Você está na página 1de 5

ESTUDO DE CASO 5: VOLKSWAGEN DO BRASIL

(A fbrica de Resende)
Em 1953, oficialmente no dia 23 de maro, a Volkswagen instalou-se no Pas, para a simples
montagem de veculos. Em 1956, construiu sua fbrica em So Bernardo do Campo, no km
23,5 da Via Anchieta, a 50 km do porto de Santos. Em 1957, saiu da linha de produo o
primeiro Volkswagen brasileiro, uma Kombi. Nesse ano, 30 mil veculos foram produzidos. Em
1959 o Presidente da Repblica dirigiu o primeiro Fusca fabricado no Brasil. Em 1992, 24.000
trabalhadores produziam 750 veculos por dia na cidade Volkswagen, a maior instalao
industrial do hemisfrio sul. O Fusca, do qual seriam fabricados 3.300.000 unidades no Brasil, e
seu sucessor, o Gol, teriam presena hegemnica no mercado brasileiro.
Nos anos 80, a Volkswagen comeou a produzir caminhes e nibus. No segmento dos
caminhes de 6 a 32 toneladas, a participao da Volkswagen chegaria a 25,7% em meados
dos anos 90. O Brasil tornar-se-ia o nico pas em que a Volkswagen fabricaria nibus e
caminhes, para o mercado nacional e para exportao.
Nos anos 90, o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte:
1. GENERAL MOTORS
2. FORD
3. TOYOTA
4. VOLKSWAGEN
5. NISSAN
6. FIAT
7. PEUGEOT
8. HONDA
9. MITSUBISHI
10. RENAULT
11. MAZDA
12. CHRYSLER1
Em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt fez uma
anlise do quadro da empresa e do consrio com a Ford, a Autolatina, que ainda operava.
Nessa anlise, ntida a preocupao com o cenrio competitivo e os desafios criados pelos
japoneses e pelas empresas que os imitaram:
- Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio o da
qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o nivel de
qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade corresponde ao nvel
de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nivel de satisfao so: Nissan,
Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior,
Ford e General Motors europia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus nveis.
A Volkswagen, no entanto, mostrou piora. A qualidade , portanto, o desafio fundamental da
indstria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade ,
tambm, relevante. Em termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota
apresentou elevado nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais
1

De SMEDT, Pierre Alain, Cenrios futuros da indstria automobilstica. Revista de


Administrao, So Paulo, v. 28, n. 4, pp. 126-135, outubro/dezembro 1993.

de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontrase hoje (1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o desafio
da produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como referncia os
construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo dos principais
produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot:
120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e MercedesBenz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores ndices entre os construtores
europeus. Os alemes no atingem os melhores nveis. Os americanos produzidos na Europa
esto entre os dois.2
No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Porsche e, at ento, executivo principal da Audi,
assumiu a presidncia da Volkswagen mundial. Uma de suas primeiras medidas foi recrutar
Jos Igncio Lpez de Arriorta na General Motors. Nesta empresa, Lpez havia implantado um
programa de eficincia de suprimentos. Transformara os 27 antigos escritrios de compras num
nico, exigira reduo de preos dos fornecedores e, como resultado, proporcionara 4 bilhes
de dlares de economia para a GM. Em maro de 93, Lpez assumiu a vice-presidncia
mundial da Volkswagen.
A nova administrao andou rpido para mudar a empresa. Em 1994, Pich implementou o
corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociao com os sindicatos, reduziu a
semana de trabalho para 4 dias, como parte de um processo de reduo de custos. Apesar de
nova queda, de 11,5% nas vendas, as aes da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa.3
Pich e Lpez promoveram a mudana na Volkswagen levando ao extremo os princpios
formulados pelos japoneses.
Diria o presidente no Brasil, De Smedt:
- (Com relao Autolatina), outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito ao nvel
de verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de
estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na Autolatina,
alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes, bancos, peas de
plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua, rodas de alumnio,
escapamentos, caminhes, assim como as de fundio, desenvolvimento de produtos,
ferramentaria, financiadora e consrcio. No entanto, no se pode ser especialista em todas as
atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso
significa para eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina
extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa
fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no
em nvel macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos,
reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com
o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora.4
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da
mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao
desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia
em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000
2
3
4

De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.


Business Week, February 21, 1994.
De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.

automveis. Mantida a proporo, a mo-de-obra deveria chegar a 67.000 empregados. No


entanto, o quadro s tinha 47.000 pessoas.5
A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idias de economia
e eficincia levadas ao extremo.
A Volkswagen investiu US$ 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como passo inicial de
uma estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de nibus urbanos no
perodo de um ano. Em 1995, a produo nacional de nibus chegou a 18.000 unidades. Nesse
ano, o segmento dos nibus urbanos representava 75% do mercado. A Volkswagen previa uma
tendncia ao crescimento, devido perspectiva de renovao das frotas do transporte coletivo,
e pretendia manter a participao de 10% no mercado, com suas vendas de 1.415 unidades no
perodo de janeiro a setembro, um crescimento de 74% em relao ao mesmo perodo do ano
anterior.
A nova fbrica implantaria pioneiramente o consrcio modular, que funcionaria como fbricas
dentro de uma mesma fbrica. O consrcio modular levaria para dentro da fbrica os
fornecedores de auto-peas, responsveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de
montagem. Em lugar de a montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo
da fbrica, operado por fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do
veculo. Os mdulos previstos para a fbrica de Resende eram: chassis, eixos, suspenso e
molas, rodas e pneus, caixa de cmbio e motores, e cabines (Figura 1).
Os kits de componentes seriam montados de forma simultnea e no sequencial, como na linha
de montagem clssica. O processo comearia pelo mdulo do chassis, onde so rebitatadas e
parafusadas travessas e longarinas, formando a espinha dorsal do veculo. Em seguida,
montam-se os suportes de suspenso, reservatrios de combustvel e de ar. No mdulo
seguinte, de eixos e suspenso, os fornecedores instalam as molas nos eixos dianteiro e
traseiro, amortecedores, vlvulas de freio e barra estabilizadora, as rodas e os pneus.
No terceiro mdulo - motor - acoplam-se embreagem, caixa de mudanas, alternador, motor de
partida, bomba de direo, chicotes eltricos e compressor de ar. No quarto mdulo, da
plataforma de comando ou cabine - cockpit - o mais complexo e que envolve o maior nmero de
componentes, so instalados o circuito eltrico, painel de instrumentos, coluna de direo e
pedais de comando.
Os quatro mdulos deveriam alimentar a linha principal de produo, onde se planejava fazer o
acoplamento de cada sistema com as demais partes do veculo. Terminadas essas etapas, o
veculo completo seria levado para outro mdulo, para ser submetido a testes dinmicos, de
qualidade e de rodagem, para aprovao antes da entrega ao cliente.
Dentro da fbrica, em relao direta com a montadora e com o produto final, a previso era de
que trabalhariam entre 8 e 12 fornecedores. Quando foi divulgado, o modelo Lpez indicava
que, no futuro, as montadoras poderiam abandonar as tarefas de produo, tornando-se
agenciadoras de fornecimento e intermedirias entre os fornecedores e os consumidores.
Falando sobre Resende, disse Lpez numa entrevista:

A revoluo que liquidou o emprego, Revista Veja, 19 de outubro, 1994, pp. 88-95.

- No haver funcionrios da Volkswagen na linha de montagem.6


Na fbrica de Resende, haveria na verdade 100 funcionrios da Volkswagen, concentrados nas
atividades de logstica, engenharia de
produto, estratgia de manufatura e qualidade.
A fbrica definitiva, prevista para funcionar em 1977, deveria produzir 120 veculos diariamente e
envolveria investimento de 250 milhes de dlares, segundo projetos de Lpez. Outra fbrica,
de motores, tinha previso idntica de investimento. Mais 500 milhes de dlares estavam
destinados para a modernizao da fbrica da Via Anchieta. Tudo isso fazia parte de um grande
projeto de 2,5 bilhes de dlares, chamado Paradigma 3. Segundo Lpez, esse projeto previa,
at o final da dcada: (1) o Brasil produziria mais de 3,5 milhes de veculos/ano, tornando-se a
terceira potncia mundial no ramo; (2) a Volkswagen do Brasil produziria mais de 1 milho de
veculos/ano e (3) a Volkswagen do Brasil converter-se-ia na terceira companhia americana na
produo de veculos.7.
O ponto de partida desse projeto era a fbrica de Resende. Em outubro de 1995, comeou o
ensaio geral da nova fbrica, numa instalao industrial provisria de 12 mil metros quadrados.
Os funcionrios da Volkswagen reuniram-se com os dos fornecedores, que haviam sido
treinados separadamente. O objetivo era familiariz-los com a noo do trabalho conjunto e sua
relao com o produto final, e possibilitar aos engenheiros de produo observar um processo
que, at ento, funcionava apenas no papel. Ainda no se tinha idia de quanto tempo levaria a
montagem de um chassi naquela linha de produo. Com certeza, sabia-se que o processo
seria mais rpido que numa linha de montagem tradicional, porque a velocidade era
precisamente uma das exigncias estratgicas que haviam inspirado o modelo Lpez.
No dia primeiro de novembro de 1995, a fbrica foi inaugurada. A meta para as primeiras
semanas de funcionamento, era produzir um veculo por dia e a previso era chegar a cinco por
dia, o limite da linha. A Volkswagen reconhecia que os objetivos no primeiro ano eram muito
mais experimentais que comerciais.
Como fbrica-laboratrio, Resende possibilitaria o teste das idias de Lpez. Possivelmente,
haveria tenses entre a Volkswagen e seus fornecedores principais, que se transformariam em
scios minoritrios, dividindo os riscos do investimento com a montadora. A coordenao das
vrias etapas da produo tambm era incerteza, porque a Volkswagen no teria mais controle
absoluto sobre sua prpria linha de montagem.
Para os fornecedores, vantagens e desvantagens. Teriam de assumir riscos, investindo para
montar produtos que somente seriam utilizados pela montadora. Porm, havia a perspectiva da
recompensa dos contratos de longo prazo e acesso ao fornecimento em escala mundial. Como
disse Lpez, a Volkswagen mundial um negcio de 5 bilhes de dlares para seus
fornecedores.
Alm das incertezas implcitas no funcionamento integrado de um consrio de empresas
independentes, com reflexos sobre a qualidade e a identidade do produto acabado, a
Volkswagen reconhecia a experimentao no campo das relaes trabalhistas. Dentro da
fbrica, conviveriam trabalhadores contratados pela Volkswagen e por diversas outras empresas
fornecedoras. As negociaes entre empregadores e empregados seriam necessariamente
6
7

Folha de So Paulo, Caderno Brasil, Domingo, 10 de setembro de 1995, p. 1-14.


Entrevista Folha de S.Paulo, 11-7-95.

descentralizadas. Um foco de descontentamento numa das empresas teria reflexos sobre todo o
processo produtivo, exatamente como acontecia nas fbricas tradicionais do ABC, quando uma
greve localizada era capaz de interromper toda a operao.
Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um frum para debater as
questes trabalhistas com as empresas participantes do consrcio. Porm, a possibilidade de
problemas era remota. Ainda no havia sindicatos em Resende, uma das razes que haviam
levado diversas empresas a abandonar ou evitar o ABC. Porm, certamente haveria, quando a
fbrica estivesse funcionando a pleno vapor.8
PONTOS E QUESTES PARA DEBATE
Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica com o modelo
Lpez e das alternativas de deciso da empresa.
1. Faa a projeo dos principais problemas que a Volkswagen poderia estudar durante a
fase de operao experimental. Por exemplo: integrao dos diferentes grupos de
funcionrios dos fornecedores, garantia da qualidade do produto final.
2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende?
3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende?
4. Se voc fosse responsvel pela implantao, tendo em vista o carter experimental da
operao, quais os aspectos que mais chamariam sua ateno?
5. Em sua opinio, quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?

Jornal Jornal da Tarde, Sbado, 28-10-95, p. 13.