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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS



DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA PROPOSTAS DE
MELHORIAS


Cidade
Ano



































DIAGNSTICOORGANIZACIONAL PARA PROPOSTAS DE
MELHORIAS

Trabalho de tecnologia de recursos humanos
apresentado Universidade Norte do Paran -
UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de
mdia bimestral nas disciplinas de comportamento.
Clima e cultura, metodologia cientifica e psicologia
organizacional

Orientadores: Elisabete A.Z. De Oliveira, Gisleine
Fregoneeze, Marilucia Ricieri , Ana Cli Pavo e Mnica
M. Silva
















SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 3

2 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 4


4 CONCLUSO .......................................................................................................... 7

REFERNCIAS ........................................................................................................... 8


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1 INTRODUO
Com a mudana rpida e incrvel que vem ocorrendo no mundo
atual e mudando valores, nas empresas essas mudanas vm ocorrendo de forma
mais intensa tanto que os recursos humanos delas ganharam um nome mais
moderno: Gesto de pessoas que tornou seus colaboradores a parte mais
importante para o bom funcionamento da organizao. Uma boa e bem aplicada
gesto de pessoas a garantia de chegada mais rpida ao sucesso da organizao.
Neste trabalho faremos um diagnstico da OAB-DF que uma organizao de grande
importncia para o judicirio do Distrito Federal. Analisaremos e vamos propor
melhorias sobre o clima, cultura, liderana e gesto de pessoas para a instituio
obter mais sucesso.




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2 DESENVOLVIMENTO
A OAB-DF uma organizao que staff para o judicirio do DF. Na
sua estrutura organizacional de Rh existe a descrio de cargos que feita de
acordo com nvel de conhecimento do empregado, pegamos como exemplo as
seguintes funes: Telefonista e presidente. Telefonista: faz atendimento ao pblico,
filtragem de setores, auxlio a informaes sobre advogados em geral. Presidente:
representa o rgo, toma decises relativas estrutura da organizao, aprova
regimento interno, participa do conselho seccional, vela pela dignidade,
independncia e valorizao da advocacia, e fazer valer as prerrogativas do
advogado, representar a OAB perante os poderes constitudos e entre tantas outras
funes.
Como toda organizao de grande porte a OAB-DF possui o
seguinte organograma funcional onde cada setor comanda uma rea da OAB:








Conselho
seccional
Presidncia
Vice
Presidncia
Diretoria
Delegacias e
subsees
Ouvidoria Tesouraria Secretrias
Departamento
pessoal
Financeiro

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A rea de gesto de pessoas gerida por pessoas que no
possuem qualificao na rea de recursos humanos, mas ela trabalha somente com
RH. Sua comunicao interna feita por meio de colegas e superiores hierrquicos,
reunies, email, oficio, mural de publicao e telefonemas. Para beneficiar e
promover a qualidade de vida dos colaboradores uma vez por semana uma
fisioterapeuta visita todos colaboradores fazendo alongamento e avaliando
condies fsicas. Outros benefcios so que todos possuem um carto de
assistncia fornecido pela OAB, que d descontos em locais cadastrados de 10 a
60%, tem torneios de futebol, xadrez e corrida entre os colaboradores e clube
gratuito com direito a um acompanhante.
O relacionamento entre os funcionrios e destes com seus
superiores cordial e direto, mas existem conflitos que so solucionados o quanto
antes com as pessoas diretamente envolvidas sob superviso do coordenador do
setor.
Na questo de recompensa no existe uma estratgia definida para
isso. Um exemplo a promoo que ocorre pela empatia do gestor com o
colaborador sem verificar se existe algum com qualificaes melhores que o seu
escolhido e no existe participao por resultados.
Foram encontrados alguns erros que sanados melhoraria
consideravelmente a parte relacionada com gesto de pessoas. A organizao ser
funcional um problema, pois por ter um grande porte fica difcil manter a motivao
e a disciplina dos colaboradores e no favorece uma cooperao interdepartamental
que faz com que ocorra troca de experincias entre colaboradores. Outro erro a
rea de recursos humanos ser gerida por algum que no tem qualificao na rea,
alguns questionamentos e situaes podero no ser resolvidos de forma correta e
at no ser solucionado, por no ter grande aprofundamento na rea. A recompensa
do funcionrio o erro mais agravante de todos. Entendemos que na instituio s
se obtm uma promoo por meio da camaradagem o que acaba por gerar uma
grande falta de motivao nos colaboradores e aumento da taxa de rotatividade.



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O modelo de liderana a modeladora que as instrues so
altamente detalhadas e exigidas de acordo com o gosto do lder de cada setor, isso
acaba criando clones dele e gerando conflito, desmotivao e abafamento da
criatividade. Por fim no foi identificada nenhuma avaliao do desempenho que
de suma importncia para melhoria da recompensa do colaborador e que acaba por
no avaliar o valor e qualidades do funcionrio para instituio.
As solues para resoluo desses erros citados acima poder
comear pela sua estrutura organizacional uma estrutura matricial no lugar da
funcional ajudaria desenvolver equipes, eliminar as longas hierarquias assim
gerando menor conflito entre chefias e conseqentemente entre colaboradores. Um
gestor com conhecimento e formao na rea de gesto de pessoas ser a melhor
soluo para o departamento pessoal. Para melhoria na parte das recompensas um
sistema de benefcios sociais que o modo de recompensa no financeiro e um
modo financeiro geraria maior motivao nos colaboradores. O reconhecimento
dever ser por meio de agradecimentos pblicos, cartas de reconhecimento, jantares
de comemorao, passagens de avio, convites de teatro, promoo, bnus, aes
da empresa, prmios especiais e outras recompensas baseadas no
comprometimento do colaborador com as metas da instituio que melhoraria o
clima da organizao, qualidade de vida dos colaboradores, reduo da taxa de
rotatividade e aumento da produtividade.
A liderana dever ser baseada no lder democrtico que aquele
que tira o melhor proveito, fortalece e desenvolve sua equipe. Enfim, a implantao
de avaliao do desempenho ajudaria na sinergia e no comprometimento dos
colaboradores no desenvolvimento das tarefas propostas pela organizao.


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3 CONCLUSO
A gesto de pessoas se tornou atualmente to importante quanto os
lucros financeiros, onde organizaes modernas tm como fator competitividade o
investimento na gesto de pessoas. Pela pesquisa vimos que a OAB-DF ainda tem
que melhorar bastante sua gesto de pessoas que apesar de no visar
competitividade deve primar pela boa gesto para melhoria de seus servios e
investir no clima, cultura, liderana e recompensa isso s trar benefcios para seus
recursos humanos e conseqentemente para misso da instituio.















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REFERNCIAS
BACCARO, Thais Accioly. Comunicao, clima e cultura organizacional. So
Paulo: Pearson, 2013.
PAVO, Ana Cli; GONALVES, Carlos Eduardo de Souza; SILVA, Mnica Maria.
Psicologia Organizacional e Gesto de pessoas. So Paulo: Pearson, 2013.
BOTELHO, Joacy Machado; CRUZ, Vilma Aparecida Gimenes. Metodologia
cientfica. So Paulo: Pearson, 2013.
BRUNETTA, Ndia; RIBEIRO, Regiane. Relaes interpessoais: recursos
humanos/ Ndia Brunetta, Regiane Ribeiro. So Paulo: Person Education do Brasil,
2009.