Todas las empresas requieren conocer su situacin, es cierto que las organizaciones se planean racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y tambin es cierto que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecible ni planeado. La relacin entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de ste. Sin embargo lo anterior no es lo nico que obliga a una entidad a hacerse un analisis. Por otro lado, la compaa est inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podran afectarla. Este entorno est en cambio constante y la organizacin, como un autntico sistema vivo, necesita permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado ptimo de adaptacin. Por tanto, las empresas estn sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptacin y a las modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovacin es la capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovacin no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que se desea mantener sin modificaciones, al contrario, lo que significa es que se est cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dnde se est virando. Por estos factores la entidad debe analizarse constantemente para observar si los objetivos de la empresa se estn cumpliendo.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 2 ANLISIS ORGANIZACIONAL
CONCEPTO: Cada medida de transformacin dentro de una organizacin debe ser antecedida por un anlisis de la organizacin. Este anlisis nos ayuda a encontrar el rea del problema y el mejor camino para mejorar las cosas. Es un proceso educativo que da lugar a nuevos pensamientos y nuevas formas de ver su organizacin y sus colaboradores. El anlisis de la organizacin no ofrece soluciones mgicas en s, pero es una herramienta que ayuda los miembros a percibir y compartir su visin sobre la organizacin. Para que el conocimiento de los miembros sea til, necesita ser discutido y analizado; lo cual es facilitado con una buena herramienta de anlisis. Tambin se puede definir al diagnstico o anlisis como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Un anlisis de la organizacin puede ser utilizado para preparar la organizacin ante importantes cambios, para facilitar el trabajo de planificacin en forma de planes de accin, proyectos y programas, antes de asambleas anuales y evaluaciones, o simplemente como un proceso de aprendizaje. Si el anlisis de la organizacin ser utilizado regularmente, la organizacin puede percibir cambios, tanto positivos cuanto negativos. Adems, el anlisis de la organizacin tambin tiene que realizarse en un momento adecuado y con participantes preparados y motivados. En el anlisis se formulan las siguientes preguntas: QUIN es la organizacin? QU ha logrado la organizacin? QU se quiere cambiar y POR QU? CUL es el resultado deseado? El objetivo del anlisis de la organizacin ayuda en la seleccin de las herramientas. La organizacin puede ser analizada externamente con ayuda de especialistas o por los miembros internamente. En este manual presentamos dos mtodos de la segunda categora, basados en participacin y autoanlisis. CAUSAS POR LAS QUE SE DEBE IMPLEMENTAR UN ANALISIS 1. El proceso natural de crecimiento, que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizacionales con los que inici. 2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropa. 3. La intencin de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros. 4. La experiencia de la organizacin al verse sometida a cambios de importancia. 5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organizacin.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 3 6. El deseo de la organizacin por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional. 7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivacin de sus miembros. 8. La fusin o adquisicin de la organizacin por otra compaa.
Conviene destacar que el diagnstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus respectivos problemas, se debe referir en ltima instancia a la globalidad del sistema.
1.-METODO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL 1.1.-FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas .De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambiolas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. ANLISIS EXTERNO La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. OPORTUNIDADES Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa? Qu tendencias del mercado pueden favorecernos? Existe una coyuntura en la economa del pas?
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 4 Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
AMENAZAS Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu obstculos se enfrentan a la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
ANLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 5 Debilidades Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
2.-OBJETIVOS DE UN ANLISIS ORGANIZACIONAL Identificar los principales componentes de la estructura y el contexto organizacional. Establecer las condiciones necesarias para implementar un Modelo de Gestin del Conocimiento en una Organizacin. Reconocer los indicadores y manifestaciones de la cultura de una Organizacin y sus distintos tipos. Integrar conceptos que le permitan diagnosticar la realidad organizacional. Analizar modelos y diseos posibles de la estructura organizacional. Identificar situaciones problemticas que causen un desempeo organizacional ineficaz. Especificar el momento en que las Organizaciones requieren un cambio cultural. Saber actuar frente a la resistencia al cambio, principal obstculo para el xito en la implementacin de cambios. Establecer el cambio ptimo a recomendar a una organizacin. 3.-EJES DEL ANLISIS ORGANIZACIONAL Objeto 1) Tratamiento de Poderes de conflicto y poder (neutralidad afectiva). 2) Cuestiones del cambio o transformacin. 3) Profesin (onerosa, mercado de consumidores, principios ticos y mirada profesional e intelectual).
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 6 Intervencin Se organiza en funcin a dos polos importantes el organizacionalismo (aspectos tcnicos) y el institucionalismo (aspectos polticos)
4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANLISIS ORGANIZACIONAL. OBJETIVO: Conocer la cultura, la visin, la misin, los objetivos organizacionales y el pensamiento de quienes toman las decisiones empresariales. 4.1 Etapas del anlisis organizacional Relevamiento: son las acciones desarrolladas con el objetivo de realizar una descripcin de la empresa, el rea o departamento, puesto de trabajo, entre otros. Tcnicas y herramientas utilizadas. Observacin fsica del ambiente interno. Cuestionarios. Entrevistas. Recopilacin de documentacin, entre otras. Diagnstico: es el acto de conocer, se refiere a la actividad para determinar los causales de los problemas, debilidades y fortalezas de la organizacin. Para realizar un diagnostico es necesario que la organizacin este en dificultades "El Diagnstico es una herramienta al servicio de la voluntad del cambio y progreso, caracterstica fundamental para una gestin eficaz". Conclusin y Propuestas Instrumentos para exponer los resultados Diseo de una escala de funcionamiento organizacional. Anlisis factorial y/o causal (a travs de ndices o porcentajes ejemplo : ratios de performance, rendimiento, rotacin y satisfaccin del personal, evaluacin del desempeo, satisfaccin del personal, etc) . Grficos, matrices, cuadro comparativos. Matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores/funciones, de eficiencia y deficiencia (causas y consecuencias) Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Informe ejecutivo.
5.-CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL Para poder llevar a cabo con xito un anlisis organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos: 1. Antes de iniciar el proceso de anlisis es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en desarrollo organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 7 lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. 5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
6.-ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL Podemos dividir el anlisis organizacional en tres etapas principales: 1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos: 1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin). 3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema. 2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: 2. 1. El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin. 2. El almacenamiento apropiado de los datos. 3. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar. 3. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.
7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL El anlisis organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: ANALISIS funcional ANALISIS cultural
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 8 7.1.- ANALISIS FUNCIONAL El ANALISIS funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). OBJETIVOS DEL ANALISIS FUNCIONAL Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. MTODOS Y TCNICAS Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas. Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional. UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 9 7.2.-ANALISIS CULTURAL El anlisis cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. OBJETIVOS Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organizacin. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin. CATEGORAS DE ANLISIS DEL DIAGNSTICO CULTURAL Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos: Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo. MTODOS Y TCNICAS El proceso del ANALISIS cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos. Tcnicas cualitativas aplicables: Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 10 Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
8.-PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los modelos de anlisis organizacional:
1. Son esquemas de funcionamiento organizacional. 2. Representan a las compaas como sistemas sociales o socio-tcnicos. 3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose por consiguiente, ningn equivalente concreto exacto. 4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del funcionamiento de una organizacin, sino slo las que se estima son relevantes. 5. Sirven como criterio ordenador del anlisis. 6. Admiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la firma. 7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razn por la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas, as como tambin potencialidades. 8. Ofrecen una explicacin y/o interpretacin del devenir organizacional. 9. Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico. 10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos modelos cul usar, o decidir comenzar su diagnstico sin previsiones acerca de las formas de organizacin. 11. Todos los patrones de anlisis organizacional sirven como parmetro o gua para la comparacin y estudio de instituciones particulares entre s o como patrn para comparar estas organizaciones concretas con el modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistmica.
1.-MODELO DE JOHN JONES
Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 11 1. VALORES. Son la parte central de la organizacin, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este sistema comprende las creencias, la misin y los propsitos organizacionales.
2. OBJETIVOS. Son las metas que la organizacin ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano y largo plazo. 3.ESTRUCTURA. Se divide en: - Relaciones de responsabilidad/autoridad. - Patrones de la comunicacin. - Procedimientos para la toma de decisiones. - Normas. - Sistemas contables. - Sistemas de recompensa.
MEDIO AMBIENTE. Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la organizacin y que se encuentran en su entorno.
Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequea empresa.
2.-MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS
Este modelo plantea que cualquier situacin de la empresa involucra aspectos que se ubican en tres dimensiones: humano-social, administrativa y tecnolgica. Este enfoque es conocido como un modelo de diagnstico organizacional, cuyo substrato es una visin de la organizacin, entendida como un sistema complejo, compuesto de varios subsistemas que se influyen mutuamente y con su medio ambiente. Cualquier organizacin madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos, pues un desequilibrio en alguno de ellos producir tensiones por ende problemas organizacionales; por ejemplo una empresa cuya orientacin hacia los procesos administrativos de control descuida tanto la operacin tcnica como las relaciones humanas, presentar una burocratizacin que a la larga producir malestar en los trabajadores as como una disminucin de la efectividad operativa, lo que repercute en una baja en la produccin y en la productividad.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 12 As mismo, una planta industrial cuyo eje central en la gerencia sea la produccin y slo la produccin, sin desarrollar sistemas administrativos de apoyo y sin preocuparse de las personas que en ella laboran tarde o temprano presentar graves problemas de personal y administrativos. De all la necesidad de mantener equilibradas las dimensiones humano-social, tecnolgica y administrativa. El desarrollo de las organizaciones debe planificarse teniendo presente, en todo momento y para cada situacin, el crecimiento armnico, coordinado y equilibrado de los subsistemas que la integran.
Este modelo considera a la organizacin integrada por cuatro subsistemas bsicos:
SUBSISTEMA HUMANO. Compuesto por la gente que proporciona a la organizacin habilidades, conocimientos e ideas tcnicas y administrativas. Tambin incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y actuar.
SUBSISTEMA TECNOLGICO. Est conformado por la tecnologa, herramientas, maquinaria, procesos y mtodos tcnicos requeridos para producir bienes y servicios.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO. Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por la tecnologa de la organizacin e incluye aspectos tales como polticas, procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de supervisin, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compaa.
SUBSISTEMA ENTORNO. Considera el contexto externo, interno y competitivo.
3.-MODELO DE WILLIAM OUCHI O TERIA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 13 nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas Metas comunes: Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Contempla a la organizacin como un todo que interacta con cuatro elementos del medio ambiente:
1. CLIENTES. Todos aquellos sujetos fsicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organizacin.
2. ACCIONISTAS. Individuos fsicos o morales que participan econmicamente, mediante la posesin de acciones de la compaa.
3. PROVEEDORES. Todas las personas fsicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la empresa.
4. COMUNIDAD. Personas fsicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organizacin o en forma directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.
4.-MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord
SUBSISTEMAS. - Anlisis del liderazgo. - Anlisis de las estrategias de la organizacin. - Anlisis de la eficacia.
DESCRIPCION. El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organizacin y la forma que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el lder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que se analicen las caractersticas de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarqua, es decir el liderazgo.
Utilizado en problemas con los recursos humanos.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 14 5.-MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS
Est basado en el modelo de Weisbord, pero le aade el sistema tecnolgico.
1. MISIN. Es considerada la variable estratgica de la organizacin con su medio ambiente. La misin incluye los propsitos, metas, objetivos, prioridades y programas.
2. ESTRUCTURA. Organigrama, niveles y roles.
3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Planeacin, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.
4. TECNOLOGA. Conocimiento tcnico de la organizacin, producto, diseos y procesamiento.
5. RECOMPENSAS. Sistema institucional de incentivos.
6. RECURSOS HUMANOS. Habilidades, conocimiento y motivacin del recurso humano.
7. LIDERAZGO. Filosofa, rol y estilo de direccin.
6.-MODELO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY (POR SUS SIGLAS EN EL IDIOMA INGLS)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organizacin, dependiendo de seis factores que se piensa son los ms importantes para una firma.
1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR METAS. (Superodinate goals). Factor central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la organizacin. 2. APTITUDES HABILIDADES. (Skills) Capacidad y facilidad de la organizacin para ejecutar determinados trabajos en la elaboracin de productos y/o prestacin de servicios.
3. ESTRUCTURA. (Structure) Forma en que se encuentran divididos las tareas, las lneas de autoridad/responsabilidad, polticas y procedimientos administrativos.
4. PERSONAL. (Staff). Todas aquellas reas y personas con funcin de asesora dentro del negocio.
5. ESTRATEGIA. (Strategy). Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organizacin al cumplimiento de sus metas.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 15 6. SISTEMAS. (Systems). Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtencin de sus resultados, como los de informacin, toma de decisiones, administracin, finanzas, procesamiento de informacin, produccin, recompensas, mantenimiento.
7. ESTILO. (Style). Basado en la forma especial de ser de la compaa, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones, manejo de personal, interaccin con el medio ambiente. 7.-MODELO DE MARVIN WEISBORD
PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS. Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.
ESTRUCTURA FUNCIONAL. Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compaa.
DERECCION-LIDERAZGO. Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.
RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES. Referido a las formas en que se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicacin.
ESTMULOS ECONMICOS Y DE DESARROLLO. Se refiere a los modos en que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el plano econmico, pago de sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.
MECANISMOS DE AYUDA. Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc. Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional 8.-MODELO DE PETERS Y WATERMAN
Este es un proceso de coordinacin entre los factores de metas, estructura, gente y tecnologa e interacta con el medio ambiente de la organizacin.
1. METAS. Incluye la misin, objetivos, tcticas y proceso de toma de decisiones.
2. ESTRUCTURA. Lneas de autoridad y responsabilidad, flujo de informacin y estructura de la comunicacin. Incluye asimismo los procesos de produccin y transformacin.
3. GENTE. Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicacin formal, las actitudes, los valores, las necesidades y el sistema de recompensas.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 16 4. TECNOLOGIA. Tcnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organizacin y toda la tecnologa implcita en el trabajo
9.-MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG
Est compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO. Conformado por la fijacin de objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la instrumentacin y el control.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES. Configurado por la cultura, la filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.
SUBSISTEMA TCNICO. Integrado por los conocimientos, las tcnicas, las instalaciones y el equipo.
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL. Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivacin, la dinmica de grupos, el liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL. Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de informacin, los procedimientos y las reglas.
10.-MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN
DESCRIPCION. En su aplicacin se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situacin actual, la meta y los cambios deseados en trminos concretos.
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se identifican las fuerzas impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.
Establecido en el rea de desarrollo organizacional.
11.-MODELO DE RICHARD BECKHARD
MISION. Representa la razn de ser o fin ltimo que persigue la organizacin.
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 17 RELACIONES CLAVE. Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de inters.
MANERA DE TRABAJAR. Corresponde a los estilos ms caractersticos de acometer el trabajo, la metodologa, la tecnologa, los procedimientos.
CULTURA. Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos caractersticos de la organizacin y que la diferencian de las dems.
IDENTIDAD. Est configurada por todos los smbolos que le dan identidad a una institucin particular.
12.- MODELO DE A. ATHOS
VISIN. Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo determinado.
ESTRUCTURA. Forma en que est configurada la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de acuerdo a criterios de efectividad.
SISTEMAS. Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de operacin que utiliza la organizacin.
LIDERAZGO. Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.
PERSONAS. Se conecta con el factor humano, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organizacin, lo cual genera un determinado clima organizacional.
HABILIDADES. Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma estn capacitados y entrenados para ejecutar efectivamente su trabajo.
INNOVACION. Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organizacin.
Por lo anterior, los modelos de anlisis o diagnstico organizacional admiten hacer explcitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado. Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podramos proponer la siguiente tabla: UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 18
9.-PAPEL DEL ANALISTA ORGANIZACIONAL: SU INTERVENCIN: El analista organizacional es aquella persona que es convocada para cumplir un rol ante un requerimiento o demanda de una organizacin.
PROCESO QUE DESARROLLA EL ANALISTA:
o Apela a Marcos Conceptuales. o Presunciones bsicas y creencias pragmticas derivados de quieres se hallan involucrados. Incorpora nuevos conceptos que pautan la dinmica organizacional y permiten realizar generalizaciones. UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 19 o Reinterpretar experiencias o anticipar tendencias y que le van permitiendo un mayor desarrollo de su bagaje cultural.
VISIONES RELACIONADAS A LA TAREA DEL ANALISTA
ORDEN Cuando hay un problema, tratar de ver que lo genera, por ejemplo si las personas estn desmotivadas indagar cual es la causa con intenciones de accionar.
Cambio Presenta acciones para revertir un problema con posiciones distintas a las existentes.
Ayuda, asistencia, reparacin El analista adopta un carcter apoltico derivado de su actividad como tcnico e investigador prctico.
Postura crtica del orden establecido El analista est en una constante bsqueda del sentido y el desentraamiento de lo oculto en la organizacin. En este caso la naturaleza de la intervencin no es de ayuda o asistencia sino de desarrollo.
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CONCLUSIONES
El Anlisis Organizacional es una actividad a travs de la cual se divisa el verdadero poder personal y colectivo de la organizacin para mantener una actitud constante de renovacin, innovacin y aprendizaje empresarial, conjuntamente con las caractersticas y las situaciones que se presenten como impacto de las relaciones internas y externas.
El Anlisis Organizacional busca adoptar una cultura ms definida hacia la empresa, en la cual el personal es quien maneja sus propios roles, adems implica medir el nivel de incertidumbre que se genera alrededor del nuevo rol a adoptar. El desarrollo de transformacin siempre genera malestar en el personal, por lo tanto se necesita convencerlos de que las nuevas tendencias de transformacin se dirigen hacia una relacin distinta entre la segmentacin individual y el trabajo en el sistema funcional de la empresa.
Este proceso de transformacin involucra las variables del estudio de los aspectos psicolgicos y socio-polticos que son propios de la empresa e institucin, determinando la interrelacin con el entorno externo.
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INDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................. 01 CONCEPTO .................................................................................................................................... 02 1.-METODO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL ............................................................................ 03 2.-OBJETIVOS DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................. 05 3.-EJES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................................. 05 4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL. ..................................... 06 5.- CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL. ....................... 06 6.- ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL. ................................................................. 07 7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL ............................................................ 07 8.- PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES ................................. 10 9.- PAPEL DEL ANALISTA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 18 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 20
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO Pgina 22 Exposiciones
Karina: concepto causas y foda
Reyna: OBJETIVOS DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL 3.-EJES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL 4.-ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL 5.- CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS ORGANIZACIONAL. 6.- ELEMENTOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Omaira: 7.- PERSPECTIVAS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL Javier: 8.-PRINCIPALES MODELOS DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: 1-2-3 Julin: 4-5-6 PAPEL DEL ANALISTA ORGANIZACIONAL
Los modelos q faltan 7-8-9-10-11-12 no los vamos a exponer