COMO CONDUCIR REUNIONES EFECTIVAS

Juan Manso P **
Resumen:
Este artculo presenta algunas pautas para optimizar la direccin de reuniones,
especialmente en contextos organizacionales.
Abstract:
!is article present some guidelines !o" to run e#ecti$e meetings in organizational
contexts.
%&R'()**%'&
+as nue$as acti$idades administrati$as ,ue !an $enido asumiendo en los -ltimos a.os los
pro#esionales del traba/o social, especialmente en los contextos empresariales 0(i *arlo,
12234, exigen de 5stos el uso #recuente de la realizacin de reuniones.
+as reuniones constitu6en una !erramienta administrati$a de gran $alor 0*oo7, 12289
:indle, 122;9 <eit!, 12289 =arbum, 122>9 Anton6, 123?4. Pueden ser una oportunidad
para poner en pr@ctica la #iloso#a de gestin participati$a9 proporcionan la posibilidad de
solucionar un gran n-mero de
necesidades, tanto de la organizacin como de los indi$iduos9 a6udan a desarrollar
e,uipos de traba/o9 proporcionan a las personas oportunidades para aprender unas de
otras, al traba/ar unidas9 permiten a los indi$iduos compartir ideas, expresar sentimientos
6 apo6o mutuo9 6 contribu6en a ,ue las personas se comprometan con los resultados de
las ideas ,ue !an
contribuido a generar. *omo se.alan Port"ood 6 Miller 0123?:1A24 Blas reuniones
proporcionan una excelente oportunidad para #ortalecer el Bcontrato psicologicoB indi$iduoC
organizacin, toda $ez ,ue !a6 pocas experiencias en los contextos laborales ,ue
puedan igualar los sentimientos de buena $oluntad, satis#accin 6 camaradera ,ue
surgen al #inal de una reunin en la ,ue los participantes se !an sentido escuc!ados,
apreciados 6 !an logrado una meta mutuamente importanteB.
&o obstante las potenciales bondades de las reuniones, en la pr@ctica diaria se $en
demasiados casos de reuniones ,ue signi#ican un despil#arro de tiempo, dinero 6 de
energa sin ma6ores bene#icios para nadie. Es #recuente, al #inal de las reuniones
escuc!ar comentarios tales como BDue p5rdida de tiempoB9 BEa se !aba tomado una
decisin antes de ,ue llegaramosB9 BDue #astidioB9 BMe/or !ubiera dedicado mi tiempo a
otros asuntos m@s importantesB.
FPor,ue #racasan las reuniones 6 ,ue se puede !acer para me/orarlasG F*uales son las
reglas para lle$ar a cabo una buena reuninG +as ,ue se proponen a continuacin son
elementales 6 #@ciles de aplicar, aun,ue con #recuencia se las ignora.
1. E&ER )&A RAH'& +'I%*A D)E J)J%K%D)E E+ *'J'
(E REA+%HAR +A RE)&%'&
Ji bien pueden ser muc!as las razones para lle$ar a cabo reuniones, las razones para no
realizarlas pueden ser a-n ma6ores. +a decisin de lle$ar adelante una reunin debe
#undarse en el principio b@sico de ,ue el resultado ,ue se espera obtener de ella debe
ser ma6or ,ue la sumatoria de los resultados ,ue lograran indi$idualmente sus
e$entuales participantes .
(esa#ortunadamente, este principio tan elemental casi nunca se considera 6 es por ello
,ue se emplea el procedimiento de la reunin para cual,uier situacin sin la necesaria
e$aluacin, tanto de los ob/eti$os ,ue se proponen alcanzar, como de la comparacin de
su e#icacia en relacin a
otros medios a tra$5s de los cuales tambien podran lograrse los mismos propsitos. Por
e/emplo, si el ob/eti$o de una reunin es dar a conocer un asunto ,ue no re,uerir@ de
discusin o $otacin, probablemente sera me/or en$iar un eCmail o un memorandum a
sus potenciales asistentes o dar a
conocer los asuntos en cuestin usando un tablero de comunicaciones.
'tro #actor inmediato para /uzgar la procedencia o improcedencia de una reunin es el
costo ,ue ella implica. El estado actual de la contabilidadde recursos !umanos permite
de manera #@cil estimar el costo !orario de un indi$iduo para una organizacin 6 no muc!o
m@s comple/o es determinar una ci#ra ,ue represente la contribucin potencial de ese
indi$iduo al resultado logrado 0*ascio, 12;34. +a expresin monetaria de los costos 6 la
p5rdida de bene#icios puede llamar crudamente a la realidad.
L. P+A&%K%*AR +A RE)&%'&
Ieneralmente se asume ,ue el #racaso de la reuniones obedece a problemas de
relaciones interpersonales de sus participantes. Jin embargo, un reciente estudio sobre el
#racaso de las reuniones en los ambientes organizacionales 0=arbum, 122>4 !a re$elado
,ue de 1MAA problemas ,ue se citaran como #uente de #racaso solo el MN de ellos tenan
su origen en las relaciones interpersonales. El 23N de las respuestas se re#eran a la
#alta de preparacin 6 plani#icacin de las mismas.
Je puede lograr una me/or plani#icacin de una reunin si se siguen los siguientes pasos:
a4 Establecer la tabla de la reunin.
Es preciso trazar un plan para el desarrollo de la reunin, 6a sea 5sta de cinco minutos o
de una !ora. (e la plani#icacin debe surgir la tabla de la reunin. )na tabla bien
establecida se tran#orma automaticamente en una inestimable !erramienta de liderazgo
!aciendo ,ue la din@mica de la
reunin se centre solo en los puntos ,ue ella inclu6e.
b4 (ecidir ,uienes ser@n los indi$iduos ,ue participar@n en la reunin.
En relacin a este aspecto, la pr@ctica indica ,ue debe citarse a la reunin solo a a,uellas
personas ,ue pueden !acer una contribucin e#ecti$a a ella, 6a sea por sus
conocimientos, experiencia o capacidad de analsis. Aun,ue este aspecto es de su6o
delicado, pues puede crear sentimientos de #rustracin entre a,uellas personas ,ue no
#ueron con$ocadas a la reunin,
el conductor de la reunin debe en#atizar a los asistentes el propsito de 5sta 6 lo
pertinente de la participacin de cada uno de ellos en #uncin de los ob/eti$os ,ue se
persiguen.
c4 (eterminar el n-mero de asistentes
&aturalmente, el n-mero de personas ,ue se in$iten a la reunin depender@ del propsito
de la misma. Ji ella es para in#ormar o solicitar in#ormacin, plantear problemas o solicitar
ideas, se puede in$itar sin restricciones a todas las personas ,ue se estimen necesarias.
Por el contrario, si la #inalidad de la reunin es con$encer a los asistentes respecto de
una decisin 6a adoptada, tomar decisiones o analizar proposiciones lo m@s con$eniente
es in$itar un n-mero restringido de
personas. (i$ersos estudios 0Kinle6, 123A4 !an demostrado ,ue el n-mero ptimo de
asistentes para este tipo de reuniones es de 3 personas 6a ,ue permite ,ue una minora
de M pueda dar a conocer sus puntos de $ista 6 una ma6ora de > no es lo su#icientemente
maciza como para abrumar a los dem@s integrantes. Por otra parte, los gruos impares son
m@s e#ecti$os ,ue los
pares en la toma de decisiones, toda $ez ,ue se e$itan empates 6 con#rontaciones
irresolubles, al mismo tiempo ,ue se apro$ec!a me/or el tiempo disponible.
d4 (istribuir una agenda pre$ia.
odos los indi$iduos considerados para tomar parte de la reunin deben recibir, con la
m@xima anticipacin posible. la agenda de traba/o. )na buena agenda de traba/o debe
incluir los siguientes puntos: el lugar donde se realizar@ la reunin, la #ec!a de realizacin,
la !ora de inicio 6
t5rmino, los items de la tabla listados en rden de prioridad e indic@ndose el nombre de
las personas ,ue los tratar@n 6 el tiempo asignado a cada uno de ellos. Este -ltimo
aspecto es de $ital importancia para la din@mica de la reunin. En primer lugar, se.ala a
los participantes la importancia relati$a de los di#erentes asuntos en tabla.En segundo
lugar, contribu6e a e$itar ,ue se cumpla la B+e6 de la =analidadB de Par7inson 012?1: 8M4,
seg-n la cual Ben toda reunin el tiempo dedicado a un asunto est@ en relacin in$ersa a
su importanciaB.
M. (%R%I%E&(' +A RE)&%'&
a4 %niciar puntualmente la reunin.
%niciar impuntualmente una reunin solo sir$e a ,ue ,uien la con$oc desmerezca ante
los dem@s. Por otro lado, desde el punto de $ista moti$acional no comenzar una reunin a
la !ora se.alada es una #orma de premiar la tardanza de los ausentes 6 de castigar la
puntualidad de los
presentes 6, por consiguiente, estimular en 5stos -ltimos una disposicin negati$a !acia la
reunin, lo ,ue empobrecer@ sus participaciones personales 6 los resultados de la
misma. Por otra parte, suponiendo ,ue el personal de la organizacin est@ realmente
ocupado en los asuntos ,ue
les son propios, asistir a la reunin ser@ una acti$idad m@s de su recargada agenda diaria
de traba/o. Ji 5sta se extiende m@s all@ del tiempo considerado lo m@s probable es ,ue se
alterar@n los programas de acti$idades de todos los participantes, con las consiguientes e
innecesarias tensiones 6 la ine$itable distraccin de la atencin.
b4 %niciar la reunion con algun comentario declaracion o pregunta.

Al comenzar una reunin es con$eniente agradecer a todos los presentes el !aber
concurrido puntualmente a ella 0esto signi#ica ,ue debera comenzar a la !ora se.alada4.
El reconocimiento de la puntualidad puede parecer tri$ial, pero despierta entre los
asistentes una disposicin positi$a.
+uego, debe exponerse el propsito de la reunin 6 el resultado ,ue de ella se espera o
desea. El conductor de la reunin podr@ a#rontar adecuadamente este $ital paso si se
prepara de antemano, de este modo estar@ en condiciones de ir e$aluando a lo largo del
desarrollo de la reunin ,ue es lo ,ue !a conseguido de ella 6 ,ue es lo ,ue le ,ueda por
lograr.
Por -ltimo, el conductor de la reunin debe decidir si !a6 o n algo importante ,ue deban
conocer los asistentes antes de iniciarla. Esto no signi#ica ,ue entre los asistentes deba
darse lugar a una deliberacin. Por el contrario, con ello solo se busca saber ,ue si algo
realmente signi#icati$o !a ocurrido o !a surgido del estudio de la agenda distribuida
anticipadamente !a6 ,ue !acerlo notar para dar lugar a los a/ustes necesarios en la tabla.
c4 *e.irce a la agenda 6 e$itar la perdida de tiempo
+a actitud 6 la disposicin del conductor de la reunin determinan, en gran medida, la
actitud 6 la disposicin de los asistentes 6, desde luego el rendimiento de 5stos. Por
consiguiente, el conductor debe dar a conocer, de manera tran,uila, pero #irme, los
resultados ,ue espera de la reunin. Ji bien el m5todo para tomar decisiones o deri$ar
conclusiones puede ser direccionable, la reunin debe ser conducida sin disculpas ni
$acilaciones por parte del conductor. odos los puntos en la agenda deben ser
presentados 6 desarrollados en los tiempos pre$istos para ellos.
Por lo general, en las reuniones las p5rdidas de tiempo se producen cuando se incurre en
alguno de los siguientes errores: dialogos del conductor con algunos de los asistentes o
permitir con$ersaciones entre estos, permitir la discusin de alg-n asunto a/eno al tema o
a la agenda, permitir la introduccin de alg-n tema ,ue, aun,ue $inculado con la agenda
de traba/o, no interesa esencialmente a los #ines de la reunin, distribuir material para
consulta 6 lectura durante la reunin. Algunas personas tienen di#icultad para leer cuando
est@n en grupo o para concentrarse 6 captar con rapid5z el sentido de un texto. Adem@s,
en todo grupo de personas ,ue leen algo a la $ez, siempre tienden a surgir comentarios
al m@rgen ,ue distraen a los dem@s, con las consecuencias del desperdicio de tiempo.
Kinalmente, debe e$itarse continuar la discusin despu5s de !aber llegado a una
conclusin acerca del o de los puntos en consideracin.
+as p5rdidas de tiempo implican una $ariedad de consecuencias negati$as. En primer
lugar, cuando el conductor de una reunin permite ,ue algunos de sus participantes
discutan asuntos a/enas a los puntos en tabla, las personas ,ue est@n al m@rgen de la
discusin tienden a aburrirse 6 a e$adirse mentalmente. Por otro lado, a medida ,ue se
suman p5rdidas de tiempo la reunin se acerca a la !ora #i/ada para su #inalizacin 6
muc!os de los participantes ,ue inicialmente pensaban aportar algo a los puntos en tabla
se abstienen de !acerlo para no agregar moti$os ,ue alarguen lareunin. As, a medida
,ue el propsito inicial de la reunin se dilu6e 6 los participantes se #atigan 0tiempo x
#rustracin O #atiga4 se crea unaatmos#era de irresponsabilidad e irritacin colecti$a dando
lugar a ,ue sur/an a#irmaciones, sugerencias 6 propuestas carentes de seriedad 6 a ,ue
se cumpla con todas sus negati$as consecuencias la +e6 de *arson o del iempo
Perdido 0+ussier, 122?: ML14 ,ue sostiene ,ue Bsin importar cuanto dure una reunin,
todas las decisiones importantes se tomar@n en los -ltimos cinco minutos antes de
#inalizarlaB.
A continuacin se presentan algunas directrices ,ue permiten optimizar el desarrollo
de las reuniones 0Robert, 12814:
* Jlo una persona !abla a la $ez. *ual,uiera ,ue desee !ablar debe indicarlo 6 ser
reconocido antes de !acerlo.
* &o se deben aceptar con$ersaciones pri$adas durante la reunin.
* +as personas deben !acer uso de la palabra solo para re#erirse al tema ,ue se discute.
* +os comentarios 6 discusiones deben $ersar sobre asuntos e ideas, no sobre personas.
d4 (isposicion de las personas en el lugar de la reunion
(i$ersos estudios !an demostrado ,ue sobre la e#ecti$idad de una reunin in#lu6e
#uertemente la #orma en ,ue las personas se disponen en el espacio #sico en ,ue esta se
realiza 0J!a", 12234. Por ello, la disposicin de los asistentes a la reunin es un aspecto
,ue no se debe de/ar al azar. Por e/emplo, en reuniones para la resolucin de problemas,
en ,ue el propsito de 5stas implica, e,uitati$amente compartir ideas 6 contribuciones, lo
m@s adecuado es plani#icar la ubicacin de los asistentes en #orma de crculo. (e esta
manera, cada persona tiene una ubicacin e,uitati$a 6 no existe una cabecera de mesa
,ue sugiera desde el inicio de la reunin una suerte de liderazgo. Por otra parte, este tipo
de diposicin estimula en los asistentes el desarrollo del consenso para la resolucin de
problemas. Por otra lado, si se trata de una reunin para la toma de decisiones respecto
de acciones espec#icas, entonces lo m@s adecuado resulta disponer a los asistentes
alrededor de una mesa rectangular de modo ,ue desde un principio ,uede claramente
establecida una particular posicin de liderazgo, la cabecera de mesa. En relacin al
surgimiento de liderazgo en reuniones, di$ersos estudios 0J!a", 12234 !an demostrado el
rol cla$e ,ue le cabe en ello al contacto $isual entre los participantes. Entre m@s contacto
$isual entregue 6 reciba una persona respecto de las dem@s, ma6or es la probabilidad de
,ue dic!a persona emer/a como lder del grupo o se le atribu6a la condicin de tal. +a
colocacin de las personas en relacin al contacto $isual tambien puede ser$ir a reducir,
tanto el ni$el de argumento como el de !ostilidad. As, si a la reunin $an a asistir su/etos
de reconocida tendencia a estar contantemente en desacuerdo, lo adecuado es sentarlos
uno al lado del otro, de manera ,ue sea menor la cantidad de contacto $isual ,ue se
puedan dar entre ellos.
'tros estudios 0Kinle6, 123A4 !an demostrado ,ue cuando la reunin implica la presencia
de dos grupos oponentes, 6a sea para resol$er sus di#erencias para llegar a una
decisin, las probabilidades de 5xito de la reunin aumentan al e$itar ,ue los miembros
de los grupos en cuestin se sienten en blo,ue unos #rente a los otros. Para lograr esto
simplemente los materiales de la reunin deben estar colocados sobre la mesa de traba/o
con el nombre de cada uno de los asistentes de tal manera ,ue la disposicin en ,ue se
sienten e$ite la #ormacin de una especie de Blinea de batallaB.
e4 Empleo de elementos audio$isuales
Estudios al respecto 0+ussier, 122?4 !an demostrado ,ue el empleo de medios
audio$isuales permiten reducir el tiempo de exposicin de los puntos en tabla, a la $ez
,ue contribu6en a mantiener bien en#ocadas las reuniones. En e#ecto, cuando en las
reuniones se utilizan !erramientas audio$isuales las audiencias llegan a recordar !asta un
1AN m@s de la in#ormacin presentada ,ue de no utilizar tales instrumentos. Por otra
parte, el mane/o de in#ormacin a tra$5s de transparencias generadas por computador
e/ercen sobre las audiencias un #uerte poder de persuacin, adem@s, ,ue permiten a
,uien los presenta ,ue el resto de la audiencia lo perciba como m@s pro#esional, m@s
creible 6 m@s interesante.
>. *)A&(' +A RE)&%'& :A ERM%&A(' , (AR+E K%&
)n error #recuente en la direccin de reuniones es permitir ,ue las personas continuen
/untas despu5s ,ue 5sta !a #inalizado. En las organizaciones, los subalternos conocen
bien las debilidades de sus /e#es 6 tratan de usarlas en pro$ec!o propio. Por eso, una
$ez #inalizada la reunin, a,uellos ,ue no tienen otra cosa ,ue !acer, probablemente
continuar@n reunidos slo para obtener, por el conducto de la reunin, alg-n tipo de
in#ormacin de $alor personal, a/eno a los ob/eti$os de la misma.
Por otra parte, en la medida ,ue una $ez cumplida la agenda no se le de #in a la reunin,
,uienes pueden emplear su tiempo en otras acti$idades, tendr@n ,ue continuar en ella,
con la #rustracin creciente ,ue surge de no poder retirarse, abiendo #inalizado el asunto
para el cual #ueron con$ocados.
8. JEI)%M%E&' (E +'J A*)ER('J
Para ,ue una reunin cumpla totalmente su ob/eti$o es necesario ,ue las decisiones o
cuardos alcanzados en ella se implementen. Para ello es #undamental ,ue el conductor
!aga llegar, lo m@s pronto posible, a ,uienes asistieron a la reunin el acta de la misma,
en ,ue se inclu6an todos los acuerdos adoptados, las responsabilidades asignadas 6 los
plazos establecidos para el cumplimiento de ellas.
+a #uncin del conductor de una reunin no termina con la entrega por escrito del acta,
sino con el seguimiento posterior de la #orma en ,ue cada participante cumple con las
responsabilidades ,ue contra/o. +amentablemente, 5sta es una pr@ctica mu6 poco
#recuente 6 es lamentable comprobar ,ue luego de largas reuniones, en ,ue se
distribu6en di#erentes tareas, 5stas no se cumplen por #alta de seguimiento posterior.
*'&*+)J%'&EJ
*laro est@ ,ue no basta seguir las recomendaciones expuestas para tener el 5xito
asegurado en la conduccin de reuniones. )na buena reunin es producto de un traba/o
arduo, de aptitud 6 de dedicacin de ,uien la diri/e. Por cierto, no todas las personas ,ue
dirigen o gestionan recursos !umanos en los contextos organizacionales poseen tales
cualidades, pero con el adecuado planeamiento una reunin e#ecti$a puede con$ertirse en
realidad.
REKERE&*%AJ
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