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TEMA 9. FUNCIONES DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN.

9.1. Delimitacin del cnce!t de Admini"t#acin.
9.$. El !#ce" admini"t#ati%& cnce!t' "ec(encia e inte##elacin.
9.3. La tma de deci"ine"& cnce!t ) !#ce".
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9.1. Delimitacin del cnce!t de Admini"t#acin.
Cnce!t.
Podemos establecer distintas definiciones, algunas de ellas son:
- Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual
los individuos, que trabajan juntos en grupos, logran eficientemente los
objetivos seleccionados.
- Proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente, con
personas o por medio de ellas.
Administrar es conseguir, es materializar lo ideado y llevarlo a la prctica
influyendo en las personas, convenciendo.
!omo notas caracter"sticas que aparecen en todas las definiciones podemos
destacar:
Administrar es un proceso.
Pretende una acci#n eficiente.
$e realiza en un medio determinado.
E%isten diferentes grupos de presi#n en relaci#n.
P#inci!i" de admini"t#acin.
En la mayor"a de organizaciones se aplican con intensidad variable los siguientes
principios, entendiendo !#inci!i' toda regla que fortifica la organizaci#n o facilita su
funcionamiento.
$on principios generales de administraci#n:
Di%i"in del t#a*a+& el trabajo se fracciona especializndose en
tareas para conseguir una mayor eficiencia.
A(t#idad ) #e"!n"a*ilidad& &a autoridad consiste en la
capacidad y'o el derec(o de mandar y (acerse obedecer. )ebe llevar siempre
asociada la responsabilidad de determinados actos. A quien tiene autoridad se
le atribuyen, para bien o para mal, el resultado de los actos.
Di"ci!lina& )eben interiorizarse los objetivos de la empresa y
programas de trabajo. *o s#lo deben efectuarse por la fuerza.
Unidad de mand& E%iste un solo jefe por persona.
Unidad de di#eccin& $e establece un +nico fin, un solo
programa con un +nico jefe al mando.
S(*#dinacin del inte#," !a#tic(la# al -ene#al.
Rem(ne#acin e.(itati%a en /(ncin del e"/(e#0 1til.
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2e#a#.(3a& !onsiste en delimitar qui,n ejerce la autoridad. &a
comunicaci#n y la transmisi#n de #rdenes debe (acerse por el camino directo
de la jerarqu"a establecida.
O#den& -n lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
.ambi,n es aplicable al orden material
E"ta*ilidad del !e#"nal& !onsiste en aprovec(ar la e%periencia
y adaptaci#n del capital (umano.
Iniciati%a& &ibertad para proponer y ejecutar actividades por
parte del personal.
Di"tincin de cnce!t" !#4im".
/ay que distinguir el concepto de administraci#n como lo estamos tratando,
referido a cualquier organizaci#n y, especialmente, a la organizaci#n empresarial, y
otros conceptos de administraci#n:
Administracin Pblica: Administrar es una actividad que se puede realizar en
cualquier organizaci#n. *osotros lo estudiamos aplicado a la organizaci#n empresarial,
pero los principios bsicos de administraci#n son comunes a toda clase de
organizaciones. &as administraciones p+blicas surgen por la necesidad de administrar
los recursos p+blicos de un estado.
Funcin administrativa: Es una de las actividades que desarrolla la empresa
ligada a la actividad contable, inventarios, tratamiento de la informaci#n, anlisis,
estad"sticas, sistemas de control...Esta actividad es una concreci#n de lo que se plantea
en este tema.
9.$. El !#ce" admini"t#ati%& cnce!t' "ec(encia e inte##elacin.
-n !#ce" consiste en un conjunto de fases o actividades ligadas
secuencialmente, lo que significa que para empezar una nueva fase o actividad (a
debido de realizarse previamente la anterior.
.enemos que concretar qu, se debe (acer cuando se administra. Administrar es
planificar, organizar, dirigir al personal , coordinar y controlar. &uego las fases del
proceso administrativo son:
- Plani/ica#& es marcar objetivos y metas0 es determinar ad#nde se
quiere llegar, estudiar las posibilidades reales de (acerlo y preparar los
programas de acci#n.
- O#-ani0a#& Es crear una estructura, determinando tareas y
funciones 1actividades20 estableciendo su interdependencia, fijando las
unidades y su forma de agruparlas, as" como la forma en que se da la
comunicaci#n entre unas unidades y otras.
- Di#i-i# al !e#"nal& Es seleccionarlo, motivarlo y adecuar el
trabajo a las capacidades de los trabajadores.
- C#dina#& Es armonizar y unir todos los esfuerzos para que
e%ista una colaboraci#n "ntegra en la consecuci#n de los objetivos.
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- Cnt#la#& Es vigilar para que todo suceda de acuerdo a lo
planificado, ordenado y reglamentado. Esta fase retro-alimenta 1feedbac32
todo el proceso.
1. Plani/icacin.
Es el proceso que consiste en definir los objetivos y poner los medios
necesarios para conseguirlos. $e trata de definir y concretar lo que la empresa quiere
y los medios necesarios para conseguir lo que quiere.
&os planes que se elaboran pueden se de diversos tipos:
$eg+n su amplitud:
Planes estrat,gicos: $on los que se aplican a toda la empresa0
contienen objetivos que sirven de orientaci#n para toda la organizaci#n
empresarial. .ratan de situar a la empresa en medio de su ambiente0 se
elaboran teniendo en cuenta el entorno espec"fico de la empresa y los
recursos con los que la empresa cuenta. $uelen ser a largo plazo.
Planes operativos: -na vez establecidos los objetivos ms
generales, la empresa (a de establecer los medios para su logro. .odas las
reas funcionales (an de establecer sus planes de operaci#n que
complementan y desarrollan el plan estrat,gico. $e especifican los detalles
de c#mo se deben lograr los objetivos generales en cada departamento, rea
o funci#n.
$eg+n el per"odo de tiempo:
Planes a corto plazo: aquellos cuyo objetivo (a de cumplirse
como m%imo en un ao. El presupuesto de dotaci#n de recursos para un
departamento suele ser para un ao.
Planes a medio plazo: aquellos cuyos objetivos se prev, cumplir
en un per"odo comprendido entre uno y tres aos.
Planes a largo plazo: $on aquellos cuyo objetivos se alcanzar
ms all de los tres aos.
$eg+n el grado de concreci#n:
Planes direccionales: 4dentifican directrices generales. $on planes
fle%ibles.
Por ejemplo, aumentar el volumen de ventas entre un 56 y un 76 en un
ao.
Planes espec"ficos: $us objetivos estn definidos con claridad, de
una forma concreta y sin ambig8edad. Por ejemplo, aumentar el volumen de
ventas un 96 en un ao.
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$. O#-ani0acin.
Es el modo en el que los distintos elementos de la empresa se agrupan, se
identifican o se relacionan entre s". Es el armaz#n estructural que caracteriza y
e%plica a la empresa en un determinado momento.
Organigrama es el instrumento grfico que proporciona una visi#n resumida
e inmediata del modo en el que se articula la estructura de la organizaci#n. )e ,l se
deducen distintos aspectos de la empresa:
a) las relaciones jerrquicas establecidas.
b) El tipo de actividad de cada unidad dentro de la organizaci#n.
c) El modo en el que se relacionan las distintas unidades, poniendo
de manifiesto las relaciones formales en la empresa.
En el organigrama se pueden distinguir dos clases de actividades desarrolladas en
la empresa:
&as actividades de l"nea que son las que contribuyen directamente
a los objetivos de la empresa y que estn directamente relacionadas con el
proceso de fabricaci#n y venta de productos o de prestaci#n de servicios que
constituye el negocio de la empresa.
&as actividades de staff que son las que apoyan, ayudan y
aconsejan a los que realizan actividades de l"nea para facilitarles su trabajo.
Por ejemplo, las actividades del departamento de investigaci#n y desarrollo,
el gabinete jur"dico de la empresa, los encargados de la contrataci#n del
personal....Podr"amos considerar las actividades administrativas como
actividades de staff siguiendo las posturas de autores importantes en temas
organizativos como /. :intzberg o :. Poter, si bien este planteamiento no
es generalizado.
&a agrupaci#n de las actividades se puede realizar desde tres puntos de vista:
Agrupacin funcional: $e agrupan las actividades seg+n la funci#n. El
problema al que se enfrenta este tipo de agrupaci#n es la coordinaci#n de los
distintos departamentos de la empresa para lograr un objetivo com+n y minimizar
los conflictos entre distintas reas funcionales.
Agrupacin basada en el mercado: &as actividades de la empresa se agrupan
por reas geogrficas, por ejemplo la empresa :ercedes ;enz tiene una divisi#n
para Espaa y el *orte de <frica0 o por productos, por ejemplo, una empresa
productora de autom#viles puede crear tres divisiones: turismos, camiones y
maquinaria agr"cola. !ada divisi#n act+a como una empresa distinta e%istiendo en
un segundo nivel una agrupaci#n funcional.
Agrupacin matricial: Aparece cuando (ay relaci#n entre unas funciones
1actividades2 y unos proyectos que necesitan ser coordinados. $e altera el principio
de unidad de mando y para evitar conflictos se deben definir muy bien las
competencias de cada l"nea de mando.
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Ejemplos:
Agrupacin funcional
Agrupacin basada en el mercado.
Di#eccin
7ene#al
P#d(ccin. Ma#8etin-. Di#eccin de
RR.99.
Cnta*ilidad.
Di#ect#
7ene#al.
P#d(ccin
Di%i"in
Am,#ica
Ma#8etin-
Di%i"in A"ia
Rec(#""
9(man"
Financiacin
Di%i"in
:/#ica
Di%i"in
E(#!a
; de 13
Agrupacin matricial
3. Di#eccin.
&a actividad directiva de cualquier organizaci#n e%ige una visi#n de conjunto
y abarca diferentes competencias como:
=ormulaci#n de objetivos y planes.
&a organizaci#n de puestos de trabajo , departamentos y niveles
de jerarqu"a.
&a obtenci#n de los recursos (umanos adecuados.
&a creaci#n de normas de conducta y actuaci#n.
El control y el anlisis cr"tico del funcionamiento de la entidad y
las decisiones sobre modificaciones y mejoras.
&a direcci#n ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visi#n de
conjunto sobre la misma y capacidad de decisi#n sobre sus diferentes aspectos. &a
complejidad de las organizaciones empresariales actuales obliga a la delegacin de
la autoridad. El t,rmino ingl,s management significa en nuestra lengua tanto las
actividades propias de la direcci#n, es decir la capacidad de decidir sobre cuestiones
generales que afectan a la empresa en su conjunto, como las tareas de gesti#n,
actividades encaminadas a la ejecuci#n de las medidas generales propuestas.
-n lder es aquella persona que ejerce una influencia sobre otros miembros de
la organizaci#n sin necesidad de tener una autoridad formal otorgada por la misma.
Actualmente, en la empresa se busca que aquellos que ocupan formalmente tareas
de direcci#n tengan capacidades de liderazgo para aprovec(ar motivaciones de tipo
informal en la organizaci#n.
&as distintas teor"as sobre el liderazgo se podr"an sintetizar en los siguientes
puntos:
2e/e de
E"t(di" )
Di"e<"
2e/e de
In-enie#3a
2e/e de
A!#%i"ina=
mient"
2e/e de
C"te"
Di#ect#
!#)ect A
Di#ect#
!#)ect >
Di#ect#
!#)ect C
Enca#-ad" de #eali0a# el !#)ect A
Enca#-ad" de #eali0a# el !#)ect >
Enca#-ad" de #eali0a# el !#)ect C.
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:c>regor, en su libro The Human Side of Enterprise, distingue dos estilos de
liderazgo:
-n estilo autoritario y tradicional que denomina Teora X donde importan las
metas de la organizaci#n y el principio de autoridad.
&os supuestos de este estilo son:
&as personas son naturalmente (araganas0 prefieren no (acer nada.
&as personas trabajan en general por recompensas econ#micas y por
raz#n de su estatus.
&a fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus tareas
es el temor a que les despidan o bajen de categor"a.
&as personas, aunque sean maduras, dependen naturalmente de los
l"deres.
&as personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por
su cuenta.
&as personas necesitan que les digan las cosas, que se las demuestren y
que se las adiestre en los m,todos apropiados para el trabajo.
&as personas necesitan supervisores que las vigilen estrec(amente y
puedan as" elaborar el trabajo bien (ec(o.
&as personas se preocupan poco por los que no se refiera a sus intereses
materiales inmediatos.
&as personas estn naturalmente separadas en categor"as.
&as personas se resisten naturalmente al cambio.
-n estilo ms igualitario que denomina Teora Y. El ,nfasis de esta segunda
forma de entender el mando se orienta ms (acia la consecuci#n de metas por el
individuo. 4nteresa la integraci#n , la creaci#n de condiciones que permitan a los
miembros de la organizaci#n realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus
esfuerzos al ,%ito de la empresa.
&os supuestos de este estilo son:
&as personas son naturalmente activas, fijan metas y disfrutan en sus
empeos.
&as personas buscan muc(as satisfacciones en el trabajo: orgullo en el
desempeo, sensaci#n de contribuir, est"mulos con retos nuevos?
&a fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus tareas
es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales.
&as personas maduran, aspiran a la independencia, la autorrealizaci#n, la
responsabilidad.
&as personas pr#%imas a la situaci#n ven y sienten lo que es necesario y
son capaces de auto-dirigirse.
&as personas que comprenden y se interesan por su trabajo pueden idear
y mejorar sus propios m,todos para (acerlo mejor.
&as personas necesitan de la sensaci#n de que se las respeta por ser
capaces de asumir responsabilidad y de corregirse a s" mismas.
&as personas se cansan naturalmente de lo rutinario.
&as personas necesitan que las dejen en libertad, las estimulen y les
ayuden.
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El estilo @ surgi# en Aap#n en los aos setenta y (a sido descrito por Billiam
Cuc(i. &os principios bsicos son:
!ompromiso de empleo para toda la vida.
&entitud en la evaluaci#n y en la promoci#n.
!onsenso en la toma de decisiones.
Desponsabilidad colectiva. *adie es ms responsable que otro.
!ontrol informal e impl"cito. Actos sociales en los que mostrar
sutilmente el desacuerdo por parte de los ms j#venes.
.otal atenci#n e%presa a los empleados. &a empresa alcanza toda la vida
social de los empleados.
5. Cnt#l.
Es el proceso de vigilar las actividades para comprobar si estas se estn
desarrollando de acuerdo a lo planificado y, en caso contrario, corregir la desviaci#n.
!omprende la detecci#n del fallo, el anlisis de las causas que provocan ese fallo y
aportar soluciones para que no ocurra.
!onsiste en detectar las desviaciones entre lo que se logra y lo que se planific# y,
retro-alimentando todo el proceso, establecer nuevos planes que recojan las soluciones
para que la desviaci#n desaparezca.
9.3. La tma de deci"ine"& cnce!t ) !#ce".
Decidir es elegir entre varias alternativas para dar soluci#n a un problema. .omar
decisiones de forma continua es una de las funciones bsicas de la administraci#n.
El proceso de la toma de decisiones se podr"a resumir en los siguientes pasos:
)efinir el problema, es decir, la diferencia entre lo deseado y lo
realizado.
Establecer las posibles alternativas para su soluci#n.
Ealorar estas alternativas en relaci#n a diversos criterios.
$eleccionar la soluci#n #ptima.
4mplantar dic(a soluci#n en la organizaci#n empresarial.
Evaluar la soluci#n y su desarrollo.
&a decisi#n en la empresa se tiene que realizar en relaci#n a una serie de variables
que constituyen el entorno empresarial.
Fact#e" del Am*it e"!ec3/ic !#4im.
$on variables que influyen ms directamente en la organizaci#n y con las cuales
tiene una relaci#n ms intensa. $obre estas variables los directivos deben tener amplia
informaci#n.
Estas variables son:
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L" cliente". $on los compradores de los productos de la empresa 1ya sean bienes o
servicios2.
4nfluyen en la empresa con sus decisiones de compra que reflejan la tendencia de
conseguir productos ms baratos y de mayor calidad. Esto tiene que ser un objetivo
de la empresa0 adems, debe estar continuamente detectando gustos y necesidades
en los clientes ya que cambiarn a lo largo del tiempo. Esto supone una adaptaci#n
del producto a trav,s de investigaci#n y desarrollo 14F)2, desarrollo de la funci#n
comercial y de la investigaci#n de mercados.
L" !#%eed#e". $on aquellas personas y organizaciones que suministran las
materias primas, componentes, energ"a y otros suministros necesarios para llevar a
cabo la actividad de la empresa.
4nfluyen sobre la empresa de muc(as formas como a trav,s del precio que
establezcan en la negociaci#n para la venta de suministro y materias primas, las
calidades de los productos que aporten, los plazos de entrega acordados y su
cumplimiento.
$e puede incluir en este apartado a un proveedor peculiar: las instituciones de
cr,dito que proveen a la empresa de liquidez cuando la necesita.
L" cm!etid#e". $on otras empresas que venden los mismos productos o
productos muy parecidos, en todo caso sustitutivos de los productos de la empresa
que consideramos.
&a competencia suele darse mediante modificaciones en los precios, caracter"sticas
y calidades, o bien, a trav,s de la publicidad y promoci#n para diferenciar el
producto.
Admini"t#acine" !1*lica". En sus tres niveles 1central, auton#mico y local2
pueden influir a trav,s de la recaudaci#n impositiva 1impuesto sobre actividades
econ#micas G 4AE- por ejemplo2, garant"as de calidades, (omologaciones y
requisitos sanitarios, entre otras cuestiones.
.ambi,n ponen a disposici#n de la organizaci#n empresarial infraestructuras, como
carreteras y puertos, y aportan ayudas y subvenciones.
7#(!" de !#e"in. !onjunto (eterog,neo de entidades relacionadas con la
empresa y que mantienen influencias reciprocas como son:
- $indicatos.
- Crganizaciones de consumo y usuarios.
- Asociaciones de vecino
- >rupos pol"ticos.
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Fact#e" del Am*it -ene#al& /act# ecnmic' "cic(lt(#al' le-al'
!l3tic' ) tecnl-ic.
$on variables cuya influencia sobre la empresa es menos directa. Estos factores o
variables estn ms alejados de las actuaciones cotidianas de la empresa. Pero, en
ocasiones, las variaciones de estas variables s" condicionan los resultados de la empresa.
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!onsideramos los siguientes:
Fact#e" ecnmic". $on el conjunto de circunstancias y elementos que
caracterizan la situaci#n econ#mica de un pa"s o regi#n donde opera la empresa.
&a organizaci#n empresarial debe estudiar distintos indicadores que, en conjunto,
determinan lo que conocemos como situaci#n econ#mica.
- El estado de crecimiento o de crisis econ#mica 1medido normalmente por el
incremento de la producci#n de un pa"s2.
- El nivel de precios y salarios.
- El d,ficit comercial.
- El d,ficit p+blico.
- El nivel de tipos de inter,s.
- &os tipos de cambio.
- El nivel de consumo y de inversiones.
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Fact#e" !l3tic". &a estabilidad pol"tica es un factor a tener en cuenta sobre todo
si la empresa quiere abrir nuevos mercados en un determinado pa"s. .ambi,n los
distintos partidos pol"ticos pueden tener ideas diferentes sobre la empresa que
beneficia o perjudica a ,stas. Por ejemplo, un partido que pretenda (acer p+blicas
determinadas actividades empresariales.
Fact#e" le-ale" +(#3dic". &as leyes o reglamentaciones de los distintos gobierno
y administraciones influyen sobre la actividad de la empresa de diferentes formas:
Establecen las formas jurdicas posibles.
Degulan el mercado de trabajo: contratos posibles, negociaci#n colectiva,
salario m"nimo...
E%igen unos impuestos: sobre actividades econ#micas 1Ayuntamientos2,
sobre beneficios 1Adm#n.. !entral2.
Establecen regulaciones espec"ficas para ciertas actividades: farmacias,
casinos, centrales nucleares....ambi,n establecen regulaciones sobre el
medio ambiente.
Degulan sobre (omologaciones de productos y normas de calidad.
Fact#e" "cic(lt(#ale".
H. Elementos o variables demogrficas: (abitantes, edad se%o, tasas de
natalidad o de mortalidad, creencias religiosas. .odos influyen a la (ora de
decidir qu, producir y en qu, cantidades as" como en los estudios para
sementar el mercado.
I. Elementos educativos: el sistema educativo establece el nivel cultural y de
formaci#n profesional para ejercer oficios en las empresas. &uego es una
variable a tener en cuenta para la selecci#n de personal y los sistemas
retributivos a adoptar.
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J. &os sistemas de valores y creencias que e%igen un comportamiento de la
empresas y de los ejecutivos. Por ejemplo, en nuestra sociedad, se
demandan comportamientos ms solidarios, (igi,nicos y de informaci#n
al consumidor.
K. Ctras variables culturales como costumbres, estilos de vida, gustos....
1Por ejemplo en el anuncio de !oca-!ola para la 4ndia el deporte elegido
no es el f+tbol o el baloncesto sino el cr"quet2
Fact#e" tecnl-ic". /ay que tener en cuenta el desarrollo cient"fico y su
aplicaci#n al mbito de actuaci#n de la empresa en su capacidad para innovar, crear
y desarrollar nuevos productos 14F)2.
&a tecnolog"a se puede importar con altos costes. &as cesiones de tecnolog"a deben
pagar unos ro!alties"
Fact#e" ecl-ic". 4mportantes en los +ltimos aos dada la preocupaci#n social
por el uso adecuado de los recursos naturales del planeta.
&as empresas deben de formalizar esta preocupaci#n a trav,s de la solicitud de
informes de preservaci#n del medio en determinadas actividades, fundamentalmente
en la construcci#n de infraestructuras. $oportan tambi,n determinadas sanciones en
caso de no cumplir con la normativa e%istente.
La #e"!n"a*ilidad "cial ) el cm!#tamient ,tic del em!#e"a#i.
&a responsabilidad social y la ,tica en los negocios se sit+an en el marco de las
relaciones que la empresa tiene dentro de s" misma 1trabajadores2 y fuera de su
estructura interna.
Desponsabilidad. En la empresa significa responder de las actuaciones efectuadas
ante las personas o grupos con los que la organizaci#n empresarial interact+a G personal,
consumidores, proveedores...
.res enfoques son posibles:
a2 El que defiende que la responsabilidad social de las empresas es cumplir con los
requisitos legales y preocuparse s#lo de obtener beneficios.1:. =riedman y la
escuela de !(icago2. $e despreocupan de cuestiones ,ticas y de la e%istencia de
lagunas sociales por ejemplo en pa"ses subdesarrollados. Argumentan los
defensores de este enfoque que la empresa tiene como objetivo (acer m%imo su
beneficio y esta es su +nica responsabilidad social. &a empresa que realiza
cuestiones sociales transferir a los precios el coste de sus actividades. Adems
admiten que la gente de negocios es poco apta para resolver cuestiones sociales.
b2 El enfoque que opina que el objetivo de la empresa no es s#lo conseguir
beneficio econ#mico sino, tambi,n, sobrevivir en el mercado. Por esto, la
responsabilidad social de la empresa va ms all de los que la ley y la econom"a
requieren. $us argumentos son los siguientes:
$e plantea conseguir una mejor imagen a largo plazo y relaciones
estables con la comunidad donde se realizan actividades.
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$e piensa que en el mercado secundario se juzgar a las empresas
socialmente responsables como de menor riesgo y menos vulnerables al
ataque p+blico 1empresas solidarias, o que cuidan el medio2 Esto (ace
que se obtengan una mejores cotizaciones en bolsa.
!rear una mejor calidad de vida (ace que estas empresas puedan retener
mejor a empleados cualificados.
$e incrementa la v"a de la prevenci#n de problemas sociales en vez de su
cura cuando sea ms costoso.
$i la empresa asume su responsabilidad social directamente implica una
menor necesidad de reglamentaciones elaboradas por la Administraci#n
p+blica.
c2 Ctro grupo de autores, plantean la responsabilidad social de la empresa no s#lo
por conseguir una buena imagen y una estabilidad en el largo plazo, sino por
cuestiones altruistas y filantr#picas.
&uego la responsabilidad social va ms all de lo e%igido por la ley, se trata de
perseguir objetivos a largo plazo buenos para la sociedad. /ay una reglamentaci#n que
siempre se (a de cumplir, pero no s#lo (ay que conformarse con esto. &a empresa da
lugar a unos Lcostes sociales# que derivan de su actividad y que afectan negativamente
al ambiente. Al no e%istir una regulaci#n, desde el enfoque a2, dic(as acciones no
tendr"an que ser reparadas.
-na empresa cumple con su obligaci#n social cuando se limita a cumplir con las
leyes y con sus responsabilidades econ#micas. /ace socialmente lo m"nimo e%igido.
$in embargo, una empresa manifiesta sensibilidad social cuando es capaz de
adaptarse a las normas y valores imperantes en cada momento en la sociedad. $obre
todo los valores cambian con el tiempo.
A+n cuando la empresa tiene responsabilidad social, nos encontramos con
distintas maneras de e%presarla:
- Desponsabilidad social como reacci#n: &a empresa da respuesta y satisface las
demandas de los grupos sociales con los que interact+a.
- Desponsabilidad social como pro-acci#n: &a empresa ofrece servicios y realiza
actividades para los grupos con los que interact+a antes de que estos sean
solicitados.
En algunas organizaciones se establecen c#digos de ,tica: documento formal que
declara os valores primarios de una organizaci#n y las reglas ,ticas que espera que sigan
sus empleados. Por ejemplo, una norma ,tica muy controvertida de la empresa *i3e es
la pro(ibici#n en todas sus fabricas de utilizar mano de obra infantil. =ue muy
controvertida porque un documental prob# que no se llevaba a la prctica.
El *alance "cial se define como el instrumento de medida de los resultados
sociales favorables o desfavorables obtenidos por la empresa en un determinado
per"odo.
Para su elaboraci#n en una empresa necesitamos de distintos elementos:
- 4nformaci#n sobre los impactos sociales positivos y negativos de nuestra
actividad empresarial.
- 4nformaci#n de los costes en los que la empresa incurrir"a para
contrarrestar los impactos negativos ocasionados, por ejemplo, ruidos,
contaminaci#n del aire...
- Ealoraci#n de los resultados sociales alcanzados.
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- !ontrastar con otros agentes sociales el proceso de valoraci#n. 1consiste
en preguntar y debatir con otros agentes sociales si se estn (aciendo
bien o mal las cosas2. &a informaci#n no solo debe de preceder de
informes de la propia empresa.
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