REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINITERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ
NUCLEO BARQUISIMETO

COMPORTAMIENTO GRUPAL
TRABAJO NRO. 2

PARTICIPANTES:
Sonia Fuentes C.I.:16.088.626
Chirly Vsquez C.I. 20.925.167
Maryliana Graterol C.I. 20.670.367
Maria Daza C.I: 20.186.764
Yusleidy Parra C.I: 20.010.360
Prof. Luis Colombo
Comportamiento Organizacional
Septiembre, 2014

ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES

Se define Grupo al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan, son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Para Shaw el grupo pueden definirse en funcin de una o ms de las siguientes
caractersticas:
Percepciones y cogniciones de los miembros: los miembros se dan
cuenta de las relaciones que existen entre ellos.
Motivacin y satisfaccin de necesidades: los individuos se juntan en
grupos para satisfacer mejor algunas de sus necesidades.
Metas del grupo: hay vinculacin con las motivacionales.
Organizacin del grupo: importancia de los elementos estructurales y la
relacin entre ellos.
Interdependencia de los miembros: ponen nfasis en la dependencia
mutua de unos sujetos con otros para explicar el grupo.
Interaccin: dos personas llegan a la interaccin si la conducta de
cualquiera de ellos afecta directamente a la de los otros.
Ha habido algunos intentos ms globalizadores. El grupo es un fenmeno
psicosocial difcil de describir.
Los grupos pueden ser formales o informales.
Grupos formales: nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas.
En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y
dirigido hacia las metas de la organizacin.

 Grupos informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni

estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones
naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de
contacto social.
Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la
organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas
informales.
TCNICAS PARA INCREMENTAR LA MORAL DE LOS GRUPOS
COHESION
Cohesin: fuerza del grupo marcada por el grado de cooperacin y acuerdos que
haya dentro del grupo.
Los grupos pueden formarse voluntaria y espontneamente, o bien por
designacin externa. El grado en que los miembros de un grupo lo encuentran
atractivo indica el nivel de cohesin del grupo, es el grado en que los miembros de
un grupo estn motivados para permanecer en l. Los factores que contribuyen a
la atraccin interpersonal, contribuyen tambin a la cohesin del grupo.
Un grupo altamente cohesionado est motivado para lograr el bienestar y los
objetivos del grupo, participando de manera muy intensa en todas sus actividades.
LOS ASPECTOS MS DESTACADOS DE LOS GRUPOS.
Relacin entre cohesin productividad
Determinada por otra variable: Alineamiento de las metas del grupo y la
organizacin.
Si existe fuerte alineamiento de las metas del grupo y de la organizacin y
la cohesin es alta se producir un elevado incremento de la productividad.

 Si el alineamiento de metas es alto pero la cohesin es baja el incremento

de la productividad slo ser moderado.
Cuando el alineamiento de metas del grupo y organizacin es escaso y la
cohesin es alta se producir una reduccin en la productividad.
Un escaso alineamiento y una baja cohesin no tendr ningn efecto
significativo en la productividad.
Factores que incrementan la cohesin:
Reduccin del tamao del grupo.
Competencia entre grupos.
Existencia de recompensas.
Aislamiento fsico del grupo.
La Cohesin es el fenmeno de personas congregadas alrededor de intereses y
valores comunes. Es una de las fuerzas ms significativas para la organizacin
social. Las personas se sienten naturalmente atradas hacia quienes comparten
una experiencia comn que les permita dejar de lado las formalidades que deben
seguir cuando estn con extraos.
Los ejemplos de cohesin aparecen en todos los aspectos de la vida, conforme
intentan gravitar y mostrar preferencia hacia quienes comparten intereses o
experiencias comunes. Esta preferencia puede referirse a la raza, la religin, la
poltica, el status socioeconmico, la educacin, etc. La cohesin acelera el
desarrollo de normas porque representa un vnculo emocional que las personas
sienten unas hacia otras, y se relacionan con un mayor sentido de confianza
mutua y compromiso hacia el grupo.
ENFOQUE PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE LOS GRUPOS

Ante la realidad de la existencia del conflicto en las organizaciones, los gerentes

se han estado preparando para establecer acciones, estmulos motivacionales que
permitan minimizarlo o eliminarlo, para garantizar un clima positivo, que sea
productivo para que pueda enfrentar los retos, generar cambios que favorezcan su
operatividad.
Partiendo de estas consideraciones, no es difcil comprender que hay algunos
aspectos que pudieran ser definidos como bsicos para enfrentar un conflicto en
las organizaciones modernas, y que han sido descritos ya por Calvio (2004)
como requisitos necesarios para su solucin eficaz; ellos son:
1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepcin del conflicto).
2. Voluntad de solucionar el conflicto.
3. Necesidad de bsqueda de una solucin efectiva (constructiva). Los
llamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las
partes implicadas quieren solucionar la situacin existente.
4. Tener la creencia, conviccin y flexibilidad para creer y estar convencidos
de que las personas (incluido uno mismo) pueden cambiar y asumir una
conducta colaborativa de conciliacin.
5. Tratar de dar una solucin a tiempo porque la dilacin puede llevar a
efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.
Segn el citado autor, estas consideraciones acercan a las organizaciones
modernas y humanas bastante al conflicto, siendo imposible establecer lmites
entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre). Atendiendo a estas
consideraciones, el contexto, puede ser definido como el conjunto de
circunstancias en que se sita un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz
desenlace de un problema.
Calvio (2004), refiere: detrs de las realidades adversas muchas veces se
esconde la mediocridad, el desinters, la incapacidad de entrega a una causa, la

falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas. Estas

realidades personales pueden florecer en un momento y situacin determinada,
donde por ejemplo, no est presente el gerente, o ste no advierte lo que se
esconde detrs de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna
persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad,
dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo
determinado.
De tal manera, el conflicto organizacional podra conducirse dentro de las
empresas de la manera en la cual el gerente lo direccione, pero resultar
importante que la direccin elimine aquellos conflictos que afecten negativamente
los esfuerzos de la institucin para lograr sus objetivos, analizando las causas que
lo han generado, sus manifestaciones, las consecuencias, los efectos con el
propsito de buscar las soluciones para evitar una situacin negativa para la
empresa, para el grupo y para los individuos que la conforman.
Al determinar el tipo de conflicto, la gerencia deber buscar su solucin para evitar
climas negativos, valindose de la negociacin, que en ocasiones no todos los
gerentes pueden dominar, por tanto habr de considerar a cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo de acuerdo a su preparacin, sus habilidades y
la actitud de servicio hacia los dems, de tal manera que enfrente la negociacin,
con el fin de darle la sostenibilidad requerida en el tiempo.
Por ello, los conflictos organizacionales son manejables, resultando en ocasiones
positivos, puesto que las personas que laboran en una organizacin comparten su
espacio productivo, se determinan por los factores internos propios de su
personalidad, cultura, educacin, conocimientos del desempeo, expectativas
funcionales y del contrato psicolgico, adems de los factores externos que son
propios de la organizacin resultantes de la interaccin laboral con otras personas.
Un conflicto bien gerenciado es la manera ms usual en la que las organizaciones
procesan un cambio a nivel institucional, siendo los supervisores los responsables

de manejarlo, por ello se estudian los sistemas de gerenciamiento de conflictos a

su vez que se revisan los canales establecidos para resolverlos.
Por esta razn, se considera que el gerente moderno deber saber controlar las
situaciones conflictivas, siendo esta una de sus habilidades primordiales, por las
dinmicas de cambio producidas en el entorno de las organizaciones, ya que se
busca una mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes, las cuales
implican la integracin de equipos multidisciplinarios, nuevos enfoques sobre la
gestin de los procesos de trabajo o las estructuras planas que reducen los
niveles de direccin por la promocin de la celeridad en la toma de decisiones.
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones deber centrarse en los
puntos en que se enlazan las diferentes fases de un proceso o con el entorno en
la que se desenvuelve y es all donde el directivo asume una posicin ms de
mediador que de rbitro, resaltando determinadas habilidades para manejar
situaciones de confrontacin.
Es por ello que las organizaciones modernas se interesan por entrar en el campo
de la prevencin; tal como lo consideran Bell y Smith (2001), quienes gozan de un
enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el
contexto laboral, an ms si hay personas que adoptan actitudes hostiles
permanentemente.
En las organizaciones actuales el talento humano cuenta con recursos suficientes
para tratar un conflicto. Los referidos autores, comentan que las reacciones ante
tal situacin deben seguir estrategias basadas en reacciones naturales, siendo
interesante ver cmo en las empresas modernas no solo es considerado el
enfoque preventivo, sino que tambin la posicin crtica ante las respuestas de las
personas supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.
Sin embargo, los nuevos enfoques sobre los conflictos sugieren que los directivos
pueden utilizar estrategias para enfrentarlos con el fin de que el conflicto sea

productivo. Para Bateman y Snell (2005) se debe seguir una estrategia de cuatro
etapas:
Investigar a los que participan en la controversia mediante
entrevistas para recopilar la informacin.
Decidir cmo resolver el conflicto conjuntamente con el personal
involucrado.
Actuar explicando las decisiones de manera razonada para evitar
que las situaciones se repitan en el futuro.
Hacer seguimiento de la situacin, documentando el conflicto y
supervisando los resultados.
Por otro lado, existen especialistas que manifiestan que las
estrategias deben ser:
Reducir el conflicto cuando va adquiriendo un carcter disfuncional
que pueda perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.
Resolver el conflicto cuando resulte imprescindible porque su
permanencia puede resultar negativa a travs del dominio o
supresin, del compromiso o de una solucin integrativa.
Estimular el conflicto ya que la ausencia de confrontaciones puede
generar inercia en la organizacin y no pudiese reflejar los cambios
que resulte necesario realizar.

COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPOS

Ningn grupo puede existir sin comunicacin, esto implica tambin una
comprensin del significado por parte del receptor.

La comunicacin no sirve slo para transmitir informacin. Los miembros del grupo
no slo son receptores de los mensajes que el catequista tiene que enviar. La
comunicacin hay que entenderla como el proceso por el cual todos los del grupo
participan en el proceso de crear algo en comn.
Esto es posible cuando se comparten las experiencias que cada uno ha vivido,
cuando se utiliza un mismo lenguaje, smbolos, gestos, y todos entienden su
significado. Todos participan de la historia y de la vida del grupo y se sienten parte
efectiva en el crecimiento del grupo y de cada uno de los componentes. Esto slo
es posible con altas dosis de participacin y con amplios espacios para contar la
vida.
Los grupos producen ms y mejores soluciones ante problemas que los individuos
en solitario. Una serie de modelos contemplan cuatro etapas o momentos
sucesivos:
El grupo trata de identificar y analizar el problema haciendo lo
comprensible,
El grupo elabora posibles soluciones,
Evaluacin de las distintas soluciones propuestas,
Toma de decisin.
La toma de decisiones, se han estudiado:
Las decisiones arriesgadas y casos de polarizacin de las posiciones.
La influencia del grupo en la toma decisiones arriesgadas
Stoner, trato de poner a prueba que lo grupo son ms precavidos que los
individuos a la hora de tomar decisiones, pero descubri que el grupo elega
opciones que implicaban mayor riesgo. Este fenmeno fue llamado risky shift
(cambio hacia el riesgo).
Hay cuatro explicaciones tericas:

1. Los sujetos ms audaces son persuasivos y llevan a sus compaeros a una

posicin de mayor riesgo,
2. Los argumentos de otros miembros que no se haban tenido en cuenta
previamente,
3. la responsabilidad de la decisin compartida por los miembros es percibida
como menos arriesgada,
4. la aceptacin del riesgo es un valor apreciado en nuestra cultura.

La polarizacin del grupo

En ciertas ocasiones el grupo lleva a sus miembros hacia decisiones arriesgadas
mientras que otras lo conduce hacia decisiones ms conservadoras, esto ha
llevado al estudio de la polarizacin del grupo. El grupo cambia hacia una posicin
ms extrema en la direccin que los individuos del grupo favorecen.
Los grupos facilitan la toma decisiones de mayor riesgo esta idea va siendo
sustituido por la de que la toma decisiones en grupo tienden a polarizarse, es
decir, a trasladarse a una posicin ms extrema en la direccin inicialmente
favorecida por la mayora. Han surgido dos explicaciones:
La influencia informativa, hay un nmero de argumentos alternativos y en funcin
de la informacin introducida a travs de esos argumentos se produce el cambio
de opinin.
La influencia normativa, en nuestra cultura las actitudes relativamente extremas
son socialmente deseables.
TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPO FUNCIONAL

Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se crearon la produccin en

masa y las lneas de montaje. Los equipos que se organizan en torno a las
funciones del trabajo de la empresa funcionan bien con esta estructura. Con un
equipo funcional, los resultados producidos por el equipo son la suma de los
resultados producidos por cada miembro del equipo. Con este equipo, los
jugadores juegan en un equipo, pero no juegan como un equipo. Los equipos
funcionales son simples y fciles de establecer. El rendimiento de cada persona es
fcil de evaluar. Funciona bien cuando las tareas son repetitivas y las reglas se
conocen bien. Las relaciones tradicionales entre supervisor y empleado se
organizan a menudo como un equipo funcional.

EQUIPO DE JERARQUA
En un equipo de jerarqua, el trabajo del equipo funciona al unsono. El equipo
necesita a alguien que dirija y dirigirlos. Mientras trabajan como un equipo, cada
empleado coordina su parte con el resto del equipo. Trabajan de manera
independiente, pero estn estrechamente coordinados con otros miembros del
equipo. En esta estructura de equipo, el xito de un miembro depende de las
acciones de los dems. Un equipo de jerarqua tiene una excelente flexibilidad si
se utiliza correctamente. Puede moverse muy rpido y muy bien en situaciones en
las que debe realizarse una tarea en un perodo corto de tiempo.
EQUIPO MULTIDISCIPLINAR
Es un grupo de personas con diferente experiencia funcional que trabajan con un
objetivo comn. Se puede incluir a personas de finanzas, marketing, operaciones y
departamentos de recursos humanos. Por lo general, incluye los empleados de
todos los niveles de una organizacin. Los miembros tambin pueden ser de fuera
de la organizacin (en particular, los proveedores, clientes clave o consultores).
EQUIPO ORGNICO

Un equipo orgnico que funciona bien es el tipo ms fuerte de equipo. Crea

sinergia: los resultados producidos por el equipo son mejores que la suma de los
generados por cada miembro individual. La sinergia se produce porque el equipo
utiliza las fortalezas de cada miembro y reduce al mnimo las debilidades de cada
uno. Sin embargo, para tener xito, este tipo de equipo requiere una importante
autodisciplina. El equipo orgnico se utiliza a menudo en situaciones en las que
todos los miembros del equipo saben cmo desarrollar las responsabilidades de
cada uno de los otros miembros. Este tipo de equipo implica un conocimiento
profundo de los otros miembros del equipo. Los miembros de un equipo que han
trabajado juntos durante mucho tiempo a menudo funcionan como un equipo
orgnico.

Para poner en prctica una estructura de equipo exitoso, deben implantarse

elementos clave:

Roles definidos Para trabajar con xito hacia un objetivo de negocio,

debe definirse

el papel de cada miembro del equipo. Sin papeles

claramente definidos, los miembros se desaniman porque no saben cules

son las actividades de las que son responsables.

Objetivos de equipo compartidos Los objetivos del equipo deben estar

claramente especificados y acordados. Esto proporciona el foco alrededor
del que se organizan las actividades del equipo. Si los objetivos del equipo
no se especifican y acuerdan por todos los miembros del equipo, el equipo
tiende a vagar sin rumbo. Por ejemplo, los objetivos de un equipo creado
para investigar el mercado potencial de un nuevo producto.

Confianza Los equipos de xito se componen de miembros que confan

unos en otros. La falta de confianza entre los miembros del equipo desviar
el enfoque de los mismos lejos de los objetivos del equipo para proteger
sus posiciones individuales.

Compromiso Todos los miembros del equipo deben estar comprometidos

con el logro de los objetivos del equipo. Aquellos que no comparten la
responsabilidad del equipo minarn el compromiso de los dems miembros
del equipo.

Respeto mutuo Los miembros del equipo deben respetarse entre s. Esto
incluye el respeto por las opiniones y actividades de otros miembros del
equipo. Pero tambin incluye el respeto por los objetivos del propio equipo y
la responsabilidad de trabajar hacia estos objetivos.

Comunicacin Es importante una excelente comunicacin entre los

miembros del equipo para lograr los objetivos.

BIBLIOGRAFA:

Davis, Keith. El comportamiento humano en el trabajo. Mxico, D.F: Mc

Graw Hill, 1983.
Chiavenato, Idalberto. (2009).Comportamiento Organizacional. La dinmica
del xito en las organizaciones. Ed. McGraw Hill. Mexico.
ROBBINS, STEPHEN P.
Pearson. Mexico.
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com

(2009). Comportamiento Organizacional. Ed.