali,caciones con un promedio mnimo de ocho y no reprobar ninguna materia.
!ambi3n realizar en tiempo y %orma los trmites de autorizaci)n ante el 2onsejo
para la modi,caci)n de las condiciones de la beca con%orme al Beglamento, es
decir, la entrega de reportes o la solicitud de extensi)n del apoyo.
As tambi3n, in%ormar al 2=/A2W! cuando la obtenci)n del grado o la
acreditaci)n de la especialidad se e%ecte antes del t3rmino de la vigencia de
la beca otorgada y, en caso de no cumplir, de inmediato les es suspendida la
beca.
A trav3s del >rograma de Bepatriaci)n, ;3xico ha establecido un mecanismo
para el regreso de los cient,cos al pas pero s)lo est dirigido a cient,cos
consolidados.
&4
$n el aMo 4AA< a este programa se le asignaron :AA millones de pesos, luego
de un par de aMos en los que no se tuvieron recursos para el regreso de los
cient,cos al pas.
$n un balance de la irecci)n Adjunta de 8ormaci)n y esarrollo de 2ient,cos
y !ecn)logos, se seMala que entre 0@<0 y 4AA*, se entregaron 0&* mil &? becas
a estudiantes mexicanos para realizar estudios en el pas o en el extranjero y
que la inversi)n %ue de casi &4 mil millones de pesos.
$n los ltimos cuatro aMos, la %uga de talentos se dio hacia pases como
$stados Cnidos, $spaMa, 8rancia, 2anad, Alemania y #ran 6retaMa.
$l nico estudio que hasta ahora ha realizado el 2=/A2W! \a prop)sito de los
&A aMos del programa en el aMo 4AAA\ se describi) que las dos terceras partes
de la P%uga de cerebrosK mexicanos resida en $CL 4:Z en $uropa y el resto en
2anad y otros pases. (a mitad de los casi cinco mil cient,cos que no
regresaron tenan estudios de maestra y el resto, doctorado y posdoctorado.
Actualmente debido a las diversas crisis que han atravesado pases que se
consideraban las mejores opciones para ir a trabajar o estudiar, la %uga de
cerebros se est desviando a los pases que con%orman el 6B"2 G6rasil, Busia,
"ndia y 2hinaH debido a que la gente %ana ms dinero, tiene ms acceso a
cr3ditos, poca gente est desempleada y generalmente hay oportunidades de
trabajo si saben que vienes del extranjero y has adquirido habilidades por %uera
de estos pases.
;ientas las economas de estos pases sigan creciendo, continuarn atrayendo
talentos, no s)lo a los nativos, sino de otros pases.
CONCLUSIONES
(a %uga de cerebros o de talentos, es un %en)meno que continuara existiendo
en nuestro pas siempre y cuando no existan las adecuadas condiciones de
vida Gempleos bien remunerados seguridad social, bienes y servicios de calidad
etcFH que exigen este tipo de personas. 2omo opini)n personal, no me
gustara estar trabajando en un pas que a pesar de que invirti) en mi talento,
no sepa remunerarme de manera adecuada todo el es%uerzo y ganancias que
pueda yo darle por medio de mi trabajo y conocimientos.
RESPONSA;ILIDAD PRO:ESIONAL 6 TICA DEL
IN=ENIERO
&&
Segn los estatutos de la ms antigua Sociedad de "ngenieros P"ngeniera es la
pro%esi)n que dirige las grandes %uentes de potencia de la naturaleza para uso
y conveniencia del hombreK.
$sta de,nici)n ha sido revisada hace ya mucho tiempo, pero aunque limitada y
discutible, permite obtener dos conclusiones+
0. Jue los objetivos de la ingeniera son totalmente humanitarios.
4. Jue el ingeniero es un pro%esional.
Cn pro%esional es una persona que ejerce una pro%esi)n, y es todo aquel que
tiene encomendada, de manera habitual, una misi)n por cumplir en bene,cio
de los dems, con la contrapartida a su %avor del derecho a la justa
remuneraci)n por su trabajo.
ebe precisarse que lo pro%esional es todo aquello que relaciona al hombre con
su pro%esi)n, como actor o como bene,ciario de la misma. Iay una distinci)n
muy clara, y %undada, entre lo personal y lo pro%esional, no porque aquello que
solo ataMe a la persona como tal est3 al margen de lo moral o jurdico, ni
porque esto se con%unda con lo social o pro%esional, sino porque la vida ntima
del individuo, como persona, se encierra dentro de las %ronteras que seMalan
intereses o preocupaciones personales con su credo y con su conciencia. $n
cambio la vida pro%esional saca de s mismo al individuo para en%rentarlo con
otro hombre en el ejercicio de actos son, en esencia, derechos y deberes.
2uando se cali,ca a un hombre de distinta %orma por lo que se re,ere a lo
personal y a la pro%esi)n se quiere indicar que las exigencias de la ley y moral
no son las mismas en la persona como individuo que en la persona como
pro%esional, y es posible encontrar al hombre de manera distinta respecto de
las unas y de las otras. !odo el mundo conoce ingenieros ntegros a cabalidad
en su vida individual y ciudadana que son mediocres pro%esionales, en aspecto
t3cnico desde luegoL o los hay extremadamente brillantes en lo pro%esional que
dejan mucho que desear en lo ntimo y personal.
$sto no signi,ca que la 3tica individual y la pro%esional est3n contrapuestas o
se opongan, de ningn modo. >ero deben di%erenciarse, as el lenguaje trate de
ocultarla cuando se habla de Ppro%esionales integralesK y otras %ormas que
pretenden dis%razar este dualismo.
>ero siendo el pro%esional, un ser humano, en su actuaci)n debe tenerse
presentes los requisitos indispensables para que sus actos sean propios del
hombre.
Iechas las anteriores aclaraciones, se ve que el ingeniero en general debe
considerarse segn las cualidades generales indispensables en cuanto
persona, en las caractersticas particulares que debe poseer un pro%esional y
en las exigencias espec,cas de un ingeniero.
&'
A pesar de todas las iniciativas que se han puesto en marcha en los ltimos
aMos, se puede asegurar que en estos momentos, y mientras las cosas no
cambien en sus races, no es di%cil deducir que hay un gran d3,cit de valores
3ticos.
>or eso, es importante no olvidar que el re%erente principal de la 3tica es el ser
humano y que la rareza se corresponde con actuaciones 3ticasL es decir, que
se considera a una persona como un ser raro cuando acta 3ticamente.
(a sociedad se encarga de de,nir este %en)meno. >rimero se piensa en lo
individual y despu3s en lo colectivo+ primero lo mo, despu3s lo dems.
$ste egosmo es la consecuencia de una ausencia de valores 3ticos, aunque se
tenga que ir en contra de las personas.
$sto no es otra cosa que hacer las cosas mal, sin importar a qui3n se
perjudique. 2omo pro%esionales, los ingenieros deben buscar el hacer las cosas
bien y esto se consigue cuando se tiene la su,ciente competencia t3cnica,
cuando las relaciones personales estn basadas en la con,anza y cuando se
tiene un pro%undo respeto a las personas y al medio ambiente. 2on todo esto
se puede concluir que la uni)n de lo t3cnico y lo pro%esional es lo 3tico. $n la
siguiente ,gura se presenta un esquema de estas consideraciones.
&*
$l elevado nmero de casos que a trav3s de los medios de in%ormaci)n llegan a
nosotros Gy otros que no nos enteramosH sobre comisiones, sobornos, %raudes,
%alsedades de todo tipo y un largo etc., hacen que no sea di%cil presentar
algunos casos de %alta de 3tica.
(a dimensi)n ms importante se presenta en las grandes compaMas e
instituciones. (os pequeMos %raudes que se cometen a diario, en la mayor parte
de las ocasiones pasan desapercibidos. /o sucede as cuando grandes
empresas no tienen inconveniente en cometer los ms grandes %raudes por
enriquecerse, an ms aquellos que ya son su,cientemente ricos.
A lo largo del aMo 4AA4, se produjeron los casos ms signi,cativos, entre los
que cabe destacar dos grandes empresas norteamericanas+ ]orldcom y $nron.
(a empresa ]orldcom, una de las ms importantes de $$ CC, en julio de 4AA4
hizo la mayor suspensi)n de pagos conocida hasta la %echa. (os activos antes
de la quiebra, que posteriormente se consum), la nada despreciable ci%ra de
0A< mil millones de euros. $nron con :& mil millones de euros ocupa una
Phonrosa segunda posici)nK.
Bespecto a estas dos grandes empresas, lo que se ha llegado a conocer es que
los altos responsables, %alseando los contenidos de los in%ormes de las
auditorias y de acuerdo con la correspondiente entidad auditora, para
conseguir por parte de los consejeros de la empresa unos bene,cios muy
elevados vendiendo acciones cuando su cotizaci)n G%alsaH estaba en lo ms alto
de las bolsas. $sto produjo un descenso del precio de las acciones, hasta
incluso llegar al valor cero, con el consiguiente perjuicio para los pequeMos
accionistas que no eran conocedores de la verdadera situaci)n de la empresa,
perdiendo prcticamente sus ahorros de muchos aMos.
Sobre el caso $nron Gbancarrota producida en 4AA0H, Eoan 8ontrodona
GCniversidad de /avarraH dice que Pha sido 9en t3rminos acad3micos9 un
magn,co ejemplo de c)mo la 3tica se juega a tres bandas+ (a 3tica personal,
el clima 3tico de las organizaciones y el entorno legal y econ)mico. (a causa de
la debacle de $nron no hay que buscarla s)lo en las imper%ecciones del sistema
capitalista, sino %undamentalmente en la %alta de virtudes de los directivos
implicadosK.
=tros muchos casos se podran seMalar en materia de %alta de respeto al medio
ambiente, la publicidad engaMosa, engaMos entre proveedores y clientes,
incumplimiento de obligaciones legales, etc., que por cuestiones de espacio, la
cosa queda aqu para reOexi)n de los lectores, que sin lugar a dudas conocern
muchos ms casos de %alta de 3tica.
&:
>ara los pro%esionales la 3tica se trata desde el punto de vista prctico,
plasmada en los c)digos de 3tica pro%esional y cuyo estudio es objeto de la
eontologa, tambi3n llamada 3tica pro%esional.
A prop)sito de los c)digos 3ticos del ingeniero, el 0 de julio de 0@?&, ,rmando
como testigo el ese entonces >residente de ;3xico, ;iguel de la ;adrid
Iurtado, se publico el c)digo de ^tica >ro%esional del "ngeniero ;exicano,
citado a continuaci)n+
0. $l "ngeniero reconoce que el mayor m3rito es el trabajo, por lo que
ejercer su pro%esi)n comprometido con el servicio de la sociedad
mexicana, a tendiendo al bienestar y progreso de la mayora.

Al trans%ormar la naturaleza en bene,cio de la humanidad, el "ngeniero
debe acrecentar su conciencia de que el mundo es la morada del
hombre y de que su inter3s por el universo es una garanta de la
superaci)n de su espritu y del conocimiento de la realidad para hacerla
ms justa y %eliz.

4. $l "ngeniero debe rechazar los trabajos que tengan como ,n atentar
contra el inter3s general, de esta manera evitara situaciones que
involucren peligro o constituyan una amenaza contra el medio ambiente,
la vida, la salud y dems derechos del ser humano.

&. $s un deber ineludible del ingeniero sostener el prestigio de la pro%esi)n
y velar por su cabal ejercicioL as mismo, mantener una actitud
pro%esional amentada en la capacidad, la honradez, la %ortaleza, la
templanza, la modestia, la %ranqueza y la justicia, con la conciencia de
subordinar el bienestar individual al bienestar social.

'. $l "ngeniero debe procurar el per%eccionamiento constante de sus
conocimientos, en particular de su pro%esi)n, divulgar su saber,
compartir su experiencia, proveer oportunidades para la %ormaci)n y
capacitaci)n de los trabajadores brindar reconocimiento, apoyo moral y
material a la educaci)n educativa donde realizo sus estudios de esta
manera revertir a la sociedad las oportunidades que ha recibido.

*. $s responsabilidad del "ngeniero que su trabajo se realice con e,ciencia
y apego a las disposiciones legales. $n particular velara por el
&<
cumplimiento de las normas de protecci)n a los trabajadores,
establecidas en la legislaci)n laboral mexicana.

:. $n el ejercido de su pro%esi)n, el "ngeniero debe cumplir con diligencia
los compromisos que haya asumido y desempeMara con dedicaci)n y
lealtad los trabajos que se le asignen, evitando anteponer sus intereses
personales en la atenci)n de los asuntos que se le encomienden, o
coludirse para ejercer competencia desleal en perjuicio de quien reciba
sus servicios.

<. =bservara una conducta decorosa, tratando con respeto, diligencia,
imparcialidad y rectitud, a las personas con las que tenga relaci)n,
particularmente a sus colaboradores, absteni3ndose de incurrir en
desviaciones o abuso de autoridad y de disponer o autorizar a un
subordinado conductas ilcitas, as como de %avorecer indebidamente a
terceros.

?. ebe salvaguardar los intereses de la instituci)n o personas para las que
trabaje y hacer buen uso de los recursos que se le hayan asignado para
el desempeMo de sus labores.

@. 2umplir con e,ciencia que en ejercicio de sus atribuciones le dicten sus
superiores jerrquicos, respetar y har respetar su posici)n y trabajoL si
discrepara de sus superiores tendr la obligaci)n de mani%estar ante
ellos las razones de su discrepancia.

0A.$l "ngeniero tendr como norma crear y promover la tecnologa nacional,
pondr especial cuidado en vigilar que la trans%ormaci)n tecnol)gica se
adapte a nuestras condiciones con%orme el marco legal establecido. Se
obligara a guardar secreto pro%esional de los datos con,denciales que
conozca en ejercido de su pro%esi)n salvo que sean requeridos por
autoridades competentes.
$n resumen un pro%esional de cualquier clase debe ser id)neo en su campo y
debe ser un ser 3tico en el que son %undamentales las virtudes sociales, o sea
aquellas que ponen al hombre en contacto con otros que son+ la justicia y la
sensibilidad social. Eunto a ellas hay otras PescolsticasK que complementan la
vida de relaci)n, como la veracidad y la liberalidad. (a una con%orma con los
pensamientos interiores las palabras y comportamiento exterior y la otra es la
que inclina al recto uso de los bienes materiales.
&?
CONSLUSIONES
$n nuestro pas la P3tica pro%esionalK es un tema que podramos decir existe a
medias. $s muy sabido por todos que los altos mandos de las empresas a
veces poseen una 3tica pro%esional muy baja casi inexistente.
(a ingeniera no est exenta de estos problemas, sin embargo, como ingenieros
debemos de tener una 3tica muchsimo ms estricta que otros pro%esionales ya
que, muchas veces del trabajo que realizamos dependen muchas vidas por
ejemplo en la ingeniera civil.
2omo estudiantes de ingeniera desde este momento debemos de %ormarnos
nuestra propia 3tica pro%esional, que a la larga, nos bene,ciara.
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!orres 2ruz, "ssac. S&l' FF !s$ad's ap"'*!c.an "!c"s's ci!n$A1c's ,
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T!cn'l'#Aa ! Inn'*aci&n BCFF. (a 2r)nica. 44 de $nero de 4A04.
Arellano, 2esar. PDis/in,! a CHIJ !l p'"c!n$a)! d!l PI; d!s$inad' a
ci!ncia , $!cn'l'#AaK. (a Eornada. Eueves 0? de Agosto de 4A00. >.0:.
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/urit, ;artn. P:#a d! c!"!("'s c!s$a a M-@ic' /Ls d! FMC /dpK. $l
universal. ;artes 4: de 8ebrero del 4AA?.
Bivera, 2arolina. PP"!'cpa a M-@ic' a/!n$' d! :#a d! c!"!("'sK. ]
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