ALUMNO: JULIO CESAR ORTIZ GONZLEZ.

GRUPO: K020.
MATRICULA: 56604.
MATERIA: (05) TEMAS ELEMENTALES DE ADMINISTRACIN.
PROFESOR(A): MTRA. LILIANA MNDEZ OCHOA.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE NO. 3: LA DEPARTAMENTALIZACIN Y UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGOCIO. (Reporte sobre investigacin de unidades estratgicas)
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO
INTRODUCCIN
Las UEN ofrecen a las organizaciones las formas de manejar racionalmente muchos
negocios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste
estratgico, as como la mejora de sus procesos. Las UEN son una unidad de diseo y
puesta en prctica de la estrategia con un campo de visin y funcionamiento mucho ms
amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el
director general delegue a directores de diferentes UEN la facultad de compartir recursos
y de transferir capacidades y tecnologa donde sea apropiado para unir acciones y
decisiones.
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas
diversificadas, en las cuales la uniformidad de los distintos negocios hace imposible un
tratamiento estratgico conjunto de los mismos.
Aparece entonces la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en
su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida
fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una
estrategia empresarial en las empresas diversificadas consiste en la subdivisin de la
misma en unidades estratgicas, a efecto de poder comprender mejor su realidad
particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.










DEFINICION
Es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy
determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual
hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones,
mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.
Las Unidades Estratgicas de Negocios, UEN, son un grupo de servicios o productos que
comparten un conjunto comn de clientes, un conjunto comn de competidores, una
tecnologa o enfoque comn, lo mismo que factores claves comunes para el xito.

CARACTERISTICAS
Las caractersticas que se derivan de esta definicin son:
1. Una misin nica y diferenciada.
2. Unos competidores perfectamente identificados.
3. Un mercado totalmente identificado.
4. Control de sus funciones de negocio.

VENTAJAS
Proporciona un medio estratgicamente relevante para organizar la cartera de las
unidades de negocio de una compaa sumamente diversificada.
Facilita la coordinacin de las actividades relacionadas dentro de una UNE, lo cual
ayuda a obtener los beneficios de los ajustes estratgicos en la UNE.
Promueve una mayor cohesin entre las nuevas iniciativas de negocios separadas
pero relacionadas.
Permite hacer la planificacin estratgica en el nivel ms importante de la
empresa.
Propicia que la tarea de la revisin estratgica por parte de los altos ejecutivos sea
ms objetiva y efectiva.
Ayuda a distribuir los recursos al as reas que tienen las mayores oportunidades
de crecimiento.

DESVENTAJAS
Es fcil que la definicin y el agrupamiento de los negocios en las UNE sea tan
arbitraria que stas slo sirvan para la conveniencia administrativa.
Si los criterios para definir las UNE son racionalizaciones y no tienen nada que ver
con la parte ms sustancial de la coordinacin estratgica, los agrupamientos
pierden su importancia estratgica real.
Las UNE pueden ser miopes para trazar su direccin futura.
Aade otro nivel a la alta direccin.
Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente, del
vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio o de lo contrario el
vicepresidente del grupo se ver atrapado en el medio con una autoridad mal
definida.
A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable que haya
muy poca coordinacin de la estrategia entre las unidades del negocio de la UNE.
Se diluye el reconocimiento del resultado; el reconocimiento a las unidades de
negocio con xito tiende a otorgarse al presidente corporativo, despus al jefe de
la unidad empresarial y finalmente al vicepresidente del grupo.

CMO SE DELIMITAN LAS UEN
Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestin de orden prctico que se plantea es
la de cmo se delimitan las UEN. Cada mbito producto mercado (P-M) en que quede
dividida la empresa, depender del mercado de referencia utilizado. La delimitacin del
mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:
La amplitud de la oferta del producto.
La extensin del mercado.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deber estar definida desde el
punto de vista del catlogo. Pero esto depende de factores exgenos y no de la libre
voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijacin
de la amplitud de la oferta es:
Reduccin de los costes por la ampliacin de la oferta.
Gastos del catlogo.
Efecto relativo de la calidad.
Hbitos de compra.
Estructura de las necesidades.
El segundo factor que interviene en la identificacin del mercado de referencia es la
extensin del mercado, lo que tiene que ver con la geografa del mercado: mercado local,
mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se debern tener en cuenta:
las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la
importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hbitos de la clientela.
En la prctica tambin juegan otros factores en la delimitacin de las UEN, tales como: la
importancia de los clientes, los canales de distribucin, los destinatarios (minoristas,
mayoristas). Etc.
Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofa tenidos en
cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:
Como reaccin a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes
mbitos producto mercado.
La empresa diversificada en mbitos producto-mercado est dirigida como un portafolio
de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado
claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.
Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseada de acuerdo a
sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y
necesidades de la empresa como un todo.
El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignndole los recursos de capital
y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar
un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y
controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio est diseado y manejado para
alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia bsica, master plan, etc.), de la
que ms adelante se hablar.












ESTRUCTURA DEL TIPO DE ORGANIZACIN UNE





CONCLUSIN
Las UEN se forman como respuesta a estrategias de crecimiento implementadas por las
organizaciones para lograr sus objetivos de elevar su rentabilidad. Una organizacin en la
medida que adquiere nuevos negocios necesita dividirse. El crecimiento puede darse con
la inversin en nuevos negocios o simplemente la adquisicin de otros ya existentes como
el caso de la empresa manufacturera la luz S.A. de C.V. Es importante tener en cuenta
que para que la compaa tenga una estrategia de crecimiento eficaz y crezca en UEN de
manera ptima.








CASO PRCTICO
LA MANUFACTURERA LA LUZ S.A. DE C.V.
CARRETERA LE-SILAO KM 4.5 N. 191 COLONIA LOS ARCOS, MUN. DE SILAO,
GUANAJUATO, MEXICO. TEL (5255) 4772292582 CP. 860804.

Historia
La Manufacturera La Luz S.A. de C.V., es una empresa familiar que se ha dedicado
durante ms de 20 aos a la fabricacin de uniformes para escuelas de gobierno y
algunas empresas dentro de la regin bajo de nuestro pas. Su centro de operaciones
se encuentra en la ciudad de Silao, en el estado de Guanajuato, empezando a realizar
dichas actividades solamente la familia Nava Vzquez, siendo 5 miembros, que se
encargaban de confeccionar a mano:
1. Camisas de Vestir, Casuales, 2. Pantalones, 3. Camisolas, 4. Batas, 5. Playeras, 6.
Sudaderas, 7. Overoles, 8. Impermeables, 9. Gorras, 10. Corbatas.
Con el fin de cumplir con los pedidos que les encargaban.
Con el paso del tiempo, el negocio empez a prosperar y alcanzar resultados positivos
para la familia Nava Vzquez, se pudo contratar ms personal, as como comprar ms
mquinas de coser y materia prima suficiente para hacer frente a la demanda que
tuvieran de parte de sus clientes.
Cuando cumplieron 10 aos en el ramo, ya contaban con un lugar propio para realizar
su trabajo, as como con mayor personal, si al principio fueron 5, ahora ya eran 12
personas, y la familia poco a poco se iba alejando del proceso de produccin para
realizar labores administrativas, y tomaban las decisiones con los consejos que les
daba el Contador que lleva la contabilidad.
Actualmente, Manufacturera La Luz es una empresa que cuenta con 30 empleados,
concentrados en Silao, y en el municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de Mxico, 10
empleados, que realizan actividades en la oficina y el centro de distribucin para
entregar la mercanca a nuestros clientes, que se encuentran ubicados en el mismo
lugar.

Misin
Consolidar esfuerzos y recursos necesarios para que la empresa sea la ms
importante en el ramo textil, buscando aumentar su capacidad competitiva en calidad y
costos de produccin con el fin de mantener su crecimiento y buscar el liderazgo en el
ramo.
Visin
Ser la empresa lder en el ramo textil en Mxico a travs de la eficiencia y optimizacin
de los recursos para lograrlo y el trabajo en equipo de toda la organizacin.
Polticas
1. En Manufacturera La Luz S.A. de C.V. el orden y la disciplina son aspectos muy
importantes dentro de nuestra organizacin, y es por ello que nuestro personal
deber mantener una postura correcta ante sus compaeros de trabajo, clientes y
proveedores, sirviendo en lo que necesiten para dar antes, durante, y despus un
buen servicio.
2. Los horarios de entrega de pedidos se debern cumplir de acuerdo a la logstica
establecida y no sea regresado el pedido por llegar tarde, y es por eso, que se
debern prevenir inconvenientes dentro de la misma logstica.
3. El personal del rea de produccin no podr entrar con objetos ajenos al rea,
debido a que puede provocar distracciones y cometer errores, as para evitar
prdidas o mermas dentro del proceso de transformacin.
4. La recepcin de materiales para el rea de produccin ser todos los lunes de
cada mes en un horario de 07:00am a 10:59am, despus de las 11:00am ya no se
recibir el material, y el pago del mismo, ser en el plazo convenido con el proveedor
o de forma inmediata va cheque.
5. El personal estar obligado a dar aviso cuando algn componente de la lnea de
produccin de la maquiladora est fallando para que un tcnico pueda reparar el
dao y se pueda trabajar o para darle el mantenimiento preventivo adecuado y no
incurramos en costos mayores para la maquinaria.
6. La tolerancia que manejamos para la entrada del personal es de 20 minutos
despus de la hora de entrada, que es a las 07:00am para el rea de produccin y
para los administrativos a las 08:00am, teniendo una hora de comida y una salida a
las 06:00pm todos, salvo que se est embarcando mercanca para que salga a su
destino final.
7. Cualquier duda que surja dentro del proceso de produccin o del rea
administrativa, podr ser consultada a su jefe inmediato superior o en su defecto al
manual de procedimientos para resolver el problema que se tiene en puerta.
Descripcin de puestos
Direccin General
En esta empresa, la direccin corresponde al dueo de la empresa, que se encarga de
verificar que los procesos de confeccin y corte se estn realizando de forma eficiente,
as como la toma de decisiones se centraliza en l y conoce toda la operacin de la
empresa.
Produccin
Es el rea ms importante de la empresa, ya que en ella se realizan todos los procesos
productivos de la materia prima para obtener como producto final, todo lo relacionado a
uniformes y prendas de ropa en general. Adems esta rea es donde podemos ubicar
a las costureras que realizan su trabajo en el rea asignada y cuentan con un
supervisor que verifica y auxilia a las mismas, en caso de tener algn problema con el
proceso productivo, as como solicitar al rea de almacn el material necesario para
poder trabajar, o en su defecto, realizar la requisicin correspondiente para que sea
comprado.
Una vez que el producto ha sido terminado, se puede enviar al almacn para su
custodia y conservacin, y hay personas que se encargarn de realizar las tareas de
distribucin hacia los destinos finales de las prendas.
Mercadotecnia
Esta rea se encarga de comercializar las prendas que fabricamos, as como dar
atencin a nuestros clientes, sabiendo que necesidades y deseos son los que tienen y
ver qu posibilidades tenemos para cumplirles, y sigan manteniendo la confianza que
nos tienen como su proveedor, tomando en cuenta que nuestro proceso debe ser sin
errores para poder alcanzar niveles altos de calidad y nos distinga dentro del mercado
potencial.
As mismo, se dar a la tarea de crear e innovar en el diseo de prendas para que la
persona que las use, se sienta ms a gusto y pueda realizar sus actividades de forma
normal, sabiendo que lo que trae puesto est hecho y confeccionado acorde a lo que
tanto desea tener puesto.
Relaciones Industriales
Esta rea se encarga de la mayor parte de la administracin, desde el punto de vista
administrativo, ya que maneja cuestiones sobre la nmina, contratacin y capacitacin,
para que nuestro personal est convencido y tranquilo de trabajar con nosotros, as
como resolver inquietudes que tenga, y le sean aclaradas por este departamento.

Organigrama






Director
General
Preoduccin
Supervisor
de
Produccin
Asistente del
rea de
produccin
Costurera 1
Costurera 2
Costurera 3
Costurera 4
Costurera 5
Costurera 6
Costurera 7
Costurera 8
Costurera 9
Costurera 10
Supervisor
de Almacen
Inventarios
Compras
Recepcin y
Control de
materiales
Almacenista
Mxico
Distribucin
Supervisor de
Operacin
Silao
Chofer Silao
Cargador
Silao
Supervidor de
Operacin
Mexico
Chofer
Mxico
Cargador
Mxico
Mantenimie
nto General
mercadotecnia
Ventas
Diseo
Relaciones
Industriales
Relaciones
Laborales
Administracin
Nmina
Mexico/Silao
Capasitacin y
Adiestramiento
Silao
Reclutamien
to Silao
Capasitacin y
Adiestramiento
Mexico
Reclutamien
to Mexico
Proceso de Produccin
Nuestro personal est comprometido con su trabajo, cuidamos el ms mnimo detalle,
para esto contamos con la maquinaria y equipo tecnolgico que nos permite mantener
bajo control todo el proceso de confeccin de nuestros productos, asegurando la
calidad de stos en cada estacin de trabajo, en cada operador, en cada
departamento.
Etapa 1: Materia Prima
En esta etapa, toda la materia prima que utilizamos para la elaboracin de los
uniformes es concentrada y repartida a los diferentes puntos de produccin para que
cada costurera los ocupe y empiece a realizar el proceso de transformacin, va la
confeccin
Etapa 2: Transformacin
En esta etapa, la mano de obra juega un papel importante, ya que de ella depende que
en nuestra lnea de produccin no se cometan errores en la maquila de uniformes, ya
que es indispensable que no haya agentes distractores para que no cometan dichos
errores, as mismo los cargos indirectos que se utilizan para la transformacin, debern
estar al corriente pagados para evitar que la produccin se pare por algn tipo de
circunstancia al respecto.
Etapa 3: Acabado
Se dan los ltimos retoques a la prenda para que no sufra desperfectos, o simplemente
se verifica que el proceso se haya hecho adecuadamente y se pueda almacenar y sea
llevada a su destino final.
Etapa 4: Prenda Obtenida
Una vez pasadas las etapas anteriores, se obtiene un bien material, que en este caso
puede ser una gorra, un pantaln, una camisa, etc., por la cul es el resultado del
esfuerzo que las costureras con ayuda de las mquinas y los materiales pudieron
realizar, as mismo, el sobrante que se gener del proceso se puede llamar "Residuo",
el cual, si est en buenas condiciones se podra reutilizar, pero en su defecto, est
deteriorado y la mquina no puede trabajar con l, se tendr que desechar.
Almacenaje
Una vez que la prenda ha sido terminada y revisada de que no tenga algn
desperfecto, pasar con el resto al rea de almacn en donde se conservar en
condiciones adecuadas para que no sufra algn dao y despus sea trasladada a su
destino final, ya sea a una tienda, a las empresas, etc.
Anlisis de datos
Una vez obtenida esta informacin, los analistas de:
1. Administracin.
2. Produccin y Ventas.
3. Certificador.
Evaluarn los parmetros necesarios de acuerdo a su experiencia y conocimientos y
darn una respuesta, ya sea positiva o negativa, as mismo, podrn hacer las
recomendaciones necesarias para que pueda mejorar el negocio y consiga el objetivo
que busca en forma general.
Analista Administrativo
Nombre del analista: David Enrique Gonzlez Esparza
La empresa Manufactura La Luz S.A. de C.V., cuenta con una estructura administrativa
aceptable, en donde podemos rescatar el inters de seguir creciendo dentro de su
ramo industrial, y con el paso del tiempo ha estado creciendo, y se presume la
posibilidad de seguir creciendo.
La documentacin presentada es la correcta, de acuerdo a lo que las leyes mexicanas
consideran necesario para poder abrir un negocio o establecimiento con fines de lucro.
Se hace mencin de la descentralizacin del negocio familiar a un tipo de negocio
empresarial, en donde hay personal que maneja la responsabilidad del negocio, con
previo consentimiento del dueo.
Dentro de sus polticas generales, hay que bajar el tiempo de tolerancia para la entrada
del personal a laborar, ya que si se les da mayor margen de tolerancia para llegar a
laborar, es posible que esto se haga una costumbre y la produccin se empiece a
rezagar de forma importante, y para que la calidad del producto no se pierda, es
necesario exigir el manejo de entrada a la hora pactada, tanto en el reglamento interior
de trabajo como en el contrato individual de trabajo.
As mismo, las recomendaciones que se darn para que esta empresa siga
funcionando eficientemente, y pueda elevar la competitividad de su negocio sern las
siguientes:
Contar dentro de su estructura organizacional con el rea de finanzas, ya que como
es una empresa textilera que est creciendo y que cuenta con una estructura
operacional adecuada, desde el punto de vista administrativo, debemos abrir el
organigrama y crear dicho puesto, con el fin de que pueda manejar el rea de
ingreso y egresos de la empresa, as como el rea de compras, ya que es muy
importante para elegir a los mejores proveedores con los mejores productos, que nos
permitan cumplir con nuestras expectativas y siga creciendo el negocio y tenga la
capacidad econmica y moral para buscar la expansin a otros lugares.
Hay que contar con el personal adecuado y que este sea seleccionado de acuerdo a
sus capacidades y habilidades, con el fin de que no cometa errores, disfrute su
trabajo y podamos obtener los resultados deseados, as como al obtener seriedad
por parte del individuo, las cosas se harn bien y la calidad del producto no tendr
por qu ponerse en tela de juicio.
En caso de enfrentar una situacin complicada en que los resultados no estn siendo
los adecuados, antes de realizar un recorte de personal o solicitar un crdito
revolvente para poder pagar las deudas que se tienen del pasado, es necesario
implementar una reingeniera a la organizacin, buscando los errores que estn
cometiendo, buscar cursos de accin para que no se vuelvan a presentar y volver a
evaluar resultados, hasta que no encontremos los resultados ptimos, debemos
intentar va reingeniera, en caso de que no d resultados, debemos pensar en otras
opciones, esto, con el fin de no perder la presencia en el mercado y la calidad del
proceso y la organizacin.
En conclusin, se determina que los procesos administrativos con los que cuenta la
empresa MANUFACTURERA LA LUZ S.A. DE C.V., son los adecuados para poder
certificarse en calidad PyME Empresarial, ya que cuenta con bases slidas y una
presencia importante en su ramo, siendo una empresa mediana. Sin embargo, para
que siga creciendo la misma, se deber de hacer con el paso del tiempo, ciertas
reestructuraciones de acuerdo a los avances tcnicos y de informacin que se
presenten para estar a la vanguardia en la elaboracin de uniformes.
Analista de Produccin y Ventas
Nombre del analista: Mario Enrique Flores Salazar
En esta rea, podemos percatarnos que el proceso productivo est dividido en 4
secciones: Materia Prima, Transformacin, Acabado y Prenda obtenida. Se considera
que el dividir el proceso productivo en estas etapas es bueno, debido a que dentro de
una lnea de produccin de cualquier empresa, se debe tener desde el punto de partida
la materia prima disponible y suficiente para que se pueda iniciar el proceso.
La materia prima debe ser de la mejor calidad y del mejor proveedor, al mejor precio
que exista en el mercado, la empresa analizada cuenta con los materiales adecuados
para la transformacin en prendas, ya que por ubicarse en la zona del bajo tiene a sus
proveedores cerca, con los que puede hacer convenios para obtener el material con
mayor tiempo de antelacin, as como enfrentar contingencias de faltante de producto
por medio de otros proveedores cercanos a su domicilio, con la consigna de no perder
la calidad del proceso productivo.
La transformacin, debe ser un proceso delicado debido a la actividad de que se trata,
y es por ello que para no perder la calidad del producto, no deber de haber factores
que desconcentren al personal, con el fin de no tener mermas y desperdicios de
materia prima.
Se realiz una inspeccin a la fbrica que se encuentra en la ciudad de Silao,
Guanajuato, en donde se pudo constatar que no hay factores externos que intervengan
en el proceso productivo, que se trabaja de forma armoniosa as como hay un
adecuado control de salida de materia prima del almacn, puesto que al personal se le
da lo necesario para que realice el proceso y no desperdicie el material.
La supervisin, se percibe que hace bien su trabajo, ya que verifica que la confeccin y
corte se haga adecuadamente, as como lo bordados y estampados de las prendas, y
que el personal es muy cuidadoso en lo que hace, esto da la impresin de que se
preocupan por cumplir con sus horas de trabajo, realizan bien su trabajo y tienen sus
instrumentos en adecuadas condiciones.
Una vez que la prenda ha sido terminada, se le da una revisin de que no cuente con
defectos durante su proceso, esto es bueno, ya que al verificarlo, el cliente podr
quedar tranquilo en que el producto que la empresa est fabricando est en buenas
condiciones y podr ser utilizado durante el tiempo de vida que tiene el producto.
El proceso de la lnea de produccin termina en el momento en que la prenda fue
revisada y no cuenta con defectos, es empacada y enviada al almacn para su
custodia y conservacin, donde la colocar de acuerdo al color o al anaquel que es
asignado para las prendas de determinada empresa, y quedan en espera de ser
enviados a su destino final, en donde se deber empacar cuidadosamente para que el
producto llegue en buenas condiciones.
El proceso de produccin es eficiente, no hay muchas fases, lo que lo hace ms rpido
y con mayor control, se proponen las siguientes acciones:
Mejorar con el paso del tiempo la maquinaria con la que trabajan, para que una vez
depreciada la mquina, inmediatamente sea cambiada por otra para no entorpecer el
proceso productivo y se conserve la calidad.
Realizar un anlisis costo-beneficio sobre el cambio de herramientas de trabajo, ya
que se desgastan y se acaban, se hacen obsoletas y es necesario comprar ms, as
como capacitar al personal en ms aspectos, aunque sean diferentes al trabajo, con
el fin de incrementar sus intereses y explotar deseos que tienen en mente, y sirvan
como un motivante para que sigan haciendo el proceso productivo de forma
eficiente.
El rea de mercadotecnia deber estar actualizando al personal de produccin sobre
nuevas tendencias para ver de qu forma se pueden crear o innovar en la
produccin de prendas que fabrican.
Por ltimo, se considera que el proceso de produccin es adecuado, y que cumple con
los parmetros que este analista considera para avalar el proceso cumple con la
calidad para certificarse en dicho mbito.









BIBLIOGRAFAS:

Bendell, T., Boultier, l. y Kelly, j. (1994): ventajas competitivas a travs del benchmarking.
Barcelona: Ed. Foli.
Fernndez Snchez, E. Fernndez Casariego, Z. (1988): Manual de Direccin Estratgica
de la Tecnologa. Barcelona: Ed. Ariel.
Gelinier, O. (1989): Estrategia y Motivacin. Barcelona: Ed. Civilizacin.
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1996): La Direccin Estratgica de la empresa. Madrid: Ed.
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Porter, m. (1982): Estrategia Competitiva. Mxico: Ed. Cecsa.
Henrry Mintzberg, James Brian Quinn . El proceso estratgico: conceptos, contenido y
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Martnez Vzquez Eduardo. Importancia de la calidad para las Pymes. [En lnea]:
Documento electrnico. [Fecha de consulta: 2 Febrero de 2014]. Disponible en:
<http://www.plusformacion.com/Recursos/r/Importancia-calidad-para-Pymes>