Unidad 2

Gestin de Empresas
1

2014

Gua terica

UNIDAD 2
LA GESTION ESTRATEGICA

Objetivos. Que los alumnos:
Reconozcan la importancia de la planificacin estratgica como elemento de optimizacin
permanente del vnculo entre la empresa y el entorno.
Identifiquen los elementos imprescindiles en todo proceso de planificacin! tanto en
sentido amplio como restringido.
"nalicen su adecuado dise#o! conforme la naturaleza patrimonial! financiera! econmica y
$urdica del ente y apliquen con enfoque de gestin el planeamiento para la direccin
estratgica
Contenido:
1. %a planificacin estratgica. &oncepto. 'eneficios. (isin. )isin. (alores.*ntesis de un modelo
estratgico.
+. "n,lisis de escenarios. "miente e-terno e interno. .efinir la visin de futuro.*eleccionar las
estrategias. "signar una misin. .ise#ar la estructura.
/. .ise#o de la estructura. 0l plan de accin. %a cultura estratgica
La Gestin Estratgica

+

Tema 2:
La Gestin Estrati!a

2"#"#" La $%ani&i!a!in Estrati!a" Con!e'to
10stratega1 es una antigua palara que deriva de la e-presin griega stratgos. 2riginalmente
era utilizada para referirse a quienes conocan los caminos 3en griego! stratas) y por lo tanto
podan orientar a los via$eros en su travesa por una regin. 4ara usar un trmino de origen
espa#ol! esos primeros estrategas eran como 1aquianos1 que guiaan a e-ploradores!
comerciantes! funcionarios y e$rcitos que! si ien tenan claro a qu lugar deseaan llegar! no
conocan las rutas que me$or los llevaran a su destino.
Quien emprenda un via$e en aquellos tiempos al igual que las personas y las organizaciones
que 5oy deciden llevar adelante un proyecto6 ante todo dea analizar el con$unto de
circunstancias que lo rodeaan 3lo que el .iccionario de la Real "cademia 0spa#ola define
como 1escenario1! en su cuarta acepcin7 para anticiparse a las oportunidades y los riesgos
posiles! y! luego! elegir el lugar de destino! informarse sore los caminos que poda utilizar!
seleccionar la ruta m,s conveniente y! entonces s! ponerse en marc5a.
0sos mismos pasos son los que contempla el planeamiento estratgico! al que podemos
definir como 89 *I*:0)" .0 %l.0R";G2 que se inicia con una visin sore el destino al que
deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marc5a las estrategias que nos permitir,n
trasladarnos desde nuestra situacin actual 5asta esa otra que uscamos alcanzar en un
futuro determinado.

%a nocin de planeamiento estratgico
0l planea miento estratgico es una 5erramienta indispensale para conducir adecuadamente
todo tipo de organizaciones 6 p<licas o privadas! con o sin fines de lucro! grandes! medianas
o peque#as6. Incluye los siguientes seis pasos: analiza los escenarios para detectar
oportunidades y riesgos= define una visin de futuro para fi$ar el rumo= selecciona las
estrategias 3los caminos elegidos7 para unir el presente con el futuro deseado= asigna una
misin a la organizacin= dise#a la estructura m,s adecuada para esa misin= prepara por
escrito un plan de accin con los o$etivos y cronogramas para cada uno de los integrantes de
la organizacin.
(E% '%aneamiento estrati!o es UN SISTE)A DE L%DERA*GO +,e se ini!ia !on ,na visin
sobre e% destino a% +,e deseamos diriirnos - %,eo se%e!!iona - 'one en mar!.a %as
estrateias +,e nos 'ermitir/n tras%adarnos desde n,estra sit,a!in a!t,a% .asta esa otra
+,e b,s!amos a%!an0ar en ,n &,t,ro determinado"1
Gestin de Empresas

/

(eamos un poco m,s en detalle estos pasos! que se desarrollar,n en los puntos siguientes.

1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
0l primer paso del planeamiento estratgico consiste en estudiar las circunstancias que nos
rodean para detectar las oportunidades y anticipar los riesgos. %a vida alrededor de las
personas y de las organizaciones est, en permanente camio! y es necesario conocer en qu
sentido se modifican esos escenarios para orientamos adecuadamente.

2. FORMULA UNA VISIN DE FUTURO
*e trata de saer 15acia dnde vamos1! estaleciendo el destino al que deseamos dirigirnos.
&omo veremos seguidamente! esta visin nos permite desarrollar conductas 1proactivas1! con
las que 5acemos frente a los desafos que tenemos por delante.

3
Marketing/
Ventas
Produccin Logsitica
El proceso de planeamiento estratgico
: las estrategias de Unidades Estratgicas de
Negocios (UEN/ SBU) son un pre-requisito para la

Estrategia Corporativa
UEN1 UEN2 UEN3 UEN4 UEN5 UEN6
I&D
Estrategia de UEN
Plan de negocios
Sinergia entre
UEN
Estrategias funcionales
Corporacin/ Compaa
Visin

>

3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MS ADECUADAS
%as estrategias son los 1caminos1 que podemos tomar para alcanzar el destino que 5emos
identificado en nuestra visin. *iempre e-iste m,s de una va para alcanzar la meta que nos
propusimos. *i slo vislumramos un camino! deemos revisar nuestro mapa: un uen 1mapa
de estrategias1 dee identificar distintas rutas posiles. 0ntre ellas! elegiremos las m,s
convenientes! en funcin de la visin! el tiempo disponile! los recursos necesarios y las
oportunidades y los riesgos de cada alternativa.

4. ASIGNA UNA MISIN
%a definicin de la misin responde a dos preguntas: 1?qu 5aremos@1 y 1dnde lo
5aremos@1. %a misin! entonces! es el resultado de una visin previa que indica 5acia dnde
deseamos dirigirnosy de la eleccin de determinadas estrategias o determinados caminos que
nos permitir,n alcanzar esas metas.

5. DISEA UNA ESTRUCTURA ADECUADA
&ada organizacin dee tener una estructura que se adecue a la misin asignada. 0sta
estructura! como veremos en el captulo (II! podr, ser funcional! divisional! por proyecto! en
forma de holding, internacional o una microempresa que traa$a en red con otras empresas
de mayor tama#o.

6. PREPARA EL PLAN DE ACCIN
*e definen los o$etivos asignados a cada persona y a cada ,rea! se otienen y asignan los
distintos recursos 6 5umanos! materiales! tecnolgicos y econmicos6! se ponen en marc5a las
actividades diarias y se monitorean los resultados. %as organizaciones m,s prestigiosas y
reconocidas por sus pares lo son por la calidad y la capacidad de sus dirigentes y de las
personas que componen sus equipos. 0stas organizaciones privilegian la seleccin de las
me$ores personas disponiles y! una vez que stas 5an sido incorporadas al grupo! las
capacitan y les asignan responsailidades claras.

%a visin de futuro es fundamental
4rever 5acia dnde nos dirigimos es clave para cualquier proyecto que deseemos
implementar. %a visualizacin de un destino que uscamos alcanzar en un tiempo
determinado es una fuerza poderosa que nos impulsa a ponemos en marc5a y 5acer frente a
los desafos que pueda presentar la travesa. &omo se#ala )ic5ael *onnenfeld! especialista
Gestin de Empresas

A

en el campo de las organizaciones! una 1visin de futuro inspira y entusiasma a la mayora de
las personas! especialmente cuando la realizacin de esa visin permite que e-perimenten un
mayor grado de ienestar1.
*in esa visin de futuro no saremos 5acia dnde deseamos dirigimos. &aminaremos sin una
direccin y repetiremos el mismo trayecto cotidianamente! con nuestra atencin puesta en el
presente o! lo que es peor! en el pasado. 0n estos casos! nuestras conductas ser,n
1reactivas1: reaccionaremos frente a los estmulos e-ternos condicionados por las
circunstancias que nos rodean. 9uestras conductas ser,n positivas o negativas! seg<n lo sean
esos estmulos diarios. B! si no 5ay estmulos! nuestra actitud ser, pasiva.
0l planeamiento estratgico nos permite independizarnos de nuestro entorno y desarrollar
conductas 1proactivas1! mediante las cuales determinamos nuestropropio rumo.
0n contraste! quienes no emplean el planeamiento estratgico se ven m,s e-puestos a
los riesgos y dificultades cotidianos. *us decisiones! en lugar de respaldarse en una visin de
futuro! se ven condicionadas por 5ec5os del pasado o son la respuesta inmediata a los
distintos acontecimientos diarios. "l no tener como perspectiva un futuro me$or! las
personas! las comunidades y las organizaciones se vuelven ap,ticas y se cargan de
frustraciones. "nte cualquier dificultad ven se#ales que les indican que 19o se puede1 o que
1%a culpa la tienen los dem,s1. .e este modo! se convierten en un arco encallado! sin
presente y sin futuro.
(La vis,a%i0a!in de ,n destino +,e b,s!amos a%!an0ar en ,n tiem'o determinado es ,na
&,er0a 'oderosa +,e nos im',%sa a 'onernos en mar!.a - .a!er &rente a %os desa&2os +,e
',eda 'resentar %a traves2a"1
4ara desencallar el arco! ante todo! es necesario pensar que 1es posile lograrlo1 y que el
destino 1depende de nosotros mismos! no de los dem,s1. "l aceptar la propia
responsailidad! se podr, poner en marc5a el proyecto que permita sacar a la emarcacin
de los ancos de arena y 5acerlo navegar nuevamente.
0l an,lisis desapasionado y realista de sus prolemas y de sus posiilidades para superarlos
sirvepara que la tripulacin del arco de nuestra met,fora se ponga en marc5a y se diri$a a su
pr-ima escala en su via$e por la vida.
.e este modo act<an las organizaciones que articulan sus planes a partir de una visin de
futuro y definen las estrategias necesarias para convertir ese futuro deseado en realidad. %os
ost,culos que inevitalemente se presentan en su camino son vistos como desafos que
deen superarse y no como dificultades insalvales o el resultado de la 1mala voluntad1 de
los dem,s.
&uando tenemos una visin de futuro y confianza en las propias capacidades! aun en
conte-tos muy comple$os! estamos en me$ores condiciones de superar los desafos que se nos

C

presentan.
Dace m,s de tres siglos! el cardenal Ric5elieu! que era canciller de Erancia! deca: 10n la vida
diaria! se presentan dos tipos de prolemas: los que 5emos anticipado! que son los
solucionales= y los que no 5emos previsto! que pueden ser los m,s difciles de resolver1.
%a 5istoria contempor,nea nos presenta una infinidad de e$emplos de lderes de naciones!
comunidades! organizaciones y empresas que 5an superado circunstancias muy difciles. B lo
seguir,n 5aciendo! con determinacin! optimismo y confianza en sus propias fuerzas. Incluso
cuando se cometen errores! stos pueden ser susanados r,pidamente si se los reconoce con
celeridad y se corrige el rumo.
&omo saemos! la 5istoria tamin registra la conducta de lderes que no logran superar
dificultades similares o de menor cuanta! porque no se lo proponen o porque no saen cmo
5acerlo. :ampoco solicitan la ayuda de personas m,s e-perimentadas. 4or el contrario! las
me$ores organizaciones acuden diariamente a la cooperacin de profesionales cada vez que
lo consideran necesario para cumplir con su misin.

0volucin del planeamiento estratgico
Dasta 5ace unos treinta a#os! el planea miento estratgico slo era empleado por un
peque#o grupo de empresas de elite! particularmente en los sectores automotriz y
energtico. .esde entonces! cada vez m,s organizaciones 6grandes! medianas y peque#as6 lo
5an ido adoptando al comproar los eneficios que aporta.
0n "mrica latina! comenz a ser utilizado 5ace una dcada por un n<mero reducido de
empresas privadas con actividades internacionales. :amin algunos organismos estatales
5an formulado ocasionalmente planes estratgicos para cumplir con su misin.
0n los 0stados 8nidos! la 8nin 0uropea y el Fapn! el planeamiento estratgico es una
5erramientautilizada por profesionales! empresas de todos los tama#os! agencias estatales y
organizaciones no guernamentales.
0n mi e-periencia personal! las organizaciones que 5an alcanzado niveles superiores de
desempe#o son reconociles por la calidad de sus lderes y la claridad de sus planes. *e
destacan por la formulacin de su visin y de sus estrategias! que son compartidas y
adoptadas por sus miemros.
(Las orani0a!iones +,e .an a%!an0ado nive%es s,'eriores de desem'e3o son re!ono!ib%es
'or %a !a%idad de s,s L2deres - %a !%aridad de s,s '%anes" Se desta!an 'or %a &orm,%a!in de
s, visin - de s,s estrateias4 +,e son !om'artidas - ado'tadas 'or s,s miembros"1
%a posiilidad de incorporar y capacitar a las personas m,s adecuadas para sus proyectos
Gestin de Empresas

G

esuna opcin que est, al alcance de todo tipo de organizaciones. &ontra lo que a veces se
cree! no son las grandesempresas! con mayores recursos y miles de empleados! las que logran
me$ores resultados. 4or el contrario! 5oy en los amientes corporativos muc5as empresas
crean emprendimientos m,s peque#os porque reconocen las venta$as de las organizaciones
m,s livianas y veloces. "s sucede en General 0lectric! "sea 'roHn 'overi! *ony y 9estl! entre
miles de otras. 0l menor tama#o permite un mayor conocimiento entre sus integrantes y
facilita el seguimiento de los resultados.
%as 5erramientas de an,lisis! planeamiento y gestin estratgica son utilizadas en todo tipo
de actividades grupa les e individuales. *irven para poner en marc5a proyectos y dise#ar la
estructura de las organizaciones. Quienes las 5an adoptado! se destacan poruna clara visin
de futuro! una actitud m,s positiva y la implementacin de estrategias adecuadas para
alcanzar sus metas.
(Las .erramientas de an/%isis4 '%aneamiento - estin estrati!a son ,ti%i0adas en todo
ti'o de a!tividades r,'a%es e individ,a%es"1
4or e$emplo! la empresa automotriz *aa entrega a los profesionales que traa$an enlas ,reas
de produccin! finanzas y comercializacin un documento llamado 1mapa de ruta1 (roadmap,
en ingls7. 0n l se sintetizan las condiciones que prevalecen en los escenarios donde deen
desempe#arse! los o$etivos de su misin durante los siguientes doce meses y
recomendaciones sore las estrategias m,s adecuadas para cumplirlos. :amin las 9aciones
8nidas usan estos 1mapas de ruta1 para instruir a los consultores enviados a distintos pases.
0n mi e-periencia personal como consultor del 4rograma de .esarrollo de las 9aciones
8nidas 3498.7! se trata de una valiosa 5erramienta para el cumplimiento de la misin y
motiva a quienes deen cumplir con sta! ya que les asigna responsailidades precisas! al
mismo tiempo que les otorga la liertad suficiente para que contriuyan al -ito con sus
talentos y conocimientos.

I

2"#"2" 5ene&i!ios"
)ic5ael &oHley es un especialista internacional en el planeamiento estratgico de empresas
privadas y organismos p<licos. .urante una reciente conferencia en )ontreal sore
liderazgo! comparti algunas de sus e-periencias pr,cticas referentes a los recursos 5umanos
en distintos pases.
*eg<n &oHley! quienes traa$an en organizaciones que utilizan sistemas de planeamiento y
gestin estratgica disfrutan m,s de sus traa$os! est,n m,s alertas a los camios que se
producen en los escenarios donde deen actuar! tienen actitudes proactivas en lugar de
reactivas y son muc5o m,s proclives a aportar ideas para me$orar el funcionamiento de sus
grupos! ya que se sienten protagonistas de su propio destino.
&oHley 5a oservado los siguientes eneficios del planeamiento estratgico:

FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO
%os integrantes de la organizacin est,n informados sore el rumo y las estrategias elegidos.
*i no lo est,n! es porque su organizacin carece de ellos. :amin las personas conocen en
detalle los o$etivos y los planes de accin asignados a las distintas unidades internas de la
organizacin! lo que facilita superlativamente el 1traa$o de equipo1. %os planes estratgicos
son multidisciplinarios! porque integran las distintas funciones de la organizacin! como
Gestin de Empresas

J

produccin de ienes y servicios! finanzas! recursos 5umanos! ,rea comercial! departamento
tcnico! servicios legales! adquisicin de insumos! relaciones institucionales y administracin
de la organizacin. 0n las organizaciones que carecen de una visin compartida y de
estrategias comunes! las unidades internas muc5as veces poseen o$etivos distintos y
contradictorios que compiten entre s! poniendo en riesgo la supervivencia del grupo.

FAVORECE LA PERCEPCIN DE LOS CAMBIOS
%os grupos que practican el planeamiento y la gestin estratgica est,n m,s alertas a los
camios en sus escenarios y prestan especial atencin a las nuevas estrategias de sus
competidores! los avances tecnolgicos que se producen en materia de nuevos productos y
servicios y las oportunidades y los riesgos que surgen en los mercados locales y e-ternos.

DESARROLLA ACTITUDES PROACTIVAS
%as organizaciones que recurren al planeamiento estratgico saen 5acia dnde se dirigen.
0st,n me$or preparadas para superar los desafos que se presentan en su camino! sin perder
de vista su rumo. *us actitudes son proactivas! porque se focalizan en sus metas! que
permanecen firmes ante los acontecimientos diarios.

OPTIMIZA LOS RESULTADOS ECONMICOS Y OPERATIVOS
0l planeamiento y la gestin estratgica permiten optimizar el desempe#o econmico y
operativo! al e-istir mayor co5erencia dentro de la organizacin. %a aplicacin de los o$etivos
y los planes de accin en forma co5erente por parte de sus distintas unidades
3departamentos! sectores o divisiones7 y de las personas que las integran produce resultados
superiores a los de otras organizaciones.

ASIGNA CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS
:oda organizacin! incluso la m,s grande! cuenta con recursos limitados! que son difciles de
otener y cuyo costo es elevado. *i los recursos se pierden! son difciles de reemplazar. 0sto
oliga a ser cuidadosos en cmo se los emplea! para lograr la mayor eficacia posile. 0l
planeamiento estratgico permite que los recursos de todo tipo 6econmicos! 5umanos!
materiales y tecnolgicos6 sean asignados de acuerdo con una serie de prioridades!
determinadas por la e-istencia de una visin! la misin encomendada a la organizacin de
con$unto y los o$etivos de sus unidades internas.
*eg<n el especialista *teven *cott! las organizaciones m,s destacadas asignan o$etivos que!
en casi todos los casos! re<nen estas caractersticas:

1K

*on concretos y su cumplimiento puede medirse
Dan sido comprendidos y aceptados por quienes deen realizarlos.
.espiertan un inters autntico! ya sea porque significan un desafo especial o porque
generan e-pectativas de un futuro me$or! en el piano personal y en el colectivo.

0s 5aitual que al tratar sore la me$ora del rendimiento en conte-tos muy competitivos se
use de e$emplo a los equipos deportivos profesionales. 9o se trata de una met,fora! ya que
actualmente las me$ores instituciones deportivas del mundo dan una gran importancia a la
formacin estratgica de sus integrantes. 0quipos de muy alto rendimiento! como los que
compiten en la 9'" de los 0stados 8nidos o en las ligas de f<tol europeas! analizan con
mayor o$etividad las oportunidades y los riesgos de los escenarios donde deen actuar! e
identifican las fortalezas y deilidades propias y las de sus rivales. 0stos an,lisis permiten
orientar la capacitacin individual y colectiva de sus deportistas para optimizar los resultados.

0strategias de las organizaciones lderes
&omo 5emos visto! la definicin de estrategias es similar a la eleccin de las rutas para llegar
a un destino. %as estrategias sirven para unir dos puntos imaginarios: el punto " es el 1sitio1
que se ocupa 5oy y el punto '! el 1destino1 deseado. %a distancia entre amos puntos se
descrie como la 1rec5a estratgica1 3en ingls! strategic gap). "l 5acer un inventario de las
distintas estrategias disponiles para superar esa rec5a! se eval<an las venta$as y los
inconvenientes que puede presentar cada opcin.
Dasta 5ace tres dcadas! el planeamiento era de tipo 1operativo1 y de corto plazo. *e limitaa
al an,lisis de las actividades del momento! que eran ordenadas de acuerdo con un sistema de
prioridades 1da a da1. %a atencin se centraa en los acontecimientos diarios y en lo que
suceda dentro de cada grupo. 9o se evaluaan las posiles consecuencias favorales y
desfavorales de cada decisin 3o de la postergacin de decisiones! que es otra forma de
decidir7! lo que en muc5os casos comprometa seriamente el futuro de una organizacin! una
empresa o una comunidad.
Doy el planea miento estratgico parte de un cuidadoso an,lisis de la din,mica de las
circunstancias y su evolucin futura! identificando las oportunidades 3para ma-imizar su
aprovec5amiento7 y los riesgos3para evitarlos7! los escenarios en los que act<an las naciones!
las organizaciones y las personas! de manera individual! son cada vez m,s competitivos y los
camios resultan m,s frecuentes. 4or este motivo! las organizaciones deen tomar decisiones
con mayores frecuencias y celeridad.
(E% '%aneamiento estrati!o 'arte de ,n !,idadoso an/%isis de %a din/mi!a de %as
Gestin de Empresas

11

!ir!,nstan!ias - s, evo%,!i6n &,t,ra4 identi&i!ando %as o'ort,nidades 7'arama8imi0ar s,
a'rove!.amiento9 - %os riesos 7'ara evitar%os9"1
(eamos algunos e$emplos de cmo aplican el planeamiento estratgico las organizaciones
lderes.
0l grupo de telecomunicaciones 9oLia! de Einlandia! 5oy e-pande su produccin a un ritmo
del >KM anual! gracias a la reciente incorporacin de camios estratgicos en su organizacin
y! dentro de su sector! cuenta con la tasa de rentailidad m,s alta de su industria. " principios
del a#o +KKKe-periment dificultades econmicas y r,pidamente decidi introducir camios
para modernizar el gerenciamiento de su casa matriz y de las principales susidiarias del
grupo. .esarroll modernos sistemas de an,lisis de escenarios internacionales y de
planeamiento estratgico y control de gestin descentralizado para sus susidiarias. 0ste
nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de los resultados de la empresa y de sus
competidores! para efectuar r,pidos a$ustes en la implementacin de sus estrategias.
2tro e$emplo es el del grupo estadounidense General 0lectric 3G07. " comienzos de la dcada
de los noventa sufri distintos inconvenientes y repens su organizacin! durante la gestin
del legendario lacLNelc5! que era su director e$ecutivo. 0l directorio dispuso la
1descentralizacin1 del grupo en quincegrandes lneas de negocios. "s aandon la
estructura anterior! centralizada! mediante la cual se controlaa 3o se pretenda controlar7! en
forma autocr,tica y poco eficaz! todas las actividades de G0. 0sa centralizacin 5aa
generado apata en los cuadros gerenciales y una importante declinacin en los resultados
econmicos del grupo.
Nelc5 dispuso la formulacin de planes estratgicos individuales! que las empresas del grupo
dean e$ecutar de manera autnoma. 0stos planes estaan 5ec5os a la medida de los
productos y servicios de cada lnea de negocios y respondan a los distintos tipos de clientes!
competidores y mercados de cada empresa. .esde entonces! G0 5a recuperado su
protagonismo en la innovacin de tecnologas y productos! $unto con una imagen institucional
privilegiada. 8na encuesta! efectuada a fines de +KK/ entre profesionales y empresarios
estadounidenses! se#alaa a G0 como uno de los grupos m,s prestigiosos de su pas. los
encuestados destacaron tres factores que $ustificaan esa valoracin: su visin de futuro! la
calidad profesional de sus directivos y la efectividad de sus estrategias. Nelc5 puso en marc5a
los planes estratgicos descentralizados para las unidades de negocios de G0 y desarroll un
sistema de reuniones mensuales con los responsales de cada unidad! para monitorear sus
resultados y realizar con celeridad los camios necesarios en su implementacin.
0n la actualidad G0 mantiene un claro liderazgo en una variedad de industrias muy dismiles.
%os profesionales estadounidenses consideran a G0 y a Eord )otor &ompany como las dos
empresas norteamericanas lderes que otorgan mayor importancia a sus recursos 5umanos!
tanto en su seleccin como en su capacitacin. 4or su parte! Eord identifica entre sus propias
filas a los profesionales que considera de m,s alto potencial y los incorpora a los 4rogramas

1+

de .esarrollo Gerencial.
2tras empresas lderes! como 0lectronic .ata *ystems 30.s7! *candinavian"irlines3*"*7 y el
puerto de 'arcelona! tamin adoptaron modernos sistemas de planeamiento estratgico.
4ractican el an,lisis de escenarios a largo plazo y prestan especial atencin a las
oportunidades y los riesgos que se presentan en distintas regiones. 0n todos los casos! el
an,lisis estratgico incluye la participacin de los empleados! clientes! proveedores y
distriuidores. 0sta valiosa informacin sirve de ase para desarrollar planes estratgicos de
<ltima generacin! orientados al desarrollo de productos y servicios! el ingreso en nuevos
mercados y la incorporacin de nueva tecnologa.

*u uso en las empresas privadas
0l planeamiento estratgico permite seleccionar las actividades en las que desea participar la
empresa y elegir las estrategias m,s convenientes para convertir la visin de futuro de la
organizacin en realidad.
Dasta la dcada de 1JGK! las empresas de los 0stados 8nidos y 0uropa operaan en mercados
con pocos competidores. %as industrias automotriz! inform,tica! de comunicaciones!
alimentar y muc5as otras 1vendan todo lo que faricaan1.
4ero! a partir de entonces! el enorme desafo presentado por la irrupcin de las compa#as
$aponesas llev a las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la necesidad de
volverse muc5o m,s competitivas. %a entrada de productos faricados en el Fapn! con altos
niveles de calidad! a precios m,s razonales y con una tecnologa que a<n 5oyes admirada en
todo el mundo! olig a ese camio de actitud. Ba no astaa controlar lo que ocurra dentro
de sus propios estalecimientos! sino que adem,s era imprescindile estar atentos a los
m<ltiples camios que se producan en los mercados.
4ara mantener su competitividad! las empresas m,s e-itosas se ven oligadas a monitorear
sin pausa los mercados! para conocer el desempe#o de losproductos y servicios similares a los
suyos! las necesidades y nuevas preferencias de sus clientes! las estrategias de sus
competidores! las regulaciones estatales y las demandas local e internacional. *lo as es
posile detectar a tiempo las oportunidades y los riesgos e-ternos! los avances tecnolgicos y
la conveniencia de pensar nuevos productos y servicios.
0n el sector privado! *5ell! :oyota y *ony fueron algunas de las primeras en adoptar el
planeamiento estratgico como 5erramienta de direccin. 0n la actualidad! el ICM de las
IAK.KKKempresas norteamericanas que cotizan en olsa posee planes estratgicos que sirven
como gua para la direccin de sus operaciones y la capacitacin permanente de sus
empleados! y para rindar informacin y la posiilidad de seguimiento a sus millones de
inversionistas.
Gestin de Empresas

1/

0l uso del planeamiento estratgico 5a sorepasado ampliamente el ,mito de las grandes
corporaciones. Doyes aplicado en la mayora de las peque#as y medianas empresas de
0uropa! los 0stados 8nidos y el Fapn.
(Las em'resas m/s e8itosas se ven ob%iadas a monitorear sin 'a,sa %os mer!ados"1

2"#":" La ;isin"
&on el trmino (I*IO9 podemos referimos a dos tipos de conceptos: la percepcin de o$etos
mediante los rganos de la vista 3o$os! nervio ptico! cerero7 y la de los frutos de nuestra
imaginacin! entendida como la capacidad 5umana de elaorar im,genes mentales. 0sta
15ailidad1 de idear o visualizar im,genes nos permite! entre otras posiilidades! prever
situaciones! anticip,ndonos al futuro. 0ste sentido tal vez resulte m,s claro si pensamos en el
ad$etivo 1visionario1! que se aplica a quien 5a sido capaz de imaginar con astante precisin
cmo deeran de ser las cosas en el porvenir y! por lo tanto! aparece como alguien
1adelantado a su poca1.
0n el punto +.+.+. se ampliar, el tema! incorporando la nocin de Pvisin de futuroQ.

7
Realidad Actual
MI SI N
VI SI N
Tensin Creativa
Qu somos a futuro?
Qu queremos crear?
Dnde estamos ahora?

2"#"<" La )isin
8no de los pasos que componen la planificacin estratgica trata sore como PEormular la
misin actualQ y esta premisa es fundamental para entender la diferencia con la (I*I29
estratgica. )ientras +,e %a visin mar!a e% r,mbo - %as estrateias de&inen %as &ormas
e%eidas 'ara re!orrer e% !amino entre e% 'resente - e% &,t,ro= LA )ISI>N ASIGNA
ACTI;IDADES IN)EDIATAS ? DIARIAS A LA ORGANI*ACI>N ? A SUS INTEGRANTES
*eg<n Roins! cuando aorda la parte pertinente a la
destinado a %a "dministracin estratgica!
misin= una declaracin de su propsito.
identificar +, es %o +,e tiene +,e .a!er ,na orani0a!in en e% neo!io
misin de "von es 1*er la compa#a que me$or entiende y satisfacelas necesidades de
producto! servicio y autorrealizacin de la mu$er en un nivel gloal1. %amisin de EaceooL es
1*er una 5erramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea1!
9ationalDeartEoundation of "ustralia es 1Reducir el sufrimiento y la muertepor ataque
cardiaco y enfermedades de los vasos sanguneos en "ustralia1. 0stas
declaracionesproporcionan claves sore lo que las organizaciones tienen como propsito.
?Qu deeincluir una declaracin de misin@
0s as que los gerentes deen revisar la misin antes de
o$etivos! como ya veremos al aordar mas adelante el sistema de administracin por
o$etivos 3"427! ya que los o$eti

2"#"@" Los ;a%ores"
"l definir el rumo que deseamos emprender ponemos en evidencia nuestros valores. 0n un
sentido general! podemos decir que un ("%2R es una actitud! una conducta o una serie de
ellas! que consideramos digna de nuestro inters y estima. 4or e$emplo! en el plano
asos que componen la planificacin estratgica trata sore como PEormular la
sta premisa es fundamental para entender la diferencia con la (I*I29
)ientras +,e %a visin mar!a e% r,mbo - %as estrateias de&inen %as &ormas
idas 'ara re!orrer e% !amino entre e% 'resente - e% &,t,ro= LA )ISI>N ASIGNA
ACTI;IDADES IN)EDIATAS ? DIARIAS A LA ORGANI*ACI>N ? A SUS INTEGRANTES
ns! cuando aorda la parte pertinente a la planeacin y en particular
%a "dministracin estratgica! sostiene que: :oda organizacin requiere una
misin= una declaracin de su propsito. La de&ini!in de %a misin oliga a los gerentes a
+, es %o +,e tiene +,e .a!er ,na orani0a!in en e% neo!io
1*er una 5erramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea1!
eartEoundation of "ustralia es 1Reducir el sufrimiento y la muertepor ataque
?Qu deeincluir una declaracin de misin@
os gerentes deen revisar la misin antes de asignar las actividades y
como ya veremos al aordar mas adelante el sistema de administracin por
ya que los o$etivos3personales y organizacionales7 deen refle$ar esa misin.
Los ;a%ores"
as! que consideramos digna de nuestro inters y estima. 4or e$emplo! en el plano
1>
asos que componen la planificacin estratgica trata sore como PEormular la
sta premisa es fundamental para entender la diferencia con la (I*I29
)ientras +,e %a visin mar!a e% r,mbo - %as estrateias de&inen %as &ormas
idas 'ara re!orrer e% !amino entre e% 'resente - e% &,t,ro= LA )ISI>N ASIGNA
ACTI;IDADES IN)EDIATAS ? DIARIAS A LA ORGANI*ACI>N ? A SUS INTEGRANTES"
planeacin y en particular el captulo
:oda organizacin requiere una
oliga a los gerentes a
+, es %o +,e tiene +,e .a!er ,na orani0a!in en e% neo!io. 4or e$emplo! la
1*er una 5erramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea1! %a misin de la
eartEoundation of "ustralia es 1Reducir el sufrimiento y la muertepor ataque

asignar las actividades y escriir
como ya veremos al aordar mas adelante el sistema de administracin por
deen refle$ar esa misin.
as! que consideramos digna de nuestro inters y estima. 4or e$emplo! en el plano
Gestin de Empresas

1A

individual! podemos incluir entre nuestros valores la solidaridad! la 5onradez! la laoriosidad
y la generosidad. 0n el plano profesional! consideramos como valores la capacidad para
aprender cosas nuevas! los uenos amientes de traa$o! formar parte de grandes equipos!
tener uenos lderes y capacitadores! orientar y apoyar a nuestros colegas y a quienes est,n
a$o nuestra supervisin.
0n m,s de una ocasin 5e encontrado personas que parecen considerar que astara
enumerar nuestros valores para demostrar quines somos. 9o comparto esa opinin.
.emostramos quines somos! no por la enumeracin de nuestra escala de valores! sino por
nuestra pr,ctica diaria de ellos. 0sto es v,lido tanto para los individuos como para las
organizaciones.
Doyes 5aitual que las organizaciones cuenten con una .0&%"R"&IO9 .0 ("%2R0*! que es un
resumen de pensamientos! creencias y conductas que comparten 6o que deeran compartir6
sus integrantes.
%a identificacin de los valores compartidos es muy positiva para todos los miemros de un
grupo! ya que es un fuerte estmulo para el desarrollo de sus actividades diarias. Redactarlos y
darlos a conocer 6tanto a los integrantes de la organizacin como al p<lico en general6
tamin tiene efectos positivos para la conducta diaria! ya que quienes no act<en de acuerdo
con esos valores no podr,n aducir ignorancia.
(Demostramos +,ines somos4 no 'or %a en,mera!in de n,estra es!a%a de va%ores4 sino
'or n,estra 'r/!ti!a diaria de e%%os" Esto es v/%ido tanto 'ara %os individ,os !omo 'ara %as
orani0a!iones"1

12
Ej. Valores Telecom Argentina

1C

Ejem'%os de visiones"
8na empresa diferente: Eord
8n e$emplo de cmo se integran la visin de futuro y los valores es el caso de Eord )otor
&ompany. "nte todo! veamos una sntesis de la 5istoria de la empresa.
0l fundador de la compa#a! Denry Eord 31IC/6 1J>G7 naci en una familia de gran$eros de
origen irlands afincados cerca de la ciudad de .etroit! en el estado de )ic5igan. " los 1G
a#os comenz a traa$ar en sus ratos lires como mec,nico de tractores en un taller rural
cercano a la gran$a familiar. 0n esa poca slo algunos talleres artesanales! que antes
faricaan carrua$es! 5aan comenzado a producir ve5culos motorizados en los 0stados
8nidos! destinados a los sectores m,s pudientes de la sociedad. 0n 1JK/! Denry Eord se
asoci con otros talentosos conocidos suyos! los 5ermanos .odge y :im &ouzens! e inici lo
que en poco tiempo revolucionara la 5istoria automovilstica mundial: la produccin en serie
de ve5culos motorizados! faricados con partes y repuestos estandarizados! mediante una
cadena de monta$e. .e esta innovacin surgi el Eord 1:1! el primer auto de serie del mundo!
cuyo precio econmico lo pona al alcance de muc5a gente! dentro y fuera de los 0stados
8nidos. 0n 1J1G se feste$ la faricacin del primer milln de unidades del modelo 1:1. 8n
tercio de la produccin 5aa sido e-portado a otras regiones del gloo! particular6 mente a
0uropa. " partir de 1J1>! Denry Eord tamin revolucion las costumres empresarias! al
duplicar los salarios que pagaan otros faricantes y al compartir las ganancias de su empresa
con sus colaoradores y empleados mediante bonuso compensaciones e-tras anuales.
.urante muc5as dcadas! el capital de la empresa estuvo e-clusivamente en manos de la
familia Eord. 0n 1JAC! la familia adopt una nueva estrategia financiera: ari su capital a
millones de inversores! mediante la emisin de acciones cotizales en la olsa. %os nuevos
recursos econmicos as otenidos permitieron lanzar nuevas estrategias comerciales!
generar innovaciones tecnolgicas! ampliar la produccin en los 0stados 8nidos y estalecer
nuevas plantas en el e-terior.
&omo su auelo! Denry Eord 11 estaa persuadido de que %" &"%I.". B %" &R0":I(I.". .0
%"* 40R*29"* que lo rodeaan eran uno de los factores clave para asegurar el futuro
desarrollo de la compa#a. " partir de 1JAC! implement un amicioso plan de renovacin
interna de su personal! incorporando a un alto n<mero de graduados universitarios tanto a
nivel local como internacional y poniendo en marc5a nuevos programas de capacitacin en el
gerenciamiento y la innovacin tecnolgica! que tamin fueron pioneros en el ,mito
empresario. 0n las dcadas siguientes! Eord nuevamente pas a liderar la industria automotriz
con la introduccin de nuevos conceptos: autos compactos 3Ealcon7! nuevos modelos
deportivos 3)ustang7! ve5culos recreativos como la 0-plorer y camionetas 3en ingls! vans)
para transporte de personas! como la 0conoline.
%a e-periencia de Ga5an
Gestin de Empresas

1G

4oco antes de completar sus estudios en la 8niversidad de &alifornia! la casa de estudios lo
invit a registrar sus preferencias laorales! en las que incluy a Eord como una de sus
primeras opciones. 8nos meses despus! un equipo de especialistas en recursos 5umanos de
la compa#a visit el campus de 'erLeley para entrevistar a estudiantes que estaan por
reciirse en las carreras de ingeniera! economa y administracin de empresas. "l poco
tiempo! recii una invitacin de la empresa para concurrir a su casa matriz en .earorn!
)ic5igan! donde tuvo reuniones de evaluacin con los responsales de distintas ,reas= poco
despus se incorpor a Eord.
(Los va%ores !om'artidos - %a e8isten!ia de '%anes - estrateias !o.erentes sirven 'ara
adj,di!ar res'onsabi%idades es'e!2&i!as4 monitorear s,s res,%tados - re!ono!er !on
enerosidad %os a'ortes 'ersona%es +,e rea%i0an s,s interantes"1
"ntes de asignar a los $venes profesionales a una responsailidad especfica! la empresa los
inclua en un 4rograma de .esarrollo Gerencial (Management DevelopmentProgram) de seis
meses de duracin. %a capacitacin intensiva aarcaa las ,reas de planeamiento estratgico!
produccin! finanzas! comercial y nuevos proyectos.
0n su e-periencia! el personal de Eord comparta un llamativo con$unto de valores. 0n
particular! se apreciaan el respeto! la iniciativa personal! un sano sentido competitivo! la
diversidad de ideas y la solidaridad entre los integrantes de los distintos equipos.
%a compensacin econmica era superior al promedio de la industria automotriz. %a
asignacin de responsailidades estaa formulada por escrito y de manera clara en un
documento conocido como 1.escripcin de Responsailidades1! que precisaa o$etivos y
planes de accin simples y concretos %as evaluaciones del desempe#o eran frecuentes e ian
acompa#adas de sugerencias pr,cticas para optimizar el desempe#o personal.
*uconocimiento del plan estratgico de Eord les permita comprender y aplicar las
estrategias! los o$etivos y los planes de accin de las distintas ,reas! lo que facilitaa
enormemente el traa$o en equipo.
0n a#os posteriores! fue gerente y luego director de otras empresas! en los campos de
energa! comunicaciones y alimentos. 0n la mayora de ellas aplic muc5os conocimientos y
e-periencias sore organizacin interna! capacitacin y estimulacin de las personas que
5aa adquirido en Eord. 4udo comproar que muc5os de esos enfoques son aplicados por
otras organizaciones de avanzada en el mundo. %os valores compartidos y la e-istencia de
planes y estrategias co5erentes sirven para ad$udicar responsailidades especficas!
monitorear sus resultados y reconocer con generosidad los aportes personales que realizan
sus integrantes.
(isin y valores de Gminis
2tro caso que muestra la vinculacin entre la visin y los valores de una organizacin es el de
Gminis! una de las empresas de comunicaciones m,s reconocidas por la e-celencia de sus

1I

servicios. :odos los a#os! Gminis distriuye un documento entre sus empleados y clientes!
cuya versin de +KK> reproducimos a continuacin:
P09 0% 4%"92 0R:0R92! queremos 5acer lo necesario para que los miemros de las
comunidades a las que servimos nos percian como una empresa dedicada a proporcionar
servicios de e-celencia! con la utilizacin de la me$or tecnologa disponile y a los costos m,s
razonales para nuestros clientes! sean peque#os! medianos o grandes.
1%os pedidos y sugerencias de nuestros clientes ser,n siempre atendidos con el m,-imo
respeto y cordialidad por parte de nuestros empleados. %os prolemas ser,n solucionados en
forma inmediata= de lo contrario! y en casos e-cepcionales! nuestros clientes ser,n
informados sore el origen de la demora.
1*eremos responsales! no solamente con nuestros clientes! sino con todos los miemros de
las comunidades en las que ofrecemos nuestros servicios. %a instalacin de los equipos de
comunicacin en la va p<lica y en ,mitos rurales ser, 5ec5a con el m,-imo cuidado para
proteger a las personas! el medio! los recursos naturales! las oras de infraestructura p<lica
y las propiedades de la comunidad.
1&umpliremos con nuestras oligaciones impositivas y! adem,s! apoyaremos con recursos
propios el desarrollo de me$oras de infraestructura! como tamin programas comunitarios
para la salud y la educacin. 0-perimentaremos con nuevas ideas y con nuevos programas
para me$orar los servicios de nuestra empresa.
1*omos una empresa privada y! como tal! aspiramos a la otencin de m,rgenes de utilidad
econmica que nos permitan seguir rindando un nivel de e-celencia en nuestros servicios!
mantener en condiciones ptimas los equipos e-istentes y cumplir con los programas de
inversin para incorporar nuevos equipos y servicios para la comunidad.
109 0% 4%"92 I9:0R92! queremos ser perciidos como igualmente responsales por
nuestros empleados! los 5omres y las mu$eres que traa$an con nosotros en distintos
lugares del mundo. :odos deen ser tratados como individuos! por lo que siempre
respetaremos su dignidad personal y reconoceremos sus contriuciones personales. .een
sentir seguridad en su traa$o y que pueden desarrollar una actividad laoral estale y
duradera.
1%a remuneracin que percian ser, una de las me$ores en la industria de las comunicaciones
y las condiciones de traa$o! limpias! ordenadas! seguras y en un amiente cordial. .eer,n
ser informados permanentemente sore los o$etivos y planes de las distintas unidades en las
que traa$an y ser,n consultados con frecuencia sore sus opiniones acerca de las me$ores
formas de implementar dic5os o$etivos.
1%a empresa se compromete a seguir ofreciendo cursos de capacitacin a sus empleados en
las ,reas de administracin! atencin al cliente y tecnologa en comunicaciones. %os
Gestin de Empresas

1J

supervisores y gerentes de nuestro grupo deer,n actuar como lderes orientadores y
facilitadores de las actividades de la empresa! con actitudes respetuosas! transparentes!
$ustas y ticas tanto en la atencin de nuestros clientes como en la conduccin de nuestro
personal.
10sta visin y los valores que la acompa#an son un compromiso p<lico que adquirimos con
los miemros de la comunidad y con los 5omres y mu$eres que traa$an en nuestra
organizacin. 4or ser un compromiso p<lico! tamin aceptaremos plena responsailidad
por su no cumplimiento1.

%a visin compartida
8na organizacin es un grupo de personas que se unen para convertir una visin de futuro en
realidad.
Quienes integran una organizacin! o se unen para llevar a cao un proyecto! lo 5acen para
realizar actividades que les producir,n eneficios concretos! que pueden ser de tipo personal
o social. 0ntre los eneficios personales podemos mencionar el reconocimiento de sus pares!
una retriucin econmica por su traa$o! sentirse <til para los dem,s! ocupar posiciones de
mayor responsailidad! aprender nuevas 5ailidades.
%as organizaciones tamin procuran otener resultados positivos de orden social y
econmico. &uando la organizacin posee una visin estratgica orientadora de sus
actividades presentes y futuras! lo 5ace para optimizar sus eneficios sociales y econmicos
como resultado de sus actividades especficas. %os eneficios sociales incluyen una imagen
institucional prestigiosa .entre sus colegas! el reconocimiento de los otros miemros de la
comunidad! la calidad de su sistema de Iiderazgo y direccin y la distincin de sus productos y
servicios.
%os eneficios econmicos 3las 1utilidades1 o 1ganancias17 permiten que la organizacin
otorgue una compensacin $usta a sus empleados! mantenga la e-celencia de sus servicios!
contriuya a la creacin de nuevas empresas de proveedores! otenga los recursos necesarios
para su actividad! invierta en el desarrollo de nuevas tecnologas y nuevos mercados! creando
fuentes de traa$o en los pases donde desarrolla sus actividades. "s lo demuestra la puesta
en marc5a de un nuevo modelo en la &5ina! cuyas visin y estrategias 5an permitido que las
empresas privadas! locales y e-tran$eras! contriuyan significativamente al crecimiento
econmico! la e-pansin masiva del empleo y un nivel de e-portaciones que asomra al
mundo.
(Los bene&i!ios so!ia%es in!%,-en ,na imaen instit,!iona% 'restiiosa entre s,s !o%eas4 e%
re!ono!imiento de %os otros miembros de %a !om,nidad4 %a !a%idadde s, sistema de
%idera0o - dire!!i6n - %a distin!in de s,s 'rod,!tos - servi!ios"1

+K

&uando los lderes de un pas o una organizacin poseen una visin clara del rumo al que
desean arriar! su actitud es proactiva. .esarrollan las estrategias necesarias para lograr sus
metas.
%os eneficios de esa visin y de las estrategias se 5acen sentir entre los miemros de la
organizacin de distintas formas. 4or un lado! permiten que los integrantes de los equipos
fi$en los o$etivos que guiar,n su actividad diaria. 4ero! adem,s! cuando las personas
percien que sus actividades son importantes para convertir una visin en realidad! ponen
mayor energa y entusiasmo en los roles que les toca cumplir.
8na visin compartida del futuro permite distinguir con mayor facilidad las acciones que son
favorales o per$udiciales para el grupo y 5ace que sus integrantes sean m,s proclives a
tomar decisiones. &omo conocen el rumo de la organizacin! pueden decidir sin esperar las
instrucciones de sus superiores.
%os lderes se caracterizan por sus visiones de futuro. 4ero! aunque stas sean rillantes! slo
ser,n efectivas cuando se cumplan estas tres condiciones:
%a visin dee ser comunicada con -ito a quienes deen aplicar las estrategias que la 5ar,n
realidad.
0sas estrategias deen ser asumidas como propias por quienes 5ar,n de aplicarlas.
%a visin y las estrategias deen ser comunicadas con claridad a los miemros de la
comunidad donde la organizacin desarrolla sus actividades 3dientes! pacientes! proveedores!
distriuidores! etctera7.
%os lderes efectivos se distinguen por su capacidad para desarrollar una visin y poner en
marc5a las estrategias que conducen a su realizacin. 4ero tamin se reconocen porque
saen entusiasmar a los dem,s y rinden cuenta de los resultados! dentro y fuera de su
organizacin.
(Una visin !om'artida de% &,t,ro 'ermite distin,ir !on ma-or &a!i%idad %as a!!iones +,e
son &avorab%es o 'erj,di!ia%es 'ara e% r,'o - .a!e +,e s,s interantes sean m/s 'ro!%ives a
tomar de!isiones"1

2"#"6" S2ntesis de ,n mode%o estrati!o"
"ntes de entrar de lleno en el an,lisis de cada uno de los pasos que integran el planeamiento
estratgico! en este captulo veremos una 1*ntesis del )odelo 0stratgico1! una mirada a
vista de p,$aro que nos permitir, comprender cmo esos pasos se articulan entre s. %uego!
Gestin de Empresas

+1

en los captulos siguientes! desarrollaremos con mayor detalle cada uno de los componentes
de un plan estratgico integral.
Recordemos nuestra definicin del planeamiento estratgico como un sistema de liderazgo
que! a partir de una visin del destino que deseamos alcanzar! selecciona y pone en marc5a
las estrategias para llegar a esa meta desde nuestra situacin actual. .e esta nocin se van
desprendiendo los pasos necesarios para realizarlo.

$rimer 'aso: E% an/%isis de %os es!enarios
"unque pueda parecer una verdad de 4erogrullo! para llegar a alg<n lugar! lo primero que
deemos saer es dnde estamos y qu destinos alternativos tenemos.
4ara planear estratgicamente a qu meta queremos llegar y cmo lo 5aremos! ante todo es
necesario analizar las circunstancias o los escenarios actuales y su proale evolucin futura.
14
Conocimiento
Acciones
Datos
Alternativas
Evaluacin del
Entorno Externo
Evaluacin de la
Situacin Interna
Definicin de
Lineamientos
Estratgicos
Formulacin de la
Estrategia Competitiva
Definicin de los
lanes de
Transformacin
laneamiento
Financiero !
"edicin de
#esultados
Monitoreo y
Mejora Continua
2.1.6
El Proceso de Planificacin Estratgica puede ser dividido en varias
fases, orientadas a evaluar la situacin actual, definir lineamientos
estratgicos y un plan de accin para alcanzar los objetivos.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
2. FORMULA UNA VISIN DE FUTURO
3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MS ADECUADAS
4. ASIGNA UNA MISIN
5. DISEA UNA ESTRUCTURA ADECUADA
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIN

++

0n trminos m,s generales! para planear estratgicamente a qu meta queremos llegar y
cmo lo 5aremos! ante todo es necesario analizar las circunstancias o los escenarios actuales
y su proale evolucin futura.
&uando se trata de una organizacin! 5ay dos tipos de escenarios que es necesario considerar
en nuestro an,lisis: los 0R:0R92* 6lo que ocurre 1de puertas 5acia afuera1 de la organizacin
6 y los I9:0R92* 6todas las circunstancias que la afectan 1de puertas para adentro1 6.
0n el caso de una nacin! los escenarios e-ternos est,n dados por las circunstancias!
presentes o futuras! que se producen m,s all, de las fronteras del pas= los escenarios
internos! en camio! se refieren a lo que sucede de fronteras para adentro. 4ara una
empresa! los escenarios e-ternos incluyen a competidores! clientes! proveedores!
distriuidores y entes guernamentales que pueden afectar su actividad= los internos son las
distintas ,reas de la compa#a: ingeniera! produccin! recursos 5umanos! planeamiento!
finanzas! comercializacin! atencin a proveedores! relaciones p<licas! etctera.
0l an,lisis estratgico se aplica sore amos tipos de escenarios! ya que los dos con$untos de
circunstancias afectar,n nuestras decisiones. 4ara retomar el e$emplo de un via$e! no slo
deemos saer dnde estamos y a dnde podemos ir! sino en qu condiciones estamos para
emprender el trayecto.

"n,lisis de los escenarios e-ternos
0l an,lisis de los escenarios e-ternos se aplica a los ,mitos donde la organizacin desarrolla
su actividad y a su interaccin con distintos protagonistas 3clientes! competidores! inversores!
etc.7. *e trata de conocer la situacin y la proale evolucin de los mercados! las estrategias
de los competidores! las caractersticas de productos y servicios similares a los que
ofrecemos! las tecnologas local e internacional 3en especial! la que se avecina7! las
regulaciones guernamentales que promueven o limitan nuestra actividad y! en general! lo
que sucede en el mundo relacionado con el presente y el futuro de nuestro campo de accin.
%as conclusiones del an,lisis e-terno permitir,n identificar las 242R:89I.".0* y los RI0*G2*
actuales y los que pueden presentarse en el futuro.

"n,lisis de los escenarios internos
0l an,lisis estratgico de los escenarios internos se aplica a las actividades 1de puertas para
adentro1 de la organizacin. *e trata de detectar las E2R:"%0;"* y .0'I%I.".0* de los
departamentos y las personas que los integran.
Gestin de Empresas

+/

4or e$emplo! en un centro mdico! el an,lisis interno evaluar, la calidad de la atencin que
recien los pacientes en los consultorios! las distintas ,reas de cuidados 3terapia intensiva!
guardia de emergencias! etc.7! la administracin y los dem,s servicios.
%as conclusiones que se otengan del an,lisis de los escenarios internos son muy valiosas.
&onstituyen una oportunidad <nica para identificar las oportunidades de optimizar el
funcionamiento de la organizacin! ma-imizar las fortalezas y superar las deilidades! con el
aporte personal y las ideas de sus integrantes! quienes ser,n los primeros eneficiarios. "s lo
5e podido comproar a lo largo de un gran n<mero de e-periencias personales en distintas
organizaciones y en diferentes geografas.
Incluso las organizaciones que son consideradas un modelo de e-celencia poseen puntos
fuertes y flaquezas internas! que surgen durante el desarrollo de sus actividades en
escenarios camiantes. 8n e$emplo de ello son los equipos de alta competicin! como las
escuderas automovilsticas. "ntes de una carrera! los autos y los miemros del equipo son
sometidos a prueas e-5austivas que superan largamente la duracin de la competencia! lo
que permite detectar sus fortalezas y deilidades para traa$ar sore ellas para ma-imizar su
rendimiento.

Se,ndo 'aso: De&inir %a visin de &,t,ro
8na vez que saemos en qu circunstancias nos movemos 3gracias al an,lisis de los
escenarios e-ternos7 y con qu contamos para 5acerla 3mediante el an,lisis de los escenarios
internos7! estamos en condiciones de decidir responsalemente " .O9.0 Q80R0)2*
%%0G"R.
%a principal responsailidad de los lderes de un grupo 6de cualquier tama#o6 es definir el
rumo que va a seguir su organizacin. %a (I*IO9 .0 E8:8R2! tal como lo indica su nomre!
consiste en identificar las metas que se desean alcanzar.
0sa visin de futuro! en un paso siguiente! nos permitir, elegir los caminos 3las estrategias7
para llegar al destino deseado. "dem,s! la visin estratgica es un paso indispensale para
motivar! energizar y poner en movimiento a los integrantes de un grupo. *in ella! sus
conductas giran en torno al presente inmediato o al pasado.
?Qu ocurre cuando la organizacin no posee una visin de largo plazo@ %a respuesta es
sencilla: no est, en condiciones de identificar los caminos 3estrategias7 que la conduzcan en la
direccin deseada.
"lgunos casos representativos de qu significa una adecuada visin de futuro los
encontramos en pases cuyos dirigentes se propusieron que sus naciones lideraran
regionalmente en materia de crecimiento econmico y generacin de puestos de traa$o!
promoviendo las inversiones y el aumento de sus e-portaciones. "s lo 5an logrado! por

+>

e$emplo! los goiernos de Irlanda! Dolanda! la Rep<lica &5eca y &5ile! traa$ando
$untamente con sus empresarios. 0s muy clara la diferencia si comparamos 6como en el
cuadro siguiente6 los resultados de los programas puestos en marc5a en esos pases con los
de la "rgentina y el 'rasil! cuyas e-portaciones est,n muy por dea$o de sus posiilidades.

0R42R:"&I290* &2)2 42R&09:"F0 .0% 4'I
Irlanda IG!>
Rep<lica &5eca A+!K
Dolanda AK!>
&5ile >C!1
)-ico /1!J
"rgentina I!>
'rasil C!C

Ter!er 'aso: Se%e!!ionar %as estrateias
8na vez que conocen los escenarios en que se mueven y que 5an definido el rumo que van a
tomar! %"* 2RG"9I;"&I290* )2.0R9"* *0%0&&I29"9 %"* 0*:R":0GI"* )S* "&2R.0*
4"R" &29(0R:IR *8 (I*IO9 .0 E8:8R2 09 R0"%I."..
Ba en el primer captulo comentamos que siempre 5ay m,s de un camino para salvar la
1rec5a estratgica1 entre nuestra situacin actual y la meta que aspiramos a alcanzar. 4ara
elegir el m,s adecuado! deemos tomar en cuenta las oportunidades y los riesgos que surgen
de nuestro an,lisis de los escenarios e-ternos! y las fortalezas y deilidades que 5emos
detectado al analizar las circunstancias de nuestra organizacin.
(eamos un e$emplo de la seleccin de estrategias! en el que tuve la oportunidad de participar
como director de 9uevos 4royectos de una compa#a europea! que tena empresas
controladas en el continente americano! dedicadas a la elaoracin y la e-portacin de
productos agropecuarios. 0n la preparacin de su nuevo plan estratgico! el directorio de la
compa#a 6a la que llamaremos 9ordensLa6 detect uenas oportunidades para diversificar
sus actividades! incursionando en el ruro de los pescados congelados. 0l proyecto requera la
creacin de una nueva empresa dedicada a la captura! el procesamiento y la e-portacin de
especies de aguas fras.
*in emargo! e-ista una deilidad: 9ordensLa careca de e-periencia en actividades
pesqueras. ?&mo superar este ost,culo@ 0l directorio decidi uscar un socio estratgico
de primer nivel que ya operase en el sector! para constituir una alianza 6en la forma llamada
Gestin de Empresas

+A

jointventureo unin transitoria de empresas! que veremos m,s adelante. 4ara ello 9ordensLa
preseleccion compa#as pesqueras de Islandia y el &anad,. .urante cuatro meses nuestro
equipo de 9uevos 4royectos se familiariz con las caractersticas de la industria pesquera en
esos pases y finalmente se decidi por un socio canadiense! :erranova Eis5eries! que se
destacaa por el volumen y la calidad de sus actividades.
"l cao de seis meses! las dos compa#as se asociaron para formar eljointventure9ordterra.
:erranova Eis5eries aport la e-periencia de su managementy una flota de catorce arcos de
pesca. 4or su parte! 9ordensLa provey los capitales necesarios para construir seis depsitos
de fro con tecnologa de <ltima generacin. 0sta estrategia le permiti alcanzar la
diversificacin que se 5aa propuesto.

C,arto 'aso: Aorm,%ar %a misin a!t,a%
)ientras que la visin marca el rumo y las estrategias definen las formas elegidas para
recorrer el camino entre el presente y el futuro! %" )I*IO9 "*IG9" "&:I(I.".0*
I9)0.I":"* B .I"RI"* " %" 2RG"9I;"&IO9 B " *8* I9:0GR"9:0*.
0n una empresa moderna! la misin descrie de manera sinttica las funciones necesarias
para concretar las estrategias decididas y responde a los siguientes interrogantes:
?Qu actividades dee realizar@
?.nde desarrollar, sus actividades@
?Quines son sus clientes@
4or e$emplo! la misin anual asignada a Eord )otor &ompany en los 0stados 8nidos es la
faricacin de /K modelos de automviles y +A modelos de ve5culos comerciales! para un
p<lico con un poder adquisitivo de tipo intermedio.
&omo la misin descrie las actividades inmediatas asignadas para los pr-imos doce meses!
e-iste una alta proailidad de que en ese plazo se produzcan novedades en sus escenarios!
que requerir,n la puesta en marc5a de nuevas estrategias y llevar,n a redefinir la misin de la
organizacin para el a#o siguiente.

B,into 'aso: Dise3ar %a estr,!t,ra
8na organizacin dee contar con una 0*:R8&:8R" ".0&8"." para implementar de
manera e-itosa las estrategias que 5a elegido! a fin de convertir su visin de futuro en
realidad. 0n la mayora de los casos! la adopcin de nuevas estrategias requiere dise#ar una

+C

nueva estructura! ya sea que se trate de crear una organizacin o de adecuar una ya
e-istente.
0l dise#o de una nueva organizacin es una situacin ideal! porque se parte de cero. 0s similar
a la construccin de un edificio nuevo! cuyo dise#o responder, totalmente a las prioridades
de sus flamantes propietarios e inversionistas. %os planos y especificaciones de los arquitectos
y las firmas constructoras ser,n co5erentes con la visin de los propietarios.
(Las orani0a!iones 'e+,e3as - m,- e&i!a!es son %as +,e m,estran ,na ma-or e8'ansin en
distintos es!enarios eor/&i!os"1
0n camio! la gran mayora de las organizaciones e-istentes! sean privadas o
guernamentales! fueron dise#adas 5ace a#os o dcadas= algunas incluso superan un siglo.
&omo en el caso de los edificios construidos 5ace tiempo! las estructuras empresarias
necesitan ser redise#adas! para cumplir con sus nuevos o$etivos. %a mayora de ellas
modifican con frecuencia sus estructuras! para adecuarlas a los nuevos desafos. .e lo
contrario! corren el riesgo de deilitar su funcionamiento y comprometer su futuro y el de
quienes traa$an en ellas.
0n el captulo (II veremos en detalle las estructuras organizativas m,s utilizadas. "qu slo
anticiparemos que algunas organizaciones responden a una sola estructura y! en camio!
otras emplean de manera simult,nea varias estructuras para cumplir con distintas
misiones de su plan estratgico.
8na de las estructuras m,s recientes y de mayor e-pansin es la de )I&R20)4R0*"* .0
*0R(I&I2*. Eormadas por peque#os grupos de profesionales e-perimentados y talentosos!
utilizan las sofisticadas redes de inform,tica disponiles en la actualidad para coordinar la
produccin de determinados ienes y servicios. :amin proveen productos y servicios a
empresas de mayor tama#o que practican la tercerizacin 3en ingls! outsourcing) para
reducir sus costos operativos. 2tros e$emplos de microempresas son los servicios $urdicos
especializados! los productores de cine y televisin! las consultoras empresarias! las empresas
de pulicidad y los grupos logsticos! etctera.
*eg<n la consultora internacional )cTinsey! las organizaciones peque#as y muy eficaces son
las que muestran una mayor e-pansin en distintos escenarios geogr,ficos. " la inversa de lo
que ocurra 5ace algunas dcadas! cuando las grandes empresas eran las principales
generadoras de empleo! en la actualidad ese papel lo cumplen de manera creciente las
microempresas y las peque#as y medianas empresas. *eg<n datos oficiales! en los 0stados
8nidos! un pas donde las grandes empresas otrora dominaan la actividad econmica! las
peque#as y medianas empresas 34B)0*7 generaron m,s del GKM de las nuevas inversiones y
creacin de nuevos traa$os del sector privado durante el a#o +KK> y se estima que esa
tendencia ir, en aumento durante el pr-imo decenio. 0n "sia! 0uropa y "mrica latina! el
crecimiento de las 4B)0* tiene a<n m,s peso en el sector privado de la economa! ya que sus
actividades representan algo m,s del IAM del producto ruto interno 34'I7. 0stos 5ec5os
Gestin de Empresas

+G

deen ser tomados en cuenta para la preparacin de nuevos profesionales y tcnicos por
nuestros centros educativos! como tamin en la formulacin de polticas estatales! las lneas
de crditos de las entidades financieras privadas y los enfoques de los organismos
internacionales.
%a 2rganizacin de las 9aciones 8nidas 5a reorientado sus programas de asistencia para
contriuir a la formacin de 4B)0* en los sectores industriales y agrcolas de la comunidad
internacional! a fin de fomentar el crecimiento del sector privado como generador de empleo
y el me$oramiento de los ingresos. 0n la actualidad! pases como la &5ina! Rusia! 4olonia! la
Rep<lica &5eca y la India aplican estrategias similares y muy e-itosas para el desarrollo de
sus naciones! asadas en la activa participacin de la iniciativa privada local y la internacional.
(arias dcadas de frustraciones anteriores a 1JJK 3cuando se produce la desintegracin del
loque sovitico7 les demostraron que la adopcin de polticas ideolgicas asadas en el
0stado como empresario y la e-clusin de los sectores privados local e internacional! a la
larga! slo producen m,s miseria y frustracin para sus 5aitantes.

Se8to 'aso: Los '%anes de a!!in
%os cinco pasos anteriores se completan con la formulacin y la puesta en marc5a de 4%"90*
.0 "&&IO9 que estalecen o$etivos y responsailidades para cada ,rea interna de la
organizacin y asignan los recursos necesarios para su cumplimiento.
8n uen plan de accin cumple las siguientes funciones:
.efine los o$etivos anuales de cada ,rea.
0specifica el cronograma para el logro de cada o$etivo.
"signa en detalle los recursos 5umanos! materiales 3tecnolgicos7 y econmicos.
0stalece el presupuesto.
"segura el monitoreo de los resultados y los mecanismos para a$ustar el plan durante su
e$ecucin.
8n plan de accin de estas caractersticas e-ige que previamente se 5ayan completado los
pasos que vimos con anterioridad. *lo es posile estalecer con claridad los o$etivos y
responsailidades de las distintas ,reas y asignar adecuadamente los recursos necesarios
cuando se 5an analizado los escenarios e-ternos e internos! definido la visin de futuro!
seleccionado las estrategias! formulado la misin y dise#ado la estructura de la organizacin.
.e este modo! las actividades que llevar,n a cao da a da sus miemros surgen de un plan
estratgico que les permite actuar de manera proactiva! con metas precisas y un modo claro
de verificar su implementacin.

+I

0n camio! en las organizaciones que no practican el planeamiento estratgico! sus
integrantes a menudo intentan compensar la falta de metas claras con una actividad muy
intensa en distintos frentes! que varan de acuerdo con las situaciones y los estmulos que se
presentan cada da. &omo sostiene el socilogo dinamarqus *onnenfeld! a pesar de las
uenas intenciones! estos esfuerzos individuales son desordenados y no conducen a uenos
resultados. *in un plan estratgico se puede correr durante semanas! meses o a#os! para
finalmente descurir que! a pesar de la frentica actividad diaria! los resultados concretos
indican que se 5a retrocedido muc5o! en comparacin con el punto de partida de nuestro
via$e imaginario.
El modelo de los seis pasos de la Planificacin Estratgica

2"2"#" An/%isis de es!enarios" Ambientes e8ternos e internos
(Como %as !ir!,nstan!ias e8ternas e Internas !ambian !onstantemente" E% an/%isis de %os
es!enarios es ,na a!tividad !ontin,a" As2 %o entienden %as orani0a!iones e&i!ientes4 +,e
est/n m,- atentas 'ara C'er!ibir %os !ambiosC - Cre'%antear s,s !ond,e%asC"
8n adecuado planeamiento estratgico comienza por conocer las circunstancias! tanto
e-ternas como internas! en las que se desenvuelve la organizacin. &omo 5emos visto en los
captulos anteriores! este primer paso consiste en identificar las oportunidades y los riesgos
Gestin de Empresas

+J

que se presentan de 1puertas 5acia afuera1 y analizar las fortalezas y deilidades de 1puertas
para adentro1 de nuestro grupo.
&omo esas circunstancias e-ternas e internas camian constantemente! el an,lisis de los
escenarios es una actividad continua. "s lo entienden las organizaciones eficientes! que est,n
muy atentas para 1perciir los camios1 y 1replantear sus conductas1! tal como afirmaa
&5arles .arHin al referirse a las especies m,s e-itosas.
(eamos un e$emplo. .urante seis meses particip en el desarrollo de nuevos proyectos para
*candinavian"irlines*ystem3*"*7! reconocida por la prensa especializada internacional como
una de las aerolneas lderes del mundo durante la <ltima dcada. 0n opinin de los
operadores del transporte aerocomercial! el prestigio de *"* se asienta en la eficacia de sus
sistemas organizativos! la puntualidad de sus vuelos y la calidad de la atencin que la empresa
rinda a sus pasa$eros! en tierra y en el aire.
0stos logros no son fruto de la casualidad: *"*! a$o la conduccin de Fan&arlson! fue una de
las primeras empresas areas que incorporaron de lleno el planeamiento estratgico.
0n .inamarca tuve la oportunidad de participar en la formulacin anual del plan estratgico
de *"* y en reuniones mensuales del &omit 0$ecutivo que tiene a su cargo el control de
gestin estratgica. %a elaoracin del plan incluye! como ya 5emos visto en el captulo
anterior! los siguientes pasos:
"n,lisis de escenarios presentes y futuros.
(isin de *"* para los siguientes cinco a#os.
"n,lisis y eleccin de estrategias.
%a misin de *"* a partir de 5oy.
.ise#o 3o redise#o7 de estructuras! para que sean co5erentes con las estrategias elegidas.
Eormulacin de los planes de accin de cada sector! para se#alar los o$etivos de cada
unidad y monitorear continuamente sus resultados.
0l an,lisis de escenarios de *"* monitorea las actividades de sus competidores! tanto
europeos 3'ritis5 "irHays! "ir Erance! T%)! Ieria y "litalia7 como estadounidenses 38nited!
.elta! &ontinental y "merican "irlines7. :amin otorga gran relevancia a las opiniones de los
clientes! propios y de la competencia. &ontinuamente surgen nuevas fortalezas y deilidades!
y *"* se caracteriza por su inters en detectarlas cuanto antes y por su r,pida capacidad de
respuesta.
0l an,lisis de esa informacin permite a$ustar las estrategias! la misin y los planes de accin.
4or e$emplo! se ponen en marc5a estrategias 1fle-iles1 para aumentar la frecuencia de

/K

vuelos en ciertas rutas! se diagraman nuevas escalas! se realizan camios en la estructura de
la compa#a y en la asignacin de sus recursos 5umanos! materiales y financieros.
*"* considera que la calidad del trato a sus pasa$eros es una estrategia que la distingue de
otras empresas areas y que le permite mantener una imagen institucional privilegiada.
%os altos niveles de seguridad y puntualidad de *"* est,n respaldados por un e-igente
sistema de mantenimiento tcnico y de capacitacin de su personal! que es parte del an,lisis
de los escenarios internos. %as revisiones peridicas de las aeronaves y sus sistemas se
completan con las prueas de aptitud fsica! psicolgica y tcnica de las tripulaciones.
0n un vuelo de EranLfurt a 0stocolmo pude comproar los resultados del planeamiento
estratgico aplicado por *"*! como pasa$ero de uno de sus vuelos. 8n frente de tormenta se
interpona en la ruta programada! por lo que el comandante del .&1K en el que amos
anunci una modificacin del itinerario! que prolongara nuestro via$e en unos quince
minutos. .urante el vuelo! se comunic con los pasa$eros en distintas oportunidades!
comentando las manioras que ia a realizar! como los sucesivos ascensos y giros! 5asta el
apacile descenso en 0stocolmo a las ++ 5oras! en medio de una nevada. Fan&arlson! el
legendario e- presidente de *"*! suele comentar que la mayora de las lneas areas utilizan
los mismos aviones de avanzada tecnologa. 0ntonces! ?cu,l es una de las principales
diferencias de las compa#as lderes@ *eg<n &arlson! la especial consideracin y la amailidad
en el trato a sus pasa$eros! uno de las estrategias preferidas por *"* para distinguirse de sus
competidores.
(E% re%evamiento !onstante - atento de %os es!enarios e8ternos 'ermite identi&i!ar %as
O$ORTUNIDADES - anti!i'ar %os RIESGOS +,e inde&e!tib%emente deber/n en!arar %as
orani0a!iones - +,ienes %as interan"1

Gestin de Empresas

/1

Los es!enarios e8ternos
%as empresas 6grandes! medianas o peque#as6 no act<an a$o una campana de cristal. *us
actividades se desarrollan en escenarios reales y camiantes! donde interact<an con una gran
variedad de personas y organizaciones: clientes! proveedores! competidores! entes de
regulacin! organismos y asociaciones de todo tipo. 0l relevamiento constante y atento de los
escenarios e-ternos permite identificar las 242R:89I.".0* B anticipar los RI0*G2* que
indefectilemente deer,n encarar las organizaciones y quienes las integran.
%os directivos y gerentes de una empresa de primera lnea permanentemente monitorean la
actividad de sus competidores! los avances tecnolgicos que se producen local e
internacionalmente en las lneas de sus productos y servicios. :amin saen valorar las
opiniones de sus clientes! proveedores y distriuidores! que pueden aportar ideas para
me$orar las estrategias productivas y comerciales.
%as 2portunidades
0sas oservaciones y opiniones permiten detectar las oportunidades para introducir nuevos
productos y servicios! me$orar la calidad de los e-istentes! e-tender las actividades a otros
mercados y! en general! volver m,s rentale la organizacin.
%a identificacin de oportunidades es una pr,ctica constante de las empresas e-itosas. 4or
e$emplo! en las <ltimas dcadas! la e-ploracin de nuevos mercados emergentes para los
productos agrcolas llev a que los 0stados 8nidos! el 'rasil y la "rgentina aumentaran
consideralemente sus e-portaciones de porotos de so$a. 0n la actualidad! la &5ina asore el
>KM de las ventas de so$a argentina al e-terior.
2tro caso! quiz, menos conocido! es el de la e-portacin de productos pesqueros congelados.
0n la "rgentina! esta actividad suma unos mil millones de dlares anuales y en la actualidad
supera el valor de las e-portaciones de carne vacuna! algo inimaginale 5ace una dcada.
0sta realidad surgi al detectar nuevas oportunidades para las e-portaciones no tradicionales.
0l gran inters de las empresas pesqueras internacionales por operar en aguas del "tl,ntico
*ur y el "tl,ntico 9orte 3en particular en las zonas martimas linderas a las costas de la
"rgentina! *ud,frica y el &anad,7 puso en evidencia la posiilidad de desarrollar esta
produccin! que 5oyes realizada por empresas argentinas que operan en forma
independiente o asociadas con compa#as e-tran$eras.
%os Riesgos
:odas las empresas y organizaciones afrontan riesgos! que podemos detectar a tiempo si
contamos con fuentes adecuadas de informacin y con el personal capacitado para analizar
los escenarios e-ternos.
8n smil muy adecuado es el de un avin en vuelo: si el piloto no cuenta con una informacin
confiale sore las condiciones meteorolgicas 6o si no es capaz de interpretar esos datos6!

/+

quedar, e-puesto a la posiilidad de ingresar inadvertidamente en zonas de alta turulencia.
*i saemos anticipar los prolemas! estaremos en me$ores condiciones de evitarlos o
superarlos! sin perder de vista el rumo que nos 5emos trazado. &uanto m,s eficaz sea la
anticipacin de los posiles riesgos e-ternos! mayor ser, la calidad de los planes de accin
que pondr,n en marc5a los lderes de la organizacin.
(Todas %as em'resas - orani0a!iones a&rontan riesos4 +,e 'odemos dete!tar a tiem'o si
!ontamos !on &,entes ade!,adas de in&orma!in - !on e% 'ersona% !a'a!itado 'ara ana%i0ar
%os es!enarios e8ternos"1
Los es!enarios internos
&omo ya 5emos visto! el an,lisis de los escenarios internos se realiza 1de puertas para
adentro1 de la empresa o el proyecto que se pondr, en marc5a. *u finalidad es identificar las
fortalezas y las deilidades internas de la organizacin.
%as organizaciones! al igual que las personas que las integran! poseen cualidades que les
permiten destacarse en uno o m,s aspectos. 4ara otener el m,s alto rendimiento! es
indispensale identificarlas con la mayor e-actitud posile! para luego ma-imizar su
utilizacin mediante las estrategias m,s adecuadas. %os economistas cl,sicos denominaron
1venta$as comparativas1 a las condiciones internas que permiten a las naciones destacarse de
las dem,s en una actividad determinada. 0n las personas y las organizaciones esas venta$as
comparativas est,n dadas por sus fortalezas internas.
.e igual modo! es necesario conocer y analizar las deilidades internas! los 1puntos flo$os1
que inevitalemente presenta toda organizacin. 0n la actualidad! saemos que es posile
superar la inmensa mayora de estas deilidades con la aplicacin de estrategias correctas.
)uc5as organizaciones y quienes forman parte de ellas desconocen la importancia de
identificar adecuadamente las fortalezas y deilidades de su grupo. Generalmente! esta
situacin ocurre porque las personas est,n demasiado involucradas en las rutinas diarias Ulo
que el economista )ic5ael 4orter denomina las basic chores o tareas ,sicas6. 0n estos casos!
las energas se concentran en resolver los prolemas cotidianos! sin que los integrantes del
grupo act<en en funcin de una visin de futuro y de las estrategias m,s adecuadas para
convertir esa visin en realidad.
Las orani0a!iones4 a% i,a% +,e %as 'ersonas +,e %as Interan4 'oseen!,a%idades +,e %es
'ermiten desta!arse en ,no o m/s as'e!tos" $ara obtener e% m/s a%to rendimiento4 es
indis'ensab%e identi&i!ar%as !on %a ma-or e8a!tit,d 'osib%e! 'ara %,eo ma8imi0ar s,
,ti%i0a!in mediante %as estrateias m/s ade!,adas"1
%as fortalezas y las deilidades internas
(eamos tres e$emplos para entender cmo operan las fortalezas y deilidades internas.
Gestin de Empresas

//

8na compa#a area europea que cumple servicios en el "tl,ntico 9orte considera que sus
fortalezas son la puntualidad de sus servicios y la calidad del programa de mantenimiento de
sus aeronaves! como lo muestra la muy escasa cantidad de cancelaciones o demoras por
desperfectos mec,nicos. *in emargo! sus resultados econmicos muestran una declinacin!
por la cada del +AM en la cantidad de pasa$eros en las rutas que opera. 8n tercio de su flota
de aviones opera con turinas de una dcada de antigVedad! que tienen un alto consumo de
comustile! un factor crtico ante la sua del petrleo iniciada a comienzos del a#o +KK>.
4ara encarar estas deilidades! la empresa 5a iniciado nuevas estrategias comerciales para
atraer a m,s clientes! $unto con la renovacin de sus aeronaves y un importante programa de
capacitacin para su personal au-iliar de a ordo para familiarizarlo con las preferencias de
los pasa$eros internacionales.
0l an,lisis de fortalezas de un centro de servicios mdicos de alta reputacin en "mrica del
*ur indica que sus programas de diagnstico y tratamiento en las ,reas de oftalmologa y
cardiologa poseen niveles superiores de calidad. 0n especial! gozan de un gran
reconocimiento el e-celente nivel de los profesionales de esas especialidades y el moderno
instrumental que utilizan. 4ero! al mismo tiempo! se detectan deilidades en la calidad de sus
servicios en los departamentos de maternidad! laoratorios y atencin al paciente en
consultorios e-ternos. 0n la maternidad y los laoratorios! es necesario reemplazar el
instrumental de diagnstico por equipos m,s confiales. 0n los consultorios! los turnos
asignados por la administracin central son de 1A minutos! pero! como este tiempo resulta
insuficiente para la laor de los mdicos! se producen demoras! con las consiguientes
molestias para los pacientes que no son atendidos en el 5orario convenido.
8na empresa norteamericana de venta electrnica y telefnica de entradas para eventos
culturales y deportivos tena su punto fuerte en las campa#as de pulicidad en televisin!
radio y prensa escrita! que le permitieron liderar el sector y otener resultados econmicos
favorales durante el primer a#o de sus actividades. *in emargo! al a#o siguiente se oserv
una dr,stica cada de ventas. 8n an,lisis trimestral de las operaciones permiti oservar que
esto era producto de una deilidad interna: las telefonistas y los operadores de internet de la
casa matriz duraan muy poco en la empresa! dado el a$o nivel de remuneraciones. %os
empleados lo consideraan un traa$o poco deseale y! en la primera oportunidad! lo
de$aan en <squeda de nuevos 5orizontes. 0sta alta rotacin de personal llev a que no
5uiera operadores capacitados! lo que provocaa largas demoras en las consultas! con la
consiguiente prdida de clientes y de ventas.


/>

8n caso pr,ctico: %a reunin en 'rentvillle
%a 8niversidad de %aLeHood es una prestigiosa casa de estudios canadiense! reconocida por
sus carreras relacionadas con las actividades forestales. :odos los a#os! en el mes de
septiemre! su rector y los diez directores de departamento realizan un 1retiro1 para efectuar
el planeamiento estratgico del siguiente a#o acadmico. 0n el a#o +KK/! la reunin tuvo
lugar en el 'rentvilleInn! una posada en la zona de los lagos orientales del &anad,! a IKK
Lilmetros de la sede de la universidad. 'rentville es conocida por su e-celente cocina
francesa= ofrece! adem,s! una sala de reuniones muy acogedora y la posiilidad de largas
caminataspor los senderos que comunican la posada con el muelle de pescadores en el
cercano lago (etrie.
0l motivo de la reunin era analizar los escenarios e-ternos e internos de la 8niversidad de
%aLeHood. %as conclusiones del intercamio de opiniones y e-periencias seran utilizadas para
preparar el plan estratgico del a#o +KK>.

0l an,lisis se efectu en cuatro etapas:

4RI)0R" 0:"4": I.09:IEI&"&IO9 .0 %"* 242R:89I.".0*
0l an,lisis de los escenarios e-ternos permiti detectar estas circunstancias favorales:
1. 8n creciente inters! entre los profesionales de distintos pases! por realizar estudios de
grado y posgrado en "dministracin de Recursos Eorestales en el &anad,! un pas con
e-celentes caractersticas culturales! institucionales y econmicas. 0l &anad, cuenta adem,s
Gestin de Empresas

/A

con importantes reservas forestales y empresas con tecnologa de punta en la industria
maderera.
2. 0l creciente apoyo de empresas privadas! organismos guernamentales! la 298 y 29G
locales e internacionales para rindar asistencia financiera para la preservacin del amiente
y la introduccin de alta tecnologa en la e-plotacin racional de los recursos forestales.
3. %a oportunidad de otener recursos econmicos adicionales para incrementar el plantel de
profesores! incorporando especialistas locales e internacionales para la maestra de
"dministracin de Recursos Eorestales y para programas acadmicos de menor duracin
destinados a profesionales con mayor e-periencia laoral.

*0G89." 0:"4": I.09:IEI&"&IO9 .0 %2* RI0*G2*
&omo contrapartida! se se#alaron los siguientes riesgos:
1. 8niversidades estatales y privadas del &anad, y los 0stados 8nidos cuentan con iliotecas
muc5o me$or dotadas que la de %aLeHood.
2. *i ien el entorno natural de %aLeHood es muy atractivo! la disponiilidad y la calidad de las
residencias en la zona circundante no satisfacen las necesidades de los estudiantes! en
comparacin con otros centros de estudios similares del &anad, y los 0stados 8nidos.
3. %as universidades de 2regon y del 0stado de Nas5ington! en la costa estadounidense del
4acfico! cuentan con programas de asistencia financiera para los estudiantes. 0sos prstamos
son amortizales en diez a#os y sus tasas de inters son del >M anual. *i %aLeHood no pone
en marc5a programas similares! corre el riesgo de perder muc5os potenciales estudiantes.

:0R&0R" 0:"4": I.09:IEI&"&IO9 .0 %"* E2R:"%0;"* I9:0R9"*
1. %aLeHood es una de las tres universidades de mayor prestigio! a escala mundial! entre las
especializadas en el cuidado del medio forestal y el desarrollo de nuevas tecnologas para la
industrializacin de la madera. %a industria maderera canadiense es una de las m,s
reconocidas por la calidad de sus productos! la utilizacin de tecnologa de avanzada y la
e-plotacin racional de los recursos.
2. .urante la <ltima dcada! los directores de %aLeHood desarrollaron una e-itosa poltica de
alianzas estratgicas con otras universidades vinculadas a la proteccin y el uso racional de
los recursos forestales! como las de 2regon y del 0stado de Nas5ington. 0sta estrategia
incluy el intercamio de informacin y el desarrollo de proyectos con$untos de investigacin
con la participacin de profesores y estudiantes de distintas universidades.

/C

3. 0l IAM de los graduados de %aLeHood en 1JJI estaa formado por canadienses. &uatro
a#os m,s tarde! la universidad 5aa duplicado la cantidad de graduados y la proporcin de
e-tran$eros creci al /AM del total. 4rovienen de los 0stados 8nidos! 0uropa! "mrica latina y
"sia. 4ara el a#o +KKI! %aLeHood estima que el total de estudiantes graduados crecer, GKM
respecto de +KK+.

&8"R:" 0:"4": I.09:IEI&"&IO9 .0 %"* .0'I%I.".0* I9:0R9"*
"l iniciar el an,lisis de este tema! el rector cont una de sus ancdotas favoritas. .urante el
primer 1retiro estratgico1 de la 8niversidad de %aLeHood! unos a#os antes! cuando lleg el
momento de identificar las deilidades internas los directores se miraron entre s y guardaron
silencio. 4ara romper el 5ielo! el rector propuso entonces analizar las deilidades de su
arc5irrival! la 8niversidad de 2ntario. :odos pidieron la palara! muy entusiasmados.
:erminada la generosa enumeracin de deilidades del adversario! los presentes
coincidieronen que! si la 8niversidad de 2ntario superaa esas deilidades! su rendimiento
sera e-celente.
%ogrando ese consenso sore la utilidad de identificar las propias deilidades! como un
primer paso destinado a su superacin y al fortalecimiento de la institucin! los presentes
coincidieron en el siguiente an,lisis de las 1deilidades1 de %aLeHood:
1. *i ien %aLeHood es una universidad muy reconocida! toda su infraestructura est, rezagada
en comparacin con entidades similares en "mrica del 9orte. %a infraestructura 5aitacional
del campus de %aLeHood es insuficiente para rindar comodidades razonales a sus
estudiantes.
2. %as instalaciones para la pr,ctica de deportes no fueron modernizadas durante la <ltima
dcada! por lo que resultan inadecuadas para atender la demanda actual y el incremento de
los estudiantes para los pr-imos cinco a#os.
3. %as instalaciones de la universidad ocupan unos CK acres 6algo menos de +A 5ect,reas6 y
sta no es propietaria de los terrenos linderos necesarios para la e-pansin del campus. 0sas
propiedades son e-plotaciones agrcolas y forestales que podran ser adquiridas en
condiciones muy favorales. %a compra de +>K acres U unas JG 5ect,reas6 permitira
quintuplicar la superficie de %aLeHood y contar con una reserva de tierras para una futura
e-pansin.
4. 0n promedio! +> estudiantes concurren diariamente a las clases de posgrado! lo que duplica
la media de 1+ estudiantes por curso oservada cuatro a#os antes. 0sto genera
incomodidades de espacio y disminuye la interaccin entre alumnos y profesores durante las
clases y el desarrollo de proyectos. Dara que duplicar el plantel de profesores para
recuperar esa relacin.
Gestin de Empresas

/G

5. %as autoridades y la $unta de regentes de la universidad carecen de claras estrategias
econmicas y financieras para asegurar que %aLeHood cuente con los recursos necesarios
para me$orar su desempe#o y atender la demanda de los siguientes cinco a#os.
"nteriormente se prioriz la calidad acadmica! pero se descuid la otencin de esos
recursos. " diferencia de lo ocurrido en dcadas anteriores! en la actualidad e-isten muc5as
alternativas generadas por potenciales donaciones de entidades privadas! fundaciones!
organismos oficiales y 29G deseosas de participar en la preservacin del amiente y la
e-plotacin racional de los recursos forestales en el mundo.
0l an,lisis de escenarios realizado en la reunin de 'rentHood fue el paso inicial clave para la
preparacin del plan estratgico de la 8niversidad de %aLeHood. Eue la plataforma de
lanzamiento para trazar una visin de futuro para el perodo +KK>6+KKJ y la seleccin de
nuevas estrategias para convertir la visin en realidad.

2"2"2" De&inir %a visin a &,t,ro"
%a visin se trata de una capacidad que tenemos todos 6y no slo los calificados de
1visionarios1 6 y que es necesario desarrollar. *lo si contamos con una adecuada (I*IO9 .0
E8:8R2 podemos responder a la pregunta 1?5acia dnde vamos@1.
*in esa visin! slo viviremos el 1da a da1! sin tener claro nuestro rumo. 9os ocurrir, como
a la protagonista del relato de %eHis &arroll travs del espejo. "licia llega a un cruce de
caminos! donde pide ayuda al Gato de &5es5ire:

60stoy perdida! ?podras indicarme qu camino deo seguir@
60so depende de a dnde te diri$as 6contesta el Gato.
6 4ues! ver,s! a<n no estoy segura.
6 0ntonces no importa= cualquier camino te dar, igual.

&ontar con una clara visin de futuro facilita e-traordinariamente la seleccin de los caminos
que nos llevar,n a convertir esa visin en realidad. .e lo contrario! cualquier rumo vale lo
mismo! ya que no saemos a dnde queremos llegar.

%as visiones y las actitudes

/I

%as visiones que tenemos de la realidad condicionan nuestras actitudes. 0l .iccionario de la
Real "cademia 0spa#ola define la palara "&:I:8. como la 1postura del cuerpo 5umano!
especialmente cuando es determinada por los movimientos del ,nimo1 3primera acepcin7 y
como la 1disposicin de ,nimo manifestada de alg<n modo1 3tercera acepcin7. 9uestras
actitudes! corporales o no! e-presan nuestro ,nimo.
(C,ando nos basamos en ,na visin de &,t,ro4 n,estras a!tit,des son 'roa!tivas4 est/n
orientadas a tomar ini!iativas - de!isiones 'ro'ias4 'or+,e sabemos a dnde vamos -
a!t,amos 'ara !onvertir esa visin en rea%idad"1
0-iste una relacin comproale entre el tipo de visin que prevalece en una persona o una
organizacin y sus actitudes cotidianas. &uando nos asamos en una visin de futuro!
nuestras actitudes son proactivas! est,n orientadas a tomar iniciativas y decisiones propias!
porque saemos a dnde vamos y actuamos para convertir esa visin en realidad.
0n camio! si nuestra visin se instala en el pasado! predominar,n las actitudes reactivas. *i
nuestra atencin se enfoca principalmente en el pasado! proalemente reproducir, vie$as
im,genes. " veces veremos im,genes positivas y otras! im,genes de acontecimientos
negativos que no 5emos logrado superar. 0n estos casos! cuando nuestra visin se recuesta
en el pasado! corremos el riesgo de que nuestras acciones se diri$an a revivir esas
e-periencias! ya sea para revivir esos 1tiempos dorados1 idos o para intentar modificar
aquellos sucesos desgraciados o tomar 1revanc5a1 de quienes aparecen como sus culpales!
reales o imaginarios. %a visin enfocada en el pasado muy frecuentemente se asocia con la
nostalgia y el resentimiento. *e trata de emociones que nos atan a deseos del pasado!
paraliz,ndonos.
0n camio! cuando prevalece la visin de futuro! las personas y las organizaciones se ponen
en marc5a para convertir sus deseos en realidad. 4ara desarrollar una visin de futuro!
podemos refle-ionar sore las siguientes preguntas:
!obre el presente
?.nde estamos 5oy@
?0stamos donde queremos@
?Qu pasara si nos mantuvisemos en esta situacin@
?&uales seran las consecuencias positivas@ ?y las negativas@
?Qu estamos tratando de evitar@
?Qu circunstancias podramos estar ignorando@
?:enemos suficiente informacin@
Gestin de Empresas

/J

?Qu informacin nos falta@

!obre el futuro
?.nde nos gustara estar@
?&u,les seran las consecuencias favorales de esa situacin@ ?y las desfavorales@
?Queremos 5acer camios@
?Qu camios tendramos que 5acer@
?Qu alternativas tenemos@
?&u,les alternativas son las me$ores@ ?y las peores@
?Qu sera necesario para realizar el camio@
?&u,les ser,n nuestros pr-imos pasos@

(isin de futuro y actitud proactiva
0l lder que posee una visin de futuro muestra una actitud proactiva! caracterizada por las
acciones destinadas a convertir su visin en realidad. " partir de esa visin! considera sus
opciones en materia de estrategias! as como el via$ero analiza los distintos caminos que lo
pueden conducir al destino elegido.
%a persona visionaria! cualquiera sea la posicin que ocupe en un grupo o en una comunidad!
enfrenta con mayor efectividad las dificultades que se le presentan porque su energa se
enfoca sore la meta que desea alcanzar. %os ost,culos del camino no son prolemas
insolules o de un dramatismo paralizador! sino .0*"EW2* 9":8R"%0* que dee superar.
(Los %2deres +,e tienenvisin de &,t,ro m,estran ,na ma-or !a'a!idad 'ara va%orar a %as
'ersonas +,e interan s,s orani0a!iones"1
%os lderes que tienen esta visin de futuro muestran una mayor capacidad para valorar a las
personas que integran sus organizaciones. &omparten con ellas su visin! las estrategias que
ser,n puestas en marc5a y los roles que desempe#ar,n sus dirigidos. *i los miemros de sus
equipos no poseen los conocimientos necesarios para llevar adelante las nuevas estrategias!
los capacitan y entrenan para que estn en condiciones de 5acerlo. ?4or qu lo 5acen@
4orque entienden que lo m,s importante para el -ito de un plan es que quienes est,n a
cargo de su implementacin tengan la capacidad y la actitud para convertirlo en realidad.

>K

(isin focalizada en el pasado y actitudes reactivas
Quienes se desenvuelven en organizaciones carentes de una visin de futuro! muestran una
mayor inclinacin a desarrollar actitudes reactivas. ?&ontra qu reaccionan@ &ontra casi todo:
las personas de su entorno! otras unidades internas! los competidores! los proveedores! los
entes reguladores de su actividad o cualquier otro interlocutor que tenga la mala fortuna de
cruzarse diariamente con ellos. 0n estas organizaciones campea el paralizador temor de
cometer errores! ya que las crticas y los castigos son frecuentes.
0stas personas y organizaciones son muy vulnerales! porque se convierten en lo que
podramos llamar 1estmulo6dependientes1. *u visin est, atrapada por los 5ec5os cotidianos!
que constituyen los estmulos e-ternos ante los cuales reaccionan. &omo ya adelantamos en
el primer punto! sus actitudes ser,n positivas o negativas! seg<n lo sean esos estmulos. *i
stos no se producen o no son perciidos! su conducta ser, pasiva. y si no es claro el sentido
de los estmulos! tendr,n una actitud duitativa.
0n estos casos! es 5aitual que los inconvenientes sean dramatizados y considerados como
dificultades casi insalvales! que muc5as veces provocan ira y frustracin dirigida 5acia sus
1causantes1! generalmente ficticios. 4revalecen actitudes cerradas y dogm,ticas!
desfavorales al aprendiza$e de nuevas ideas y estrategias. *u temor al camio los lleva a
ponerse una coraza mental! seg<n la cual 1no 5ay nada nuevo para aprender1.
0n las organizaciones donde prevalecen estas actitudes reactivas! cuando se producen
1emergencias1! el sualterno slo opera por instrucciones del superior. B como es de
imaginarse! las emergencias est,n a la orden del da. %os integrantes de estos grupos suelen
desarrollar un ritmo frentico de traa$o! que no los lleva muy le$os= o! incluso! a ninguna
parte. &omo predominan la desconfianza y el mal5umor! la cooperacin es muy escasa. *e
desconfa de colegas y $efes tanto como de quienes act<an en los escenarios e-ternos. %os
directivos no se comportan como lderes! estaleciendo los o$etivos y apoyando
aiertamente la laor diaria de sus dirigidos! sino como 1$efes1 que uscan controlar a las
personas.

%os eneficios de contar con una visin de futuro.
&uando los lderes de una organizacin poseen una visin de futuro y la comparten con los
dem,s integrantes! permiten que las actividades estn encaminadas al logro de determinados
o$etivos. %os lderes polticos! empresarios y cientficos e-itoso s se distinguen por esa clara
visin de futuro que sirve de inspiracin! a ellos y a sus dirigidos.
0l arquitecto que va a construir o refaccionar un edificio! comienza por dise#ar el producto
final! tal como desea verlo cuando concluyan las oras. 9o se trata de un 1so#ador1! sino de
Gestin de Empresas

>1

un profesional competente y responsale: el oceto y su maqueta servir,n de gua para
proponer un plan de accin. 8na vez aproado el dise#o! el arquitecto podr, trazar los planos
en detalle y asignar las tareas a su equipo. "lgo similar ocurre en las organizaciones: es
indispensale que sus lderes desarrollen y comuniquen su propia visin de futuro. 8na vez
aproada por sus referentes 6accionistas o conciudadanos6! simplificar, el siguiente paso! que
es la eleccin de las estrategias para convertir esa visin en realidad.
(Es im'ortante +,e ,n %2der 'osea ,na !%ara visin sobre e% r,mbo a se,irD 'ero tienenaEn
ma-or re%evan!ia %os e8traordinarios e&e!tos m,%ti'%i!adores de ener2a+,e %a visin de
&,t,ro 'rod,!e sobre s,s diriidos"1
4eter *enge! autor del liro "a #uinta disciplina, se#ala que la visin de futuro es una de las
fuerzas m,s poderosas y motivadoras en cualquier actividad 5umana. *enge considera que es
importante que un lder posea una clara visin sore el rumo a seguir= pero destaca que
tienen a<n mayor relevancia los e-traordinarios efectos multiplicadores de energa que la
visin de futuro produce sore sus dirigidos.

2"2":" Se%e!!ionar %as estrateias"
8na vez que 5emos determinado 1a dnde queremos llegar1 3nuestra visin de futuro7! el
siguiente paso es decidir 1cmo llegaremos1. *e trata de elegir las estrategias m,s adecuadas
para convertir esa visin de futuro en realidad.
&omo anticipamos en el primer punto! siempre 5ay m,s de un camino para salvar la 1rec5a
estratgica1 que nos separa de la concrecin de nuestra visin de futuro. 0n general podemos
clasificar las estrategias en cinco grandes grupos: de desarrollo! de integracin! de
diversificacin! de alianza y de defensa. (eamos en qu consiste cada uno de estos tipos.

0strategias de desarrollo
0st,n dirigidas a e-pandir la produccin o venta de ienes y servicios. 0n lneas generales!
incluyen dos grandes vas: el aumento de la participacin en los mercados donde ya estamos
operando! y la apertura de nuevos mercados. *e trata de estrategias que pueden resultar
alternativas o complementarias! seg<n el an,lisis de los escenarios que 5ayamos realizado y
de los o$etivos que sur$an de nuestra visin de futuro.
(Am'%iar %a 'arti!i'a!in en %os mer!ados en %os +,e -a est/ o'erando es ,na de %as
'osibi%idades 'ara e% desarro%%o de ,na orani0a!i6n" S, ventajam/s evidente es +,e se trata
de /mbitos !ono!idos4 en %os +,e se .a a!,m,%ado e8'erien!ia - de %os +,e se 'osee
in&orma!in de 'rimera mano"1

>+

". "umentar la participacin en los mercados actuales
"mpliar la participacin en los mercados en los que ya est, operando es una de las
posiilidades para el desarrollo de una organizacin. *u venta$a m,s evidente es que se trata
de ,mitos conocidos! en los que se 5a acumulado e-periencia y de los que se posee
informacin de primera mano. *in emargo! no siempre las condiciones del mercado y las
fortalezas y deilidades internas de la organizacin recomiendan este tipo de estrategia.
4or e$emplo! una empresa de comunicaciones decide e-pandir sus operaciones
incrementando su participacin en el mercado de servidores de internet del IM actual al 1AM
durante el pr-imo perodo de actividades. 4ara cumplir con esta estrategia! deer, asignar
nuevos o$etivos al departamento de ventas y aumentar el presupuesto de pulicidad en los
medios escritos y televisivos. .e acuerdo con las condiciones en que se encuentren sus
competidores! las caractersticas de sus posiles nuevos clientes y las posiilidades de contar
con los recursos necesarios para una agresiva campa#a comercial! esta estrategia podr, o no
llevarla a cumplir sus metas.
'. "rir nuevos mercados
%a entrada en nuevos mercados 6locales o e-ternos6 es otra va para aumentar las ventas de
productos y servicios. "unque puede e-istir la desventa$a de 1pisar terreno desconocido1! la
din,mica de los mercados muc5as veces genera oportunidades que es conveniente
aprovec5ar y que permiten una e-pansin m,s r,pida de las operaciones.
8n caso que sirve de e$emplo es el de una empresa vitivincola sudamericana! e-itosa en la
venta de sus productos al Reino 8nido! que resuelve incorporar a su programa de
e-portaciones la costa este de los 0stados 8nidos. " fin de implementar esta estrategia!
desarrolla un 1programa de e-ploracin1! para identificar distriuidores 6cadenas de
comercios minoristas como :arget y Nalmart6! calcular el volumen de ventas de vinos
e-tran$eros por pas de origen y por marcas! y determinar otras condiciones del nuevo
mercado. .e acuerdo con este an,lisis! podr, definir si la estrategia planeada es o no la
adecuada.

0strategias de integracin
%as estrategias de integracin permiten que una organizacin me$ore sus resultados y
rentailidad econmica cominando sus recursos con los de terceros! quienes a su vez se
enefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisin y me$or acceso a recursos
5umanos! econmicos! materiales y tecnolgicos.
Gestin de Empresas

>/

%as estrategias de integracin pueden ser de tres tipos: ascendente! descendente y
5orizontal.

". Integracin ascendente o 1ro arria1
%a empresa consolida su relacin con un proveedor! mediante su adquisicin total o parcial o
a travs de la financiacin adelantada de sus futuras operaciones.
0s el caso de un faricante de implementos agrcolas cuyas semradoras de alta tecnologa
cuentan con una creciente demanda! pero no puede incrementar su produccin porque sus
proveedores no est,n en condiciones de aumentar el aastecimiento de partes y repuestos.
4ara salvar esa dificultad! la empresa efect<a un importante aporte de capital y se convierte
en socio de uno de sus proveedores! para asegurar los suministros requeridos.

'. Integracin descendente o 1ro aa$o1
0n este caso! la empresa integra a los canales de distriucin de sus propios productos y
servicios! mediante su adquisicin parcial o total! o mediante la creacin de una empresa
susidiaria para comercializar su produccin.
4or e$emplo! una firma espa#ola distriuidora de una veintena de editoriales europeas en
"mrica %atina! decide instalar lireras propias en putos selectivos de 'uenos "ires! *an 4alo
y *antiago! a fin de familiarizarse con los mercados locales! conocer en mayor detalle las
caractersticas de sus clientes y optimizar su propia rentailidad econmica.

&. Integracin 5orizontal
*e trata de la adquisicin de los competidores. 8na empresa proveedora de autopartes
radicada en el 'rasil firma contratos de mediano plazo para el suministro de sistemas de
frenos de alta tecnologa para tres terminales automotrices. &omo su capacidad productiva es
insuficiente! analiza la conveniencia de comprar nuevas maquinas en el e-terior! para lo cual
deera endeudarse con entidades ancarias internacionales o adquirir una planta de un
competidor local que posee una e-celente tecnologa. 2pta por la segunda alternativa y
adquiere el control de las operaciones de su competidor mediante una nueva emisin de
acciones de su propia empresa.
0strategias de diversificacin
.esde la dcada de 1JIK! un gran n<mero de organizaciones empresarias en los 0stados
8nidos y 0uropa 5an adoptado lo que se conoce como estrategias de diversificacin!

>>

incursionando en nuevos sectores a$enos a su actividad tradicional. %a razn principal es que
uscan disminuir los riesgos asociados con depender de un <nico sector que puede verse
afectado por ciclos negativos o acontecimientos per$udiciales inesperados 3seg<n el dic5o
popular! se trata de Pponer los 5uevos en varias canastasQ7. %a diversificacin permite reducir
esa vulnerailidad. 2tro motivo! de signo positivo! es el aprovec5amiento de oportunidades
que ofrecen me$or rentailidad en diferentes ruros.
4or e$emplo! a partir de la dcada de los oc5enta! la taacalera 45ilip )orris vio afectadas sus
ventas por las fuertes controversias y los per$uicios a la salud que origina la in5alacin del
5umo de cigarrillos! cuyo consumo sigue disminuyendo! particularmente en los 0stados 8nidos
y 0uropa. )ediante sus estrategias de diversificacin! 45ilip )orris 5a logrado que el CKM de
su actividad actual est orientada a la produccin de alimentos y el >KM restante al taaco.
2tro e$emplo de diversificacin es el grupo Nalt .isney! que 5oy opera cadenas de 5oteles y
canales de televisin! adem,s de sus tradicionales parques tem,ticos y pelculas de diu$os
animados. 0l grupo General 0lectric es conocido por sus actividades tradicionales como
faricante de locomotoras! refrigeradores! usinas de energa y l,mparas elctricas. 4ero en los
<ltimos a#os tamin 5a diversificado sus operaciones! que incluyen una empresa emisora de
tar$etas de crdito 3m,s grande que "merican 0-press7. :amin es propietaria de aviones
comerciales! que el sector financiero de G0 alquila a empresas areas en distintos lugares del
mundo.
0-isten dos tipos de diversificacin: 5orizontal y vertical.
". .iversificacin5orizontal
*e trata de agregar una nueva lnea de productos! pero relacionada con la produccin ya en
marc5a y destinada a los actuales mercados de la empresa.
4or e$emplo! los estudios de mercado de una empresa suiza lder en la produccin de
alimentos indicaron la conveniencia de incorporar a su lnea de artculos el agua mineral
envasada en otellas pl,sticas de + y A litros. 0l proyecto tuvo uenos resultados! ya que el
prestigio de la marca enefici la comercializacin del nuevo producto.
.. .iversificacin vertical
&onsiste en agregar una nueva lnea de productos y servicios destinada a los clientes actuales!
pero que no est, relacionada con las actividades que la empresa vena realizando 5asta ese
momento.
8n caso tpico es el ocurrido a partir de la desregulacin del mercado financiero en los
0stados 8nidos. %a entidad financiera 'anLers :rust adquiri una compa#a de seguros lder
para ofrecer plizas de seguros a su importante red de clientes ancarios. 2tro e$emplo!
tamin producto de la desregulacin! es el de las estaciones de servicio que incorporaron
minimercados a sus 5aituales ventas de comustiles! con resultados muy positivos.
Gestin de Empresas

>A

0strategias de alianza
0n algunos casos resulta conveniente que dos o m,s empresas se asocien para desarrollar! en
forma con$unta! determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones. 0stas
alianzas estratgicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de cooperacin en
determinados temas o con la creacin con$unta de una nueva empresa. 0ste <ltimo
mecanismo es llamado unin transitoria de empresas o jointventure.
". "cuerdos de cooperacin
Io5n.eere! lder internacional en la faricacin de tractores! recientemente puso en marc5a
un contrato de cooperacin por cinco a#os con una empresa de la provincia de *anta Ee. 0l
acuerdo le otorga a la firma argentina la posiilidad de aastecer de v,lvulas para motores
diesel a la empresa de origen norteamericano y tener acceso a nuevas fuentes financieras!
emitir acciones! e-pandir sus instalaciones! aumentar sus e-portaciones! diversificar sus
mercados y me$orar su rentailidad. 4or su parte! Fo5n .eere practica esta tercerizacin
3outscoring) de sus componentes en firmas e-tran$eras confiales en la "rgentina! la &5ina y
la India! porque se eneficia con menores costos! lo que liera recursos propios para la
investigacin y el desarrollo de nuevos productos! todo lo cual redunda en mayores utilidades
para sus accionistas.
'. %os Foint(entures
(La &i,ra de% jointventure'ermite +,e dos o m/s orani0a!iones se aso!ien 'ara !rear ,na
n,eva em'resa4 a &in de o'timi0ar s,s ventajas !om'arativas - mejorar s,s !ostos
re%ativos"1
%a figura del jointventure6cuya versin en espa#ol es 1unin transitoria de empresas1 permite
que dos o m,s organizaciones se asocien para crear una nueva empresa! a fin de optimizar
sus venta$as comparativas y me$orar sus costos relativos.
%as automotrices Renault y 9issan 5an creado una empresa con$unta para faricar ve5culos
de dole traccin. 0sto le 5a permitido a la firma francesa ingresar en un segmento del
mercadoque no cura con sus productos. 9issan! por su parte! se eneficia al contar con una
e-celente red de concesionarios de Renault en 0uropa! los 0stados 8nidos y "mrica latina.
2tro jointventureautomotor! tamin con la participacin de Renault! tiene por socio a la
empresa sueca (alva= en este caso la finalidad es equipar a los ve5culos suecos con los
e-celentes motores franceses de inyeccin de + litros.

0strategias de defensa
(Si !are!emos de ,na visin de &,t,ro - no identi&i!amos %as estrateias +,e nos ',eden
%%evar a% destino e%eido4 es 'osib%e +,e mantenamos e% r,mbo anterior - so%amente nos

>C

es&or!emos en C.a!er e!onom2asC4 red,!iendo !ostos sin 'ensar .a!ia
dnde vamos"1
&omo su nomre lo indica! se trata de estrategias para 5acer frente a prolemas e
inconvenientes que per$udican las operaciones de una organizacin. 0n general! consisten en
vas para disminuir los costos operativos! a fin de equilirar los resultados! o para eliminar
actividades de a$a o nula utilidad.
". .isminucin de costos operativos
*i carecemos de una visin de futuro y no identificamos las estrategias que nos pueden llevar
al destino elegido! es posile que mantengamos el rumo anterior y solamente nos
esforcemos en 15acer economas1! reduciendo costos sin pensar 5acia dnde vamos. 4or muy
e-itosos que sean esos a$ustes! todava corremos el riesgo de estar navegando en la direccin
equivocada! para finalmente arriar a un punto que no dese,amos. 0stas situaciones son
comunes en empresas u organismos que carecen de una orientacin estratgica. *us
actividades repiten las de a#os anteriores y responden a una actitud reactiva! por lo que la
asignacin de sus recursos se asa en las costumres y las visiones del pasado.
*iempre e-iste m,s de un camino para llegar a nuestro destino. 4ara me$orar la rentailidad y
asegurar la supervivencia! se pueden e-plorar nuevas estrategias alternativas! como las que
mencionamos en este captulo! como la diversificacin de productos y servicios! la integracin
vertical u 5orizontal con otras empresas o la eliminacin de las actividades que no generan
utilidades.
'. 0liminar actividades de a$a o nula rentailidad
($ersistir en %a o&erta de 'rod,!tos - servi!ios +,e -a .an !,m'%ido s, !i!%o o no interesan
',ede !om'rometer e% &,t,ro de %a orani0a!in"1
%a eliminacin de actividades de a$a utilidad responde a un enfoque estratgico que valoriza
el alto costo de los recursos! que son reasignados a nuevas actividades y nuevos mercados!
m,s identificados con la visin y las estrategias de la empresa. %e$os de significar un paso
atr,s! estas decisiones se asan en consideraciones sore el porvenir de la organizacin.
4ersistir en la oferta de productos y servicios que ya 5an cumplido su ciclo o no interesan
puede comprometer su futuro.
.urante la dcada de 1JJK! las cien principales empresas de los 0stados 8nidos anualmente
dieron de a$a al +KM de sus lneas de productos y servicios porque consideraan que 5aan
cumplido su ciclo y no posean utilidad. %o mismo ocurri con nuevos productos y servicios
que no 5aan tenido respuesta positiva en sus mercados luego de un perodo de pruea de
doce meses como m,-imo. 0l dato es muy significativo! porque estas estadsticas
corresponden a organizaciones de distinto tipo! con productos y servicios muy variados y que
operan en diferentes sectores! tanto en el mercado local como internacional.
Gestin de Empresas

>G

%a necesidad de repensar estrategias
0n la actualidad! muc5as empresas deen actuar en mercados altamente competitivos! que
presentan una o m,s de las siguientes caractersticas:
%as 1arreras de entrada1 6es decir! las circunstancias que dificultan el ingreso de
competidores en ese sector! como pueden ser los requerimientos en materia de tecnologa o
de recursos econmicos6 son a$as o diles= por lo tanto! muc5as firmas acceden
continuamente a la actividad! compitiendo con las ya e-istentes.
%os productos y servicios ofrecidos son muy similares! por lo que su uso o consumo
resulta f,cilmente intercamiale con el de otro= el caso e-tremo es el de los llamados
commodities, como los cereales! el petrleo crudo y otros ienes fungiles.
*e encuentran en una fase recesiva! por lo que la oferta supera largamente a la
demanda.
%a rivalidad es particularmente intensa en los sectores donde e-isten muc5as firmas que
producen una gran oferta de ienes y servicios similares para un mismo mercado y con
1arreras de entrada diles1 que permiten el ingreso de un n<mero e-cesivo de empresas
dedicadas a esa actividad. 4or e$emplo! la competencia entre las microempresas que ofrecen
servicios de softHare inform,tico es muy intensa en los 0stados 8nidos! 0uropa y "mrica
latina. *lo un reducido n<mero de ellas es rentale y logra sorevivir. %a cada de las olsas
estadounidenses durante la segunda mitad de los noventa! en gran parte! se dei al estallido
de la 1uru$a1 de las acciones de empresas inform,ticas en ese pas.
%os mercados competitivos y muy camiantes que 5oy caracterizan la actividad econmica
oligan tanto a las microempresas como a las organizaciones de mayor tama#o a analizar
atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios 3e-ternos e internos7
para estar en condiciones de repensar sus estrategias. Recordemos que las estrategias son los
caminos que nos permiten trasladamos de un punto en el presente a otro en el futuro. *i en
nuestro camino se produce una avalanc5a que impide el paso! deemos e-plorar una ruta
alternativa que permita alcanzar el o$etivo que nos 5emos fi$ado.
(Los mer!ados !om'etitivos - m,- !ambiantes +,e .o- !ara!teri0an %a a!tividad e!onmi!a
ob%ian tanto a %as mi!roem'resas !omo a %as orani0a!iones de ma-or tama3o a ana%i0ar
atentamente todas %as novedades +,e se 'rod,!en en s,s es!enarios 'ara estar en
!ondi!iones de re'ensar s,s estrateias"1
*i las nuevas estrategias o los nuevos caminos no funcionan o no son factiles! la organizacin
deer, repensar sus actividades! reasignando sus recursos en lugar de agotarlos
perseverando en el mismo intento! ya que los recursos que se poseen son valiosos y difciles
de reemplazar.

>I

$rainstormingde estrategias posiles
Dasta aqu 5emos visto distintos tipos de estrategias! aplicales de acuerdo con las
circunstancias y la visin de futuro que 5ayamos definido. 4ero! ?cmo se formulan y
seleccionan@ (eamos a continuacin algunas caractersticas ,sicas de este proceso! que 5e
tenido la oportunidad de aprender y desarrollar participando en muc5as reuniones de
planeamiento estratgico en "mrica y 0uropa! en empresas privadas de distintas
dimensiones y con organizaciones guernamentales que adoptaron programas de las
9aciones 8nidas.
0l equipo de planeamiento que realiza el an,lisis de escenarios y elige las estrategias
generalmente est, compuesto por el director e$ecutivo 3o gerente general7 y los lderes de las
unidades 3divisiones! departamentos o secciones7 m,s importantes de la organizacin. *us
integrantes deen estar familiarizados con los conceptos y los contenidos del planeamiento
estratgico. "dem,s! el equipo dee contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para
elaorar el plan! por lo que es recomendale que traa$e en un lugar ale$ado de las
ocupaciones 5aituales de sus miemros.
0n las empresas lderes! este equipo suele ser un comit e$ecutivo! compuesto por el director
o chiefe%ecutiveofficer3&027 y los gerentes de las ,reas de la organizacin 3comercial!
finanzas! recursos 5umanos! planeamiento estratgico! nuevos proyectos! produccin!
administracin! legales! proveedores! distriucin y comercio e-terior7.
%as estrategias elegidas son el resultado del an,lisis de escenarios y de la visin de futuro de
sus lderes. 4ara seleccionarlas! se comienza por determinar la 1rec5a estratgica1! que!
como vimos en punto 1! es la distancia que 5ar, que recorrerse entre la situacin actual y el
futuro deseado. ?Qu aspectos separan! y en qu medida! el presente de la organizacin del
destino que usca alcanzar@
8na vez estalecida esa 1rec5a1! el equipo comienza la tarea de identificar los 1caminos1
que permitir,n superarla. 0s necesario considerar las diversas ,reas que integran la actividad
de la organizacin= es decir! 5ar, que pensar estrategias comerciales! financieras! de control
e informacin! de productos y servicios! de nuevos proyectos! de seleccin y capacitacin de
recursos 5umanos! de relaciones institucionales y de alianzas! as como las estrategias
$urdicas que acompa#ar,n la implementacin de las anteriores.
(Es ne!esario dejar en s,s'enso %os Cj,i!ios de va%orC4 de modo +,e todos ',edan a'ortar
ideas4 sin +,e sean de&endidas o ata!adas4 sino sim'%emente 'resentadas - es!,!.adas 'or
todos" En esta eta'a4 e% CEO debe abstenerse de tomar 'osi!iones4 'ara a!t,ar !omo ,n
verdadero C&a!i%itadorC de ese inter!ambio"1
Gestin de Empresas

>J

0n este proceso deen participar todos los integrantes del equipo y no slo los especialistas
del ,rea en cuestin. *e trata de un intercamio de ideas Uo brainstorming&, en el que los
distintos puntos de vista y las diversas e-periencias enriquecen la perspectiva general. 4ara
ello es necesario de$ar en suspenso los 1$uicios de valor1! de modo que todos puedan aportar
ideas! sin que sean defendidas o atacadas! sino simplemente presentadas y escuc5adas por
todos. 0n esta etapa! el &02 dee astenerse de tomar posiciones! para actuar como un
verdadero 1facilitador1 de ese intercamio. :amin es conveniente que otro miemro del
equipo act<e como coordinador! para anotar a los oradores! permitir las preguntas y preparar
una sntesis de las ideas presentadas.
"l finalizar este intercamio y la eleccin de las estrategias m,s convenientes! los integrantes
clave de la organizacin estar,n en condiciones de comenzar a formular la misin del grupo
para los siguientes doce meses! dise#ar la estructura m,s adecuada 3y si es necesario!
modificar radicalmente la estructura actual7 y poner en marc5a el nuevo plan de accin. 0n
los captulos siguientes veremos cmo se formulan la misin! la estructura y el plan de accin
de una organizacin.

2"2"<" Asinar ,na )isin"
Recapitulemos los pasos del planeamiento estratgico que 5emos identificado 5asta aqu:
1.0l an,lisis de los escenarios.
+.%a definicin de la visin de futuro que inspira nuestros esfuerzos presentes.
/.%a seleccin de las estrategias 3los caminos7 que 5emos elegido para recorrer la
1rec5a estratgica1 entre el presente y el futuro deseado.

Da llegado el momento de considerar el cuarto paso: Q80 )I*IO9 %0 (")2* " "*IG9"R "
980*:R" 2RG"9I;"&IO9 4"R" %2* 4RORI)2* .2&0 )0*0*. 4ara ello! deemos tomar tres
decisiones:
&8S%0* son los productos o servicios a los que nos dedicaremos.
" Q8I090* estar,n dirigidos esos productos o servicios.
.O9.0 desarrollaremos nuestras actividades.
%a asignacin de misiones tiene una larga 5istoria. 0n la "ntigVedad! cada csar tena una
determinada visin de futuro del Imperio Romano. 4ara convertir esa visin en realidad!
designaa magistrados civiles y $efes militares! a quienes enviaa a distintas regiones de sus
vastos territorios! donde dean cumplir funciones especficas. las instrucciones de cada

AK

funcionario se redactaan en un documento firmado por el csar 6conocido en latn como
missum'aesaris&. 0stas instrucciones cumplan distintas finalidades. 0ran un 1ayuda6
memoria1 para sus portadores! para el caso de que los acontecimientos diarios los distra$esen
de su misin principal. .isminuan las discusiones entre colegas! ya que de$aan en claro la
voluntad del csar y desalentaan la e-istencia de distintas interpretaciones asadas en
conversaciones que cada funcionario 5uiese mantenido con la m,-ima autoridad imperial. "l
final de la misin asignada! esas instrucciones escritas le permitan al csar evaluar
o$etivamente su cumplimiento y a los encargados de llevarlas adelante. *in duda! la misin
asignada al $efe de una fuerza militar destinada a restalecer el orden en una provincia era
muy distinta de la de un enviado especial del csar para negociar una alianza estratgica con
otro $efe de 0stado. Quiz, la segunda era m,s valorada.
"ndando los siglos! las autoridades religiosas encomendaron otro tipo de misiones a sus
congregaciones en diferentes lugares del mundo. 4or e$emplo! la de evangelizar a los
5aitantes de "mrica y colaorar en su educacin y desarrollo. 0stos 1misioneros1 lideraron
la construccin de templos y el asentamiento de un gran n<mero de polados en distintos
confines del 9uevo )undo! cuyos edificios 65oy en gran parte restaurados y protegidos6 se
pueden visitar en los 0stados 8nidos! )-ico! el 4er< y la "rgentina.
0n nuestros das! las 9aciones 8nidas tamin organizan misiones especiales en distintas
regiones del planeta. 0n varias ocasiones 5e participado en programas de las 9aciones 8nidas
en "mrica del *ur= por e$emplo! como coordinador de un equipo de la 298 para el redise#o
estratgico del transporte areo en el 0cuador! cumpliendo con una solicitud del goierno de
esa nacin. %a misin fue definida previamente y en forma con$unta por las autoridades del
0cuador y la delegacin de la 298! e inclua los siguientes detalles: qu o$etivos dea
cumplir! qu tcnicos la integraran= cu,les seran sus funciones especficas! los lugares en que
desarrollaran sus actividades! los cronogramas de traa$o y qu personas y organizaciones
ecuatorianas asistiran al equipo de la 298 en su cumplimiento.

%a visin se instrumenta por medio de la misin
&omo 5emos visto en los captulos anteriores! la (isin identifica el futuro deseado y las
0*:R":0GI"* se#alan los me$ores caminos para alcanzar ese destino. 4ero si nos qued,semos
solamente con la visin y las estrategias! no llegaramos a ning<n sitio. ?&mo nos ponemos
en marc5a@ )ediante la formulacin de una )isin! que 6en lo inmediato6 define nuestras
actividades! a quines est,n dirigidas y dnde las vamos a realizar.
P?&mo nos ponemos en marc5a@ )ediante la formulacin de una )I*IO9! que 6en lo
inmediato6 define nuestras actividades! a quines est,n dirigidas y dnde las vamos a
realizar.Q
Gestin de Empresas

A1

(eamos un e$emplo. %a visin que sirve de fuente de inspiracin al 4rograma de 9aciones
8nidas para el .esarrollo 349827 es la de asistir a todas las naciones en la me$ora del nivel de
vida de sus 5aitantes que presentan necesidades ,sicas insatisfec5as! particularmente en
las regiones menos desarrolladas del mundo.
4ara cumplir con esa visin! el 498. pone a disposicin de los pases miemro de la 298 sus
conocimientos! sus recursos profesionales y las fuentes de recursos financieros 3aportados
por los estados miemro de la 2987 para el desarrollo de misiones en distintos lugares del
planeta.
0ntre esas misiones se incluyen la capacitacin del personal de agencias guernamentales! el
dise#o y la financiacin de proyectos de transportes! el desarrollo de nuevas fuentes de
alimentos y de agua potale! las fuerzas de paz 6como en los casos actuales de Dait o &5ipre!
entre otros6! la creacin de centros de salud! la capacitacin de personas para la creacin de
peque#os y medianos emprendimientos agrcolas! industriales y de servicios para generar y
estimular la creacin de fuentes de traa$o. 0l 498. traa$a en forma coordinada con los
goiernos nacionales! provinciales y municipales! en la identificacin de los proyectos
prioritarios.

.efinicin de la misin de una empresa
0n el conte-to de una empresa! la definicin de la misin se refiere a la identificacin de sus
productos y servicios! a quines est,n dirigidos y dnde desarrollar, sus actividades.
4eter *c5ultz! director de la empresa de automviles deportivos 4orsc5e! suele realizar visitas
informales a los lugares de traa$o de sus dirigidos para intercamiar ideas con ellos. 0n cierta
ocasin! visit las oras de construccin de una nueva f,rica de motores en los suurios de
*tuttgart. )ientras almorzaa con algunos traa$adores! les pregunt qu funciones
cumplan. 8no le respondi que estaan instalando la tercera fase del sistema de energa de
la planta. 2tro se#al que traa$aa para ganarse el sustento diario. B un tercero! que era
parte de un equipo que construa una nueva f,rica para la empresa que produca los
me$ores autos deportivos del mundo.
*c5ultz define la visin de futuro de 4orsc5e del siguiente modo: 1*er siempre reconocida
como una de las marcas lderes en el mundo! en la produccin de ve5culos deportivos de
muy alta calidad! con prestaciones e-cepcionales en materia de dise#o! velocidad y
seguridad1. %a misin de 4orsc5e como empresa se deriva directamente de esa visin y trata
de las formas elegidas para lIevarla a la pr,ctica: 10n el futuro inmediato! 4orsc5e tiene como
misin el dise#o! la faricacin y la comercializacin de ve5culos deportivos y de todo
terreno para clientes en el segmento de autos deportivos de alta gama! en todos los
continentes1.

A+

4or otra parte! el contacto personal y frecuente de los lderes de un proyecto con sus dirigidos
sirve no solamente para que estos <ltimos conozcan la misin de su grupo! sino tamin para
que los lderes se puedan eneficiar con las sugerencias de su gente! a fin de optimizar la
implementacin de la misin asignada.
" continuacin! veamos un poco m,s en detalle los tres elementos que componen la misin
de organizacin empresaria: los productos y servicios! a quines est,n dirigidos 3los clientes7 y
dnde desarrollar, sus actividades 3los ,mitos geogr,ficos7.

%os productos y servicios
%a misin identifica la actividad principal que la empresa va a desarrollar durante los pr-imos
doce meses! lo que ayuda a definir con claridad el 1identiLit1 de cada organizacin. 0sta
definicin es clave para que sus integrantes puedan precisar! en una etapa posterior! sus
funciones individuales mediante un plan de accin.
.istintos e$emplos de definiciones de los productos y servicios de una empresa pueden ser:
produccin de alimentos para consumo 5umano! construccin de arrios parque! faricacin
de automviles! transporte areo de pasa$eros! produccin de partes y accesorios para
ve5culos! centro de actividades deportivas! servicio de e-portacin de productos agrcolas!
consultara empresaria! atencin de la salud! actividades financieras.
8n caso particular se da en el holding cuya misin es controlar distintas empresas! cada una
de las cuales cuenta con una misin diferente.
P%a misin identifica la actividad principal que la empresa va a desarrollar durante los
pr-imos doce meses! lo que ayuda a definir con claridad el 1identiLit1 de cada organizacin.Q

%os clientes
*e trata! como 5emos visto! de definir " Q8IX90* est,n destinados los productos y servicios
que forman la actividad de la empresa.
P"l definir a quines destinaremos nuestros productos y servicios es conveniente realizar
investigaciones conocidas como 1segmentacin de mercados1! que nos permiten conocer en
mayor detalle a nuestros clientes actuales y potenciales.Q
0n los casos que mencionamos en la seccin anterior! podramos de definir como clientes a:
consumidores de aceites comestiles! familias que desean vivir en lugares verdes ale$ados de
los centros m,s uranizados! personas que desean adquirir automviles! via$eros que utilizan
el transporte areo! terminales automotrices! personas que practican deportes! productores
Gestin de Empresas

A/

de porotos de so$a! empresas que desean perfeccionar su funcionamiento! pacientes que
efect<an consultas mdicas! e-portadores que desean prefinanciar sus actividades.
Day que destacar que en cada mercado e-isten distintos sectores o 1segmentos1 de personas
con perfiles cultural! econmico y familiar muy diferenciados. "l definir a quines
destinaremos nuestros productos y servicios es conveniente realizar investigaciones
conocidas como 1segmentacin de mercados1! que nos permiten conocer en mayor detalle a
nuestros clientes actuales y potenciales. Day muc5os e$emplos de productos y servicios de
impecale concepcin tcnica que nunca lograron interesar al p<lico porque al crearlos no
se identificaron con precisin las preferencias y necesidades puntuales de las personas que
componan sus 1segmentos de mercado1.

%os ,mitos geogr,ficos
8na vez que 5emos identificado los productos y servicios que proveeremos y los segmentos
de clientes a los que estar,n dirigidos! estaremos en condiciones de evaluar dos aspectos:
a. .nde estar,n instaladas fsicamente las distintas ,reas de nuestra empresa=
b. Gracias a los e-traordinarios avances de la inform,tica! la tecnologa y la tercerizacin de
servicios! los lugares geogr,ficos donde se encuentran nuestros proveedores y nuestros
clientes.

0n el caso de una microempresa de comercio e-terior! que llamaremos )&0! sus oficinas se
encuentran en la "rgentina! el 'rasil y los 0stados 8nidos! donde interact<an con los
productores de cada pas= en camio! su mercado est, en *ingapur! donde se encuentran sus
principales distriuidores. 4or su parte! "sea 'roHn 'overi3"''7! dise#adora de productos
electrnicos! cuenta con su sede en *uiza! pero sus proveedores y clientes se distriuyen en
todos los continentes 3veremos m,s detalles de la organizacin de "'' en m,s adelante! al
estudiar la estructura de las modernas empresas que traa$an en red7.

0$emplos de misiones empresarias
4acific2ne es una empresa lder en comunicaciones y define su misin como la de facilitar la
comunicacin de las personas mediante la instalacin de nuevos telfonos y operar una red
de servicios de primer nivel en la costa oeste del &anad,! garantizando la instalacin de sus
equipos en un plazo m,-imo de tres das a partir de la firma del contrato.
%a firma de origen norteamericano 9iLe! que $unto con la alemana "didas y la rit,nica
ReeocL encaeza el ran(ing de ventas de calzado deportivo en el mundo! estalece que su

A>

misin es desarrollar calzado! ropa y accesorios deportivos con tecnologa de punta! que
permitan a los deportistas desplazamientos m,s veloces y seguros en el deporte o las
actividades recreativas de su eleccin.
4etrosul es una empresa mediana proveedora de equipos y servicios de mantenimiento para
la industria del petrleo y el gas en *udamrica. %a misin asignada a 4etrosul es la
faricacin e instalacin de plataformas de e-traccin! asegurando niveles de atencin
personalizada y respuesta en el mismo da ante las necesidades de los clientes! en todo tipo
de circunstancias y en los distintos escenarios geogr,ficos de sus actividades. 0l nivel de
tecnologa es moderno y garantiza por cinco a#os la durailidad de las de las plataformas de
e-traccin. 4ara sus accionistas! 4etrosul tiene la misin de otener un nivel adecuado de
rentailidad que permita mantener los niveles de calidad de la produccin! desarrollar nuevas
inversiones! compensar adecuadamente a las personas que act<an en la organizacin e
incorporar nueva tecnologa para la faricacin y el mantenimiento de los equipos.

%a misin como parte integrante de un plan estratgico integral
%as organizaciones de e-celencia se caracterizan por un enfoque estratgico gloal y de largo
plazo de sus actividades. 0st,n atentas a los camios que se producen en sus escenarios
e-ternos! incorporan estos acontecimientos a su visin de futuro! que luego es seguida por la
eleccin de determinadas estrategias o caminos y la asignacin de una misin para el corto
plazo.
(Las orani0a!iones de e8!e%en!iase !ara!teri0an 'or ,n en&o+,e estrati!o %oba% - de
%aro '%a0o de s,s a!tividades"1
?Qu ocurre en una organizacin que carece de una visin gloal y de un plan estratgico
integral@ %o m,s proale es que mantenga! a#o a a#o! la misma misin! sore todo si sta
dio uenos resultados en sus orgenes. *i la organizacin no reacciona a tiempo 6como s lo
5acen las especies e-itosas estudiadas por &5arles .arHin6! su destino ser, poco promisorio.
%ouis :5ompson! uno de mis colegas de la 298 y e-perto en logstica del transporte! indica
que una de las principales causas de la declinacin de los ferrocarriles norteamericanos!
otrora smolos resplandecientes de pu$anza y desarrollo! fue su tendencia 1a dormirse en los
laureles1! sin notar que las necesidades de las personas camian constantemente. %a
polacin deseaa servicios m,s modernos! confortales! seguros y veloces! inquietudes que
en gran parte fueron ignoradas por la mayora de las compa#as ferroviarias de ese pas. 0n
camio! en 0spa#a! Erancia! "lemania y el Fapn! durante las <ltimas dos dcadas se
incorpor tecnologa moderna en los trenes suuranos y en los ultrarr,pidos de larga
distancia! que son utilizados masivamente por su polacin.
Gestin de Empresas

AA

%o mismo puede decirse de muc5as grandes empresas de correo! tanto p<licas como
privadas! que dcadas atr,s eran reconocidas por la alta calidad de sus servicios. 0n la
actualidad! muc5as de ellas son sinnimo de urocracia! inseguridad y lentitud. 0sto cre la
oportunidad para que en el mundo nacieran miles de peque#as empresas regionales e
internacionales dedicadas a la entrega de correspondencia y encomiendas con muc5a mayor
eficacia y velocidad. "lgo similar ocurri con los servicios de entrega a domicilio o deliveries,
que curen desde el envo de alimentos listos para consumir o pasa$es 5asta el de resultados
de an,lisis de laoratorio. )uc5os concesionarios de automviles en los 0stados 8nidos!
0uropa y el Fapn contactan a sus clientes actuales y potenciales para mostrar y proar
gratuitamente los ve5culos.

0mpresa y goierno: cuando las misiones se complementan
0l -ito del Fapn en las <ltimas dcadas responde! entre otros factores! a una accin
coordinada de las empresas y las autoridades y los organismos p<licos. " tal punto que
muc5os estudiosos del modelo $apons 3por e$emplo! los m,s altos directivos de las empresas
automotrices norteamericanas y europeas7 lo llaman 1Fapn *.".1.
%a clave del e-traordinario desarrollo $apons presenta los cl,sicos ingredientes de un plan
estratgico integral! desarrollado con$untamente por profesionales de los sectores p<lico y
privado: el an,lisis de escenarios gloales! la definicin de un futuro posile y deseale! la
eleccin de estrategias de largo plazo y la asignacin de misiones con$untas y coordinadas a
sus empresarios y funcionarios. *in duda! el modelo $apons le 5a servido de inspiracin a la
&5ina! que comienza a transitar un camino similar! lo que seguramente le permitir, ocupar
una posicin econmica preponderante en un futuro no muy le$ano.
0n la 8nin 0uropea! los an,lisis de escenarios! la visin! las estrategias y las misiones de los
dirigentes polticos tamin contriuyen significativa mente para enfrentar los continuos
desafos que presenta 6y seguir, presentando6 la fuerte presencia de los 0stados 8nidos en
los escenarios mundiales y el creciente protagonismo de las potencias de "sia. 0spa#a e
Irlanda son claros e$emplos de los resultados positivos derivados de una )I*IO9 &29F89:"
de sus lderes empresarios y sus dirigentes polticos 6 m,s all, de los distintos matices
polticos entre socialistas y conservadores6 para generar un progreso sustentale y crear
nuevas fuentes de traa$o! tanto en su lugar de origen como en los pases donde radican sus
inversiones. &omo veremos en el captulo R! son los mismos pasos que 5oy toman 4olonia!
Dungra y la Rep<lica &5eca! de$ando de lado las vie$as ideologas y los escenarios de
conflicto de la 1guerra fra1! concluida 5ace m,s de una dcada.
2":"#" Dise3o de %a estr,!t,ra"
%a estructura de una organizacin! cualesquiera sean sus dimensiones! dee responder a su
misin. 4or e$emplo! en la 298 se utiliza un criterio para clasificar las empresas de acuerdo

AC

con la cantidad de personas que traa$an en ellas. "s es 5aitual que 5alemos de
microempresas 3cuando la organizacin tiene menos de J personas7 B de peque#as 3entre 1K
y >J7! medianas 3de AK a >JJ7 y grandes 3m,s de AKK personas7. 0n todas ellas 6o me$or dic5o!
en las que se destacan por su desempe#o6 se aplica ese criterio de que la estructura dee
estar dise#ada para acompa#ar a la misin que se 5a de llevar adelante.
(La estr,!t,ra de ,na orani0a!in4 !,a%es+,iera sean s,sdimensiones4 debe res'onder a s,
misin"1
0l caso m,s sencillo es el de una organizacin que inicia sus actividades. "qu estamos
construyendo un edificio desde sus cimientos y! por lo tanto! resulta menos complicado
dise#ar su estructura para que se adecue a la misin que le 5emos asignado.
0n camio! las organizaciones fundadas 5ace varios a#os suelen tener estructuras anticuadas!
pensadas en funcin de vie$as misiones y estrategias que ya no practican. 0n estos casos se
vuelve necesario redise#arlas para que estn en condiciones de cumplir con la
misin actual.
8n relevamiento! efectuado por la revista )orbes en el a#o +KK/ sore mil empresas privadas
de los 0stados 8nidos! indica que el +AM de ellas posee estructuras osoletas. 0n 0uropa! la
proporcin es superior al /AM! y resulta incluso mayor en algunos organismos estatales.
"fortunadamente! a partir de la dcada de 1JJK se realizan esfuerzos significativos para
modernizar las organizaciones guernamentales en esos pases.
%as empresas y entidades que poseen estructuras osoletas presentan! entre otras
caractersticas desfavorales! estos inconvenientes:
)uestran una a$a rentailidad de sus productos y servicios! ya que en muc5os casos no
se corresponden con las necesidades y preferencias actuales de quienes constituyen sus
mercados.
%as tareas cotidianas de los empleados no est,n relacionadas con las prioridades actuales
de la empresa.
8na alta proporcin de sus integrantes cumple funciones de poca utilidad.
*e dedica muc5o tiempo a la solucin de conflictos entre sus distintas ,reas.
Day demasiadas reuniones! sin una agenda previa concreta y! generalmente! tienen una
duracin e-cesiva.
0ntre sus integrantes no 5ay acuerdo con respecto a la misin que dee cumplir la
organizacin.
%os organigramas son antiguos y no responden a las necesidades actuales.
Gestin de Empresas

AG

&uando en una organizacin se detectan esos sntomas! no es difcil diagnosticar que su
estructura ya no responde a su misin. 0l an,lisis de camios en los escenarios! la eleccin de
nuevas estrategias y la definicin de la misin actual deen completarse con el dise#o de la
estructura adecuada para implementar el plan estratgico y con la elaoracin de los planes
de accin.
(eamos a5ora cu,les son los principales tipos de estructura que utilizan las organizaciones
m,s destacadas.

%a estructura por funciones
0s la forma m,s utilizada en el mundo desde 5ace varias dcadas. 0n ella! la organizacin
cuenta con ,reas o departamentos! cada uno de los cuales se encarga de una funcin:
produccin! finanzas! ventas! recursos 5umanos! entre otras. 0stas ,reas incluyen las
funciones requeridas para el planeamiento! la implementacin y el monitoreo de sus
resultados.
0sta estructura es de tipo 1centralizado1: las ,reas dependen de la direccin e$ecutiva de la
organizacin! que estalece los o$etivos de cada ,rea y controla su cumplimiento.

%a estructura por divisiones
%as empresas que operan con productos y servicios muy diferenciados! en distintos pases o
regiones! utilizan la organizacin divisional o por grandes unidades de negocios. &ada divisin
se encarga de la misin referente a un sector de la actividad o un mercado especfico! lo que
le permite actuar con mayor autonoma y eficacia.
(Las em'resas +,e o'eran !on 'rod,!tos - servi!ios m,- di&eren!iados4 en distintos 'a2ses
o reiones4 ,ti%i0an %a orani0a!in divisiona% o 'or randes ,nidades de neo!ios"1
4or e$emplo! el grupo de empresas &orporacin )ontana de (enezuela posee distintas
divisiones para los muc5os ruros de sus operaciones: qumica! construcciones! alimentos!
agroindustria! turismo! finanzas y e-portaciones.
*e trata de una estructura 1descentralizada1.
&ada divisin utiliza sistemas propios de planeamiento y gestin estratgica! a$ustados a sus
propias necesidades. 0sto facilita su administracin y permite generar informacin m,s
confiale sore los resultados de las distintas unidades de negocios.

AI

%os dos casos m,s 5aituales de la estructura divisional son dos: por lnea de productos y por
,rea geogr,fica.
2rganizacin de divisiones por lnea de productos
0n este caso! cada divisin es responsale por la calidad de sus productos! el volumen de
ventas y los resultados econmicos de sus actividades.
0n el punto 1 vimos el e$emplo de General 0lectric 3G07! que opera mediante quince divisiones
que se encargan de ruros tan dispares como la faricacin de turinas para aviones! de
5elad eras y lavarropas! de transformadores para el sector elctrico y de servicios de
financiamiento para sus clientes! entre otros. %a compa#a "merican :elep5one and
:elegrap53"::7 tamin descentraliz sus negocios mediante la creacin de veinticuatro
divisiones en los 0stados 8nidos y diecinueve susidiarias en el e-terior. .e esta forma! sus
actividades est,n a cargo de unidades m,s peque#as con planes estratgicos individuales y
focalizadas en distintos segmentos del mercado. &ae aclarar que los accionistas de G0 y "::
controlan los resultados de sus divisiones y susidiarias por medio de una empresa holding
3estructura que veremos a continuacin7! que realiza el monitoreo de los resultados
estratgicos y econmicos con un reducido n<mero de especialistas.
8na empresa de servicios como )errill %ync5 tamin est, organizada en distintas divisiones
de productos= por e$emplo! grandes empresas! peque#as y medianas empresas! nuevos
proyectos! financiacin de proyectos! inversores institucionales! entidades guernamentales y
otras.
2rganizacin de divisiones por ,reas geogr,ficas
2tro tipo de estructura divisional responde a la e-istencia de unidades de negocios en
distintas ,reas geogr,ficas. &ada divisin dee cumplir la misin asignada en una parte del
planeta y cuenta con la autonoma necesaria para lIevarla a cao.
0n Ysu mayora! las compa#as multinacionales que cuentan con un significativo volumen de
operaciones en cada regin poseen divisiones en "mrica del 9orte! "mrica latina! 0uropa y
"sia. :amin organismos internacionales! como las 9aciones 8nidas! presentan una
estructura de divisiones regionales.
%a estructura holding
(Las ventajas de ,na estr,!t,ra .o%din residen en +,e %os a!!ionistas ',eden diversi&i!ar
s,s Inversiones en distintos a!tividades - mer!ados4 'ara ma8%m%0ar %as o'ort,nidades -
dismin,ir %os riesos +,e tendr/n si o'erasen mediante ,na so%a"1
0ntre los trminos que no tienen traduccin posile al espa#ol figura la e-presin inglesa
holding. *e trata de la estructura mediante la cual una compa#a 3la 1controladora1 o holding
propiamente dic5a7 controla a distintas empresas mediante su participacin accionaria en
Gestin de Empresas

AJ

ellas. 0ntre otros casos! podemos mencionar a "sea 'roHn 'overi! General 0lectric y la
&orporacin )ontana.
%a compa#a controladora generalmente posee una estructura propia! m,s peque#a pero
muy eficaz! para monitorear los resultados de las empresas controladas. %o usual es que este
seguimiento aarque las ,reas de planeamiento! control de gestin! finanzas y asuntos
legales. " su vez! cada empresa controlada cuenta con su plan estratgico! que le otorga
plena autonoma para la conduccin de las actividades relacionadas con el cumplimiento de la
misin asignada.
%as venta$as de una estructura holding residen en que los accionistas pueden diversificar sus
inversiones en distintos actividades y mercados! para ma-imizar las oportunidades y disminuir
los riesgos que tendran si operasen mediante una sola empresa. "dem,s! los holdings se
enefician por la sinergia de sus distintas actividades! que les permite negociar me$ores
condiciones con sus proveedores! entidades financieras y empresas de distriucin de sus
productos.
%a estructura por proyectos
8na de las formas de mayor e-pansin en el mundo de las corporaciones es la estructura por
proyectos. &uando se pone en marc5a un nuevo proyecto! se dise#a una organizacin para
implementarlo.
0n el Fapn! las pioneras de la estructura por proyectos fueron :oyota y Donda. 0stas firmas
revolucionaron la industria automotriz al introducir conceptos gerenciales 15ec5os a medida1
para el desarrollo de nuevos proyectos! la elaoracin y la aplicacin de nuevas tecnologas
de produccin mediante la estandarizacin de partes! dise#os m,s livianos y motores m,s
econmicos. 8n factor clave fue la implementacin de los programas de logstica conocidos
como just in time 31$usto a tiempo17! que aseguran las entregas continuas de partes y
materias primas por los proveedores! sin necesidad de acumular costosos inventarios en los
depsitos de las plantas automotrices. 4ara operar just in time se requiri la adopcin de
nuevos mtodos gerenciales y de tecnologas de administracin de inventarios! cuyo
resultado se not en un menor costo de inmovilizacin de recursos econmicos.
0l impacto de los camios introducidos en :oyota y Donda se 5izo sentir en 0uropa y los
0stados 8nidos. " partir de 1JGK! Eord! General )otors! Renault y (olLsHagen enviaron
equipos de especialistas que! invitados por sus anfitriones $aponeses! por varios a#os
estudiaron y luego adoptaron los nuevos mtodos. 4or e$emplo! para la creacin de su
ve5culo :aurus! Eord utiliz muc5o de lo aprendido de las empresas $aponesas. &omo vimos
en el punto 1! Eord cre una estructura de proyectos! mediante una empresa independiente
de las ,reas funcionales de la compa#a en .etroit.
%a creacin de una estructura m,s peque#a para el planeamiento! la organizacin y la
implementacin de un nuevo proyecto responde a la necesidad de contar con un equipo de

CK

especialistas dedicado de manera e-clusiva durante un perodo m,s o menos prolongado. 4or
e$emplo! un nuevo modelo de automvil requiere unos tres a#os de desarrollo en el Fapn y
cuatro a#os en los 0stados 8nidos. 0n el sector financiero! la emisin de acciones cotizales
en mercados internacionales insume no menos de diecioc5o meses de preparacin. %levar
adelante estas actividades dentro de una estructura funcional sera pr,cticamente imposile:
los departamentos de finanzas! ingeniera y produccin deen cumplir sus misiones
especficas! por lo que tienen poco tiempo para los nuevos proyectos= en muc5os casos!
incluso carecen de la capacitacin adecuada.
(ale la pena recordar que! cada vez m,s! las empresas deen generar nuevos proyectos para
asegurar su permanencia en el mercado. .e acuerdo con estudios realizados por .avid
9orton! de la 8niversidad de Darvard! el +AM de los productos y servicios se vuelve osoleto y
no competitivo en un plazo inferior a los dos a#os. %as empresas que no innovan con la
celeridad necesaria! en poco tiempo pierden su rentailidad. %os lderes de las organizaciones
m,s eficaces se destacan porque! al mismo tiempo que planifican! gestionan y controlan el
desempe#o de sus actividades actuales! desarrollan nuevos proyectos para asegurar su
crecimiento futuro.
%a estructura internacional
" partir de 1J+K! las tres grandes firmas automotrices estadounidenses! General )otors! Eord
y &5rysler! iniciaron la e-portacin de sus ve5culos faricados en serie. 4or e$emplo! entre
1J+K y 1J/A Eord faric dos millones de automviles= la mitad de la produccin de sus
modelos 1:1 y 1"1 se e-port. )uc5os de esos autos son el patrimonio de orgullosos
coleccionistas en el mundo m,s desarrollado y otros todava circulan en caminos rurales de
otras regiones del mundo.
Einalizada la *egunda Guerra )undial! los tres grandes de .etroit y los faricantes de
maquinarias agrcolas y viales como .eere y &aterpillar iniciaron una nueva etapa. 0n lugar de
producir en los 0stados 8nidos y e-portar al resto del mundo! comenzaron a radicar f,ricas
en distintos pases. %a instalacin de estas plantas! particularmente en Erancia! el Reino
8nido! 0spa#a! la "rgentina y el 'rasil! gener millones de nuevos empleos en esos pases
durante la dcada de 1JCK! por la propia contratacin de personal y por la creacin de cientos
de miles de empresas proveedoras de partes y repuestos. 0l papel de los proveedores es clave
en el sector automotor! ya que el CKM de las partes que se ensamlan en un ve5culo es
producido por otras empresas.
0uropa sufri en mayor grado que los 0stados 8nidos los efectos devastadores de la *egunda
Guerra )undial. 4ero! a partir de la dcada de 1JGK! grandes empresas como *iemens!
(olLsHagen! Renault y 4eugeot iniciaron su propia estrategia de e-pansin internacional!
instalando plantas en otros pases europeos! 0stados 8nidos y "mrica latina.
%as firmas $aponesas tamin comenzaron su despegue durante la dcada de 1JGK! mediante
una estrategia que 5oy es implementada por la &5ina. "l principio! aastecieron el mercado
Gestin de Empresas

C1

local= en una segunda etapa vendieron sus productos al e-tran$ero! y en la actualidad! instalan
f,ricas fuera del Fapn. %as empresas $aponesas tuvieron que reanudar sus actividades sore
una 1ase cero1 luego de las terriles consecuencias de la *egunda Guerra )undial. 0sta
situacin les dio! en compensacin! la oportunidad de dise#ar nuevos productos y sistemas de
gerenciamiento! que en algunos casos superaron a las m,s antiguas empresas
norteamericanas y europeas.
%as empresas internacionales que se radican en distintos pases proporcionan eneficios
tangiles para sus negocios! a la vez que tamin contriuyen decisivamente al desarrollo de
las economas locales:
Generan nuevas inversiones de capital! posiilitadas por el a5orro de inversores e-ternos.
&rean nuevas fuentes de traa$o para los profesionales y traa$adores locales.
4ermiten! a los pases donde act<an! realizar nuevas e-portaciones.
4roporcionan nuevos recursos impositivos para los goiernos locales.
Incorporan tecnologa de <ltima generacin.
.esarrollan la formacin de muc5as peque#as y medianas empresas locales.

2tros e$emplos en el mundo
%a )innesota )ining and )anufacturing&ompany 3m,s conocida como /)7 tiene su sede en
*to 4aul! )innesota. Eundada en 1J1/ como una peque#a empresa familiar! creci
ininterrumpidamente a lo largo de las <ltimas dcadas. 0n la actualidad! su volumen de
negocios es de 1>.KKK millones de dlares y emplea a IG.KKK traa$adores en m,s de AK
pases. Earica productos poco relacionados entre s! como cintas ad5esivas! suministros
sanitarios! se#alizaciones de tr,nsito y equipamiento electrnico. 4ara su e-pansin
internacional! /) 5a utilizado la estructura de susidiarias! organizadas por funciones! y una
poltica de asociacin directa con proveedores y distriuidores locales en la 8nin 0uropea!
"sia y "mrica latina.
%a empresa suiza 9estl inici sus actividades en 1IJK como una peque#a empresa familiar
que faricaa lec5e condensada para su distriucin en los cantones suizos durante los meses
del invierno. Doy 9estl est, instalada en m,s de IK pases y vende /K.KKK millones de
dlares en eidas y productos alimenticios! de los cuales el +M se produce en *uiza y el resto
en otros lugares del planeta. 9estl! al igual que su coterr,nea "sea 'roHn 'overi! 5a
desarrollado una firme poltica de asociaciones estratgicas y *ointventurescon miles de sus
proveedores y distriuidores fuera de *uiza. %a marca se 5a convertido en un sello de garanta
para los clientes! en un ruro muy sensile como lo es el consumo de alimentos y eidas.

C+

4ara conservar la calidad asociada con la marca 9estl! la empresa se 5ace responsale de la
produccin final mediante >JK f,ricas propias en las lneas de eidas 3caf! agua mineral y
$ugos de fruta7! productos l,cteos y 5elados! c5ocolatera y pastelera! alimentos precocidos y
congelados 3carnes! arroz y fideos7! salsas y condimentos.
%a estructura de microempresas en red
8na de las <ltimas tendencias mundiales! derivadas de la gloalizacin de la economa! es la
estructura en red. *e trata de una malla de 1organizaciones virtuales1 que no poseen grandes
instalaciones ni estructuras propias! sino que! gracias a sus conocimientos especializados!
act<an en una red como inspiradores y facilitadores de otras peque#as empresas! tanto en los
mercados locales como en los internacionales.
(La estr,!t,ra en red es ,na ma%%a de Corani0a!iones v%rt,a%esC +,e no 'oseen randes
insta%a!iones ni estr,!t,ras 'ro'ias4 sino +,e4 ra!ias a s,s !ono!imientos es'e!ia%i0ados4
a!tEan en ,na red !omo ins'iradores - &a!i%itadores de otras 'e+,e3as em'resas"1
.esarrollan nuevos proyectos y asignan su implementacin a otras peque#as firmas. *u
accin se 5a visto facilitada por la evolucin de los sistemas informativos y las redes de
internet! y por la e-plosiva e-pansin del comercio mundial durante las dos <ltimas dcadas.
%a suiza "sea 'roHn 'overi 3"''7 comenz en 1J>I como una microempresa faricante de
productos electrnicos. "#os despus comenz a aplicar una estrategia de estructuras en red
con otras peque#as empresas en distintos lugares del mundo. 0n 1JII! "'' B sus empresas
asociadas facturaron 1G.KKK millones de dlares estadounidenses. 0n el a#o +KKK! su
facturacin se duplic! alcanzando los /A.KKK de dlares! con una rentailidad sore sus
activos del +KM.
8n dato significativo es que en la 1casa matriz1 de "'' traa$an menos de 1+K personas. *u
personal est, formado por un director e$ecutivo! diez directores que forman el comit
e$ecutivo y apro-imadamente cien empleados administrativos. "'' est, organizada como una
estructura en red que incluye 1./KK empresas que operan con m,s de CA productos distintos.
0n cada una de estas peque#as empresas traa$a una media de +KK personas y genera un
promedio de +A millones de dlares de ingresos anuales. 0l plantel central de "'' se
concentra en el planeamiento y el monitoreo de resultados de los proyectos que impulsa en
todo el mundo.
8tilizacin simult,nea de distintas estructuras
)uc5as organizaciones emplean diferentes estructuras para la implementacin de distintas
estrategias. 4or e$emplo! Eord utiliza la estructura por funciones para cumplir con el
planeamiento! la produccin y la comercializacin de los ve5culos que actualmente est,n en
el mercado= una estructura por divisiones! para separar la produccin de camiones y
automviles= una estructura internacional! con la que supervisa sus actividades en 0uropa!
Gestin de Empresas

C/

"sia y "mrica latina! y! finalmente! la estructura por proyectos para el lanzamiento de
nuevos productos como el :aurus.
(Un en&o+,e &%e8ib%e - a!t,a%i0ado en materia de n,evas estr,!t,ras 'ermite +,e ,na
orani0a!in !,m'%a en &orma m/s ade!,ada !on %a visin4 %as estrateias - %as misiones
e%eidas 'or %a dire!!in"1
.e manera similar! "sea 'roHn 'overi! que emplea la estructura en red que acaamos de ver!
ocasionalmente participa como accionista en algunas firmas que integran su red! es decir que
tamin utiliza la estructura holding para controlar sus inversiones en distintos pases. 4or
otra parte! su casa matriz est, organizada siguiendo una estructura funcional por ,reas o
departamentos.
8nenfoque fle-ile y actualizado en materia de nuevas estructuras permite que una
organizacin cumpla en forma m,s adecuada con la visin! las estrategias y las misiones
elegidas por la direccin. 0s frecuente que las estructuras y quienes las integran se conviertan
en un 1fin en s mismo1! independiente de la visin! las estrategias y la misin actual de la
organizacin. 0sta actitud suele deerse al temor de que el dise#o de una nueva estructura
signifique la prdida de sus fuentes de traa$o! o la disminucin de su influencia personal o de
determinados privilegios asociados con su funcin actual. *in emargo! el redise#o de
estructuras realizado en forma adecuada suele lograr el efecto contrario! al evitar que la
organizacin ingrese en escenarios de alta turulencia que pongan en riesgo su supervivencia
y la continuidad laoral de quienes la componen.

2.3.2. E% '%an de a!!in"(plica para DP+ , -ema ../)
0n los puntos anteriores 5emos visto las etapas de elaoracin del plan estratgico. "5ora
entraremos de lleno en el se-to paso! que consiste en su puesta en marc5a: el plan de accin
que se ocupa de precisar los o$etivos asignados a cada una de las personas que traa$an en
nuestra organizacin. 0sto permite que todos los integrantes conozcan el rol que deen
desempe#ar. 0s una de las etapas m,s crticas para el -ito del plan estratgico de la empresa
y! por ello! su monitoreo es fundamental.
0n las organizaciones que carecen de una visin de largo plazo y de estrategias que le
permitan cerrar la rec5a entre el presente y el futuro deseado! el 1plan de accin1 depende
de los acontecimientos diarios y de las reacciones personales frente a los ost,culos!
prolemas y urgencias que se presentan cotidianamente. 0stos inconvenientes suelen ser
muc5os y ocupan y distraen a las personas! por lo que lo urgente desplaza con facilidad a lo
importante.
0n camio! en una organizacin moderna y competitiva! el plan de accin es el resultado de la
e-istencia previa de un plan estratgico integral. 4or lo tanto responde! no a las urgencias

C>

diarias! sino a una visin del futuro al cual se dirige el grupo 3su rumo7! las estrategias
seleccionadas 3los caminos que tomar,7! la misin asignada a la organizacin 3qu 5ar,7. 0l
plan de accin analizado! discutido! acordado y asignado a cada uno de los integrantes del
grupo nos dir, qu! cmo! quin y cu,ndo se 5ar, de 5acer cada cosa.
(En ,na orani0a!in moderna - !om'etitiva4 e% '%an de a!!in es e% res,%tado de %a
e8isten!ia 'revia de ,n '%an estrati!o intera%"1
0sta etapa se inicia con la definicin de los o$etivos asignados a los lderes de las distintas
unidades o ,reas! incluidos el principal e$ecutivo de la empresa &02 ('hiefE%ecutive+fficer) y
sus directores! gerentes! supervisores y asesores. 0n empresas e instituciones tan diversas
como *aa! la 4olica de 9ueva BorL! el puerto de 'arcelona! *ony o :oyota! los lderes de las
unidades! los departamentos y las divisiones cuentan con una definicin escrita! llamada la
15o$a de ruta1! que incluye sus o$etivos e-presados en forma sinttica. 0s la gua de sus
acciones! tanto para el recin ingresado como para el m,s alto e$ecutivo de la organizacin.
"lgunos e$emplos
:odas las organizaciones que emplean planes estratgicos asignan o$etivos concretos y
verificales a sus lderes de ,rea. 0n muc5os organismos estatales de primera lnea en 0spa#a
y en los 0stados 8nidos! 5e podido comproar en forma personal cmo los goiernos
encargan por escrito el cumplimiento de o$etivos a sus ministros! secretarios y directores de
las reparticiones que 5an sido modernizadas y cuyos responsales deen producir resultados
concretos! de igual modo que en el sector privado.
%o mismo 5e oservado al actuar como asesor del 4rograma de las 9aciones 8nidas para el
.esarrollo. &omo vimos en el punto 1! cada encargado de una misin cuenta con su 15o$a de
ruta1! que precisa los o$etivos y estalece los mecanismos para seguir su cumplimiento.
0n las empresas que operan con una estructura funcional! el equipo que lidera la puesta en
marc5a del plan estratgico suele estar presidido por el director e$ecutivo o &02. " l
reportan los directores o gerentes de los distintos departamentos! cada uno de los cuales
cuenta con sus o$etivos! estalecidos en el plan de accin.
"s ocurre! por e$emplo! en un centro de salud de primera lnea como la clere )ayo &linic
neoyorquina. %a presidencia de la clnica asigna o$etivos a los directores de diagnstico!
traumatologa! maternidad! oftalmologa! clnica general y dem,s ,reas. %os resultados son
evaluados mensualmente en la reunin de control de gestin! de la que participan el director
general y los directores de cada departamento.
%a empresa *ony del Fapn adquiri los estudios lderes norteamericanos &olumia y :ristar!
para implementar una estrategia de diversificacin de sus actividades en los 0stados 8nidos! y
cre una nueva susidiaria conocida como *ony Eilm &orporation3*E&7! que en la actualidad
es la mayor productora de pelculas de DollyHood. 4ara la produccin de su film lcatra0,
Gestin de Empresas

CA

antes de iniciar su roda$e! *E& prepar un plan de accin que dea desarrollarse durante
oc5o meses. 0ste plan defina en detalle los o$etivos de todas las unidades involucradas:
direccin general! guionistas! seleccin y capacitacin de actores! fotografa! filmacin!
recursos materiales! monitoreo de im,genes! computacin y control de proyecto. .e es6 te
modo se logr que la produccin del filme se realizase en los tiempos y con los costos
previamente estalecidos.
0n Eord! el organigrama funcional incluye a los directores de ,reas! los gerentes de los
departamentos y los supervisores de secciones de la empresa. .os meses antes de la
formulacin del plan de accin de cada ,rea para el nuevo a#o! los gerentes y supervisores
participan en un programa de capacitacin sore el nuevo plan estratgico anual! que
contiene amplia informacin sore las estrategias seleccionadas para el futuro inmediato y la
misin anual asignada al presidente de la compa#a. %os planes de accin anuales de cada
sector son formulados por el ,rea de planeamiento estratgico! con la participacin activa de
los distintos gerentes departamentales y los supervisores a cargo de cada unidad.
Daitualmente! se estalecen entre cinco y diez o$etivos para cada departamento. 0n
"ustralia! la "rgentina y "lemania! el plan estratgico de Eord define la misin asignada al
presidente y los planes de accin 3o$etivos! cronogramas y presupuestos7 de los gerentes de
los departamentos de produccin! ventas! finanzas! planeamiento! recursos 5umanos!
proveedores! concesionarios y relaciones p<licas. 4or e$emplo! los o$etivos asignados al
departamento de recursos 5umanos pueden ser los siguientes:
1. %a seleccin de personal local e internacional calificado para las ,reas de planeamiento
estratgico! produccin! finanzas! comercial! distriuidores y proveedores.
2. .esarrollo de programas de capacitacin interna para el personal $ornalizado de las plantas
de motores y monta$e en la 0scuela :cnica de la empresa.
3. .ise#o e implementacin de los 4rogramas de &apacitacin 0stratgica para los gerentes de
departamento y los supervisores de secciones.
4. .ise#o e implementacin del 4rograma de .esarrollo y 0valuacin Gerencial (Management
Deve1opment and Eva1uationProgram), que contiene la descripcin de los o$etivos
asignados a cada uno de los cuarenta gerentes departamentales! como tamin la evaluacin
trimestral de los resultados alcanzados.
5. "dministracin del sistema de remuneraciones y onificaciones anuales de la empresa!
efectuando las liquidaciones semanales! mensuales y anuales del personal $ornalizado y del
personal mensualizado.

2$etivos concretos y cronogramas

CC

%a implementacin adecuada de un plan estratgico requiere que quienes deen ponerlo en
pr,ctica conozcan con precisin y por escrito los o$etivos que 5an de alcanzar. 0sta 15o$a de
ruta individual1 sirve para que cada uno sepa con claridad cu,les son sus puntos de 1partida1
y de 1llegada1! y los caminos que deer,n transitar para unir amos puntos.
(La im'%ementa!in ade!,ada de ,n '%an estrati!o re+,iere +,e +,ienes deben 'oner%o
en 'r/!ti!a !ono0!an !on 're!isi6n - 'or es!rito %os objetivos +,e .an de a%!an0ar"1
%os especialistas en el comportamiento 5umano 5an comproado que la percepcin
individual y los relatos de distintas personas sore los 1mismos acontecimientos1 difieren de
manera sorprendente. %e$os de constituir e-cepciones! las percepciones de las personas
varan en razn de su e-periencia! educacin! edad! se-o! actitudes y valores. 4ara evitar que
e-istan distintas interpretaciones de la misin que tienen asignada! el plan de accin
estalece por escrito responsailidades claras y concretas para cada integrante.
"dem,s de prevenir confusiones! esto permite que cada uno se concentre en los o$etivos
asignados! empleando todos sus talentos para concretarlos.
"simismo! un plan de accin de este tipo crea un sistema o$etivo de evaluacin de los
resultados! para la organizacin y! en particular! para sus integrantes! que conocen de
antemano los criterios que ser,n utilizados. %os planes de accin requieren que la
organizacin dise#e e implemente programas de e-celente nivel para capacitar a sus
integrantes. " lo largo de varias dcadas! empresas como Eord! por e$emplo! 5an comproado
que las inversiones en la capacitacin y el perfeccionamiento de sus recursos 5umanos
constituyen una estrategia clave! que 5a permitido el continuo desarrollo de la organizacin.
(La de&ini!in de %os objetivos de %as distintas ,nidades debe ser !ono!ida 'or todos"1
0n la medida de lo posile! la definicin de los o$etivos de las distintas unidades dee ser
conocida por todos! en lugar de convertirse en un 1secreto de 0stado1. 0sto permite que las
diversas ,reas operen en forma coordinada. 0l desempe#o colectivo depende
ine-oralemente del grado de informacin compartida y de la coordinacin entre los lderes y
los dirigidos de los diferentes equipos. .e lo contrario! las ,reas trazan sus propios planes de
accin y terminan compitiendo entre s! impidiendo que la organizacin cumpla
adecuadamente con la misin que le 5a sido asignada.
(Los '%anes de a!!in -4 %os objetivos de %as distintas ,nidades deben ser !,anti&i!ab%es4
!o.erentes4 !onsistentes - !ono!idos 'or todos %os interantes de %a orani0a!in"1
0l socilogo )ic5ael &oHley indica que quienes conocen la misin de su grupo y los planes de
accin asignados a cada uno de sus integrantes se destacan por su alto grado de motivacin
personal. 0sto se traduce en un me$or desempe#o colectivo. %a consultora Reynolds estudi
una muestra de cien empresas en el Reino 8nido durante el a#o +KK+! y compro que los
Gestin de Empresas

CG

resultados econmicos de las organizaciones que operaan con planes estratgicos
superaan largamente a los de aquellas que carecan de ellos.
0n sntesis! los planes de accin y los o$etivos de las distintas unidades deen ser
cuantificales! co5erentes! consistentes y conocidos por todos los integrantes de la
organizacin. *e recomienda que no estn indicados mediante generalidades 61me$orar las
comunicaciones1! 1optimizar el desempe#o1 u otras frases similares6! sino en trminos
especficos y cuantitativos! cuyo cumplimiento pueda medirse de manera efectiva.
4or e$emplo! cuando una empresa elige una estrategia de penetracin en un nuevo mercado!
el departamento comercial dee ser especfico en la definicin de los o$etivos. 9o asta
indicar que se usca aumentar la presencia en ese mercado! sino que deen precisarse cu,les
son los segmentos de clientes a los que apunta! su uicacin geogr,fica! el porcenta$e de
participacin actual y el deseado! y cu,les son los o$etivos especficos asignados a cada uno
de los responsales de la unidad.
(Los objetivos siem're deben estar a!om'a3ados de ,n !ronorama +,e estab%e0!a %os
'%a0os 'revistos 'ara s, %oro"1
.e manera similar! cuando la organizacin adopta una estrategia para el lanzamiento de
nuevos productos y servicios! el departamento de finanzas proyectar, los costos y los
eneficios esperados de dic5a estrategia. *i es necesario otener fondos frescos! el
departamento de finanzas dee indicar cu,l es el o$etivo en materia de montos! su costo y el
cronograma de desemolsos.
%os o$etivos siempre deen estar acompa#ados de un cronograma que estalezca los plazos
previstos para su logro. &ada director o gerente dee tener el cronograma de o$etivos en
marc5a! ien a la vista! sore una pared de su oficina. .e lo contrario! se corre el riesgo de
que las responsailidades se diluyan ante las emergencias y los acontecimientos diarios. Xstos
pueden provocar una 1vor,gine1 de tareas y actitudes dispersas. 0n algunas culturas
empresarias tradicionales! esta actividad 15iperquintica1 y confusa es considerada una
forma de laoriosidad! pero en realidad deilita a la organizacin.

%a asignacin de recursos
.efinidos los o$etivos y sus cronogramas! corresponde determinar los recursos necesarios
para su implementacin. %os recursos con los que cuenta una organizacin pueden ser
agrupados en cuatro categoras principales: 5umanos! materiales! tecnolgicos y
econmicos.


CI

R0&8R*2* D8)"92*
%as organizaciones lderes como Eord! :oyota! G0! *ony! 4orsc5e y un alto n<mero de los
nuevos lderes polticos de 0uropa! los 0stados 8nidos y "sia consideran que la calidad de las
personas y el nivel de sus conocimientos constituyen su m,s preciada venta$a estratgica. %as
me$ores organizaciones son r,pidamente reconocidas por la e-celencia y el talento de sus
integrantes.
R0&8R*2* )":0RI"%0*
*e trata de las m,quinas! los edificios los equipos de produccin y de logstica con los que
cuenta una organizacin.
R0&8R*2* :0&92%OGI&2*
0st,n integrados por las tcnicas! los procesos y la informacin. %as organizaciones de nivel
superior se destacan por la importancia que otorgan a la capacitacin continua de sus
miemros.
R0&8R*2* 0&29O)I&2*
*on los generados por las actividades de la propia organizacin 3utilidades reinvertidas7 y los
que otiene adicionalmente por medio de emisin de ttulos en los mercados de capitales y el
crdito ancario! cuando su costo es menor a la tasa de rendimiento de sus proyectos.
:odos los recursos son muy valiosos y difciles de conseguir! ya que las empresas compiten
entre s para otenerlos. &uando se los asigna a proyectos equivocados! los recursos slo
generan prdidas. &uando son destinados a proyectos e-itosos! producen resultados que
e-ceden largamente los costos generados por su otencin.
0n el caso de una nacin! los recursos econmicos no son provistos por los funcionarios o por
una empresa llamada 10stado1. *e trata de fondos aportados por cada uno de los 5aitantes!
a travs de tasas e impuestos! que incluso en los pases muy pores suman cifras
multimillonarias y en muc5os casos superan el patrimonio de las empresas multinacionales.
%os contriuyentes confan estos recursos a los administradores p<licos para que les
provean de servicios de la m,s alta calidad posile! principalmente en materia de seguridad!
$usticia y salud p<lica.
0n 0uropa! los 0stados 8nidos y el Fapn! los administradores estatales informan de manera
frecuente sore los planes! estrategias y resultados de su gestin! de forma similar a las
empresas privadas! que peridicamente informan a sus accionistas.
%amentalemente! no suele ocurrir as en "mrica latina. %os miemros del las comisiones de
control de e$ecucin del presupuesto en el &ongreso y el propio 4oder 0$ecutivo proporcionan
muy poca informacin detallada sore la utilizacin de los fondos p<licos y la gestin de los
Gestin de Empresas

CJ

organismos estatales. 0sta falta de informacin! como lo se#ala la e-periencia del 498. en
"mrica latina! deilita el funcionamiento de la administracin p<lica e incentiva la
corrupcin! por la falta de transparencia en la gestin guernamental.
%os fondos de una empresa privada tamin son aportados por personas reales o $urdicas:
sus socios e inversores y las entidades ancarias de crdito. 0stos aportes son voluntarios y
constituyen la toma de un riesgo por parte de sus fundadores y accionistas. " diferencia de lo
que ocurre con el 0stado! las empresas privadas deen producir utilidades que permitan
retriuir ese capital de riesgo y! adem,s! generar fondos para pagar los sueldos de su
personal! mantener y renovar *8* equipos! desarrollar mercados! dise#ar nuevos productos y
servicios! aumentar su produccin e incorporar nueva tecnologa. *i no e-isten utilidades
adecuadas para cumplir con sus o$etivos! las empresas privadas declinan y desaparecen.
4ese a estas diferencias! la asignacin adecuada de los recursos en uno y otro caso tiene igual
relevancia y se realiza mediante la elaoracin del presupuesto de la organizacin.
0l 1presupuesto ase cero1
:anto en las empresas privadas como en los organismos p<licos! el presupuesto estalece
las inversiones y los gastos que deer,n realizarse para llevar adelante los planes para los
siguientes doce meses! para lo cual deen estimarse los recursos que permitir,n afrontarlos y
cmo se los asignar, adecuadamente.
0n las empresas y los organismos de tipo urocr,tico! los departamentos contales suelen
elaorar esas estimaciones as,ndose en el presupuesto del a#o anterior. 0n camio! las
organizaciones que utilizan el sistema de planeamiento y gestin estratgica preparan un
14resupuesto 'ase &ero1 34'27! que parte del nuevo plan estratgico y refle$a las prioridades
actuales para asignar los recursos. .e este modo el 4'2 toma en cuenta el an,lisis de los
camios de escenarios que inevitalemente se produ$eron durante los <ltimos doce meses y
responde a las nuevas estrategias elegidas.
*in duda! preparar un nuevo plan estratgico y un 4resupuesto 'ase &ero requiere un
esfuerzo. 4ero estimar inversiones! gastos y recursos sin contar con un nuevo plan! y usar
como ase lo que se 5izo el a#o anterior! 1tendr, infinitos costos y ning<n eneficio1 para la
organizacin y para quienes la integran.
)onitorear los resultados: el 1talero de gestin1 3"plica pZ :ema 1K.+7
0n las organizaciones que practican el gerenciamiento estratgico! peridicamente se
analizan las metas alcanzadas y se las compara con los o$etivos estratgicos planeados!
cote$ando los resultados proyectados con los reales.
(Un diansti!o 'ar!ia% o e+,ivo!ado Fo %a a,sen!ia de ,n diansti!o !on&iab%e sobre e%
desem'e3o a%!an0ado debi%ita a ,na orani0a!in4 'or+,e %e niea a!!eso a s,s
'osibi%idades de &orta%e!erse en e% &,t,ro"1

GK

0ste monitoreo permanente del desempe#o del grupo es conocido como el :"'%0R2 .0
&29:R2% .0 G0*:IO9. 0s de crucial importancia! porque sus conclusiones servir,n para
introducir a$ustes y camios. "l igual que el talero de controles de una maquinaria o el panel
de instrumentos de un avin! permite verificar la situacin actual de su funcionamiento!
reciir se#ales de alerta ante posiles fallas y! sore esa ase! tomar decisiones para corregir
el rumo.
8n diagnstico parcial o equivocado 6o la ausencia de un diagnstico confiale6 sore el
desempe#o alcanzado deilita a una organizacin! porque le niega acceso a sus posiilidades
de fortalecerse en el futuro. *i la informacin contenida en el talero de gestin omite datos
o carece de confiailidad! las estrategias que se implementen estar,n asadas sore
supuestos errneos o incompletos. %os lderes de la organizacin y los miemros del equipo
de planeamiento estratgico que monitorean el desempe#o de sus distintas unidades deen
me$orar al m,-imo la calidad y la con fiailidad de las informaciones. 8na vez que se 5an
completado las tareas de an,lisis y diagnstico! los siguientes pasos son el dise#o y la
implementacin de programas y proyectos especiales para optimizar el funcionamiento de la
organizacin.
%a frecuencia del monitoreo depende del tipo de actividades que desarrolla el grupo y puede
practicarse en forma semanal! quincenal o mensual.
?Quines y cmo controlan el 1talero1@
&omo ya vimos! las funciones de control de gestin son realizadas en forma con$unta por los
cuadros directivos y gerenciales de la organizacin. *i se trata de una microempresa! el
monitoreo est, a cargo de sus socios gerentes. 0n el caso de un equipo de proyecto con la
participacin de profesionales e-ternos a la empresa! sus integrantes eval<an el grado de
avance con los directivos de la empresa.
&uando se trata de organizaciones con una estructura funcional! el control de gestin es
realizado por un &2)I:X 0F0&8:I(2! compuesto por el director e$ecutivo y los directores 3o
gerentes7 de las distintas ,reas funcionales 6 produccin! finanzas! ventas! planeamiento
estratgico! tesorera! etctera 6.
%a agenda de estos comits e$ecutivos se refiere al monitoreo del talero de control de
gestin! cuya sntesis es la siguiente:
"n,lisis de las novedades que se producen en los escenarios e-ternos e internos.
*us efectos sore la misin de la organizacin y la necesidad de correcciones.
.esempe#o mensual de las unidades internas en materia de o$etivos! cronogramas y
resultados.
"n,lisis de las cifras del presupuesto! cote$ando los resultados proyectados y los reales.
Gestin de Empresas

G1

Identificacin de las acciones que est,n a cargo de los lderes de las distintas unidades.

%deres para el plan de accin
%as actitudes de los lderes de las organizaciones de muy alto rendimiento! sean privadas o
p<licas! muestra seis puntos en com<n:
.efinen el rumo de la organizacin.
&omunican con claridad y frecuencia las estrategias.
&onvocan y capacitan a los me$ores recursos 5umanos disponiles.
)otivan y apoyan a sus dirigidos en la superacin de los desafos.
%ideran la implementacin de planes de accin con o$etivos y cronogramas claros.
)onitorean con frecuencia los resultados.

". .efinen el rumo de la organizacin
0stalecen la visin de futuro de la organizacin y definen las grandes estrategias que ser,n
puestas en marc5a para 5acerla realidad.

'. &omunican con claridad y frecuencia
:ransmiten personalmente y repiten con asiduidad las estrategias elegidas! cuyo contenido
dee ser de f,cil comprensin para los miemros de su equipo. %a comprensin de los
mensa$es es clave para que los integrantes del grupo act<en en forma co5erente con las
estrategias elegidas! particularmente si no est,n 5aituados a desempe#arse en
organizaciones con una conduccin que prioriza determinadas estrategias.
(Los re!,rsos .,manos %as 'ersonasF mar!an %a di&eren!ia en !,a%+,ier ti'o de orani0a!in4
sea 'rivada o estata%"1

&. &onvocan y capacitan a los me$ores
:odas las organizaciones reconocidas por su nivel de e-celencia tamin lo son por contar con
integrantes que se destacan por su talento! e-periencia! 5onestidad! motivacin y
desempe#o. %os profesionales que re<nen condiciones e-cepcionales generalmente

G+

requieren una compensacin econmica por encima de los niveles medios del mercado. *i su
seleccin es adecuada! los mayores eneficios que generan superar,n con creces ese costo
adicional. %as personas y sus conductas son los factores clave que permiten alcanzar niveles
de e-celencia econmicos e institucionales. 0sto se oserva con claridad en las
microempresas! pero tamin en grandes compa#as como :oyota! General 0lectric! el puerto
de 'arcelona! *candinavian"irlines y Eord. %os recursos econmicos! materiales y
tecnolgicos son commoditiesa los que es posile acceder sin mayores complicaciones!
siempre que e-istan uenos proyectos y uenos recursos 5umanos. %os recursos 5umanos 6
las personas6 marcan la diferencia en cualquier tipo de organizacin! sea privada o estatal.
(Todos %os Interantes de ,na orani0a!in deben !ontar !on objetivos !%aros -
!ronoramas 'ara s, !,m'%imiento" De %o !ontrario se 'ierden de vista %as metas 'or
a%!an0ar"1

.. )otivan y apoyan a sus dirigidos
%a implementacin de un plan estratgico dee superar distintos desafos: estructurales!
culturales! polticos! urocr,ticos y personales. %os uenos lderes motivan y apoyan a sus
dirigidos para que puedan superarlos! en pos de alcanzar los o$etivos propuestos.

0. %ideran la implementacin de planes de accin
0l lder no puede estar en todas partes para impartir instrucciones. 0sto es as incluso en una
microempresa. 4or ello todos los integrantes de una organizacin deen contar con o$etivos
claros y cronogramas para su cumplimiento. .e lo contrario se pierden de vista las metas por
alcanzar! sore todo en escenarios caracterizados por la inestailidad o la e-istencia de
modelos culturales que tienden a la dispersin de los esfuerzos en rutinas de traa$o que!
aunque sean muy intensas! no se traducen en eneficios concretos. 8na vez definidos los
o$etivos y los cronogramas! se los dee analizar con los responsales de su e$ecucin! para
evitar que cada uno de ellos tenga una interpretacin distinta. 0sto facilita el control de
gestin.

E. )onitorean con frecuencia los resultados
%os lderes eficaces se 5acen notar! sore todo! en la etapa de la puesta en marc5a del plan
estratgico. )ediante su talero de gestin monitorean de manera frecuente el desempe#o
del grupo! para introducir los a$ustes que sean necesarios.
Gestin de Empresas

G/

0stos seis rasgos comunes muestran que el planeamiento estratgico constituye un sistema
de liderazgo caracterstico de las organizaciones e-itosas.

2":":" La !,%t,ra estrati!a"
%os seis pasos del planea miento estratgico que 5emos analizado en los captulos anteriores
constituyen una 5erramienta valiosa para la conduccin de proyectos! empresas y
organismos! privados y estatales. "yudan a construir un sistema de Iiderazgo que permite
desarrollar en todos los miemros de la organizacin una cultura que! a su vez! fomenta el
logro de o$etivos! la participacin de todos sus integrantes para alcanzarlos y la
responsailidad personal en su cumplimiento.
Quienes conocen el rumo de su organizacin y est,n familiarizados con las estrategias que
ser,n puestas en marc5a adquieren una mayor capacidad de aprendiza$e! desarrollan me$ores
niveles de desempe#o personal! traa$an con un grado superior de motivacin y! lo que es
a<n m,s importante! contriuyen con sus propios talentos y e-periencias en la puesta en
marc5a de los planes.
0n camio! cuando no 5ay planes! o$etivos ni roles claramente definidos! el desempe#o
personal quedar, lirado a los acontecimientos cotidianos. %as empresas y los organismos
que funcionan as alcanzan resultados inferiores! por cuanto la motivacin y el rendimiento
de sus integrantes son menores. :odo esto ine-oralemente pondr, en riesgo el futuro del
grupo. %a relevancia del planeamiento estratgico para desarrollar en las organizaciones un
uen liderazgo y una cultura que favorezcan la <squeda de la e-celencia 5oy es reconocida
por empresas de todo tipo! organismos nacionales e internacionales y los m,s prestigiosos
especialistas en la materia. 0n este captulo veremos algunos casos significativos! que nos
permitir,n comprender la importancia de contar con una cultura estratgica.
8n seminario en &open5ague
Ga5an! como consultor de las 9aciones 8nidas! asisti a un 1*eminario de 4laneamiento
0stratgico1 realizado en &open5ague! .inamarca. 0l encuentro fue organizado por el
4rograma de las 9aciones 8nidas! para el .esarrollo y de l participaron! $unto con
especialistas de la 298! dirigentes de empresas privadas y de organismos guernamentales
de la 8nin 0uropea. 0s oportuno compartir algunas de sus conclusiones.

". )092R0* &29E%I&:2* I9:0R92*
:odas las organizaciones aprenden de sus e-periencias! pero! mientras algunas aplican
r,pidamente sus nuevos conocimientos! otras lo 5acen de manera tarda! cuando los
prolemas que enfrentan ya son difciles de solucionar. 0ste <ltimo grupo se caracteriza por la

G>

ausencia de un an,lisis previo de los escenarios y la definicin de su visin! por lo que
tampoco consideran necesario identificar las estrategias que ser,n puestas en marc5a. *us
lderes generalmente enfocan su atencin sore las cuestiones internas del grupo y emplean
gran parte de su tiempo en aritrar conflictos personales entre sus dirigidos. %os conflictos
internos son frecuentes y de gran intensidad. "nte la ausencia de estrategias claras! sus
integrantes act<an como los m<sicos de una orquesta sin una partitura: improvisan de
acuerdo con su percepcin personal de lo que es prioritario y con frecuencia c5ocan entre s.
(Las orani0a!iones +,e !,entan !on ,na !,%t,ra estrati!a e8.iben ,na ma-or &a!i%idad
'ara a'render - desarro%%ar n,evas ideas - !e%eridad 'ara transitar %os n,evos !aminos
e%eidos"1

'. %" 42*I'I%I.". .0 .0%0G"R
%as organizaciones m,s e-itosas de los 0stados 8nidos! el Fapn! Dolanda! los pases
escandinavos y 0spa#a definen su rumo y sus estrategias y capacitan permanentemente a
sus integrantes. 8na vez lanzado el plan estratgico! otorgan plenas facultades 3lo que suele
conocerse con el trmino ingls empo2ermento delegacin de atriuciones7 y apoyo a las
personas para que vayan 5acia adelante.

&. )"B2R E%0RI'I%I.". "9:0 0% &")'I2
%as organizaciones que cuentan con una cultura estratgica e-5ien una mayor facilidad para
aprender y desarrollar nuevas ideas y celeridad para transitar los nuevos caminos elegidos. *u
rumo est, determinado por la e-istencia de una visin del futuro! que es a$ustada ante los
camios que se producen en los escenarios internacionales.

.. %l.0R";G20*:l)8%".2R
%os me$ores lderes son estimuladores de los miemros de sus equipos. &uando una de sus
unidades participa en la implementacin de un proyecto! monitorean con frecuencia sus
progresos y! cuando lo estiman necesario! r,pidamente proporcionan los apoyos adecuados.
0n este sentido! un uen lder cure amos aspectos: define las estrategias y faci6
lita a sus dirigidos su cumplimiento.

Gestin de Empresas

GA

0. %" (I*IO9 B %2* .0*"EW2*
%a ausencia o la presencia de una visin de futuro en los lderes marca la diferencia entre las
organizaciones est,ticas y las m,s din,micas. %a e-istencia de una visin es uno de los
mayores estmulos para me$orar el desempe#o de los grupos 5umanos= sin ella! faltan
desafos y esto desmotiva a las personas talentosas.

E. 0% R0&292&I)I09:2 .0% .0*0)40[2
0s natural que los desafos respondan a las necesidades estratgicas de la organizacin. 4ero
tamin deen traer eneficios concretos para los dirigidos! tanto de orden personal como
econmico. :odas las organizaciones cuentan con integrantes cuyo rendimiento supera el
nivel medio. Quienes producen resultados e-celentes deen ser reconocidos por sus lderes!
lo que puede realizarse de distintas formas! de acuerdo con las caractersticas de cada grupo:
reconocimiento a nivel personal! otorgamiento de mayores responsailidades! ascensos en la
organizacin! me$or retriucin econmica! eneficios adicionales no remunerativos! entre
otras.
G. %" &29EI"9;" 09 %2* .IRIGI.2*
0l lder estratega rinda un fuerte respaldo a sus dirigidos porque confa en ellos. *ae que!
sin su decidido apoyo personal! los miemros del equipo corren mayores riesgos en sus
misiones. %es asigna o$etivos! les otorga autonoma y plenas atriuciones para su traa$o y
los apoya con la asignacin de los recursos necesarios.
D. 89 %I.0R";G2 E"&I%I:".2R
0se respaldo tamin lleva a que el lder contriuya a remover ost,culos en los caminos que
deen recorrer. "yuda a estalecer cone-iones estratgicas con otras organizaciones para
facilitar el progreso de las misiones asignadas a sus dirigidos. 0l lder cumple funciones de
conse$ero! capacitador y facilitador! en los casos en que lo considere necesario. *ae escuc5ar
a sus dirigidos y demuestra sincero inters en los progresos realizados.

%os perfiles de un $efe y de un lder

%as conclusiones del seminario del 498. realizado en &open5ague nos permiten trazar las
diferencias en la manera de dirigir una organizacin cuando no e-iste el planeamiento
estratgico y cuando s se lo practica. *e trata de dos perfiles culturales! para los que
podemos usar! respectivamente! los nomres de 1$efe1 y de 1lder1.


GC

$er&i% !,%t,ra% de% Ge&e $er&i% !,%t,ra% de% L2der
(isin instalada en el presente o en el pasado.
(isin dirigida al futuro.
Gerenciamiento por instruccionesfrecuentes a
sus sualternos
Gerenciamiento porasignacin de o$etivos
%os recursos se asignan deacuerdo con el
momento
Recursos asignados de acuerdo
con las prioridades del nuevo plan
estratgico.
"ctitud reactiva frentea las situaciones "ctitud proactiva! de acuerdo conel plan
estratgico
Reacciones emotivas antelas dificultades.
*erenidad frente a las dificultades
8na sola solucin: la quedispone el $efe. *i el
$efeno est,! se espera.
*e eval<an distintas soluciones!
con sus 1pro1 y sus 1contra1.
&oncentra el poder. .escentraliza el poder y asigna
responsailidades a los dem,s
*elecciona personasincondicionales.
*elecciona personastalentosas y
leales.

%as consecuencias de estos dos perfiles culturales se notan en el clima de traa$o de los
respectivos grupos e inevitalemente en su desempe#o.
8n $efe centraliza la toma de decisiones. 9o 5ace preguntas= muestra muy poco inters en
otener opiniones de sus sualternos! de quienes slo espera que cumplan sus instrucciones.
Day una <nica percepcin de la 1realidad1 6la del $efe6 y un <nico camino para alcanzar un
o$etivo. 0sto lleva a que tanto el $efe como su gente adopten actitudes infle-iles ante los
acontecimientos. %os camios que se producen en los escenarios son perciidos como
amenazas! cuya solucin parece depender de otros. 0n su manera de ver las cosas! las
opciones siempre son escasas. "nte los prolemas! la actitud general tiende al rec5azo!
crecen las tensiones y el des,nimo en el grupo.
4or el contrario! un lder favorece la toma de decisiones de manera descentralizada. Dace
muc5as preguntas! porque est, interesado en la opinin de los integrantes de su grupo! a
quienes asigna responsailidades que est,n en condiciones de asumir. "dmite la e-istencia de
distintas percepciones de la 1realidad1 y se interesa en conocerlas! lo que permite
comprender que 5ay muc5os caminos para lograr un mismo o$etivo. 0sto 5ace que el lder y
sus dirigidos tengan actitudes fle-iles ante los acontecimientos. %os camios en los
escenarios son considerados naturales y se percie que la solucin de los inconvenientes
depende de 1nosotros1! los integrantes del equipo. 0sta visin permite evaluar distintas
opciones. "nte los prolemas! la actitud general apunta a superarlos y avanzar! por lo que
domina el uen ,nimo y se favorece la iniciativa propia! personal y grupal.

Gestin de Empresas

GG

El paciente ingls y los retiros estratgicos
2tro aspecto relevante en la marc5a de las organizaciones est, dado por las distintas
percepciones de la realidad que pueden tener sus integrantes! cuando stas no se comparten
e integran en pos de claros o$etivos comunes. %a realizacin de proyectos en distintos
,mitos geogr,ficos y la incorporacin en sus equipos de personas que provienen de
diferentes nacionalidades y culturas es 5oy una realidad que afecta no slo a las grandes
compa#as que operan en todo el mundo! sino a una gran variedad de organizaciones.
:amin en este campo! el planeamiento estratgico nos rinda 5erramientas que permiten
superar esas diferencias culturales y lograr e-celentes resultados. 8n caso muy esclarecedor
lo ofrece la premiada pelcula El paciente ingls. 0l filme narra la 5istoria de un piloto polaco
que durante la *egunda Guerra )undial se alista en la Euerza "rea rit,nica para comatir a
los alemanes y es destinado a un escuadrn en el norte de Sfrica.
0l roda$e se realiz en distintos lugares de )arruecos e Italia! y en l participaron actores
franceses! ingleses! italianos y marroques. 0n una etapa avanzada de la filmacin! el guin 6
escrito por )ic5ael 2ndat$e! autor tamin de la novela original6 requera la participacin
sincronizada de una gran cantidad de actores! muc5os de los cuales no conocan el liro de
2ndat$e ni los o$etivos del director! "nt5ony )ing5ella. .espus de realizar
infructuosamente docenas de tomas! que resultaron muy costosas por su repeticin a lo largo
de varias semanas! se suspendi el roda$e. 0l productor Io5n*eale diagnostic que el
prolema clave era que! ante su falta de informacin! los actores de distintas nacionalidades
5aan optado por 1interpretar1 a su manera los roles en el filme.
.e acuerdo con el diagnstico y las recomendaciones de sus productores! )ing5ella y
2ndat$e realizaron un retiro de varios das con los actores. %os familiarizaron con el liro
original! la adaptacin para la pelcula! los valores que se uscaa resaltar y la visin de los
productores. &umplido este retiro estratgico! se reanud la filmacin. El paciente ingls se
estren en 1JJC B fue aclamada por la crtica. &osec5 aundantes premios entre ellos!
nueve 2scar! incluidos los destinados a la me$or pelcula! el me$or guionista! reciido por
2ndat$e! y el me$or director! otorgado a )ing5ella6 y fue un -ito internacional de taquilla.
De elegido este e$emplo porque refle$a a la perfeccin mi e-periencia personal en la
formulacin de planes estratgicos! particularmente en escenarios y organizaciones que
nunca 5an odo 5alar de ellos.
(La 'r/!ti!a de %os Cretiros estrati!osC &orma 'arte de %a !,%t,ra de %as em'resas +,e se
desta!an 'or s, 'ro&esiona%ismo"1
%a pr,ctica de los 1retiros estratgicosQ! al tratar el an,lisis de escenarios6 forma parte de la
cultura de las empresas que se destacan por su profesionalismo. De tenido la oportunidad de
participar en un gran n<mero de ellos en Dolanda! *uecia! los 0stados 8nidos! el &anad,!
0spa#a! la "rgentina! el 'rasil! &5ile y (enezuela. (eamos algunos rasgos comunes.

GI

%os lugares de reunin son cuidadosamente elegidos por los directivos! teniendo en cuenta
una uicacin atractiva por la naturaleza que los rodea! la calidad de los servicios! la
posiilidad de e$ercicios fsicos y esparcimientos! que m,s se adecue a los perfiles de los
participantes.

%a eleccin de lugares ale$ados de la rutina diaria permite crear un amiente m,s propenso a
la distensin! la tranquilidad y el an,lisis de escenarios presentes y futuros. %a formulacin de
nuevos planes estratgicos incluye un alance de las actividades del <ltimo a#o! el an,lisis de
los futuros escenarios! en sus versiones optimistas! intermedias y pesimistas! la visin del
rumo futuro! el an,lisis y eleccin de las me$ores estrategias! la definicin de la misin para
el a#o entrante y los planes de accin de los lderes de las distintas unidades o ,reas internas
que componen la organizacin.

Generalmente se invita a e-pertos que no pertenecen a la organizacin! para que realicen
presentaciones especiales relacionadas con las prioridades de los dirigentes de la
organizacin. 4or e$emplo! las presentaciones de los e-pertos sirven para ilustrar sore las
opciones en materia de estrategias de e-pansin! estrategias defensivas o estrategias de
integracin! seg<n la visin de los dirigentes del grupo.
0n la actualidad! las grandes empresas lderes como Eord! G0! *"*! :oyota y (olLsHagen
realizan frecuentes 1retiros estratgicos1 en lugares muy ale$ados de sus actividades diarias.
4ero! a diferencia de lo que suceda 5ace una dcada! estos retiros ya no son una e-clusividad
de los grandes grupos econmicos! sino que 5an sido adoptados con entusiasmo por cientos
de miles de peque#as y medianas empresas! las que 5oy contriuyen a generar m,s del GKM
del 4'I mundial.

"n,lisis de gestin 3"plica pZ :ema 1K.17
2tra 5erramienta clave que rinda el planeamiento estratgico se refiere al "9S%I*I* .0
G0*:IO9. Ga5an 5a participado en el an,lisis de gestin y la formulacin de planes
estratgicos para empresas grandes! peque#as y medianas! y para goiernos regionales y
nacionales! entidades educativas! organizaciones sin fines de lucro y organismos
internacionales. 0sas e-periencias le permitieron comproar que! al analizar la forma de
gerenciamiento que predomina en una empresa privada o en una organizacin
guernamental! los especialistas consideran los siguientes factores:
0-istencia o ausencia de una declaracin escrita de la visin! las estrategias y la misin actual
de la organizacin.
Gestin de Empresas

GJ

0-istencia o ausencia de una definicin escrita de los o$etivos asignados a sus
departamentos.
0-istencia o ausencia de cronogramas por escrito para la otencin de los resultados.
0-istencia o ausencia de planes de accin para cumplir con los o$etivos asignados a los
miemros del grupo.
Importancia que se le asigna a la optimizacin de resultados econmicos
3altaZmedianaZa$a7 en las actividades del grupo.
4rioridad otorgada al desarrollo y la e-pansin de nuevos proyectos para optimizar los
resultados.
&riterios para la asignacin de los recursos 5umanos! materiales! tecnolgicos y econmicos
de la organizacin. 4resupuesto.
Imagen institucional por la que desea ser conocida la organizacin por sus clientes!
proveedores! competidores y el p<lico en general.
Importancia que se le otorga a las opiniones de sus clientes y a las opiniones y sugerencias
de sus empleados para me$orar los productos y servicios.
"ctitudes que prevalecen entre los integrantes de la organizacin 3niveles altos! medios y
a$os7 frente a determinados desafos en el orden interno y en el orden e-terno.
(aloracin del cuidado del medio amiente.
(aloracin otorgada a programas de capacitacin e-terna e interna de quienes traa$an en
la organizacin.
8icacin de las escalas de remuneracin comparadas con las escalas de organismos y
empresas similares en el sector.
Erecuencia y calidad del an,lisis de los escenarios e-ternos donde desarrolla sus actividades.
Importancia que se le otorga a la oservacin de normas ticas! en los ,mitos internos y en
los ,mitos e-ternos de la organizacin.
&alidad y frecuencia de informacin producida por los integrantes de la organizacin sore
sus actividades y resultados.
&riterios utilizados para la evaluacin del desempe#o de quienes componen la organizacin.
9iveles de confianza que caracterizan las relaciones e-ternas con los clientes! proveedores y
distriuidores.

IK

&omo es f,cil apreciar! la mayora de los aspectos que permiten valorar la calidad del
gerenciamiento de una organizacin se relacionan directamente con la pr,ctica del
planeamiento estratgico.

Repensar la organizacin
(La ma-or2a de %os as'e!tos +,e 'ermiten va%orar %a !a%idad de% eren!iamiento de ,na
orani0a!in se re%a!ionan dire!tamente !on %a 'r/!ti!a de% '%aneamiento estrati!o"1
%a formulacin de un plan estratgico responde a alguna de las siguientes necesidades:
&rear una nueva organizacin.
4oner en marc5a un nuevo proyecto.
Repensar una organizacin que ya e-iste.
%os veinticinco pases que componen la 8nin 0uropea 3807 llevan adelante programas para
modernizar el funcionamiento de sus instituciones guernamentales! de acuerdo con los
compromisos adquiridos en los estatutos de la 80. 4ero tamin el goierno de los 0stados
8nidos repens la administracin de sus agencias a mediados de la dcada de los noventa.
" comienzos de 1JJ>! el presidente 'ill &linton puso en marc5a un amicioso programa
llamado Repensar el Goierno (3ethin(ing4overnment), con la finalidad de actualizar sus
instituciones y darle mayor transparencia a su funcionamiento. %os o$etivos principales eran
los siguientes:
)odernizar los sistemas de administracin! informando p<licamente las misiones
asignadas a las principales ,reas de goierno! los o$etivos y los planes de accin que
pondran en marc5a y los presupuestos 6detallando los ingresos y aplicacin de los recursos6.
0stipulaa que la informacin estara disponile en internet! para la consulta de los
ciudadanos del pas! ya que ellos aportaan 3y lo siguen 5aciendo7 la totalidad de los fondos
requeridos por las agencias guernamentales.
0valuar los resultados del programa 1Repensar el Goierno1! monitoreando el cumplimiento
de la misin asignada a los distintos rganos guernamentales! los o$etivos! los planes de
accin y los proyectos especiales. %os informes respectivos estaran a disposicin del
presidente y del p<lico en general.
0stalecer acuerdos firmados entre el presidente! los ministros! secretarios y directores
e$ecutivos de los principales organismos guernamentales! para el cumplimiento de los
respectivos planes estratgicos. %a evaluacin anual del desempe#o de los funcionarios se
5ara en la misma forma en que son evaluados los directivos de las principales empresas
Gestin de Empresas

I1

privadas del mundo! o sea! sore la ase de los compromisos adquiridos al 5acerse cargo de
sus funciones! y no por sus amistades o contactos personales con el poder.
4ara evitar que estos enunciados fueran meramente declamatorios! se orden a cada
organismo estatal la preparacin de una misin y los o$etivos y planes de accin para su
implementacin durante los siguientes doce meses. 8na vez que los respectivos planes
estratgicos fueron aproados por el presidente! cada unidad guernamental prepar su
14resupuesto 'ase &ero1 34'27 y el redise#o de sus estructuras! muc5as de ellas osoletas! ya
que respondan a criterios de varias dcadas atr,s.
%a oficina del presidente dispuso que el control de gestin estuviera a cargo de una nueva
unidad denominada 0quipo de )edicin de .esempe#o (Performance Measurement-eam),
formada por profesionales independientes con e-periencia en organismos y empresas
privadas locales e internacionales.
%os resultados otenidos por el goierno federal fueron muy positivos y varios estados
norteamericanos 6entre ellos! 9ueva BorL! &alifornia! Elorida! :e-as y )ic5igan6 adoptaron
programas similares para otorgar mayor transparencia a su accionar y administrar con mayor
eficacia! en eneficio de los intereses del 0stado y de los ciudadanos que proveen los recursos
econmicos por medio de sus impuestos y tasas.
&omo ya 5emos visto en captulos anteriores! en muc5as organizaciones 3privadas y
guernamentales por igual7 la estructura y la asignacin de recursos responden a criterios del
pasado. 0n el caso de una empresa privada! los camios ocurridos en los escenarios e-ternos
pueden requerir de nuevas decisiones y estrategias en cuanto al ,mito geogr,fico de sus
actividades! clientes y productos! para enfrentar con celeridad los ost,culos sin perder la
visin de futuro de sus dirigentes y la misin asignada. .esarrollar una cultura estratgica
lleva a que! cuando lleguen esos camios! contemos con 1un sistema en funcionamiento1!
que facilitar, introducir a$ustes r,pidos y precisos.
0n sntesis! la e-istencia de 89 *I*:0)" .0 4%"90"6 )I09:2 B G0*:iO90*:R":tGI&"
permite que los camios en los escenarios sean perciidos con mayor claridad y que la
organizacin posea una formidale 5erramienta que le permita dise#ar sus planes! ponerlos
en marc5a adecuadamente y realizar el monitoreo de sus resultados. B que! cuando sea
necesario! sepa qu correcciones dee realizar con celeridad y quines son los responsales
de efectuarlas. 0sta 1velocidad de refle$os1 es fundamental para el desarrollo y la
supervivencia a largo plazo de las organizaciones! se trate de empresas privadas o de agencias
guernamentales! que coinciden en la necesidad de optimizar su funcionamiento y la
utilizacin de los valiosos recursos que les son confiados.


I+

%as estrategias de 4eter .rucLer
%a gran mayora de las organizaciones e-itosas tienen estrategias destinadas a asegurar el
desarrollo y la supervivencia de sus grupos a largo plazo. 0sta supervivencia est, condicionada
por la percepcin realista de las oportunidades y los riesgos que se presentan en sus
escenarios presentes y futuros.
.e acuerdo con el pensamiento de 4eter .rucLer! e-isten claras evidencias de que todos los
productos y servicios 3incluso los ofrecidos por las me$ores y m,s slidas organizaciones7
muestran un ciclo natural e irreversile de crecimiento! estailizacin y declinacin! que es
similar al que e-perimentan los organismos vivos. %a diferencia radica en que las
organizaciones 5umanas tienen la opcin de generar nuevas etapas de desarrollo que las
vuelven autosustentales a lo largo del tiempo.
4or ello! es 'o!o re!omendab%e +,e %as orani0a!iones o'ten 'or mantener ina%terab%es s,s
%2neas de 'rod,!tos - servi!ios4 s,s !%ientes - %os mer!ados en los que desarrollan sus
actividades. Erente a los camios en las tecnologas y en las preferencias de sus mercados! las
empresas cuentan con una amplia variedad de opciones. %a capacidad profesional de sus
lderes y su visin de futuro son los factores decisivos para asegurar su desarrollo.
$eterDr,!Her identi&i!a !,atro estrateias 'rin!i'a%es en ta% sentido4 +,e veremos
sintti!amente a !ontin,a!in:

E8'ansin de %a 'rod,!!in - %os servi!ios
:odas las organizaciones fueron creadas para cumplir una misin determinada! con
productos! clientes y ,reas geogr,ficas identificados previamente. 4or e$emplo! una planta
frigorfica! un centro de salud! una acopladora de cereales o un colegio! se estalecieron en
un determinado lugar! para prestar servicios o aastecer a un cierto sector del mercado.
0n una etapa posterior! estas organizaciones generalmente consideran la e-pansin de sus
productos y servicios. 4ara 5acerlo adecuadamente! deen transformar su estructura. 4or
e$emplo! la planta frigorfica deer, ampliar sus instalaciones y efectuar nuevas inversiones
en equipos de enfriamiento! el centro de salud aumentar, la cantidad de consultorios y
profesionales mdicos! la acopiadora de cereales tendr, que a#adir nuevos silos y el colegio
incorporar nuevas aulas! turnos y profesores.

0R4"9*IO9 G02GRSEI&"
%a segunda estrategia de crecimiento es la e-pansin geogr,fica! mediante el ingreso en
nuevos mercados que permitan aumentar la produccin de ienes y servicios.
Gestin de Empresas

I/

:amin requiere transformar la estructura actual de la empresa! para 5acer frente a los
nuevos compromisos. *er, necesario analizar e implementar nuevas estrategias comerciales!
financieras! de transporte y de distriucin! e incorporar y capacitar nuevos recursos
5umanos. *e formular,n planes estratgicos para las nuevas actividades! con la misin! los
o$etivos y los planes de accin.

I9:0GR"&IO9 (0R:I&"%
%a tercera estrategia de desarrollo es la integracin vertical! que permite que la organizacin
incorpore a su estructura proveedores o distriuidores. 0stas integraciones pueden
concretarse por medio de contratos de largo plazo o adquisiciones empresarias. 4or e$emplo!
.igital 0quipment adquiri varios proveedores de componentes para asegurar un alto nivel
de calidad y cantidad de suministros y me$orar su rentailidad.
%as estrategias de integracin vertical requieren de profundas transformaciones en las
empresas de los proveedores yZo distriuidores! para cumplir con las estrategias! los
o$etivos y los planes de accin de la empresa madre. %as medidas necesarias incluyen la
capacitacin de los recursos 5umanos! el desarrollo de una nueva cultura organizativa! la
otencin y la asignacin de recursos econmicos y tecnolgicos para las firmas proveedoras
o distriuidoras! y el redise#o de sus sistemas de gerencia6 miento y control.

.I(0R*IEI&"&IO9 .0 %" 4R2.8&&IO9
%a diversificacin de la produccin responde a la necesidad de desarrollar nuevas lneas de
actividades! diferentes de las ,reas actuales. 0sta estrategia responde a distintas razones= por
e$emplo! reemplazar productos y servicios que ingresan en su etapa de declinacin o
madurez! o a#adir nuevas lneas de negocios para reducir la vulnerailidad de la empresa que
act<a en un determinado sector del mercado.
%a diversificacin e-ige transformaciones en la estructura de la organizacin! sin descuidar sus
actuales actividades. 4ara atender los requerimientos de su nueva lnea de productos y
servicios! deer, otener nuevos recursos 5umanos! econmicos! tecnolgicos y de
produccin. 0n su fase inicial! es recomendale adoptar la estructura por proyecto. 0n la fase
de implementacin! podr, crearse una nueva divisin por producto 6con su plan estratgico y
sus propios departamentos funcionales6 o una nueva empresa.
Dasta aqu! algunas de las estrategias se#aladas por el profesor 4eter .rucLer! uno de los
principales precursores de la introduccin del pensamiento estratgico en el mundo
empresario de los 0stados 8nidos. " continuacin! veamos algunos puntos de vista de "rie de
Geus! que! sin contrariar a .rucLer! nos enriquece con otras perspectivas sore los factores
5istricos y culturales que tamin inciden en la adopcin de nuevos enfoques estratgicos.

I>

%as estrategias de "rie de Geus
(),!.as em'resas no %%ean a desarro%%ar todo s, 'oten!ia% 'or+,e !entran s,s a!tividades
!asi e8!%,sivamente en e% d2a a d2a"1
?Qu factores e-plican la diferencia entre una empresa que se desarrolla a lo largo de muc5as
dcadas y otra que no sorevive m,s que unos pocos a#os@
0n <squeda de una respuesta! el 5olands "rie de Geus estudi las estrategias utilizadas por
las organizaciones m,s longevas y e-itosas! para lo cual analiz la 5istoria de un centenar de
compa#as estadounidenses! europeas y $aponesas. &ae destacar que Geus es uno de los
m,s reconocidos especialistas europeos en planeamiento estratgico. &ontriuy
significativamente a la reorganizacin y modernizacin de la petrolera *5ell! para ayudarla a
superar una situacin de estancamiento que comprometa su presente y su futuro.
%a opinin de Geus es que muc5as empresas no llegan a desarrollar todo su potencial porque
centran sus actividades casi e-clusivamente en el da a da. *us conductas son reactivas ante
los acontecimientos diarios. Ignoran los camios y nuevas tendencias que se presentan en sus
escenarios! los que ine-oralemente afectar,n su accionar.
0n estos casos! el principal inters est, centrado en la produccin de los ienes y servicios
actuales! sin tener en cuenta los avances de los competidores locales y e-ternos y los camios
que se producen en las preferencias de sus clientes.
4or el contrario! los directivos de las empresas m,s e-itosas est,n atentos a los camios en
sus escenarios! tanto lo que ocurre 5oy como 1lo que est, por venir1. %as estrategias son
dise#adas para lograr el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa en un mundo
camiante. (aloran sus actividades actuales! pero no se atan a ellas como una forma de vida
inmutale. 0stas organizaciones est,n me$or preparadas para sorevivir en un mundo donde
el -ito depende de la capacidad para aprender nuevas ideas! adaptarse y evolucionar en
forma permanente.
(eamos algunas conclusiones de la investigacin de Geus y su equipo.

"."4:"&IO9 " 0*&09"RI2* &")'I"9:0*
8na primera oservacin de Geus es que las empresas m,s longevas son muy eficaces para
adaptarse a escenarios camiantes.
%a empresa m,s longeva del estudio es *tora! una compa#a de origen sueco que sorevivi a
la 0dad )edia! la Reforma! las guerras europeas del siglo R(II! la Revolucin Industrial y las
dos guerras mundiales del siglo --. *us actividades se iniciaron con la produccin de core!
pero a lo largo del tiempo fue adoptando nuevas estrategias de negocios. "s se dedic a la
Gestin de Empresas

IA

e-plotacin forestal! la fundicin de acero! la energa 5idr,ulica y! en nuestros das! el papel!
la pulpa de madera y los productos qumicos. *u tecnologa de produccin tamin fue
camiando! del vapor a la energa elctrica 5asta llegar al microc5ip. *tora sigue muy atenta a
los camios en sus escenarios y contin<a adaptando sus estrategias a las camiantes
condiciones de sus mercados.
2tras organizaciones! muy e-itosas en su origen! sucumen cuando no percien las nuevas
e-igencias de su entorno o! si las percien! cuando no logran poner en marc5a planes
adecuados para solucionar sus prolemas. 0l resultado es que muc5as de ellas desaparecen y!
por lo tanto! lo mismo ocurre con el sustento diario de muc5as familias. 8n an,lisis anual! que
realiza desde 5ace varias dcadas el investigador empresario y editor Denry Eores! muestra
que el /AM de las quinientas empresas m,s grandes que operan en los 0stados 8nidos se
e-tingue antes de cumplir los veinte a#os. 0l porcenta$e de 1mortalidad1 empresaria es
muc5o mayor en otras regiones del mundo.

.0*"RR2%%2 .0 980(2* 4R2B0&:2*
%as empresas e-itosas amplan constantemente sus actividades mediante el desarrollo de
nuevos proyectos. %a empresa N. R. Grace fue fundada en el 4er< en 1I/>! por un inmigrante
irlands. Inicialmente se dedic a la comercializacin del guano de las aves! un fertilizante
natural aundante en las costas del 4acfico. %uego incursion en la produccin de az<car y de
esta#o! y 5acia mediados del siglo -- fund una compa#a pionera de la aviacin comercial
que luego se convertira en una leyenda en los cielos de "mrica y del mundo: 4an "merican
"irHays. &on los a#os! sta quer! pero 5oy Grace se convirti en una gran empresa lder de
productos qumicos y farmacuticos en los 0stados 8nidos y otros pases.
4or definicin! toda empresa que sorevive est, atenta a los camios en sus escenarios.
&omo las personas! desarrolla nuevos proyectos porque act<a en un mundo al que no puede
controlar o mantener inalterale. %a mayora de mis lectores coincidir, en que esto es
especialmente cierto en la actualidad! cuando los camios se producen de manera acelerada.

.IE8*IO9 .0 89" &8%:8R" 4R24I&I" "% :R"'"F2
%a satisfaccin de actuar en una empresa! sea de terceros o propia! que genera traa$o y
progreso econmico para los 5aitantes y para la futura grandeza de la nacin! es claramente
perceptile en los 0stados 8nidos desde el inicio de su 5istoria como pas. :amin es
reconocida desde anta#o en gran parte de los pases de la vie$a 0uropa y 5oy el sentimiento
es a<n m,s fuerte con el resurgimiento econmico de los pases que componen la 80. 0n el
Fapn! las personas sienten orgullo cuando se 5ala de grandes organizaciones como *ony!

IC

:oyota! Donda o )itsui! y tamin del e-traordinario crecimiento de cientos de miles de
peque#as empresas de servicios.
0sta actitud favorale a la actividad con fines econmicos crece 5oy con vigor en la &5ina y la
India! donde se valora a los empresarios como generadores de proyectos para el crecimiento
de la economa nacional y la creacin de empleo para los millones de $venes que se
incorporan cada a#o al mercado laoral. ?Eue siempre as@ .e ninguna manera: recordemos
que! 5asta 5ace una dcada! el 0stado era el principal generador de empleos en
&5ecoslovaquia! 4olonia y la &5ina.

4R2&0*2* .0 &29:I982 "4R09.I;"F0
($ara ase,rar s, desarro%%o - s,'erviven!ia4 %as orani0a!iones deben vivir ,n 'ro!eso de
a'rendi0aje !ontin,o"1
0n las circunstancias m,s felices! la tecnologa de una empresa y su gama de productos y
servicios responden a las e-igencias del mercado. %os puestos de traa$o est,n definidos! la
empresa! organizada y el personal! ien capacitado. 0n esas situaciones! es proale que su
direccin sienta que no necesita desarrollar nuevas ideas ni pensar en el futuro. *u laor se
limita a supervisar lo cotidiano! asignando los recursos a las actividades actuales.
*in emargo! como 5emos visto y seguiremos viendo a lo largo del liro! ine-oralemente
surgen camios en los escenarios. *i la organizacin los 5a previsto! podr, afrontarlos. .e lo
contrario! pagar, un alto precio por su incapacidad para anticiparse a los 5ec5os.
4ara asegurar su desarrollo y su supervivencia! las organizaciones deen vivir un proceso de
aprendiza$e continuo. *lo as podr,n generar distintos enfoques sore estrategias
comerciales! financieras! tecnolgicas! geogr,ficas! de produccin y de gerenciamiento! y no
dudar,n en modificar su estructura cuantas veces sea necesario! reasignando sus recursos en
funcin de sus nuevas realidades! no de las del pasado. "s lo 5icieron las empresas
investigadas por Geus que presentan una envidiale longevidad.
8na vez m,s! podemos oservar que la adopcin permanente de una 1cultura estratgica1!
asada en actitudes que enfatizan el aprendiza$e continuo! permite que una organizacin se
encuentre m,s alerta ante los desafos que se presentan en los escenarios! y que sus
integrantes estn muc5o me$or preparados para actuar en consecuencia. 4ero siempre en el
conte-to de un marco estratgico! en el cual saemos 5acia dnde deseamos dirigirnos y
cu,les son los caminos que nos conviene recorrer.

Gestin de Empresas

IG

5I5LIOGRAAIA CONSULTADA:

1. Gahan, Juan Galdolfo. (2005) Los seis pasos del Planeamiento Estratgico,
Aguilar,Buenos Aires
2. Robbins, S. P. y Coulter, M. (2010) Administracin, Pearson Educacin, Mxico

CUESTIONARIO

1. ?0n que consiste la planificacin estratgica@
+. *inteticeel Pmodelo de planificacin estratgicaQ asado en etapas o fases que permitan
comprender cmo estos pasos articulan entre s.
/. 0-pliqueen detalle cada uno de los C pasos del planeamiento estratgico de Ga5an! F. G.
>. ?&u,les son los eneficios del planeamiento estratgico@
A. . un concepto de visin y misin
C. ?&mo se ponen en evidencia los valores de una organizacin@
G. ?Qu se entiende por fortalezas y deilidades de la organizacin@
I. ?&u,ntos tipos de estrategias e-isten@
J. ?&u,les son las decisiones que se toman al momento de definir la misin de una empresa@
1K. ?&u,l es la relacin entre el dise#o de la estructura yla estrategia empresaria@
11. ?Qu es el la importancia del plan de accin dentro de la planificacin estratgica y que
elementos lo integran@
1+. ?&mo se desarrolla una cultura estratgica empresaria y que se fomenta con la misma@
1/. ?&u,les son las estrategias de 4eter .rucLer destinadas a asegurar el desarrollo y la
supervivencia a largo plazo@
1>. 0n que contriuye para la toma de decisiones la e-istencia de un sistema de planeamiento
y gestin estratgica

Unidad 2

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidad 2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestin de Empresas

Você também pode gostar