FERRAMENTAS

VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
COCRIAO
17 COLABORADORES
Design
Clarissa Biolchini
Coordenao
Marcelo Pimenta
Edio de Textos
Maria Augusta Orofno
FERRAMENTAS
VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
CO-CRIADORES
Renato Nobre
Cristofer Lima
Eduardo Antony
Eduardo Strang
rico Scorpioni
Flavio Peralta
Francisco Albuquerque
George Maeda
Mrcia Marcia Matos
Renato Cecchettini
Takayoshi Imasato
Vera Lessa
Wagner Lima
Bonecos
Flammarion Vieira
Mrcia Maria de Matos
Forma de citao desta Obra
BIOLCHINI, Clarissa, PIMENTA, Marcelo e OROFINO, Maria Augusta et al. So Paulo, 2012.
Disponvel em <www.bmgenbrasil.com>
Licena Creative Commons.
Atribuio - Voc deve atribuir o trabalho da forma especifcada pelo autor
Uso No-Comercial : Voc no pode utilizar esta obra para fns comerciais.
No a Obras Derivadas : Voc no pode alterar, transformar ou criar outra obra combase nesta.
Marcelo Pimenta
Muito j se escreveu que uma
imagem vale mais do que mil
palavras.
E confesso que sempre acreditei muito nesta ideia.
Desde os primeiros passos no curso de Comunica
o Social esse casamento entre o texto e a imagem
me fascinou tanto que minha monografa, na
graduao, foi para buscar entender os motivos
da diagramao de um suplemento jovem ter
elementos grfcos diferenciados do jornal dirio.
Os anos foram passando e as imagens continuaram
ganhando fora na minha vida atravs das artes
visuais, do cinema, da arquitetura, dos layouts, das
interfaces mediadas por tecnologia.
Quando, j nos anos 90, chegou as minhas
mos o livro Os 7 hbitos das pessoas altamente
efcazes caiu a fcha. Naquele momento acreditei
que Stephen R. Covey tinha conseguido. De
uma forma inteligente unir contedo altamente
relevante com esquemas visuais - fazendo com que
textos e imagens se complementassem, facilitando
a expresso das ideias com clareza e uma riqueza
indita (pelo menos para mim).
Nos anos 2000 a mixagem de design + arte +
tipografia + edio digital fez com que essas
linguagens fossem se costurando, chegando aos
infogrfcos que hoje se tornaram febre nas mdias
sociais. O livro Te Back of the Napkin, de Dan
Roam, chega em 2008 sendo o pioneiro a defender
que representaes visuais, mesmo rabiscadas no
verso do guardanapo, podem funcionar melhor
que argumentos e tabelas.
Em sala de aula, em maio de 2012, durante o
Curso de Inovao em Modelos de Negcios,
realizado no CIC da ESPM/SP (experincia
maravilhosa orquestrada pelos amigos Maria
Augusta Orofino a Guta e Renato Nobre)
durante uma protipao com massinhas de
modelar com a designer Clarissa Biolchini, tirei
uma foto publicada no Instagram, veio o insight:
por que no usar os bonecos criados na classe
como personagens de um livro?
Por que no reunir ferramentas
e tcnicas consagradas em um
e-book til para inspirar
estrategistas?

Por que no propor um desafo colaborativo para
esse grupo doido por testar modelos de negcios
inovadores em grupo?
Como vocs podero ver nas prximas pginas,
o insight virou um projeto: a meta foi fazer uma
publicao em quatro meses desde a ideia inicial
(maio/12) at o lanamento em setembro de 2012.
Foi (vem sendo) uma experincia maravilhosa de
aprendizado constante. Colocar em prtica
esses conceitos de beta, de experimentao, de
prototipao, de cocriao, muitas vezes mais
difcil na realidade do que nos livros. Mas valeu (est
valendo) a experincia.
Trabalhando distncia, via Skype, Google Docs,
email e impulsionados por um fnal de semana mais
que chuvoso eu e Clarissa fcamos imersos no Rio
de Janeiro e defnimos o escopo desta verso beta
(ou ser alfa?). Essa a nossa humilde contribuio e
esforo criativo para inspirar estrategistas na
modelagem de inovaes.
Importante esclarecer que esta edio no pretende
ser defnitiva; muito pelo contrrio. o primeiro
passo de uma aventura em construo.
Uma demonstrao de que
sonho no tem tamanho quando se
tem determinao, afnco e time. E
que possvel fazer de um insight
uma realidade.
Talvez esse livro fque nesta primeira edio. Talvez
ele cresa, talvez novas pessoas venham a se
interessar e a se incorporar e contribuir para que
ele se torne mais robusto e relevante. Depender
do fluxo dessas interaes. Elegemos o blog
BMGen Brasil (www.bmgenbrasil.com) como
local para continuarmos esta conversa, dentro do
esprito de cocriao que est na origem do projeto.
E convidamos voc a nos visitar l para saber a
repercusso e os prximos dessas Ferramentas
Visuais para Estrategistas. Boa leitura.E que os
desenhos a seguir inspirem voc a inovar. Sempre!
PS: Se ao manusear este livro voc teve alguminsight,
inspirao ou contribuiu de alguma forma emalguma
inovao, por favor, compartilhe sua experincia conosco.
Esperamos voc emwww.bmgenbrasil.com
Para construir viso de longo prazo
Canvas ...................................................................................................... 10
BSC / Balanced Scorecard ..................................................................... 12
Design thinking ...................................................................................... 14
Oceano Azul ........................................................................................... 16
Cinco Foras de Porter .......................................................................... 18
Cauda Longa ........................................................................................... 20
Para tomar decises
Matriz BCG .......................................................................................... 24
Diagrama de Pareto ou Curva ABC .................................................... 26
Atravessando o abismo .......................................................................... 28
Matriz SWOT ........................................................................................ 30
Pirmide de Maslow ( Hierarquia de Necessidades) .......................... 32
Para fazer acontecer
Checklist 5W2H ................................................................................... 36
Matriz de Gerenciamento do Tempo ................................................... 38
A3 thinking ............................................................................................... 40
Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 42
Ciclo PDCA ............................................................................................. 44
Matriz Ansof - Produtos e mercados ................................................ 46

O processo de cocriao
Perfl dos Cocriadores ............................................................................. 48
FERRAMENTAS
VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
INDICE
7
1 Canvas
2 BSC / Balanced Scorecard
3 Design thinking
4 Oceano Azul
5 Cinco Foras de Porter
6 Cauda Longa
Para construir viso de
longo prazo
9
CANVAS
O que
Ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur,
uma linguagem comum que permite descrever, analisar
e orientar organizaes em como podem criar novos
(inovar) ou alterar modelos de negcios j existentes.
Defne-se modelo de negcios como a representao dos
processos e das estratgias de uma empresa em como esta
oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm
de forma sustentvel por um perodo de tempo.
Como
Por meio de um framework (Canvas), que descreve nove
componentes bsicos, evidencia-se como uma organizao
organizao cria, entrega e captura valor.
Esses nove componentes so:
1. Proposta de valor
2. Segmento de clientes
3. Canais
4. Relacionamento com clientes
5. Recursos chave
6. Parcerias chave
7. Recursos principais
8. Estrutura de custo
9. Fontes de receitas
Abrange quatro reas principais de um negcio:
1. Clientes
2. Oferta
3. Infraestrutura
4. Viabilidade fnanceira

Referncia:
OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Inovao em
Modelos de Negcios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
10
BALANCED SCORE CARD
BSC
O que
Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, um
framework que auxilia as organizaes a transformar
suas estratgias em objetivos operacionais que, por sua vez
constituiro um roteiro para a obteno de resultados nos
negcios, permitindo atingir o desempenho desejado.
Possui 5 macro desafos:
1. Traduzir a estratgia em termos operacionais
2. Alinhar a organizao estratgia
3. Transformar a estratgia em tarefa de toda a organizao
4. Converter a estratgia em processo contnuo
5. Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva
Como
Com base na estratgia global da empresa, o Balanced Score-
card [BSC] normalmente contm um conjunto diversifcado
de 16 a 28 medidas, organizadas em quatro categorias:
1. Desempenho fnanceiro
2. Relacionamento com clientes
3. Processos internos e aprendizado da organizao
4. Aprendizado e crescimento
De acordo com os autores, o BSC permite que a estratgia
organizacional seja uma resposta e no apenas uma abstrao;
uma razo de ser com viso de futuro compartilhada e
participativa, alm de ser um jogo dinmico, executvel
e factvel.
Referncias:
KAPLAN, Norton e NORTON, David S. A Estratgia emAo Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: umabordagemprtica. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
12
Design thinking
O que
Foi Richard Buchanan, em 1992 que por meio de seu estudo
Wicked Problems in Design Tinking mudou o conceito do
design extrapolando a sua atuao na produo industrial
e ampliando-o para o Design thinking, que passa a ser uma
abordagem voltada para a elaborao e soluo de problemas
e gerao de valor atravs do reconhecimento dos aspectos
sociais do trabalho de Design.
Posteriormente, em 2005 Hasso Plattner, proprietrio da
empresa SAP investe na Universidade de Stanford nos
Estados Unidos e cria a Hasso Plattner Institute of Design
ou simplesmente D. School, com o objetivo de difundir os
conceitos do Design thinking.
Como
Pensar como um designer pensaria uma rpida traduo
do termo Design thinking. Representa a forma de como os
designers abordam a resoluo de problemas. um processo
exploratrio que pode conduzir a descobertas inesperadas
e inovadoras ao longo da sua trajetria. Uma disciplina que
utiliza a sensibilidade do designer, mtodos e ferramentas
para atender s necessidades das pessoas com aquilo que
tecnologicamente vivel e que, atravs de uma adequada
estratgia de negcios, transforma tais necessidades em
valor para o cliente e em uma oportunidade de mercado.
O Design thinking, entre outros aspectos, visa descobrir as
perguntas e as respostas ao mesmo tempo. o que se defne
como coevoluo dos espaos problema e soluo.
Referncias:
BROWN, T. Design Tinking: uma metodologia poderosa para decretar o fmdas velhas idias. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
OROFINO, Maria Augusta R. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de
negcio. 223 p. Dissertao (Mestrado emEngenharia e Gesto do Conhecimento), UFSC, Florianpolis.
14
OCEANO AZUL
O que
Metodologia criada por W. Chan Kim e Renn Mauborgne,
a Estratgia do Oceano Azul destinada formulao da
estratgia da empresa. Permite identifcar oportunidades
em novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.
Como
Por meio da defnio simultnea de uma diferenciao de
valor, tanto para clientes quanto para a reduo de custos,
visando a abrir novos espaos no mercado. O processo
regido por seis princpios de formulao e de execuo:
1. Reconstruir as fronteiras do mercado
2. Concentrar-se no panorama geral, no nos nmeros
3. Ir alm da demanda existente
4. Acertar a seqncia estratgica
5. Superar as principais barreiras organizacionais
6. Embutir a execuo na estratgia
O ponto fundamental que diferencia um oceano azul de um
oceano vermelho a estratgia organizacional de como ele
inova em termos de valor. A inovao de valor considera a
reduo de custos, ao mesmo tempo em que busca aumentar
a percepo de valor para o cliente por meio de uma curva,
atravs de quatro questes-chave:
REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos bem
abaixo dos padres setoriais
ELIMINAR: Quais atributos considerados indispensveis
pelo setor devem ser eliminados
ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados bem acima
dos padres setoriais
CRIAR: Quais atributos jamais oferecidos pelo setor devem
ser criados
Referncia: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul - Como Criar
Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
16
Cinco Foras
de Porter
O que
Criado por Michael Porter, o modelo das Cinco foras
permite avaliar a competio entre empresas visando a
desenvolver uma estratgia empresarial adequada ao
mercado, com base nas regras da concorrncia. Uma
estratgia competitiva deve relacionar a empresa ao seu
ambiente, tanto na viso do micro quanto na viso do macro
ambiente. Desta forma a estratgia estabelecida, associada ao
conjunto de aptides implantadas na empresa, visa a garantir o
melhor posicionamento possvel em seu segmento estratgico.
1. Novos entrantes
2. Poder de barganha dos clientes
3. Ameaa de produtos substitutos
4. Poder de barganha dos fornecedores
5. Rivalidade entre concorrentes
Essas foras atuam como ameaa no desempenho da
indstria e, por consequncia, nas empresas podendo ou
no comprometer o desempenho empresarial. Por outro
lado, o modelo permite tambm escolher estratgias por
meio das oportunidades colocadas pelo mercado.
Referncias:
PORTER, Michael E. Vantagemcompetitiva: criando e sustentando umdesempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Como
O modelo articula, de forma dinmica e interagindo ao
mesmo tempo, cinco foras, a saber:
18
Cauda Longa
O que
Termo criado por Chris Anderson para descrever um
novo posicionamento de empresas, gerando novos modelos
de negcios oriundos do surgimento da nova economia
decorrente da internet.
Como
Analisando o mercado de flmes, livros e msica, o autor
evidencia novos negcios no qual a receita total de diversos
produtos especfcos de nicho, mesmo com pequeno
volume de vendas, igual receita total de alguns poucos
produtos de grande sucesso. A expresso cauda longa
proveniente do formato da curva originada em um grfco
xy, com a demanda dos itens no eixo x, e os itens da maior
para a menor demanda no eixo y.
Referncia:
ANDERSON, Chris. A cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier, 2006.
20
Para tomar
decises
Hierarquia de Necessidades
1 Matriz BCG
2 Diagrama de Pareto OU Curva ABC
3 Atravessando o abismo
4 Matriz SWOT
5 PirAmide de Maslow
23
Matriz BCG
O que
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria americana Boston Consulting Group (BCG)
em 1970, esta matriz analisa o portflio de produtos de uma
empresa atravs de duas dimenses: crescimento e partici-
pao de mercado.
em vista que os lucros necessitam de reinvestimento
contnuo para dar suporte ao seu crescimento.
3.Vaca Leiteira: Representado pelo cifro [$] ou pela fgura
de uma Vaca, neste quadrante so alocados os produtos
que geram receita frequentemente para a empresa. Possui
grande participao no mercado mas crescimento real de
vendas lento. Por ter um baixo custo e alta rentabilidade,
estima-se que gere um excedente de caixa. Alm disso, ele
precisa de menos investimentos futuros medida que seu
crescimento diminui.
4. Co de Estimao: Representados pela letra [X], pela
fgura de um Co ou de um Abacaxi, os produtos clas-
sifcados nesse quadrante tm baixa participao relativa
no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas.
provvel que tenham custo relativamente alto em funo
do volume de vendas menor. Para Transformar tais produ-
tos em Estrelas exige um grande empenho, tendo em vista
que competem em mercados .
Como
Os produtos de uma empresa so separados em 4 categorias:
1. Dvida: Representados por um [?] - Ponto de interrogao,
os produtos classifcados neste quadrante possuem elevada taxa
de crescimento de vendas, porm uma pequena participao
relativa no mercado. Exigem grandes investimentos para que
venham no futuro a se transformarem em produtos Estrelas e
Vacas Leiteiras.
2. Estrela: Representados pela figura de uma Estrela, os
produtos alocados neste quadrante possuem alta taxa de
participao relativa no mercado e alto crescimento de vendas.
Apesar de lucrativos, o fuxo de caixa quase neutro, tendo
Referncia:
AMBROSIO, Alusio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo. Revista ESPM, Julho/Agosto,
p. 92 a 102, 2005. Disponvel em:<http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_
matriz_bcg.pdf>. Acesso em: 24 Jun. 2012.
24
DIAGRAMA DE PARETO
O que
Desenvolvida por Joseph Moses Juran, tambm conhecida
como Diagrama de Pareto, ou Regra 80/20, ou seja, 80% dos
problemas so geralmente causados por 20% dos fatores.
O nome Pareto uma homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que no sc XIX observou que 80% da
riqueza da Itlia concentravam-se em 20% da populao.
Como
A Curva ABC assim denominada em funo da aplicao
da ferramenta, conforme descrito a seguir:
Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade,
correspondendo a 20% do total.
Classe B: com importncia, quantidade ou valor
intermedirio, correspondendo a 30% do total.
Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade,
correspondendo a 50% do total.
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a
relao entre a ao e o benefcio, priorizando a ao que
trar o melhor resultado. Ressalta-se, entretanto, que tais
parmetros no se constituem em uma verdade matemtica
podendo alterar conforme a anlise da organizao e
de seu ambiente.
JURAN, J. M. Universals in Management Planning and Controlling. Juran Institute, Inc. Jan. 2009.
Disponvel em: <http://www.juran.com/elifeline/?s=universals>. Acesso em: 23 Jun 2012.
ou CURVA ABC
26
Atravessando o abismo
O que
Do livro de Geoffrey A. Moore (em ingls: Crossing the
Chasm), publicado inicialmente em 1991, que se dedica
a temas especficos do marketing de produtos de alta
tecnologia. Moore apresenta a idia que dentro do ciclo de vida
de adoo de tecnologias definidos por Everett Rogers
existe um abismo entre os segmentos de Pioneiros e de
Maioria Inicial ( pragmticos).

2. Pioneiros (Early Adopters) So os primeiros a comprar
pelos benefcios intrnsecos sendo oferecidos.
3. Maioria Inicial (Pragmticos) So aqueles que dependem
dos benefcios da nova tecnologia, mas esperam outros para
ver como podem se benefciar.
4. Maioria Tardia (Conservadores) So aqueles que no
se interessam pela tecnologia em si, esperam uma parcela
maior adquirir e compram baseado em fatos.
5. Retardatrios So aqueles que usam as tecnologias
somente quando no possuem outra forma para executar
uma tarefa que seja muito importante. Tais segmentos so
representados em uma distribuio normal de adoo.
Como
O autor sugere tcnicas para atravessar este abismo, incluindo
escolher um mercado alvo, compreender a noo do produto
total, posicionamento do produto, estratgias de marketing,
escolha do canal de distribuio e preos apropriados.
Rogers define o perfil de consumo em cinco segmentos:

1.Entusiastas ou Inovadores (Innovators) So os que
compram tecnologia pelo puro interesse na tecnologia.
Referncia:
MOORE, Geofrey. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to
MainstreamCustomers. (1991, revised 1999).
28
MATRIZ SWOT
O que
Os fundamentos da anlise SWOT so atribudos a Peter
Drucker em seu livro Te Process of Management de
1954, por ser o primeiro autor a abordar a estratgia
organizacional. O desenvolvimento posterior da anlise
SWOT atribudo a dois professores da Harvard Business
School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, mas no
existem registros precisos na literatura.
O termo SWOT um acrnimo das palavras Strenghts
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Treats (ameaas). Tambm conhecida
como Anlise FOFA (foras/oportunidades/fraquezas/
ameaas).
Como
uma ferramenta que permite estudar cenrios e analisar
o ambiente interno de uma organizao em relao ao seu
ambiente externo. Dividido em quatro quadrantes, destaca:
Foras e fraquezas relacionadas ao ambiente interno da
organizao, ressaltam os principais aspectos que diferenciam
a organizao de seus concorrentes. As foras e fraquezas
dizem respeito aos aspectos internos da organizao e via
de regra retratam o seu momento atual.
Oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente
externo, dizem respeito ao relacionamento da empresa com
o mercado e meio ambiente. As oportunidades e ameaas
esto relacionadas a fatores externos ao ambiente organiza-
cional e traam cenrios futuros.
Referncias:
TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000
30
PirAmide de Maslow
O que
Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a
hierarquia de fatores determinantes da motivao,
desempenho e satisfao humana no trabalho. A pirmide
uma representao grfca mostrando que as necessidades
humanas de um estgio preliminar devem ser atendidas
antes do estgio subsequente. Desta forma, para uma
pessoa atingir o estgio de autorealizao, ela deve escalar
cada estgio das necessidades anteriores.

ambiente em que a pessoa se encontra, segurana domiciliar,
de trabalho, de um seguro de vida.
3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e
afeto, sentimento de pertencer a uma famlia ou um grupo
de amigos.
4. Necessidades de autoestima: compreende o reconheci-
mento das capacidades pessoais e o reconhecimento de
outras pessoas, frente s funes que desempenhamos.
5. Necessidades de autorrealizao: consiste em encontrar
o sentido pleno da vida. Ser verdadeiro com o propsito
pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o potencial
pessoal de crescimento como ser humano.
Como
As necessidades foram classifcadas na seguinte ordem:
1. Necessidades bsicas ou fsiolgicas: compreendem
atender as necessidades de alimentos, sede, sono, abrigo etc.
2. Necessidades de segurana: compreendem a estabilidade,
entendimento e controle dos padres de mudana do
Referencia:
MASLOW, AbrahamH. A theory of human motivation. 1943. Disponvel em: <psychclassics.yorku.ca/
Maslow/motivation.htm>. Acesso em: 24. Jun. 2012.
MASLOW, AbrahamHMotivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.
32

1 checklist 5w2h
2 Matriz de Gerenciamento do Tempo
3 A3 thinking
4 Diagrama de Ishikawa
5 Ciclo PDCA
6 Matriz Ansoff produtos E mercados

Para fazer
acontecer
35
CHECKLIST
5w2h
O que
A ferramenta se utiliza de perguntas para gerar um plane-
jamento e implantar as solues apontadas pelas respostas
obtidas para o um determinado problema. O nome derivado
das iniciais das palavras em ingls What, When, Why, Where e
Who, e o 2H, s palavras How e expresso How Much.
A origem dessa ferramente atribuda a Marcus Fabius
Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C. que observava que
para se ter a compreenso do pblico sobre qualquer tema
era necessrio a utilizao de um grupo de seis perguntas.
O qu Qual ao vai ser desenvolvida?
Quando Quando a ao ser realizada?
Por que Por que foi defnida esta soluo ?
(resultado esperado)
Onde Onde a ao ser desenvolvida ? (abrangncia)
Como Como a ao vai ser implementada?
(passos da ao)
Quem Quem ser o responsvel pela sua implantao?
Quanto Quanto ser gasto?
O planejamento da atividade deve prever a elaborao da
estratgia de ao, envolvendo os atores do processo e a partir
de respostas s perguntas, elaborar um plano de ao espec-
fico com o objetivo de resolver o problema em questo.
Referencia:
WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo
Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. Disponvel em:
<http://en.wikipedia.org/wiki/Quintilian>. Acesso em24 Jun. 2012
Como
Em portugus representa O qu (what), Quando (when),
Por que (why), Onde (where), Quem (who), Como (how),
e Quanto (how much). A tcnica de utilizao consiste em
responder s seguintes perguntas:
36
Gerenciamento
do Tempo
O que
Matriz criada por Stephen Covey no famoso livro Os 7
Hbitos das Pessoas Altamente Efcazes. A ferramenta
proposta para facilitar a execuo do hbito da priorizao:
fazer primeiro o mais importante. Os 7 Hbitos, como
popularmente conhecido este livro, foi lanado em 1989
e considerado como um dos primeiros livros de
gerenciamento da rotina a utilizar infogrfcos para facilitar
o entendimento de conceitos inovadores.
Como
Covey sugere a organizao de tudo que se tem a fazer
(atividades, ou to do list), numa matriz simples construda
a partir de dois eixos: importncia e urgncia. Desta forma,
haver quatro quadrantes. O gerente efcaz aquele que
prioriza as atividades do Quadrante 2 Atividades no
urgentes e importantes usando a maior parte do seu tempo
para as atividades mais importantes do gestor: criar sinergia,
planejar inovaes, avaliar estratgias e prevenir crises.
Referncia:
Covey, Stephen. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Efcazes. 17a Edio. So Paulo: Best Seller, 2004.
Matriz de
38
A3 THINKING
O que
Os autores Sobek e Smalley propem um mtodo para
compreender como a empresa Toyota utiliza uma ferramenta
de comunicao, o relatrio A3, como uma forma de gesto
organizacional efcaz atravs de PDCA (Plan-Do-Check-
Act). O propsito do pensamento A3 ou A3 Tinking
desenvolver solues adequadas para problemas, com a
crena de que as pessoas podem pensar e trabalhar em
conjunto para formar grandes empresas.
5. Apresenta problemas de forma coerente
6. Prope medidas preventivas
7. Mantm o sistema total a vista enquanto resolve um
problema dentro dele
Nesta forma de pensamento, a escrita e anotaes com
pensamento visual, grfcos e tabelas se sobrepe aos
modelos estruturados e organizados pelo computador.
Referncia:
SOBEK II; Durward, K; SMALLEY, Art. Understanding A3 Tinking: A Critical Component of
Toyotas PDCA Management System. New York, NY: Productivity Press, 2008.
Como
O A3 Tinking composto por sete elementos:
1. lgico e objetivo
2. Consegue resultados de forma correta
3. conciso e visual
4. Alinhado verticalmente e horizontalmente
com organizao
40
Ishikawa

Como
Desenho de um diagrama com a seguinte estrutura:
1. Cabea: que corresponde ao problema a ser analisado
2. Escamas: relativas aos fatores que infuenciam no
problema, incluindo as subcausas, consequncias e
as providncias a serem tomadas para a resoluo
do mesmo.
A construo do diagrama deve envolver as pessoas
afetas ao problema em anlise que determinam o ponto
focal a ser estudado. Por meio de sesses de discusso
e palpites de ideias determinam-se as principais causas
que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do
diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramifcaes
as causas consideradas primrias, em seguida parte-se para
identifcao das causas secundrias e assim sucessivamente.
Referncia:
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Trad. Iliana Torres.
Rio de Janeiro: Campus, 1995
DIAGRAMA DE
O que
Proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa da
Universidade de Tquio em 1943, tambm denominado de
Espinha de Peixe, pelo formato que apresenta, ou de
diagrama de causa e efeito. Trata-se de um instrumento
indicado para gerenciamento e controle de processos,
permitindo uma viso global do assunto em estudo.
42
Ciclo PDCA
O que
Esta ferramenta foi desenvolvida na dcada de 30 por Walter
A. Shewhart, pesquisador norte americano e posteriormente
foi divulgada por Willian Edwards Deming, na dcada de 50.
utilizada largamente e com sucesso nas empresas para o
aumento do controle da qualidade de seus processos.
Este ciclo, tambm denominado de Ciclo de Shewhart,
Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma ferramenta
que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico,
anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente til para a resoluo de problemas, alm
de auxiliar a gesto no preparo e execuo de planos que
reduzam a diferena entre as necessidades dos clientes e
o desempenho de processos.
Como
O PDCA um acrnimo de PLAN (planejar), DO (fazer),
CHECK (checar) e ACT (atuar corretivamente). Tem por
objetivo controlar atividades e pode ser utilizado para o
planejamento e monitoramento da qualidade dos processos
de uma organizao.
Referncia:
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
44
MATRIZ ANSOFF
O que
Criada por Igor H. Ansof consiste em uma matriz de dupla
entrada, de dois eixos, a saber: produtos (atuais e novos)
e mercados (atuais e novos). Tem por objetivo avaliar
oportunidades de crescimento para um determinado negcio.
2. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Novos:
estratgia de desenvolvimento de produtos - compete
empresa vender outros produtos a clientes regulares,
intensifcando os canais existentes de comunicao.
3. Quadrante Mercados Novos x Produtos Existentes:
estratgia de desenvolvimento de mercado - compete
empresa conquistar clientes da concorrncia, introduzindo
produtos existentes em mercados externos ou novas marcas
no mercado.
4. Quadrante Mercados Novos x Produtos Novos:
estratgia de diversifcao - compete empresa focar na
comunicao explicando porque est entrando em novos
mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Como
A partir dessas duas variveis, quatro estratgias podem
ser adotadas:
1. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Existentes:
estratgia de penetrao de mercado - a empresa deve
focar na mudana do perfil de clientes, alterando clientes
ocasionais para regulares e de clientes regulares para
usurios intensivos do produto.
Referncia:
ANSOFF, Igor H. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.
produtos E MERCADOS
46

O PROCESSO
Pessoas constroem conhecimentos a partir das suas experincias e
interaes dentro de seu contexto pessoal e profissional e passam a dispor
de informaes estratgicas.
Atravs de um processo colaborativo, denominado de cocriao, os
conhecimentos tornam-se explcitos e so organizados, com o intuito de criar
um contexto a fim de atingir os objetivos de uma iniciativa, de um projeto
especfico ou mesmo de uma organizao como um todo, criando um resultado
com uma proposio de valor mais slida e abrangente.
Cocriamos este livro para facilitar o acesso s ferramentas que auxiliam as
organizaes, estrategistas, consultores e empreendedores no processo de
inovao, com a utilizao de recursos visuais, sabendo quando e como
utiliz-las na forma de resoluo de problemas.
O processo de
Cocriao
49
Etapas do projeto de Cocriao deste livro
Etapa 1: Mobilizar
Um grupo de profssionais
apaixonados pelo tema inovao,
cocriao e modelos de negcios
decide elaborar um livro em
formato eletrnico (e-book),
de forma a compartilhar
conhecimento previamente
adquirido sobre o tema que os
une, aplicando todos os conceitos
no prprio surgimento e evoluo
do projeto.
Etapa 2 : Entender
Nesta etapa realizamos a criao
de grupo de discusso dentro
da plataforma de rede social
Facebook, estabelecendo o modelo
de negcio do projeto, os objetivos
principais, quais as principais
atividades necessrias, papis de
cada colaborador e os canais de
comunicao.
Etapa 3 : Desenho
Desenhamos os contedos, de
forma colaborativa onde cada
indivduo, de forma espontnea,
colocava na plataforma seu
conhecimento sobre as ferramentas
para inovao, em aspecto visual
e descritivo, recebendo apoio e
complementos, gerando mais
conhecimento, de forma coletiva,
sempre!
Etapa 4 - Implementar
Iniciamos o processo de
explicitao e organizao do
conhecimento, discutindo,
revisando e fazendo e ajustes, at
a criao do conceito grfco do
livro. Esta etapa incluiu tambm a
produo dos bonecos em
massinha de modelar, a produo
das fotos, manipulao das
imagens, redao do texto e
fnalmente a diagramaco do livro.
Etapa5 - Gerenciar
Realizamos a adaptao
e modifcao do contedo,
de acordo com as respostas
recebidas e fnalizamos os
trabalhos para o lanamento
da primeira verso do e-book.
Optamos por uma plataforma
na web, visando disponibilizar
o material final livremente
para os interessados
1 2 3
4
5
50 51
Modelo de negcios deste livro
53
Marcelo Severo Pimenta.
Maria Augusta Orofino.
COAUTORES
Equipe de
cocriao
Mestre em Planejamento Estratgico pela UCES.
Especialista emMarketing pela ESPM. Jornalista pela
UFSM. Um dos pioneiros da internet brasileira, scio da
Conectt S/A. Consultor do Sebrae Nacional nas reas de
planejamento estratgico e marketing digital. Fundador
do Laboratorium - Laboratrio de Projetos Inovadores.
Professor de Gesto da Inovao da Ps Graduao em
Marketing Digital da ESPM/SP. Curador de Empreende-
dorismo da Campus Party 2012. Palestrante do Mobility-
Shifs, New School/Nova York (2011). TEDxSpeaker nos
TEDxLaador e TEDxAsaSul.
Designer comespecializao emHistria da Arte e
Arquitetura pela PUC-Rio. Especialista e consultora nas
reas de Branding e Design Estratgico com10 anos de
experincia emescritrios de Design na Frana, Holanda
e na Malsia. Fundou e dirigiu durante 6 anos o ncleo de
Design Grfco e Estratgia de Marca do escritrio Indio
da Costa Arquitetura e Design, no Rio de Janeiro. Profes-
sora no curso de graduao em Design na PUC-Rio e do
MBA de Branding das Faculdades Rio Branco/SP . Mem-
bro do conselho da Design& Emotion Society no Brasil.
Mestre emGesto do Conhecimento pela UFSC.
Especialista em Administrao Pblica e Marketing.
Atua emprogramas baseados na abordagemprtica para
capacitar organizaes eminovao. Consultoria estrategista
eminovao, design thinking e modelos de negcio com+
de 20 anos de experincia. Palestrante TEDx Curitiba|2011
e Campus Party|2012. Facilitadora de workshops em
inovao, design thinking e modelos de negcios. Professora
da ESPMSP e Clear Educao & Inovao. Autora do blog
www.mariaaugusta.com.br e www.bmgenbrasil.com.
Clarissa Biolchini.
54 55
Renato Nobre
COCRIAOORES

Francisco Albuquerque
Renato Cecchettini
Marcia Matos
Fundador da Agncia de Cocriao Consultoria de Inovao
Colaborativa. Assessora empresas em projetos de Inovao
por meio de Workshops de Design Tinking e Treinamento
de Pessoas para criao de cultura colaborativa. Possui
formao acadmica e experincia de mais de 10 anos em
Gesto de Negcios, Gesto da Inovao, Planejamento
Estratgico, Gesto de Projetos e Portflio, Marketing, RH,
TI, Business Model Generation e Design Tinking.
Engenheiro Civil. Ps Graduao emGesto Empresarial
Avanada pela Fundao Armando Alvares Penteado -
FAAP; MBA Profssional Gesto de Servios de Sade
pela Fundao Armando Alvares Penteado - FAAP em
parceria com Wharton School da Universidade da
Pensilvnia, EUA; Professor da disciplina de Marketing
na ESAMC Campinas; Scio da Targget House Consul-
toria emMdia; Scio da BADU+COP que atua na rea de
Branding, Comunicao e Design.
Graduado emPublicidade de Propaganda,
Jovemempreendedor que iniciou sua terceira
empresa, uma agncia de comunicao, ainda na
universidade e continua at hoje como Diretor de
Planejamento, desenvolvendo solues emcomu-
nicao e plataformas de marketing experiencial
Jornalista, especialista emeducao a distncia, estudiosa
do mundo digital, comlarga experincia emTecnologia da
Informao, consultora e palestrante, comvrios artigos
publicados. Ex-funcionria do SEBRAE, onde trabalhou
por 23 anos gerenciando projetos de tecnologia, educao e
ambientes digitais. Graduada pela Universidade Federal de
Minas Gerais e ps-graduada empela Universidade Catlica
de Braslia. Coautora do livro Educao a Distncia Sem
Segredos, Ed. Ibpex. Atualmente faz parte da equipe do
Laboratoriumde Projetos Inovadores.
Consultor . Graduado emMarketing. MBA em
fnanas. Mais de 12 anos de experincia no var-
ejo, desenvolvendo projetos de reposicionamento
de marca e produto.
Graduado emAdministrao de
Empresas pela FEA-USP, comMestrado
emEstratgia e Finanas pela Wharton
School da Universidade da Pensilvnia e
formao emCoaching pelo Integrated
Coaching Institute. Scio-fundador da
FACTOR 4 Consulting, comfoco em
modelos de negcios e coaching para
empreededores. J atuou emempresas de
grande porte e como Diretor do Frumde
Jovens Empreendedores da Associao
Comercial de So Paulo.
Gacho, estudou joalheria contempornea
emPortugal e emFlorena. Foi ideali-
zador do BSB Design Jias, mostra que
reuniu emsuas duas fases, os 40 melhores
designers de jias do Brasil.Atualmente
cria assemblage inspirado emhistrias
de momentos, locais e personagens que
manifestamo conceito materializado na
diversidade de materiais exclusivos, como
jias, caixas e quadros tridimensionais.
Graduado emCincia da Computao pela Universidade
Federal de Uberlndia e ps-graduado emMarketing pela
ESPM/SP. Gerente de Prticas de Consultoria da diviso
de Sofware da HP na Amrica Latina, comlarga experin-
cia internacional. Certifcado PMP (Project Management
Professional) emgerenciamento de projetos. Professor de
Gesto de Servios de TI na FIAP/SP.
Marcia Matos
Erico Scorpioni
Eduardo Strang
Cristofer Lima
Flammarion Vieira
Wagner Lima
Vice-Presidente Comercial Teledata
Informaes e Tecnologia SA
Empresrio, administrador especialista
emplanejamento estratgico com
Certifcao emDinmica da Espiral pela
Spiral Dynamics Integral. Vendedor de
ideias e planejador de sonhos atua como
palestrante sobre Energia que Move
pessoas a Conquistar e Mudar umMundo.
Flavio Peralta
56 57
Engenheiro de Produo pela FEI, Design
Tinking pela ESPMe Logstica Empre-
sarial pela FGV. Professor da ESPMno tema
Inovao emModelos de Negcios. Atua h
15 anos no mercado de Tecnologia, focado
emsistemas de gesto e cadeia de valor, nas
empresas lderes, como Infor, Oracle e SAP.
Destaca-se pela extensa experincia adquirida
emdiversos modelos de negcios, realizando
projetos emclientes de grande porte, de diver-
sos setores econmicos, emdiversos pases,
como Hungria, Estados Unidos, Canad,
Argentina, Equador, Colmbia e Brasil.
FERRAMENTAS
VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
FERRAMENTAS
VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
http://www.facebook.com/EstrategistaVisual
www.bmgenbrasil.com/estrategistavisual
estrategistavisual@bmgenbrasil.com