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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA JLIO DE MESQUITA FILHO

CAMPUS EXPERIMENTAL DE ITAPEVA


ENGENHARIA INDUSTRIAL MADEIREIRA










PEDRO ANTERO DOS SANTOS JUNIOR








GESTO DA QUALIDADE:
BASE PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S EM EMPRESAS
DO SETOR MOVELEIRO





















ITAPEVA - SP
DEZEMBRO 2008
PEDRO ANTERO DOS SANTOS JUNIOR











GESTO DA QUALIDADE:
BASE PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S EM EMPRESAS
DO SETOR MOVELEIRO


Trabalho de Graduao do Curso
Engenharia Industrial Madeireira
apresentado ao Campus Experimental de
Itapeva - UNESP .
Curso de Engenharia Industrial Madeireira.





Orientadora: Prof. Dr. Juliana Cortez Barbosa





ITAPEVA - SP
DEZEMBRO 2008









Santos Jr., Pedro Antero dos
S237g Gesto da qualidade: Base para implantao do programa 5S em
empresas do setor moveleiro/ Pedro Antero dos Santos Junior.
Itapeva, 2008
88 f.: il.;30 cm

Trabalho de Graduao do Curso Engenharia Industrial
Madeireira apresentado ao Campus Experimental de Itapeva
UNESP, 2008
Orientador: Prof. Dr. Juliana Cortez Barbosa
Banca examinadora: Prof. Dr. Maria Anglica Martins Costa;
Prof. Dr. Manoel Clber de Sampaio Alves
Inclui bibliografia

1. Gesto da qualidade total. 2. Controle de qualidade. 3.
Indstria de mveis. I. Ttulo. II. Itapeva - Curso de Engenharia
Industrial Madeireira.

CDD 658.66

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca da UNESP Campus Experimental de Itapeva.















PEDRO ANTERO DOS SANTOS JUNIOR






GESTO DA QUALIDADE:
BASE PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S EM EMPRESAS
DO SETOR MOVELEIRO




Trabalho de Graduao do Curso
Engenharia Industrial Madeireira
apresentado ao Campus Experimental de
Itapeva UNESP.
Curso de Engenharia Industrial Madeireira.


Data de aprovao

___/___/___




____________________________ ____________________________
Prof. Dr. Maria Anglica M. Costa Prof. Dr. Manoel Clber de S. Alves
Banca examinadora Banca examinadora



____________________________
Prof. Dr. Juliana Cortez Barbosa
Orientadora

Este trabalho dedicado as pessoas mais especiais que DEUS me
presenteou, meus irmos Aline, Alessandra e Tiago; meus sobrinhos queridos
Bianca e Eduardo e a meus adorveis PAIS Pedro Antero dos Santos e Maria
Teresa Insio Santos, casal este que me orienta, apia e incentiva ao SUCESSO.






























AGRADECIMENTOS


Agradeo a todos meus companheiros de graduao, que de algum modo
fizeram parte na minha vida, em especial a duas grandes AMIGAS Bruna e
Estefnia, que a todo o momento me fazem, feliz e querido. Ao casal de amigos
companheiros Heliana e Salvador que sempre encontram tempo para serem
generosos, e a incentivadores especiais como Bernadete, Marisa, Mariane, Ludimila,
klaussy, Leticia, Mrian, Keli e Romulo.

























RESUMO


O objetivo deste trabalho, foi mostrar a importncia do programa 5S como
base para implementao de programas de qualidade em empresas do setor
moveleiro. A opo pelo 5S pelo fato de ser uma filosofia simples, que atende
requisitos da norma que certifica as gestes de qualidade ISO 9001, como por
exemplo, a limpeza do local, onde estabelecido que a empresa tenha um ambiente
de trabalho adequado com o servio a ser executado. O trabalho oferece base para
implantao do programa de uma forma simples e eficiente, abordando conceitos de
qualidade que a empresa precisa buscar, como normas, equipamentos de proteo
individual e coletiva, aspectos da ergonomia, e fatores de risco encontrados em uma
indstria moveleira. Despertando assim, a responsabilidade coletiva da organizao
que pretende alcanar resultados efetivos referentes qualidade. Empresas
visitadas pelo autor servem como exemplo e ilustrao da aplicao ou no desses
conceitos discutidos no presente trabalho.

Palavra-chave: Programa 5S. Gesto da qualidade. Gesto de operaes. Indstria
Moveleira. Certificao de gesto de qualidade.



















LISTA DE FIGURAS

Pg.
Figura 1- Mtodo/Ferramenta Aplicado como Alicerce
para implantao do TPM................................................................ 31
Figura 2 - Senso de ordenao no setor de embalagens
em uma indstria moveleira............................................................. 49
Figura 3- Indicao de nveis mnimos em estoques....................................... 50
Figura 4- Layout ideal de uma Indstria moveleira.......................................... 51
Figura 5- Estoque de Matria-Prima ............................................................... 52
Figura 6- Setor de produo de componentes................................................ 52
Figura 7- Setor de estoque de componentes................................................... 53
Figura 8 - Setor de Montagem .......................................................................... 53
Figura 9 - Setor de acabamento....................................................................... 54
Figura 10- Setor de embalagem........................................................................ 54
Figura 11- Setor de expedio........................................................................... 55
Figura 12- Carrinho manual com roletes na sua rea demarcada.................... 55
Figura 13 - Acmulo excessivo de resduo em uma
indstria moveleira........................................................................... 56
Figura 14- Linhas de demarcao apagadas / Falta de
senso de limpeza.............................................................................. 57
Figura 15 - Aspirador Industrial, design apropriado que facilita
na execuo do senso de limpeza................................................... 57
Figura 16- Faixas antiderrapantes na periferia do Centro de
Usinagem de uma Indstria Moveleira............................................. 60
Figura 17 - Tabela de pendncias de expedio e de obras na linha
de montagem moveleira................................................................. 60
Figura 18- Mural com Check-list nos setor de montagem de
mveis projetados............................................................................ 61
Figura 19- Exemplo de iluminao adequada e sistema de transporte de
matria-prima e componentes.......................................................... 65
Figura 20- Placa de exigncia de EPI, exposto na empresa............................. 66
Figura 21- Funcionrio de uma moveleira, usando uma mscara
semi-facial........................................................................................ 67
Figura 22- Cartazes em uma indstria moveleira, alertando sobre
o uso de EPI..................................................................................... 68
Figura 23- Material isolante de rudos em uma mquina para
ensaios de abrasividade................................................................... 70
Figura 24- Lixadeira orbital Fonte de vibrao em
indstria moveleira........................................................................... 71
Figura 25- Cabina de pintura com cortina dgua e tratamento
de efluentes...................................................................................... 72
Figura 26- Equipamento para exausto de poeiras........................................... 73
Figura 27- Equipamento usado em uma fbrica de mveis de madeira
macia, acoplado com EPC............................................................. 73
Figura 28- Dispositivo de segurana para as facas da desempenadeira
-Produto patenteado pela Universidade Federal de Lavras............. 74
Figura 29- Coifa protetora (Polmero resistente) em Serra Circula................... 74
Figura 30- Grade de proteo em uma prensa de alta freqncia.................... 75
Figura 31- Boto de emergncia....................................................................... 75
Figura 32- Mesa auxiliar com roletes................................................................. 76
Figura 33- Trilhos para carrinhos com roletes transportadores......................... 76
Figura 34- Mesas com esteiras e com movimentao vertical.......................... 77
Figura 35- Sistema de transporte com ventosas em trilhos suspensos............ 77
Figura 36- Trilhos para carrinhos automatizados, distribuio
automatizada dos componentes nas prateleiras
movimentao vertical e horizontal.................................................. 78
Figura 37- Sistema de transporte de componentes e produtos acabados
por esteiras....................................................................................... 78
Figura 38- Carrinho manual hidrulico - reduz esforo
fsico excessivo................................................................................ 81
Figura 39- Cartaz com explicao de postura adequada para
carregamento em setores industriais............................................... 82
Figura 40- Ambiente de trabalho Moveleiro com planejamento
de iluminao incorreta.................................................................... 83



LISTA DE TABELAS

Pg.
Tabela 1- Fatores de competitividade no aspecto tcnico de
concorrncia .................................................................................... 14
Tabela 2- Indicadores de competitividade institudos no ambiente.................. 15




























SUMRIO

Pg.
1. INTRODUO....................................................................................................... 12
2. REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................. 13
2.1. Estratgia e Competitividade nas Organizaes do Setor Moveleiro
(Organizao Estratgica)................................................................................... 13
2.2. Programas e Ferramentas de Apoio Gesto da Qualidade................... 18
2.2.1. Controle Estatstico de Processo (CEP)....................................... 19
2.2.1.1. Fundamentos do CEP....................................................... 19
2.2.1.2. Vantagens na utilizao do CEP...................................... 19
2.2.1.3. Cartas de controle............................................................. 20
2.2.1.3.1. Fundamentos das cartas de controle................ 20
2.2.1.3.2. Construo da carta de controle........................ 20
2.2.1.4. Outras ferramentas do CEP.............................................. 21
2.2.1.4.1. Histograma........................................................... 21
2.2.1.4.2. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)............... 21
2.2.1.4.3. Diagrama de Pareto............................................. 22
2.2.1.4.4. Diagrama de Disperso....................................... 22
2.2.2. Crculo de Controle da Qualidade CCQ..................................... 22
2.2.2.1. Objetivos do CCQs............................................................ 23
2.2.2.2. Fundamentos do CCQ....................................................... 23
2.2.2.3. Principais Vantagens do CCQ.......................................... 24
2.2.3. Kaisen.............................................................................................. 26
2.2.3.1. Aplicaes do Kaisen....................................................... 27
2.2.4. Just in time/ kanban ............................................................... 27
2.2.4.1. Idias Bsicas do JIT........................................................ 27
2.2.4.2. Objetivos do JIT................................................................. 28
2.2.4.3. Utilizao do Kanban........................................................ 29
2.2.4.4. Pr-requisitos para implementao do JIT ..................... 29
2.2.4.5. Principais Vantagens na utilizao do JIT...................... 29
2.2.5. Manuteno produtiva total
(TPM- Total Productive Maintenance)....................................... 30
2.2.5.1. Medidas para implementao do programa TPM........... 31
2.2.5.2. Perfil dos colaboradores no TPM.................................... 32
2.2.6. Poka-yoke........................................................................................ 32
2.2.6.1 Princpio dos mtodos prova de erros.......................... 32
2.2.6.2. Histrico do Poka-Yoke.................................................... 33
2.2.7. Controle da Qualidade Total (TQC- Total Quality Control)...... 34
2.2.7.1. Estratgias no controle da qualidade total..................... 35
2.2.7.2. Sistemas de gerenciamento no controle
da qualidade total.......................................................................... 35
2.2.7.2.1. Gerenciamento de recursos humanos.............. 35
2.2.7.2.2. Gerenciamento dos materiais............................. 36
2.2.7.2.3. Gerenciamento dos gargalos............................. 36
2.2.7.2.3.1. Passos para gerenciar os gargalos...... 37
2.3. Normas ISO................................................................................................... 37
2.3.1. NBR ISO Srie 9000........................................................................ 38
2.3.1.1. ISO 9001-2000.................................................................... 39
2.3.1.2. ISO 9001-2008.................................................................... 39
2.3.1.2.1. Principais Alteraes da norma ISO 9001......... 39
2.3.2. Processo de certificao ............................................................... 40
2.4. Programa 5S.................................................................................................. 41
2.4.1. Descrio dos SENSOS da filosofia 5S........................................ 43
2.4.1.1. Seiri Senso de utilizao............................................... 43
2.4.1.2. Seiton Senso de ordenao.......................................... 43
2.4.1.3. Seiso Senso de limpeza................................................. 44
2.4.1.4. Seiketsu Senso de sade.............................................. 45
2.4.1.5. Shitsuke - Senso de autodisciplina................................. 45
3. O 5S NA PRTICA................................................................................................. 47
3.1. Senso de utilizao na prtica.....................................................................47
3.2. Senso se ordenao na prtica................................................................... 48
3.3. Senso de limpeza na prtica........................................................................ 56
3.4. Senso de Sade na prtica.......................................................................... 58
3.5. Senso de autodisciplina na prtica............................................................. 61
4. CONDIES DE QUALIDADE PARA O SETOR MOVELEIRO........................... 63
4.1. NR-24 (Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho)....... 64
4.2. Equipamentos de Proteo (EPI e EPC) ..................................................... 65
4.2.1. Equipamento de Proteo Individual (EPI)................................... 66
4.2.2. Equipamento de Proteo Coletiva (EPC).................................... 69
4.2.2.1. EPC para Rudos ............................................................... 69
4.2.2.2. EPC para Vibraes.......................................................... 70
4.2.2.3. Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)
em ambientes que apresentam Riscos Qumicos.......... 71
4.2.2.4. Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) para
mquinas de usinagem da madeira e transporte........... 74
4.3. Ergonomia na Indstria Moveleira.............................................................. 79
4.3.1. Fator de risco relacionado ao trabalhador.................................. 80
4.3.1.1. Antropometria.................................................................... 80
4.3.1.2. Biomecnica ocupacional................................................ 81
4.3.2. Fator de risco relacionado ao ambiente de trabalho................... 82
4.3.2.1. Luminosidade.................................................................... 83
4.3.2.2. Temperatura....................................................................... 84
4.3.3. Fator de risco relacionado a organizao.................................... 84
4.3.3.1. Jornada de trabalho.......................................................... 85
5. CONCLUSO......................................................................................................... 86








12
1. INTRODUO


Este trabalho retrata a necessidade que a Indstria Moveleira tem de se
aperfeioar buscando ferramentas que possam assessorar para atingir objetivos
organizacionais, que garantam a competitividade no mercado global.
Nota-se atualmente um crescimento na quantidade de indstrias
moveleiras, aumentando assim a concorrncia entre elas, pois passam a disputar os
mesmos clientes. Consequentemente os mesmos tornam-se mais exigentes com
relao qualidade do produto, certificados ambientais e sociais que s sero
atingidas atravs de um conjunto de atividades operacionais que ajudam a vencer as
barreiras impostas pelo mercado.
O alicerce necessrio para que uma empresa desenvolva uma gesto de
qualidade ideal a implantao do programa 5S detalhada no presente trabalho. A
opo pelo 5S se deu por ser uma filosofia simples e mundialmente conhecida por
ser pr-requisito na implantao de qualquer controle de qualidade. O 5S capaz de
provocar alteraes no ambiente organizacional, contribuindo num aumento
expressivo no nvel de satisfao dos que de fato promovem a qualidade dos
processos e dos produtos: as pessoas.
Para o programa 5S ter sucesso necessrio a adeso total das pessoas,
essencial que todos participem, e participem integralmente.
Assim este trabalho apresentar subsdios a essa discusso, identificando
a necessidade de mudana no quesito gerenciamento da qualidade.











13
2. REVISO BIBLIOGRFICA


2.1. Estratgia e Competitividade nas Organizaes do Setor Moveleiro
(Organizao Estratgica)


Na presena das inseguranas e da concorrncia no mercado em que as
Indstrias moveleiras se inserem, as organizaes necessitam conservar-se em
processo contnuo de mudanas, procurando desenvolver estratgias que
respondam s presses ambientais e que as garantam uma posio competitiva em
relao a seus concorrentes. Essas estratgias, no entanto, alm de atender s
exigncias tcnicas da competio, muitas vezes refletem a necessidade de
legitimao social e as possveis defesas de que a organizao se vale para
sobreviver em meio complexidade e incerteza do ambiente (BARBOSA, 2001).
Portanto pode-se afirmar que o sucesso organizacional, no depende s
da sua capacidade de atingir a eficincia em sua organizao produtiva, mas
tambm de se adaptar aos quesitos de comportamento integrados no ambiente em
que se atua e se compete.
O segmento de mveis de madeira vem se destacando na importncia em
que a sociedade em geral vem mostrando na responsabilidade ecolgica e social
das empresas. Esse setor primeiramente precisou adaptar sua principal base, que
era a abundncia de madeira nobre do pas, por novas alternativas de materiais e
matrias primas alternativas como madeira de reflorestamento, principalmente pela
escassez de algumas espcies, alm de sofrerem a presso em se ajustarem s
adequaes para o mercado externo.
Na Tabela 1 possvel identificar fatores de competitividade que
favorecem uma maior competio no setor, atravs de aspectos tcnicos de
concorrncia, que explicvel ainda, pelo conceito de competitividade estar muito
ligado noo de eficincia.




14
Grupo de estratgias Fatores de competitividade
Mercadolgicos Arquitetura flexvel, logstica estratgica de
distribuio, insero internacional, preo baixo,
diversificao por meio do design e diferenciao de
produtos.
Relacionados
clientela
Inovao e criatividade no atendimento, satisfao e
superao de expectativas, fidelizao.
Relacionados gesto
de recursos
Informatizao e automao dos processos, Pinus
como matria prima, custos baixos, comunicao
interfuncional, certificaes de qualidade, reduo de
pessoal na rea produtiva, criatividade e inovao,
investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e
treinamento de funcionrios, modernizao produtiva,
motivao dos funcionrios, qualidade nos processos
e produtos, rapidez e simplificao dos processos.
Concernentes s
estratgias de
relacionamento
Utilizao de material ecologicamente correto, adoo
de estratgias socialmente valorizadas, colaborao
com fornecedores, distribuidores e outras empresas,
obteno de certificaes florestais e ISO 14001,
apoio institucional, valorizao da imagem empresarial
e formao de consrcios empresariais.
Tabela 1 Fatores de competitividade no aspecto tcnico de concorrncia.
Fonte: PROPAD/UFPE (2002)

Porm, o ideal seria que as organizaes focassem em uma
competitividade tanto no aspecto tcnico, que se refere aos padres concorrenciais
(eficincia, modernidade, flexibilidade e preo final baixo), quanto aspectos
institucionais que atua em padres setoriais (responsabilidade ecolgica, a
inovao, o relacionamento com clientes e a insero internacional).
Isso porque, enquanto os fatores relativos ao ambiente tcnico iro suprir
as dependncias econmico-funcionais das organizaes determinando a sua
posio no mercado e o seu potencial de concorrncia, os fatores relativos ao
ambiente institucional apontaro o conjunto de regras, padres e normas de
conduta, socialmente compartilhados, que garantir s organizaes a legitimidade
15
de suas aes nesse meio (SCOTT, 1995; MACHADO DA SILVA & FONSECA,
1995).
J na Tabela 2, so definidos indicadores de competitividade institudos
no ambiente, ou seja, um modelo de empresa j inserida internacionalmente ou que
visam a insero em mercados estrangeiros.

Valores Indicadores
Eficincia Reduo no desperdcio desde a floresta ao manejo da matria
prima;
Preocupao com o layout dentro da empresa;
Padronizao dos processos; Formalizao interna;
Agilidade e reduo de custos;
Profissionalizao da gesto e capacitao da mo-de-obra no
cho-de-fbrica.
Modernidade Nvel tecnolgico dos equipamentos;
Adequao dos produtos s exigncias do mercado (interno ou
externo); Combinao de matria prima nos produtos
(tendncias do setor moveleiro) e Automatizao dos processos
de produo.
Inovao Investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e
capacitao;
Participao em feiras e exposies de mveis;
Liberdade e iniciativa dos funcionrios.
Qualidade Presena de certificaes internacionais;
Normatizao e controle dos processos;
Testes com matria prima e outros componentes em
laboratrios especializados;
Exigncia de certificaes e especializao dos fornecedores;
Especializao e treinamento do pessoal;
Flexibilidade Diferenciao do produto;
Controle sobre as etapas do processo produtivo;
Rapidez de resposta da capacidade produtiva.
Responsabilidade Utilizao de matria prima de reflorestamento e de materiais
16
Ecolgica atxicos ou
Biodegradveis;
Presena de tecnologia para tratamento dos resduos e de
certificaes ambientais;
Investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para
inovao com relao s questes ambientais.
Cooperao Participao de terceiros no processo produtivo, no processo de
negociao com clientes, na captao de recursos e na
realizao de
investimentos;
Nvel / intensidade das relaes com outras organizaes.
Insero
Internacional
Normatizao dos procedimentos segundo as regras
internacionais;
Assimilao dos padres internacionais de design de mveis.
Apoio
Institucional
Dependncia de incentivos governamentais;
Dependncia de suporte institucional;
Preocupao com a imagem institucional da empresa.
Relacionamento
com
Clientes
Presena de Servio de Atendimento ao Consumidor;
Nvel de relacionamento com clientes;
Nvel de preocupao com a distribuio dos produtos.
Preo Final
Baixo
Tipo de design do produto;
Acabamento do produto.
Tabela 2- Indicadores de competitividade institudos no ambiente.
Fonte: PROPAD/UFPE (2002).

Empresas que vm se apresentando no mercado com essas
caractersticas (inseridas internacionalmente), mostram-se interessadas em se
adequar as exigncias ambientais em conjunto s suas capacidades tcnicas.
Com tudo, ainda se percebe que algumas empresas no setor no se
conscientizaram, que mesmo visando o mercado interno, preciso a mudana,
buscar uma estratgia que a qualifique nos tempos atuais. s uma questo de
tempo para que essas exigncias de conformidade a padres de qualidade,
responsabilidade social, inovao e cooperao empresarial sejam decisivas no
17
futuro e sobrevivncia de todas as empresas do segmento (MACHADO DA SILVA &
FONSECA, 1995).
Pode-se esperar uma mudana rpida nesse setor quando lembrado
que, uma das principais exigncias para a insero internacional a padronizao
de processos para garantir ao cliente internacional maior segurana em suas
transaes. E isso contribui positivamente ao setor.
Como aponta Machado da Silva & Fonseca (1995), no basta a
organizao garantir a eficcia operacional, isso por si s no garante a
competitividade. Esta s estar garantida ao se conseguir estabelecer uma posio
privilegiada sustentada no ambiente e essa posio privilegiada pode surgir da
criao e consolidao de uma imagem de empresa competitiva; todavia isso vai
depender do que est sendo valorizado no ambiente e das caractersticas do
segmento em que a organizao atua. Se nesse ambiente a eficcia operacional o
elemento mais valorizado para a competitividade, a empresa competitiva ser a que
inovar nesse sentido e conseguir estabelecer os padres que sero seguidos pelas
demais.
Mas de grande importncia para uma organizao que se julga
competitiva, o desenvolvimento de aes e competncias para atender as tais
demandas sociais, buscando meios de proteger o meio ambiente, desenvolvendo
programas internos de qualidade que valorizem mais as pessoas ao mesmo passo
que garantam satisfao dos clientes e envolvendo-se em projetos sociais.
No decorrer do trabalho so apresentados vrios programas de qualidade
como do tipo ISO (International Organization for Standardization), Kaizen (Melhoria
Contnua), CEP (Controle Estatstico do Processo), CCQ (Crculo de Controle da
Qualidade), JIT (Just in Time)/ Kanban, TQC- Total Quality Control (Controle da
Qualidade Total), Poka-Yoke, entre outros, mas todos tem algo em comum,
necessitam de um ponta p inicial bsico porm, de extrema necessidade, que o
programa 5S. Desta maneira, uma vez bem elaborado e aplicado, a empresa estar
pronta para implantar qualquer outro programa para posteriores pedidos de
certificados de Gesto de Qualidade.




18
2.2. Programas e Ferramentas de Apoio Gesto da Qualidade


Como vimos anteriormente as empresas do setor moveleiro que almejam
obter vantagens competitivas sustentveis, devem adotar programas de qualidade.
Existem muitas alternativas e neste item mostrado algumas, assim como sua
definio, exceto o programa de destaque neste trabalho (5S), o que posteriormente
ser detalhado e devidamente ilustrado atravs de exemplos implantado na
indstria.
Uma gesto de qualidade apoiada um programa adequado, bem
implantado e detalhado, para todos da organizao, no s elevam eficincia, mas
tambm atendem s expectativas sociais ao portar as certificaes que revelam a
sua adequao aos valores institudos no ambiente. Atributos como treinamento de
pessoal, uso da tecnologia voltada ecologia, certificao ISO 14000 e ISO 9001,
criao de um espao organizacional adequado criatividade e inovao, a adoo
de servios especializados para o atendimento e o relacionamento com clientes,
embora no possam revelar resultados econmicos de fcil mensurao ou de curto
prazo, podem garantir um diferencial competitivo muito mais seguro (WERKENA,
1995).
Verificou-se nestes ltimos tempos uma aceitao de programas de
melhoria como abordagem para impulsionar a competitividade nas empresas,
porm, as indstrias Moveleiras precisam vencer ainda algumas barreiras
competitivas referentes qualidade.
Buscar continuamente a melhoria da qualidade e produtividade um
desafio das indstrias moveleiras que alm dos gargalos de produo, precisam
vencer as barreiras impostas pelo mercado externo quanto a necessidade de
certificados ambientais, sociais e de qualidade do produto (UNICAMP/IE/NEIT,
2002).






19
2.2.1. Controle Estatstico de Processo (CEP)


O Controle Estatstico de Processo-CEP , sem dvida, umas das mais
poderosas metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle eficaz da
qualidade. A carta de controle, ferramenta bsica do CEP, foi resultado de trabalho
de Stewart, nos laboratrios Bell, na dcada dos Anos 1920 (RAMOS et.al. 2004).


2.2.1.1. Fundamentos do CEP


O fundamento principal do CEP o controle da qualidade conduzido
simultaneamente com a manufatura (controle do processo, ao invs de inspeo
aps a produo, em que separam os produtos bons daqueles que so defeituosos
(controle do produto). Focando na preveno de defeitos ou erros antes do produto
final chegar no setor de embalagens (WERKENA, 1995).


2.2.1.2. Vantagens na utilizao do CEP


Segundo Werkena (1995), as vantagens na utilizao dessa ferramentas
seriam:
- Determinar o tipo de ao requerida (local ou sistema), logo estabelecer
a responsabilidade pela sua adoo (operao ou administrao);
- Reduzir a Variabilidade das caractersticas crticas dos produtos, de
forma a se obter uma maior uniformidade e segurana dos itens produzidos;
- Permitir a determinao da real viabilidade de atender s especificaes
do produto ou necessidade dos clientes, em condies normais de operao;
- Implantar solues tcnicas e administrativas que permitam a melhoria
da qualidade e o aumento da produtividade;
- Possibilitar o combate s causas dos problemas ao invs de seus
efeitos, de modo a erradic-los definitivamente do sistema de trabalho.
20
2.2.1.3. Cartas de controle


Dentre as diversas ferramentas do CEP, as cartas de controle so sem
dvida as mais importantes.


2.2.1.3.1. Fundamentos das cartas de controle


Os fundamentos destas cartas de controle segundo Werkena (1995),
seriam:
- Verificar se o processo estudado estatisticamente estvel, ou seja, se
no h presena de causas especiais de variao;
- Verificar se o processo estudado permanece estvel, indicando quando
necessrio atuar sobre ele; e
- Permitir o aprimoramento contnuo do processo, mediante a reduo de
sua variabilidade.


2.2.1.3.2. Construo da carta de controle


As cartas de controle segundo Ramos (2004), deve seguir alguns passos
na sua construo, afim de aumentar sua eficincia, como:
- Coletar dados durante certo perodo de tempo, at que todos os tipos de
variao nos quais se est interessado em avaliar tenham oportunidade de
aparecer;
-Calcular as estatsticas que resumem a informao contida nos dados
(mdias, amplitudes, desvios-padro, fraes, etc.);
- Calcular os limites de controle com base nas estatsticas;
- Marcar os pontos (estatsticas) nas cartas de controle e uni-los para
facilitar a visualizao do comportamento do processo;
21
- Analisar as cartas de controle quanto a presena de causas especiais
(tendncias, ciclos, etc.); e
- Quando for detectada a presena de causas especiais, buscar
identificar, eliminar e prevenir a sua repetio.


2.2.1.4. Outras ferramentas do CEP


Alm das Cartas de Controle, outras ferramentas so utilizadas no
Controle Estatstico de Processo, mas todas so ferramentas da estatstica, que
uma cincia com base em fatos e dados, e no simplesmente em opinies. uma
grande ajuda ao gerente, j que transformam dados em informaes teis (RAMOS,
2004).


2.2.1.4.1. Histograma


O histograma a forma mais popular de mostrar graficamente a
distribuio de freqncias de um conjunto de dados agrupados. de fcil
construo e interpretao, permitindo verificao fcil da forma de distribuio, a
mdia e a disperso dos dados.


2.2.1.4.2. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)


O diagrama de causa e efeito composto de linhas e smbolos,
representando uma relao significativa entre um efeito e suas possveis causas.
Permite descrever situaes difceis de serem descritas e interpretadas somente por
palavras (WERKENA, 1995).


22
2.2.1.4.3. Diagrama de Pareto


Esse diagrama usado quando preciso dar ateno aos problemas de
uma maneira sistemtica e tambm quando se tem um grande nmero de problemas
e recursos limitados para resolv-los. O diagrama construdo corretamente indica as
reas mais problemticas, seguindo uma ordem de prioridade (WERKENA,1995).


2.2.1.4.4. Diagrama de Disperso


Quando duas (ou mais) variveis tendem a variar conjuntamente, ou seja,
quando o valor de uma se altera, o da outra tambm se altera, diz-se que estas
esto correlacionadas. Ocorrendo isso, indica-se uma possvel relao de causa e
efeito que, portanto, merece uma maior averiguao (WERKENA,1995).


2.2.2. Crculo de Controle da Qualidade - CCQ


So pequenos grupos de 5 a 10 pessoas, de preferncia voluntrios, que
atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se renem regularmente,
pelo menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar
o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e Tcnicas de Controle da
Qualidade no local de trabalho, em busca de habilitao de todos para a realizao
de autocontrole e tornar possvel assumir a responsabilidade pela Qualidade do que
um produz ou realiza.
Segundo Amato Neto et.al. (2004) atualmente a maior fabricante de
veculos no Japo, uma excelente amostra do sucesso deste programa: entre 30 e
40 sugestes por empregado ano (uma a cada 10 dias), das quais cerca de 95 %
so implementadas.
Funciona por meio da:
- Identificao e anlise de problemas relativos sua rea de trabalho; e
23
- Discusso, proposio e participao na implementao das solues.


2.2.2.1. Objetivos do CCQs


As atividades do Crculo de Controle da Qualidade de acordo com
Werkena (1995) tm como objetivo:
- A multiplicao de conhecimentos;
- A criao de hbito de utilizao das ferramentas (tcnicas) bsicas de
Controle da Qualidade e do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas;
- Reduzir erros e melhorar a qualidade dos produtos e dos processos;
- Inspirar eficincia na equipe de trabalho;
-Estimular o envolvimento no trabalho, por meio da motivao do
empregado;
- Originar capacidade para resoluo de problemas;
- Desenvolver uma atitude de preveno de problemas;
- Melhorar a comunicao entre as pessoas;
- Melhorar a relao entre chefia e empregado;
- Estimular, promover e desenvolver o esprito de liderana e
- Desenvolver maior conhecimento e segurana no trabalho.


2.2.2.2. Fundamentos do CCQ


Atender ou at mesmo superar as expectativas do cliente, a condio
necessria para que a empresa seja competitiva e lder de mercado, e para isto,
fundamental ter qualidade em tudo que todos fazem, e isto depende de trs fatores
bsicos: Querer, Saber e Fazer.
Para que no ocorram perdas desnecessrias, preciso que todos os
funcionrios tenham a capacidade de coletar e analisar dados numricos, a fim de
ter conhecimento do que foi ou ser produzido (WERKENA,1995) .
24
O seu aprendizado relativamente difcil, se realizado de forma
convencional, individualizada, somente em salas de aula, como tambm demorado,
principalmente considerando-se que no h condies de interromper as atividades
profissionais para esta adaptao (Ramos et. al, 2004).


2.2.2.3. Principais Vantagens do CCQ


De acordo com Werkena (1995) as vantagens desses crculos abrangem
trs esferas que so os circulista, a empresa e a sociedade, como ser apresentado
agora:

- Para o circulista

-Desenvolvimento pessoal e profissional, dinmico e permanente, pela
troca de experincias entre os componentes do grupo e principalmente pela ao de
pesquisas e estudos para a anlise das idias sugeridas no desenvolvimento do
tema adotado.
- Realizao profissional, pelo sentimento de crescimento junto com a
empresa, podendo discutir, influir e participar na implantao de mudana que
afetam o seu dia-dia, ser reconhecido seu esforo pelos seus superiores.
- Melhoria no ambiente de trabalho, devido reduo de dificuldades para
executar as suas tarefas e um melhor conhecimento do processo em que atua,
proporcionando um ambiente de trabalho sadio, alegre e ativo;
- Melhoria no relacionamento humano, as pessoas passam a conhecer
melhor o seu colega de trabalho, e munidos dos mesmos ideais, objetivos e filosofia,
reduz-se as diferenas, mantendo dilogos abertos, inclusive com as chefias;
- Melhoria no senso de organizao, desenvolve a conscincia das coisas
certas, no local correto, no momento exato.

- Para a empresa

- Melhoria contnua nos processos e racionalizao do trabalho;
25
- Otimizao dos recursos alocados organizao, com conseqente
aumento na produtividade, melhoria na qualidade dos produtos e servios;
- Maior lucratividade, reduo de custos;
- Reputao e prestgio dos produtos e da empresa perante a
comunidade;
- Empregados conscientes quanto a importncia dos 5S;
- Empregados conscientes quanto a problemas, custos, desperdcios e
qualidade;
- Criao ou incremento do hbito de trabalho em grupo;
- Pessoas capacitadas para o autocontrole, principalmente na realizao
do Controle Estatstico do Processo (CEP);
- Competitividade dos seus produtos no mercado interno e externo;
- Reduo da ocorrncia de inconvenientes, atravs da preveno e a
conseqente reduo de gastos com assistncia tcnica ou manuteno industrial.

- Para Sociedade

- Defesa do consumidor, reduzindo as eventuais ineficincias das
empresas, os quais invariavelmente so embutidas nos preos dos produtos e
servios so pagos pelo cliente;
- Maiores e melhores condies para o crescimento das empresas e
assim proporcionarem mais impostos para os rgos pblicos;
- Gerao de empregos,
- O trabalhador participante do CCQ passa a ser um agente multiplicador
da qualidade na sociedade;
- Um futuro melhor, passando o trabalhador a educar os seus filhos dentro
dos preceitos da qualidade, referentes ao comportamento, postura e disciplina;
- Pessoas mais participativas, contribuindo para melhorias na comunidade
em que vive.





26
2.2.3. Kaisen


Kaisen a expresso usada para definir o modelo japons de gesto de
qualidade e que significa melhoria contnua dos processos produtivos atravs da
busca sistemtica de inovaes radicais e que inovam todo processo de produo,
com uma gesto totalmente participativa em todos os nveis da organizao. De
acordo com Amato Neto (2004, grifo nosso) a busca permanente de inovaes se
d, inclusive, ao nvel do cho-de-fbrica, onde pequenas alteraes no posto de
trabalho ou na mquina de produo (atravs de, por exemplo, pequenas
modificaes ou adaptaes de dispositivos) implicam, via de regra, a melhoria da
qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Resultando tambm em
trabalhadores pensantes e criativos.
Neste processo de aperfeioamento gradativo e sistemtico, tem se como
resultado principal um aumento da produtividade do trabalho, atravs da eliminao
dos chamados 3 Ms (WERKENA,1995):
- muri- sobrecarga no trabalho
- muda- desperdcio de tempo, materiais, energia.etc.
- mura- falta de regularidade nas operaes, atividades, etc
Como se v, esse programa no s visa o bem da empresa, mas o bem
do homem que trabalha nela. As empresas so munidas com ferramentas para se
organizarem e atingirem sempre resultados melhores, ou seja, seguir o lema hoje
melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Para o Kaisen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja essa na estrutura da empresa,
ou no prprio indivduo. De acordo com Werkena (1995) a metodologia do Kaisen
traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um
curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia obtida por uma equipe reunida para alcanar
objetivos estabelecidos pela direo da empresa.




27
2.2.3.1. Aplicaes do Kaisen


O Kaisen pode ser aplicado a todos os processos no interior da
organizao entre os quais o layout da linha de produo, as compras, almoxarifado,
os processos de controle da qualidade, a produo, o servio ao cliente, entre
muitos outros.


2.2.4. Just in time/ kanban


a filosofia do conceito ao custo do processo produtivo. O custo
verdadeiro o custo real, aquele resultante de atividades que agregam valor ao
produto. Todos os custos, originados de atividades que no agregam valor ao
produto, so verdadeiramente desperdcios (RAMOS et. al, 2004). O programa JIT
(Just in Time) utiliza ferramentas para o combate ao desperdcio, colaborando na
obteno da liderana em custo.
importante destacar que um ataque total ao desperdcio se aplica a
todas as funes da manufatura e no somente na produo. Nesse sentido o JIT
ajuda uma empresa a obter vantagem competitiva em custo, atravs da otimizao
de todos os processos (OLIVEIRA et al., 2007)
O programa visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente,
otimizando o uso dos recursos de capital, equipamentos e mo-de-obra. Resultando
em um sistema de manufatura capaz de atender s exigncias de qualidade e
entrega de um cliente, ao menor custo.


2.2.4.1. Idias Bsicas do JIT


De acordo com Werkena (1995), o JIT se baseia em algumas idias
bsicas, como:
28
- Integrao e otimizao de todo o processo de manufatura: Na proposta
de que tudo que no se agrega valor ao produto, desnecessrio e precisa ser
eliminado (Inclui-se atividades como vistoria, retrabalho, estoque, etc.);
- Melhoria Contnua (Kaisen): Encorajando a melhoria constante, alm
dos processos produtivos e procedimentos, do homem dentro da empresa
(demonstrando uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso compartilhada, de
revalorizao do homem, em todos os nveis dentro da empresa);
- Entender e responder s necessidades dos clientes: Na qualidade do
produto, prazo de entrega e custos.


2.2.4.2. Objetivos do JIT


A meta do JIT desenvolver um programa que permita a um fabricante
ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrias para cada tarefa.
Para isso preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis idias bsicas
(CAMPOS, 1992):
- Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;
- Produzir produtos de qualidade;
- Reduzir os custos de produo;
- Produzir somente em funo da demanda, ou seja, o que for necessrio,
na quantidade e no momento certo ;
- Desenvolver flexibilidade de produo;
- Manter compromissos assumidos com clientes e fornecedores;
Na verdade, esses objetivos so pretenses de toda empresa, e o JIT
utiliza ferramentas que permitem uma empresa que atenda demanda com o
mximo de rapidez, informando o momento exato, o material certo e a quantidade
precisa de produo ou reposio.





29
2.2.4.3. Utilizao do Kanban


A implementao desta filosofia JIT, s possvel a partir da utilizao
do Kanban, que uma ferramenta de controle de produo e um sistema de
informao de puxar a produo. Kanban significa anotao visvel atravs de
cartes, smbolos ou painis que auxiliam a gerncia e tambm os prprios
operadores nas tarefas de organizao e controle dos fluxos e estoques de materiais
(AMATO Neto, 2004)


2.2.4.4. Pr-requisitos para implementao do JIT


Werkena (1995) sugere pr-requisitos para implantao dessa filosofia,
que so:
- Utilizao de tecnologia de grupo: separar e classificar peas ou
produtos em classes. Cada classe definida pela semelhana do processo de
fabricao das peas que a compem, como usinagem, solda e pintura e tambm
pela utilizao do mesmo conjunto de mquinas e ferramentas.
- Layout celular: Possibilitando reduo de ciclo de produo (lead-time)
e menor estoque em processo.
- Mo-de-obra polivalente e qualificada: Podendo operar vrios
equipamentos com competncia e habilidade necessria.


2.2.4.5. Principais Vantagens na utilizao do JIT


Com essa ferramenta implantada, podemos esperar:
- Minimizao de desperdcio de materiais e de tempo improdutivo;
- Menor risco de superproduo de peas e produtos;
- Diminuio de esperas no processo produtivo;
- Otimizao do fluxo de materiais;
30
- Maior mobilidade da mo-de-obra, exigindo operrios polivalentes; e
- Maior flexibilidade do sistema de produo como um todo.


2.2.5. Manuteno produtiva total (TPM- Total Productive Maintenance)


Este programa de grande importncia para gesto estratgica das
organizaes, pelo fato de manter uma manuteno eficaz, decorrente da
eliminao de perdas produtivas, ou seja, buscada a falha zero e quebra zero das
mquinas de produo que, ao lado dos conceitos de zero defeito nos produtos e de
perda zero nos processos, constituem os elementos das estratgias bem sucedidas
de uma empresa de manufatura (WERKENA, 1995).
Na manuteno produtiva total envolve todos os funcionrios, tendo uma
metodologia que faz aumentar a produtividade, enquanto a moral elevada dos
empregados mantm a satisfao do trabalho.
Dentre os motivos que influenciam na escolha do programa TPM como
parte integrante da gesto da empresa, os motivos, reduo de custo, melhoria de
processos e melhoria da qualificao da mo-de-obra so os mais destacados
(WERKENA,1995).
importante enfatizar alguns dados relevantes na Manuteno produtiva
total, como:
- Busca permanente de maximizao do rendimento operacional do
conjunto de mquinas e equipamentos da empresa;
- Adoo de um sistema que considere todo o ciclo de vida til das
mquinas e equipamentos;
- nfase na gesto participativa de todos os funcionrios, desde a
gerncia at o pessoal da produo e da manuteno e
- Trabalho em grupo e motivao do pessoal envolvido.





31
2.2.5.1. Medidas para implementao do programa TPM


Na implantao do TPM, necessrio dar a devida ateno aos
preparativos e a criao das condies mnimas para sua implementao. A
preparao inadequada, metodologia incorreta ou falta de participao da alta
gerncia tm sido apontadas como causas de falhas na sua implementao
(RAMOS et. al., 2004).
Alm disso, possvel observar (Figura 1), um grfico mostrando
mtodos/ ferramentas que so considerados como alicerce para implementao,
nota-se que os mtodos mais utilizados foram ISO 9000/QS 9000 e o programa que
o foco principal deste trabalho o 5S, que discutido no prximo item.


Figura 1- Mtodo/Ferramenta Aplicado como Alicerce para implantao do TPM
Fonte: UNIMEP (2003)

A utilizao da ferramenta 5S como pr-requisito a implantao do TPM,
pelo Fato de dar nfase a organizao (arrumao, limpeza e padronizao).
Outras to importantes medidas devem ser tomadas como:
- Definio das condies bsicas de operao (limpeza no local,
lubrificao adequada e ajustes das partes mveis);
- Obedincia s especificaes de uso das mquinas e equipamentos;
- Recuperao das degeneraes;
- Saneamento das deficincias existentes no projeto original; e
32
- Maior capacitao tcnica e profissional do pessoal da produo e da
manuteno.


2.2.5.2. Perfil dos colaboradores no TPM


Por essa filosofia ter como objetivo principal a eficcia da organizao
atravs de uma maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos no
equipamento, fica criado um perfil para os colaboradores aptos para conduzir a sua
funo com os propsitos revelados desse programa TPM (RAMOS et. al.,2004):
- Operadores: Execuo de atividades de manuteno de forma natural
(lubrificao, regulagens);
- Pessoal de Manuteno: Execuo de tarefas na rea de mecatrnica;
- Engenheiros: Planejamento, projeto e desenvolvimento de
equipamentos que exijam manuteno mnima.


2.2.6. Poka-yoke


Qualquer ser humano esta propenso a erros, porque so incapazes de
manter a ateno ou tomar boas decises cem por cento do tempo. Por esse motivo
necessrio o uso de tcnicas e equipamentos que ajudem a garantir a qualidade e
segurana em um ambiente de manufatura.


2.2.6.1 Princpio dos mtodos prova de erros


Foi estabelecida uma classificao dos mtodos prova de erros, que
nada mais , do que eficientes providncias tomadas para proteo contra os efeitos
de erros humanos, que mostrada a seguir (RAMOS et. al.,2004):
33
- Eliminao: Altera-se a tecnologia, de modo a eliminar as operaes
propensas a erros;
- Substituio: Mantm a operao propensa a erros, mas substitui o
trabalhador humano por um operador no humano;
- Facilitao: Por este mtodo, a operao propensa a erros mantida,
bem como o trabalhador humano, porm, este recebe meios para reduzir a
propenso;
-Deteco: Este mtodo nada faz para evitar que acontea o erro
humano, porm, avisa a encontrar o erro o mais cedo possvel para minimizar os
danos
- Mitigao: O mtodo nada faz para evitar a ocorrncia do erro humano,
porm, so fornecidos meios para evitar os danos.
Uma indstria necessita de mtodos que ajudam os operadores a evitar
erros em seu ambiente de trabalho, tais como escolha de peas erradas, montagem
incorreta de uma pea, esquecimento de um componente, entre outros. Um destes
mtodos a utilizao do POKA-YOKE. Como por exemplo:
- sensores de movimento;
- Painis com botes em lugares estratgicos;
- Prensa automtica na Indstria Madeireira, etc.


2.2.6.2. Histrico do Poka-Yoke


Conceito bastante difundido na indstria japonesa, o poka-yoke
entendido como todo e qualquer dispositivo que auxilie na preveno de erros no
processo produtivo. uma ferramenta importante para a conquista do defeito zero,
cuja inspeo aplicada geralmente na prpria mquina que esta produzindo a
etapa de fabricao, detectando anormalidades e impedindo a execuo irregular.
O programa foi criado devido o surgimento de produtos defeituosos, fora
das especificaes de produo, causados muitas vezes por falhas humanas,
utilizado tanto para preveno, correo e deteco de falhas que podem ocorrer
durante o processo produtivo de uma indstria (RAMOS, et.al.,2004).
34
Segundo Amato Neto (2004) a idia bsica a de respeito inteligncia
dos trabalhadores do cho-de-fbrica (o chamado saber operrio). Ou seja,
assumindo as tarefas repetitivas ou aes que dependem apenas da memria, o
poka-yoke libera o tempo e a mente do trabalhador para que ele se dedique as
atividades mais criativas.


2.2.7. Controle da Qualidade Total (TQC- Total Quality Control)


Total Quality Control (TQC) a titulao dada a uma combinao de
estratgias, sistemas de gerenciamento, mtodos e ferramentas da qualidade com a
finalidade de tornar a empresa pronta a competir em qualidade. E para a empresa
chegar a esta combinao necessrio a contnua melhoria do desempenho e a
conquista e manuteno da vantagem competitiva.
O conceito do TQC segundo Campos (1992) formado de seguintes
tpicos:
- Orientao pelo cliente;
- Qualidade em primeiro lugar;
- Aes orientadas pr fatos e dados;
- Aes orientadas s prioridades;
- Controle de processos;
- Controle da disperso;
- Prximo processo seu cliente;
- Controle de monte;
- Ao de bloqueio;
- Respeito pelo empregado como ser humano;
- Comprometimento da alta gerncia.
O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de
um processo so ndices numricos estabelecidos sobre efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total. Manter sob controle saber localizar o problema,
analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o
problema nunca mais ocorra (CAMPOS,1992).

35
2.2.7.1. Estratgias no controle da qualidade total


Focar os esforos para a melhoria da qualidade uma ao estratgica. E
as empresas que tem o objetivo em criar uma estratgia da qualidade tm buscado
tcnicas desenvolvidas por especialistas em qualidade. As estratgias da qualidade
podem ser reunidas atravs de duas questes, que so: que oportunidades
conduziro a melhorias mais significativas em qualidade? e como agir para obter
essas melhorias?. De acordo com Campos (1992) as oportunidades de melhorias
podem ser divididas em internas (por exemplo, eliminao de desperdcios e de
trabalho) e externas (como satisfao do cliente e a excelncia em servios). Ambas
tm que funcionar juntas, sem uma eliminar a outra. J os modos de agir podem ser
divididos em defensivos (eliminao de pontos que podem ocorrer perdas) e
agressivos (mudanas rpidas nos produtos e servios).
Todo processo de definio de estratgias, a partir dos resultados,
permite formar o rumo a ser seguido pela organizao.


2.2.7.2. Sistemas de gerenciamento no controle da qualidade total


Para que programa da qualidade seja implementado e dirigido com
sucesso, a empresa deve exercer requisitos necessrios quanto aos seus
mecanismos de gerenciamento. Esse requisito necessrio o de que a organizao
seja baseada no binmio cliente/fornecedor (CAMPOS,1992). A partir disto,
implementam-se tcnicas e mecanismos especficos de gerenciamento da
organizao.


2.2.7.2.1. Gerenciamento de recursos humanos


De acordo Bouer (2004) a organizao deve oferecer suporte aos
objetivos de melhoria de qualidade atravs da criao de um ambiente propcio, ou
36
seja, um ambiente em que todos se sintam envolvidos e estimulados como, por
exemplo, a implantao do job enlargement, ou seja, a ampliao das funes do
pessoal operacional, que passa a realizar tarefas de diferente natureza e
complexidade, permitindo tambm a reduo dos nveis hierrquicos da
organizao. Esse ambiente em que os indivduos se tornam pr-ativos, alcanado
atravs da sensibilizao de todos para o plano da qualidade, da difuso da cultura
do cliente, da cultura do processo e da cultura da melhoria contnua, do Know-
how associado a essas culturas e da criao de mecanismos de estmulo e
incentivo que propiciem o crescimento e o bem-estar individuais.


2.2.7.2.2. Gerenciamento dos materiais


Para a plena satisfao do cliente externo, preciso fornecer produtos,
servios e informaes que consintam s especificaes dos clientes. Porm o fluxo
de materiais deve ser formado de modo a propiciar um completo domnio do nvel de
estoques de materiais em processo e produtos acabados.
condio necessria tambm, a correta existncia da utilizao de um
sistema de avaliao dos fornecedores, permitindo assim o desenvolvimento de
planos conjuntos de melhorias (CAMPOS,1992).


2.2.7.2.3. Gerenciamento dos gargalos


Gargalo: o posto de trabalho ou setor da fbrica que produz menos ou
o mais lento. O gargalo qualquer restrio demanda ou qualquer recurso
inferior demanda (OLIVEIRA, 2007).
preciso saber administrar as capacidades, como por exemplo, se foi
investido na empresa em mquinas automticas, CNC (Controle Numrico
computadorizado), e passou a produzir mais nestes postos de trabalho, mas no
aumentou o nmero das vendas, os estoques no diminuram, ento a produtividade
no aumentou. Ento as fora individuais no significa nada. E sim o conjunto de
37
recursos da empresa. Para Oliveira (2007) aumentar a produtividade e eficincia
preciso, aumentar os ganhos, diminuir estoques e diminuir as despesas
operacionais.


2.2.7.2.3.1. Passos para gerenciar os gargalos


Segundo Ramos et. al.(2004) preciso seguir certos passos para
gerenciar os gargalos, como:
Primeiro preciso identificar os gargalos, que so os pontos de menor
capacidade, sem folga, com ocupao a todo tempo, tendo presena de fila ou
concentrao de peas em espera.
Logo, se explora o gargalo, no interrompendo estes locais com paradas
de motivos no justificveis. Depois de explorado preciso subordinar todo o
sistema ao gargalo, vendendo e produzindo apenas a capacidade do gargalo.
Em seguida, eleva-se a produtividades do gargalo, encontrando
alternativas para aumentar a produo deste local, reduzindo o setup (regulagens,
ajustes), e tambm criando dispositivos, equipamentos e ferramentas mais
produtivas, uma opo seria passar a produo para mquinas alternativas.
E para concluir, basta voltar ao primeiro passo e identificar o prximo
gargalo.


2.3. Normas ISO


Com a globalizao da economia, imprescindvel que clientes e
fornecedores, a nvel mundial, usem a mesma linguagem no que diz respeito aos
sistemas de qualidade.
A ISO, que significa International Organization for Standardization, um
instituto no governamental criada em 1947 com sede em Genebra, Sua, com o
objetivo de promover ao mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades
relacionadas com a inteno de facilitar o mercado internacional de bens e de
38
servios. No Brasil, a norma ISO representada pelo Comit da qualidade da ABNT-
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (BARBOSA, 1999).


2.3.1. NBR ISO Srie 9000


a verso brasileira das normas ISO srie 9000, que estabelecem
requisitos, normas e guias internacionais para certificao do Sistema de Gesto de
Qualidade (SGQ) de uma organizao (RAMOS et. al., 2004).
De acordo com Ramos et. al. (2004) existem trs normas na srie ISO
9000, que so:
- ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de
gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
- ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de
Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
- ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a
eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta
norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das
outras partes interessadas
As normas ISO 9001 e ISO 9004, chamadas de par consistente esto
baseadas nos oito princpios da qualidade (BARBOSA, 1999), que so:
- Organizao focada no cliente;
- Liderana;
- Envolvimento das pessoas;
- Abordagem do processo;
- Abordagem sistmica para o gerenciamento;
- Melhoria contnua;
- Processo de deciso baseado em fatos e dados, e
- Relacionamentos cliente/fornecedor mutuamente benfico.


39
2.3.1.1. ISO 9001-2000


Desde dezembro de 2000, quando passou por uma reviso, que esta
norma ISO 9001 se diferencia das outras da srie, por se tratar da nica sujeita a
certificao. Segundo Ramos et. al. (2004), nessa mesma reviso, o que mudou
tambm, foi a introduo do foco no cliente, o que anteriormente era visto como
agente externo. A qualidade passou a ser considerada como uma varivel de
mltiplas grandezas, definida a partir do cliente, por suas necessidades e anseios.


2.3.1.2. ISO 9001-2008


Esta nova verso embora ainda esteja para ser aprovada, serve para
assegurar sua evoluo de acordo com as expectativas do mercado. O comit
tcnico responsvel pela norma a TC- 176, que tranqilizou os usurios que s
tero alteraes que geram alto benefcio com baixo impacto a eles (MELOTTI et.
al.,2007).


2.3.1.2.1. Principais Alteraes da norma ISO 9001


De Acordo com Melotti et. al. (2007) as principais alteraes nessa norma
seram:
- Esclarecimento de que o termo produto tambm inclui produto intermedirio
e matria-prima.
- Nos quesitos de comunicao (controle de documento e registros) houve
ajustes da forma como esto escritos, para ficar compatvel ISO 14000:2004. Alm
de esclarecimentos de que documentos do sistema de gesto da qualidade podem
cobrir mais de um requisito da norma que requer procedimentos documentados ou
mais de um documento pode ser utilizado para cobrir um nico requisito de
40
documentao. Reforou que os documentos de origem externa so aqueles
relevantes para o sistema de gesto da qualidade.
- Reforou que o representante da direo deve ser membro da
administrao/gesto da organizao.
- Esclarecimento de que os requisitos de competncia se aplicam para
qualquer pessoal envolvido com o SGQ (pessoal que afeta conformidade com os
requisitos do produto).
- Reforo sobre a necessidade de assegurar que todas as competncias
necessrias, e no s treinamento, tenham sido alcanadas para o pessoal
envolvido com o SGQ.
- No item Projeto e Desenvolvimento, refora que a anlise crtica, verificao e
validao tm propsitos distintos. Podem ser conduzidas e registradas
separadamente ou em qualquer combinao, como adequado, para o produto e para
a organizao.
- Refora a necessidade da identificao do produto por todo o processo de
realizao.
- Incluiu dados pessoais como outro exemplo de Propriedade do Cliente.
- Includa nota explicando que, ao decidir sobre os mtodos apropriados para
monitorar e medir (quando aplicvel) os processos, a organizao deve considerar o
impacto sobre a conformidade com os requisitos relacionados ao produto e sobre a
eficcia do sistema de gesto da qualidade.


2.3.2. Processo de certificao


As atividades de certificao podem envolver a anlise de documentao,
auditorias/inspees na empresa, coleta e ensaios de produtos, na fbrica, com o
objetivo de avaliar a conformidade e sua manuteno. Mas para isso a empresa
deve formalizar a solicitao da certificao a ABNT, caso a empresa tenha atendido
os requisitos especificados, a ABNT emitir um contrato e certificado para atestar
conformidade do Sistema de Gesto de Qualidade avaliado. A ABNT realizar um
acompanhamento constante na empresa, atravs de auditorias peridicas onde a
41
empresa dever se manter em conformidade com os requisitos de certificao para
se manter certificada.
A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas organizaes a serem
certificadas, quem estabelece essas metas so as prprias empresas. Porm as
empresas para serem certificadas devem seguir alguns passos importantes antes de
serem certificadas (BARBOSA, 1999), como:
- Padronizao de todos os processos chave da organizao, processos
que afetam o produto conseqentemente o cliente;
- Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a
qualidade do produto /servio;
- Implementar e manter os registros adequados e necessrios para
garantir a rastreabilidade do processo;
- Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando
necessrio; e
- Reviso sistemtica dos processos e dos sistemas da qualidade para
garantir sua eficcia.


2.4. Programa 5S


No item anterior, como foi visto, foi descrito sobre a norma ISO 9001, que
certifica um sistema de gesto de qualidade, que podemos considerar que est cada
vez mais, sendo o objetivo de qualquer indstria manufatureira, por colocar as
empresas certificadas, em um diferencial no mercado globalizado.
Mas para isso, deve a empresa adotar um programa de qualidade, que
alguns exemplos foram citados neste trabalho, programas j conhecidos nos setores
industriais, que quando bem implantados atingem os objetivos, como por exemplo,
selo de certificao, que abrir portas para exportao e mudar a viso da
sociedade para com a empresa. Considerando isso, torna-se imprescindvel a
promoo de melhorias incrementais que precedem estes programas, e sirvam para
despertar nas pessoas da organizao a conscincia de querer e precisar mudar,
buscando uma qualidade total.
42
nesse aspecto que se insere o objetivo do atual trabalho, de inserir o
programa 5S, como alicerce, ou o ponto de partida para qualquer sistema de
gerenciamento de qualidade. Esse programa que teve origem em 1950, no Japo e
tem sido adotada em qualquer estabelecimento, seja industrial, comercial,
residencial, mesmo porque, independente de onde ser instalado, a busca a
mesma, melhorar aspectos relacionados ao ambiente fsico, resoluo de simples
problemas do cotidiano e mudar comportamento das pessoas envolvidas.
O 5S um conjunto de cinco conceitos simples, que quando
implementados na empresa, modificam e simplificam o ambiente de trabalho,
reduzindo desperdcios, melhorando o aspecto de qualidade, produtividade e
segurana em todos os setores dentro da organizao. Uma vez implantado,
imprescindvel perceber uma imagem de qualidade, algo estimulador, fazendo com
que as pessoas transformem seus potenciais em realizao.
Porm, preciso saber dar todos os passos, de maneira a no ficar nada
sem a devida ateno. Todas as informaes antes, durante e depois da
implantao devem ser esclarecidas, para que no ocorram falhas. Por exemplo, ter
conscincia de que para o programa ter sucesso, necessrio o envolvimento de
todos, independente da sua funo dentro da organizao.
Sentir prazer no trabalho um fator fundamental para se ter felicidade na
vida e, ainda, trabalhando felizes, as pessoas acabam no gerando desperdcios.
Portanto essencial promover o 5S, tendo como lema: 5S de todos, para todos e
praticado por todos (UMEDA, 1997).
No 5S no adianta falar, todos tem que fazer, o fazer que energiza e
educa as pessoas. Os donos, diretores e gerentes precisam botar a mo na
massa, para mostrarem a todos que o envolvimento total.
As cinco palavras japonesas deram significado ao 5S: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke, e quando traduzidas pelo portugus, acrescentou a palavra
Senso antes de cada palavra. Ficando da seguinte maneira (LAPA, 1998):
- Senso de Utilizao, para SEIRI;
- Senso de Ordenao, para SEITON;
- Senso de Limpeza, para SEISO;
- Senso de Sade, para SEIKETSU;
- Senso de Autodisciplina para SHITSUKE.

43
2.4.1. Descrio dos SENSOS da filosofia 5S


Antes de explicar passo a passo a implantao deste programa,
importante conhecer o que cada senso significa.


2.4.1.1. Seiri Senso de utilizao


Senso de utilizao manter no local de trabalho apenas o que realmente
necessrio para execuo das tarefas. Tendo como lema fique s com o
essencial. No primeiro momento, este Senso atua no ambiente fsico, em seguida
no processo, e depois nas atitudes e pensamentos, buscando nas pessoas a
eliminao dos maus pensamentos, percepes negativas e disputas internas,
fazendo com que todos se concentrem na busca da qualidade de vida e felicidade
no ambiente de trabalho ( LAPA, 1998).
Nele, os membros da organizao, classificam como necessrio ou
desnecessrio os materiais, equipamentos, ferramentas e informaes, porque
comum guardamos coisas que realmente no usamos com alguma freqncia ou at
nenhuma. Nesse sentido este Senso no s identifica o excesso, mais tambm o
porqu dele.
O resultado desse senso de utilizao alm da integrao das pessoas
que participam do processo de identificao resulta em liberao de espao fsico e
diminuio de acidentes nos locais de trabalho.


2.4.1.2. Seiton Senso de ordenao


a seqncia do processo, no senso de ordenao, procuramos arrumar,
organizar tudo o que nos evolve e que foi classificado como til e essencial no
primeiro senso. De acordo com Umeda (1997) deixar os materiais a serem utilizados
44
sempre disponveis, sem precisar procur-los, seria a definio mais objetiva desse
senso.
Muitas vezes, as pessoas se encontram atrasadas, perdendo muito tempo
a procura de algo que precisa, mas que no se encontra no devido local. Portanto,
necessrio praticar o senso de ordenao no dia-dia para poder encontrar
imediatamente qualquer material necessrio. De acordo com Lapa (1998) o segundo
senso uma atividade fundamental dentro dos primeiros sensos, porque melhora o
primeiro e facilita o desenvolvimento do segundo.
Portanto, podemos definir que a etapa que define lugares apropriados
dos instrumentos, ferramentas, informaes e dados, possibilitando o acesso fcil de
manuseio, sem a perda desnecessria de tempo.
Em uma indstria o modo de executar esse senso, seria mudar o lay-out
das mquinas, assim ordenando todo o processo (LAPA, 1998).


2.4.1.3. Seiso Senso de limpeza


Limpeza para muitos a condio primordial para realizar a tarefas de
forma agradvel, e para isso, esse senso que o da limpeza do ambiente de
trabalho e dos equipamentos, elimina o p, o lixo, a sujeira de leo nas mquinas e
nas proximidades delas. Um detalhe muito visvel, nesse senso, o estado dos
banheiros dos funcionrios, por que, quando em condies precrias, chocam as
pessoas, mostrando muitas vezes, a real situao da empresa (UMEDA,1997). O
estado dos banheiros dos funcionrios, segundo Umeda (1997) deve estar em
estado que qualquer pessoa possa us-lo, inclusive os gerentes, o proprietrio e os
clientes.
No s o ato de limpar que enfatizado, mas tambm o ato de no
sujar. Depois da limpeza, sugere-se que procure a fonte causadora da sujeira e a
elimin-la, para que a mesma sujeira no ocorra novamente.
Com o incio dessa fase, e as anteriores j executadas, percebe-se uma
imediata mudana no ambiente, contribuindo para a elevao da satisfao dos
trabalhadores.
45
Alm do bem estar dos envolvidos, beneficia em preveno de acidentes,
e boa impresso para os clientes e visitantes.


2.4.1.4. Seiketsu Senso de sade


Tambm podemos encontrar como senso de asseio, higiene,
padronizao ou bem estar, mas todos representam o mesmo significado, que da
sade fsica, mental e emocional. Este senso, segundo Lapa (1998) procura criar
condies de sade, oferecendo um ambiente no agressivo e livre de agentes
poluentes, assim mantendo boas condies sanitrias e zelando pela higiene
pessoal. uma continuao de todos os primeiros sensos, acrescentando atividades
rotineiras e habituais em termo de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal.
O senso da sade refere-se tambm ao cuidado do corpo, como cabelos
cortados, barbas feitas, unhas cortadas, e limpas, incluindo hbitos como lavar as
mos antes da refeio. Aes como trabalhar com o uniforme limpo, submeter-se a
exames mdicos, prticas de exerccios fsicos, tambm esto includas nesse
senso.
Uma organizao com o senso de sade gera melhoria na criatividade, na
moral e na satisfao das pessoas ao realizarem suas tarefas, o que contribui para o
bem estar de todos da organizao. E ganhos na produtividade, menos pedidos de
atestados, e pedidos de afastamento por doenas de trabalho (LAPA,1998).


2.4.1.5. Shitsuke - Senso de autodisciplina


Ter autodisciplina ter hbito de observar e seguir regras, procedimentos
e normas estabelecidas em um determinado local. Segundo Umeda (1997) este
senso consiste em adquirir bons hbitos, sendo que para os prprios funcionrios.
preciso, antes de qualquer coisa, poder praticar naturalmente os quatro sensos
anteriores.
46
Ter o senso de autodisciplina ainda poder respeitar o espao, o
prximo, com maior autocontrole e pacincia, resultando em um alto nvel de
qualidade pessoal, espontaneidade em suas aes, criatividade em grupo,
diminuio quase que total de acidentes, reduo de desperdcio e por fim uma
satisfao coletiva em um clima organizacional (LAPA,1998).
Isso tudo, atingido com muita persistncia em educao e treinamento
nas pessoas, o que se torna esse senso, talvez, o mais complexo, porque o ideal
seria a aplicao s dele, tendo pessoas com autodisciplina nas suas vidas, bastaria
para que elas fizessem tudo que for proposto, da maneira que dever ser feita e da
maneira que foi estabelecida.
























47
3. O 5S NA PRTICA


Como j foi falado, de extrema importncia diretores, gerentes
assumirem a liderana dos 5S, envolvendo a todos nas atividades, sendo
fundamental a atitude de cada lder, executando ele mesmo, na prtica, cada
atividade do programa. No adianta falar: ns temos que fazer. o fazer que
energiza e mostra atitude para os outros.
O primeiro passo, depois do envolvimento total dos lderes, fotografar.
Tirar fotografias da empresa, dos ambientes, dos diversos setores e lugares,
fazendo com que fique registrado como est a atual situao da empresa, antes dos
5S. Neste item importante no economizar em tirar fotos, pois so elas que vo
indicar a direo e a fora das mudanas. As fotografias devem ser usadas tanto em
painis, como em slides, para serem usadas na educao de todos para mudana.
Porm, as fotografias no devem ser usadas para culpar as pessoas, apenas
mostram claramente a situao do ambiente em um determinado tempo.
O modo que vai ser utilizada as fotos, deve ser definida, por exemplo,
usar em cartazes, painis com as fotografias coladas, espalh-las pela empresa ou
concentrar em um local por onde todos passem, no refeitrio, corredores, etc. Estes
cartazes servem para a sensibilizao das pessoas para a situao atual da
empresa, pois normalmente acostumamos com a desordem e a sujeira, e no
reparamos como est inadequado o ambiente em que trabalhamos.
Depois de tudo fotografado e exposto as fotos da situao da empresa,
preciso mostrar para todos, o porqu de cada senso da filosofia 5S, e como isso
mudar a atual realidade.


3.1. Senso de utilizao na prtica


nesse senso, como j foi explicado, que todos aprendem a avaliar se
usamos tudo o que est no ambiente em que trabalhamos, ou se guardamos o que
no nos serve mais. Nesta etapa, importante j deixar estipulado, um dia do
semestre pelo menos para fazer o dia da separao, das utilidades e inutilidades.
48
Nesse dia, todos da empresa param para colocar fora o que no esto mais em uso,
deve identificar um lugar na empresa para ser a rea de descarte, ou seja, espao
onde as pessoas iro colocar as coisas sem uso do seu setor.
interessante que se faa:
- divulgao da rea de descarte, incentivando as pessoas a
colocarem nela o que no tem mais utilidade no seu setor;
- deixar o que foi retirado do local de trabalho exposto durante
um tempo na rea de descarte para que os setores faam a pescaria do que ainda
pode ser til para outro setor. Pescaria pegar o que est no descarte para seu
setor, desde que seja til para ele;
- tire fotos da rea de descarte para registrar a quantidade de
lixo que fica acumulado na empresa e por ltimo;
- preciso que antes seja definido o que ser feito com que
ser acumulado, como ser descartado, ser jogado no lixo? Vendido? Doado?
Com tudo isso, todos observaram com o tempo, que essa atitude
sinnimo de eficincia, pois precisar de menos espaos para guardar somente o
que esta em uso e perder menos tempo para encontrar o que precisa
(UMEDA,1997).
Nesse dia, deve-se tambm, procurar as causas da sujeira, como ela
chegou naquele lugar, e como deve ser evitada.
A eficincia desse passo, ajuda at no quesito utilizao das pessoas na
organizao, verificando se o quadro de pessoal est adequado a realidade da
empresa, como por exemplo, realocar pessoas para evitar desperdcios (LAPA,
1998). s vezes, temos pessoas demais em um setor, com o tempo ocioso e uma s
pessoa em outro com sobre carga de atividades. O objetivo da organizao, neste
caso transferir as pessoas para que as atividades sejam efetuadas da melhor
forma possvel e sem perdas.


3.2. Senso se ordenao na prtica


Na ordenao, coloca-se as coisas que foram julgadas na fase anterior
ser de utilidade, no seu devido local, para pronto uso, ou seja, conseguir achar o que
49
precisamos em um mnimo tempo, evitando assim, o desperdcio, aumentando a
produtividade e eficincia.
Pode nesse senso, ser definidos alguns modos de arrumao, por
exemplo de caixa de ferramentas, estoque de madeira, de matria prima em geral,
ou material para embalagens (Figura 2) por tipo ou tamanho. E uma forma simples
de fazer essa arrumao trabalhar com alguns instrumentos caractersticos deste
conceito. Como:
- etiquetas nas pastas para identific-las, (para no precisar abrir para
conhecer seu contedo);
- setas indicativas, evitando perder tempo na procura do local que
queremos ir;
- lay-out fixado no setor, indicando onde deve estar cada coisa;
- indicao do local para guardar as ferramentas, evitando deix-la fora do
canto correto.
Segundo Umeda (1997) importante definir mtodos de como guardar
cada item, quais os critrios para guard-los, dando importncia aos objetos iguais
que tenham o mesmo nome e seja adotado por todos. Na execuo deste mtodo,
devemos levar em conta que cada coisa deve ser guardada com base na sua funo
ou tipo de trabalho.


Figura 2 Senso de ordenao no setor de embalagens em uma indstria moveleira
Fonte: Do autor
Etiquetas de
identificao

50
Segundo Lapa (1998) para facilitar ainda mais a arrumao, podemos
fazer uma classificao, assim:
- 1) coisas que voc no usa = se desfaa delas;
- 2) coisas que voc no usa, mas as vezes preciso ter em mos =
guarde em um lugar fcil de pegar ;
- 3) coisas que voc usa uma vez no ano = guarde longe do seu local de
trabalho;
- 4) coisas que voc usa de vez em quando = guarde no seu local de
trabalho, num lugar mais distante de voc ;
- 5) coisas que voc usa freqentemente = guarde no seu local de
trabalho com voc.
Lembrando sempre, na arrumao deve seguir os seguintes passos:
1- definir um lugar para cada coisa;
2- definir como guardar cada coisa;
3- obedecer as regras.
Crie um sistema de arrumao com identificao de modo que todos
entendam, caso contrario, todos os esforos sero em vo.
Sempre mantenha os itens semelhantes distantes uns dos outros, pois as
pessoas tm a tendncia de confundi-los (LAPA,1998).
Uma ttica bastante eficiente, nos estoques, indicar em nveis mnimos
e mximos e quando o item estiver faltando, podemos usar os contornos, para
indicar a sua falta (Figura 3) (UMEDA,1997).

Estante Tambor Piso com demarcao
Figura 3 Indicao de nveis mnimos em estoques

Outra forma que pode ser implantada neste senso a tcnica que foi
descrita no item 2.2.4.3, o Kanban, que uma anotao visvel atravs de cartes,
que auxilia diretamente no Planejamento e Controle da Produo (PCP), porque
auxilia na definio e controle dos estoques e lotes de reposio, por exemplo, um
51
funcionrio retira do estoque uma quantidade necessria para aquilo que ele usar
na sua atividade e verifica que o nvel de estoque de reposio foi atingido, logo
deve encaminhar o carto de solicitao ao setor responsvel, produo de
componentes, de montagem ou os responsveis pela compra de matria-prima
(UMEDA, 1997).
Em uma indstria moveleira por se tratar de uma linha de produo com
estoques de matrias-prima que passam por centros produtivos que por sua vez
transformam a matria-prima em componentes para a passarem pelo centro de
montagem, deve-se considerar outros fatores que interferem no fluxo de produo.
O fluxo de produo o caminho em que matrias-prima e componentes
passam pelos centros produtivos e centros de montagem durante a fabricao do
mvel, e para que esse fluxo de produo possa fluir de maneira adequada
necessrio, levar em conta a racionalizao do espao fsico de toda a empresa. E
para isso, nesse senso ideal que elabore um arranjo fsico (Figura 4), levando em
conta todos os setores de fabricao, otimizando toda movimentao de matria-
prima, componentes e trabalhadores.
Entrada Sada















Figura 4 Layout ideal de uma Indstria moveleira
Fonte: Elaborado pelo autor
Recebimento

Estoque de Matria-
Prima (Figura 5)


Produo de componente
(Figura 6)

Estoque de
Componente
(Figura 7)

Montagem (Figura 8)

Acabamento (Figura 9)

Estoque de produto acabado
Embalagem (Figura 10)
Expedio (Figura 11)
52


Figura 5- Estoque de Matria-Prima
Fonte: Do autor




Figura 6- Setor de produo de componentes
Fonte: Do autor

Na figura 5 mostra um estoque de madeiras certificadas com o selo FSC
(Forest Stewardship Council), que avalia operaes de manejo florestal ou de
cadeia de custdia.
Madeira
Certificada
FSC (Forest
Stewardship
Council).
53


Figura 7- Setor de estoque de componentes
Fonte: Do autor



Figura 8- Setor de Montagem
Fonte: Do autor
54


Figura 9- Setor de acabamento
Fonte: Do autor



Figura 10- Setor de embalagem
Fonte: Do autor



55

Figura 11- Setor de expedio
Fonte: Hcker Cozinhas

No caso de manuteno, devemos colocar em cada mquina ou
equipamento, a etiqueta sobre manuteno, com data da prxima.
Os equipamentos que so mveis devem contar com faixas
demarcatrias que definem o seu local quando no estiverem sendo usadas (Figura
12).
Com relao aos quadros de aviso, bom nomear algum funcionrio, que
seja responsvel pela manuteno, no deixando nada continuar no quadro aps o
prazo final.



Figura 12- Carrinho manual com roletes na sua rea demarcada
Fonte: Do autor


Esteiras
rolantes na
expedio
56
3.3. Senso de limpeza na prtica


A limpeza torna o local de trabalho impecvel, sem lixo e sem sujeira,
assim podemos relacionar tambm, essa limpeza tambm do trabalhador e com o
equipamento de trabalho individual (luvas, botas, culos e crach).
Uma forma de verificar como anda a limpeza da empresa, comear
observar desde a entrada, pela fachada, se grama esta cortada, lixo espalhado,
paredes e porto com cores desbotadas (UMEDA,1997).
De acordo com Umeda (1997) na filosofia do senso de limpeza, diz que,
limpar muito mais do que s manter as coisas limpas, um compromisso de se
responsabilizar por todos os aspectos das coisas que voc usa e garantir que sejam
mantidas em perfeitas condies. A limpeza uma forma de inspeo e no um
simples trabalho cansativo. Ela serve para educar.
Deve se limpar, o ambiente de trabalho, os mveis e equipamentos. Nas
Figuras 13 e 14, temos exemplos de uma indstria moveleira, que no apresenta o
senso de limpeza no ambiente de trabalho.
muito comum, infelizmente encontrarmos ambientes como estes no
setor moveleiro, que durante o processo, gera muito resduo, porm, isto pode ser
eliminado, no caso da Figura 13, poderia ser feito uma manuteno do equipamento
de proteo coletiva que no caso o bocal para captao da serragem de madeira.

Figura 13- Acmulo excessivo de resduo em uma indstria moveleira
Fonte: Do autor
57

Figura 14- Linhas de demarcao apagadas / Falta de senso de limpeza
Fonte: Do autor

fundamental incluir 4 passos que devem ser seguidos para a limpeza:
limpar teto, cho, tirar os resduos e pintar. E para fazerem esses passos
funcionarem, 4 etapas podero ser seguidas (UMEDA,1997).
1) com a diviso da rea de trabalho em zonas com responsabilidades
definidas e lay-out mostrando o que se deve ser limpo, defina a ordem e a execuo
do trabalho;
2) revise os seus processos de limpeza e os instrumentos usados para
que a limpeza dos locais mais difceis seja facilitada (Figura 15);
3) defina regras para obter os resultados desejados;
4) inicie a limpeza.

Figura 15- Aspirador Industrial, design apropriado que facilita a execuo do senso de limpeza
Fonte: Do autor
58
Na limpeza assim como em todas as atividades dos 5S, o melhor se
basear na responsabilidade individual, depois de definida a responsabilidade da
equipe. As pessoas se ajudaro mutuamente no que for mais difcil.
De acordo com Umeda (1997) algumas aes prticas so fundamentais
nesta etapa, so elas:
- estabelea metas de limpeza para cada funcionrio;
- divulgue as campanhas de limpeza;
- defina rodzios quanto as responsabilidades dirias com horrios pr-
definidos, principalmente e reas comuns;
- estabelea mtodos de limpeza e
- coloque em cada setor um kit de limpeza para uso rpido, contendo uma
vassoura, uma p de lixo e uma flanela.


3.4. Senso de Sade na prtica


Senso de sade significa manter em estado de limpeza, que no programa
5S inclui alm da limpeza em si, outros itens como, usar cores, formas, iluminao,
vesturio, higiene pessoal e tudo que causar impresso de limpeza e causem bem
estar. Assim este senso busca manter os trs primeiros sensos de forma continua,
multiplicando os seus ganhos.
Neste Senso, definido os mtodos e padres de trabalho,
estabelecendo os procedimentos de organizao, arrumao e limpeza com
atividades constantes para garantir a manuteno dos 5 Sensos (LAPA, 1998).
Segundo Umeda (1997) a ambientao, tambm importante neste
senso, pois ela quebra o conceito fechado e duro da rea de trabalho, podemos usar
plantas e aqurios para ajudarem no relaxamento; sala de funcionrios; praas de
encontro, quadros, paisagens, enfim , tudo que contribua positivamente para um
bom ambiente, mas o que tem mais peso na padronizao o visual. Portanto, a
tinta realmente fundamental neste senso de sade ou tambm conhecido como
senso de asseio.
Os pisos podem ser pintados com cores brilhantes e essa pintura d
energia ao local de trabalho e novo nimo as pessoas. Mas, no adianta pintar o
59
piso a cada 5 anos; o importante manter esses pisos como se estivessem sido
recm- pintados. Mas, mesmo com a importncia que as cores trazem ao ambiente,
segundo Umeda (1997) preciso tomar alguns cuidados ao us-la:
1) use cores que no causem stress e cansao;
2) no use a pintura como uma forte maquiagem;
3) no use as tintas mais baratas, pois elas no tem muita durabilidade. As mais
caras so mais resistentes;
4) no se deixe levar pelo impulso de pintar tudo. Muitas coisas ficam melhor
apresentadas sem pintura;
5) prepare antes o local onde voc vai pintar: raspe, lixe a tinta antiga, limpe
toda a superfcie para no ficar nenhum p. S depois disso pinte;
6) melhor a prpria equipe tirar um dia para pintar: se ela mesmo pinta, ser
mais difcil de algum sujar;
7) utilize as etiquetas de responsabilidade fixadas no local. Elas devem indicar o
responsvel de certas coisas. No esquea: todas as pessoas devem ser
responsveis por alguma coisa.
Outro ponto importante no asseio a indicao. Indique a voltagem de cada
tomada na fbrica, os locais dos extintores de incndio, se o equipamento precisa de
leo e coloque placas indicando o nvel de leo nos mesmos, o nmero de cada
pasta, o contedo de cada armrio na porta.
Um fator importante nas empresas, a arrumao dos estoques, muitas
vezes se encontram em condies caticas, fazendo com que as empresas percam
dinheiro. Uma boa padronizao nesse setor seria colocar as prateleiras dispostas
em quadras, com ruas e nmeros.
fundamental o trabalho da empresa na conscientizao das pessoas
quanto ao uso dos banheiros: dar descarga, jogar papel no cesto, no derramar
gua no cho, no sujar. Tambm importante cultivar esses hbitos de educao e
higiene antes das refeies, lavando as mos antes de sentar se a mesa.
Resumindo a sade organizacional, pode-se citar aqui alguns itens que
devem ser padronizados:
- cores de piso, faixas, paredes e equipamentos;
- faixas antiderrapantes em regies de risco (Figura16);
- uniforme- limpeza diria de 3 ou 5 minutos;
- tabela de pendncias da produo (Figura17);
60
- check-list nos setores de montagem de mveis projetados (Figura18).

Figura 16- Faixas antiderrapantes na periferia do Centro de Usinagem de uma Indstria Moveleira
Fonte: Do autor



Figura 17- Tabela de pendncias de expedio e de obras na linha de montagem moveleira
Fonte: Do autor
Demarcao
de rea de
risco
Faixas Antiderrapantes
61

Figura 18- Mural com Check-list nos setor de montagem de mveis projetados
Fonte: Do autor


3.5. Senso de autodisciplina na prtica


Aqui neste Senso, preciso criar o hbito novo, ou seja, passar para o
sentimento e reflexes das pessoas, as atividades dos 5 Sensos. E para que isso
ocorra, a ferramenta bsica o treinamento no marketing interno (divulgando o
programa e os seus resultados), no processo de comunicao (atravs de reunies
relmpagos) para criarmos uma linguagem nica e forte dos 5 S.
Desenvolver a disciplina praticar, para que as pessoas faam a coisa
certa naturalmente e assim, criem bons hbitos. Significa treino e habilidade para
fazer o que voc deseja, mesmo que seja difcil. Dessa forma, disciplinar um
processo de repetio e prtica (LAPA,1998).
Algumas atividades devem ser implantadas nesse senso, para poder
buscar essa prtica dos funcionrios de disciplina de cumprimento, so elas de
acordo com Umeda (1997):

- tarefa de 3 minutos:
- verifique as suas prprias roupas;
- verifique a existncia de lixo ou qualquer outra coisa que esteja no cho;
62
- arrume a sua mesa de trabalho ou bancada;
- limpe qualquer lquido que tenha sido derramado e rearrume tudo o que
estiver fora do lugar;

- tarefa de 5 minutos:
- livre-se do que no precisa e dos pertences pessoais que esto
guardados nas gavetas e armrios, mas no so necessrios ao seu trabalho;
- livre-se de tudo o que no for necessrio ao local;
- verifique as suas ferramentas e arrume-as.

- tarefa de 10 minutos:
- limpe o cho;
- jogue o lixo das latas fora;
- tire tudo de cima das mquinas, estantes, bancadas e armrios;
- verifique se as mquinas esto posicionadas e identificadas
corretamente.
Esse senso, assim como os outros depende da energia de todos os
colaboradores. Em todas as fases importante gastar tempo com treinamento,
elaborando materiais educativos, slogans, psters e outras publicaes.















63
4. CONDIES DE QUALIDADE PARA O SETOR MOVELEIRO


importante em um trabalho de Gesto de Qualidade, tratar alm da
qualidade do produto e do processo, tambm das condies ideais para os
trabalhadores. Uma vez que, temas como Segurana no trabalho, Condies
Sanitrias e de Conforto esto ligados ao programa explicado no item 2.4, o 5S. Fica
fcil deduzir, que na implantao de um programa de qualidade, devemos levar em
conta, assuntos como legislao, segurana, ergonomia, etc.
O setor moveleiro dotado de diversos tipos de indstrias, umas de
produo de mveis sob encomenda, seriados personalizados, modulares ou
simplesmente seriados em larga escala, at os tipos de equipamento e layout se
diferem substancialmente. Neste setor, por exemplo, existem empresas com alto
nvel de tecnologia e outras equipadas com tcnicas arcaicas e ultrapassadas, alm
disso, possui a varivel no menos importante que outras, que so as instalaes,
que algumas apresentam certa precariedade, porm estas de alguma maneira
disputam com concorrentes possuidoras de tecnologia de ponta.
Como j mostrado, este setor industrial tem enfrentado exigncias
referente verificao e manuteno dos padres de qualidade, seja do produto,
processo, servio ou do profissional. E neste trabalho, foi apresentado programas e
ferramentas que bem implantados, podem mudar a viso do mercado em relao
empresa. Porm, necessrio para essa mudana, no s querer ter ferramentas e
saber us-las, preciso se enquadrar a algumas normas, conceitos e condies,
que apiam as condies relacionadas a qualidade do profissional no meio em que
vive.
O prprio programa 5S sugere para sua implantao, buscar apoio em
normas como:
- NR-1 (Disposies gerais de Segurana e Medicina do Trabalho);
- NR-4 (Servio Especializado em Engenharia de Segurana em Medicina
do Trabalho);
- NR-5 (Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA);
- NR-6 (Equipamentos de Proteo Individual - EPI);
- NR-8 (Edificaes);
- NR-10 (Instalaes e Servios em Eletricidade);
64
- NR-17 (Ergonomia);
- NR-24 (Condies Sanitrias e de Conforto nos locais de trabalho);
- NR-25 (Resduos Industriais);
- NR-26 (Sinalizao de segurana).
Conclui-se que no possvel pensar em buscar qualidade, sem querer
combinar homem, mquinas, equipamentos e ambiente de trabalho saudvel. Ou
seja, para obter resultado produtivo mximo, preciso que o operador tenha a
mnima fadiga e maior sensao de conforto, situao nada corriqueira na realidade
observada neste setor de transformao da madeira. , portanto, necessrio a
conscientizao dos empresrios e gerentes para a mudana de situaes
prejudiciais comuns no setor moveleiro, como falta de ergonomia, asseio, iluminao
e falta de higiene em banheiro e refeitrio.
A seguir, sero abordados alguns dos aspectos das normas citadas
anteriormente com maior nvel de detalhamento.


4.1. NR-24 (Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho)


Para implantao da gesto da qualidade pelo programa 5S, esta norma
de grande importncia, porque nela estabelece condies mnimas em que a
empresa deve oferecer a seus trabalhadores, condies estas, que so:
- Dimenses mnimas de lugares como banheiro, refeitrio, vestirio,
alojamento, para atender mnimo de conforto;
- Iluminao adequada (especificada na norma) (Figura 19) para cada
ambiente da empresa;
- Higienizao permanente de instalaes sanitrias, mantido sem odor,
durante jornada de trabalho;
- Quantidade mnima de lavatrios, mictrios e chuveiros por quantidade
de funcionrios;
- Probe o uso, em instalaes sanitrias de toalhas coletivas, usando
para secar as mos materiais como papel descartvel;
- Local apropriado para troca de uniformes, sendo separada para o dois
sexos;
65
- Refeitrio instalado em local apropriado, no diretamente com o local de
trabalho e instalaes sanitrias;
- O refeitrio deve dispor de mesas lisas, impermeveis, e sempre
mantidas limpas;
- Existncia de um refeitrio, para empresas com mais de 300
funcionrios;
- Em todos os locais de trabalhos dever ser fornecida aos trabalhadores,
gua potvel, em condies higinicas sendo proibido o uso de recipientes coletivos.
Condies como estas, oferecidas aos trabalhadores, mostram o quanto a
empresa esta preocupada na satisfao e no bem estar do capital humano, assim
refletindo diretamente no desempenho do trabalhador em suas tarefas.


Figura 19- Exemplo de iluminao adequada e sistema de transporte de matria-prima e
componentes
Fonte: Revista Emobile Cho de Fbrica vol 2


4.2. Equipamentos de Proteo (EPI e EPC)


Agora ser apresentado importantes equipamentos, tantos os individuais
(EPI) quantos os coletivos (EPC) usados em indstrias moveleiras.



Iluminao e
ventilao natural
adequados
Trilhos e roletes
e mesas com
roletes para
transporte
66
4.2.1. Equipamento de Proteo Individual (EPI)


Conforme a norma regulamentadora NR-6, EPI se trata de um dispositivo
ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, com o intuito de proteger de
riscos que ameaam a segurana e a sade no trabalho. Esse equipamento deve ter
fornecimento gratuito e obrigatrio pela empresa. O que tambm cabe a ela, de
exigir o seu uso durante toda a jornada de trabalho (Figura 20), como de orientar e
treinar sobre o uso adequado e a devida exigncia. E quando danificado, tambm
da empresa a funo de substitu-lo. Porm, cabe ao funcionrio fazer a parte dele,
como usar corretamente, e mant-lo sempre em boas condies.


Figura 20- Placa de exigncia de EPI, exposto na empresa.
Fonte: Do autor

Exemplo de diferentes EPIs:
- Proteo da Cabea:
- Capacete: Proteo do crnio contra impactos, choques
eltricos e no combate a incndios.
- Capuz: Proteo do crnio contra riscos de origem trmica,
respingos de produtos qumicos e contato com partes mveis de mquinas.
- Proteo dos olhos e face:
- culos: Proteo contra partculas, luz intensa, radiao,
respingos de produtos qumicos.
67
- Protetor Facial: Proteo do rosto.
- Proteo da pele: Proteo da pele contra a ao de produtos qumicos
em geral:
- Grupo I creme gua resistente;
- Grupo II creme leo resistente;
- Grupo III cremes especiais.
- Proteo dos Membros Superiores:
- Luvas de proteo, mangas, dedeiras Proteo de mos,
dedos e braos de riscos mecnicos, trmicos e qumicos.
- Proteo dos Membros Inferiores:
- Calados de segurana, botas e botinas Proteo de ps,
dedos dos ps e pernas contra riscos de origem trmica, umidade, produtos
qumicos e quedas.
- Proteo contra quedas com diferena de nvel:
- Cintos de segurana tipo pra-quedista com trava quedas,
cadeiras suspensas Uso em trabalhos acima de 2 metros.
- Proteo Respiratria:
- Mscaras de proteo respiratria (Figura 21) Proteo do
sistema respiratrio contra vapores, poeiras e partculas txicas.


Figura 21 Funcionrio de uma moveleira, usando uma mscara semi-facial.
Fonte: Do autor
68
- Proteo para o corpo em geral:
- Calas, conjuntos de cala e bluso, aventais, capas
Proteo contra calor, frio, produtos qumicos.
normal a empresa oferecer e exigir o uso do EPI, porm, mesmo assim
h a recusa por parte dos funcionrios. Isso acontece, porque o funcionrio no tem
conscincia dos riscos e real necessidade de proteger sua sade, ento o que falta
a empresa mostrar atravs de treinamentos, e de campanhas e cartazes na
empresa (Figura 22) a necessidade e importncia do uso.



Figura 22- Cartazes em uma indstria moveleira, alertando sobre o uso de EPI.
Fonte: Do autor





69
4.2.2. Equipamento de Proteo Coletiva (EPC)


Como medida de segurana e higiene dos empregados no meio ambiente
do trabalho, o equipamento de proteo mais usado pelas empresas, o individual
(EPI), porm, cada vez mais, as empresas como as do setor moveleiro, tm passado
a investir em equipamentos de proteo coletiva.


4.2.2.1. EPC para Rudos


Um destes importantes equipamentos de proteo coletiva so os
relacionados a abafadores de rudos, observando que estes no excluem os
protetores individuais de audio.
As empresas moveleiras tm dado importncia a esse tipo de
equipamento, pelo fato de que, o rudo o risco fsico predominante, por portar
mquinas de alta rotao e de constantes vibraes de componentes, acarretando
ao trabalhador distrbio auditivo, circulatrios, digestivos, sexuais, psicolgicos,
sociais, de equilbrio e do sono. O trabalhador exposto a esse ambiente com rudos
contnuos, no percebe o efeito no seu sistema auditivo e aos poucos vai perdendo
a audio. Inicialmente, os sintomas mais comuns so zumbido, dor de cabea,
tontura e estresse.
Mas para que esses rudos no ocorram em nvel acima do limite,
necessrio tomar certas medidas, como:
- Colocar barreiras na rea, como biombos feitos de materiais como l de
vidro, isopor, etc.;
- Isolar mquinas ruidosas, utilizando materiais no lisos, que previnem a
reverberao (Figura 23);
- Fazer manuteno preventiva nas mquinas;
- Sistemas de transmisso (correias, polias e engrenagem) devem ser
protegidos, abafando o rudo;
- E mesmo com estas medidas com EPC, o uso de EPI em muitos casos
ainda necessrio.
70

Figura 23- Material isolante de rudos em uma mquina para ensaios de abrasividade.
Fonte: Do autor /UFLA


4.2.2.2. EPC para Vibraes


Outro risco fsico muito observado em moveleiras so as vibraes,
fazendo que o uso de EPC seja essencial. Segundo Oliveira (2007) as vibraes
consistem de uma mistura complexa de diversas ondas com freqncias e direes
diferentes e so transmitidas por intermdio das partes do corpo que entram em
contato mais direto com a fonte, geralmente as ndegas, as mos, os braos e os
ps.
Em indstrias moveleiras observado esse risco em mquinas de
vibraes localizadas como desengrossadeira, furadeira horizontal oscilante,
lixadeira orbital (Figura 24) e serra tico-tico. J veculos como caminhes e
empilhadeiras so fontes de vibraes generalizadas.
preciso tomar algumas medidas para conter estes dois tipos de
vibraes na indstria moveleira, como:
- Uso de acoplamentos flexveis, feitos de material plstico para absoro
de ondas de baixa freqncia;
- Mquinas provindas de bons amortecedores;
71
- Manuteno adequada tanto nas mquinas, como em veculos como a
empilhadeira.


Figura 24 - Lixadeira orbital Fonte de vibrao em indstria moveleira.
Fonte: Do Autor


4.2.2.3. Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) em ambientes que
apresentam Riscos Qumicos.


Em indstrias moveleiras, existe um setor que a parte da pintura, que
tem o objetivo de dar acabamento na superfcie do mvel fabricado, e para isso so
usados alguns produtos qumicos, considerados de alto risco para os trabalhadores.
Os fatores de risco qumico considerados na indstria moveleira so
decorrentes dos solventes orgnicos e dos pigmentos das tintas que podem conter
sais de metais como chumbo, cromo hexavalente, zinco, nquel e alumnio. Da
mesma maneira, a exposio s poeiras de madeira, independentemente de suas
dimenses, pode ser considerada como um fator de risco qumico, devido o fato de
os agentes qumicos naturais ou aplicados, nelas contidos poderem ser absorvidos
pela pele e mucosas (SESI, 2004), como por exemplo, madeiras como Ip, Tauari,
Pinus , entre outras.
Placa de sinalizao,
orientando o trabalhador
para preveno de
acidentes.
72
Porm, existem medidas para que isso possa ficar sobre o controle da
organizao, tais como:
- Fornecer equipamento de proteo individual (EPI), como respiradores
para vapores orgnicos e para poeiras, luvas, culos de segurana, e roupas
apropriadas;
- Alterao de produtos menos txicos aos trabalhadores, e de menor
impacto ao meio ambiente;
- Conscientizao, orientao e treinamento sobre o uso de equipamento
de proteo coletiva e individual, medidas de higiene pessoal, como banho e a troca
de roupas depois da jornada de trabalho, e lavagem das mos antes da
alimentao;
- Eliminao dos agentes qumicos dos ambientes como a utilizao de
equipamento de proteo coletiva (EPC), como:
- Cabina de pintura, munida com cortina dgua e tratamento
dos efluentes (Figura 25);
- Cabina de pintura, com filtro de papel;


Figura 25- Cabina de pintura com cortina dgua e tratamento de efluentes
Fonte: Do autor

- Sistema de extrao de ar saturado com insuflao de ar
externo;
73
- Equipamentos para exausto de poeiras junto a fontes
geradoras (Figura 26 e 27 ).


Figura 26 - Equipamento para exausto de poeiras.
Fonte: Do autor




Figura 27- Equipamento usado em uma fbrica de mveis de madeira macia, acoplado com EPC
Fonte: Do autor


74
4.2.2.4. Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) para mquinas de usinagem
da madeira e transporte


Dentro da indstria moveleira podemos citar outros EPCs, de grande
importncia, que devem ser considerados nas mquinas ou no prprio ambiente de
trabalho, afim de minimizar riscos de acidentes e problemas decorrentes de falta de
condies ergonmicas adequadas, como:
- Dispositivos de proteo de serras e facas (Figura 28 e 29);


Figura 28- Dispositivo de segurana para as facas da desempenadeira- Produto patenteado pela
Universidade Federal de Lavras.
Fonte: Do autor /UFLA


Figura 29- Coifa protetora (Polmero resistente) em Serra Circular
Fonte: Do autor /SENAI Itatiba

Im
75
- Trip de apoio, para peas longas passadas em desempenadeira;
- Enclausurar maquinrio como desengrossadeira, reduzindo a
propagao de rudos;
- Grades de proteo em prensas (Figura 30);


Figura 30- Grade de proteo em uma prensa de alta frequncia
Fonte: Do autor /SENAI Itatiba

- Boto de emergncia nas mquinas de fcil acesso (Figura 31);


Figura 31- Lixadeira com boto de emergncia
Fonte: Do autor

- Cartazes em cada setor, mostrando forma de levantamento e transporte
de carga - Roletes de transportadores da mesa;
Grade
76
- Mesa auxiliar com roletes (Figura 32) e trilhos no cho da fbrica que
conduzem transportadores com roletes (Figuras 33);


Figura 32 - Mesa auxiliar com roletes
Fonte: Do autor


Figura 33 Trilhos para carrinhos com roletes transportadores
Fonte: Do autor

- Mesas com esteiras e com movimentao vertical (Figura 34);

Equipamento de
exausto de
poeiras
Mesa
regulvel
para
altura
Trilhos
77

Figura 34- Mesas com esteiras e com movimentao vertical
Fonte: Hcker Cozinhas

- Sistema de transporte com ventosas em trilhos suspensos (Figura 35);



Figura 35 - Sistema de transporte com ventosas em trilhos suspensos
Fonte: Hcker Cozinhas

- Distribuio automatizada dos componentes nas prateleiras (Figura 36);

Esteiras de tecido
tipo feltro para no
danificar a
superfcie das
peas
Ventosas para
transportar os
componentes
Ventosas
Trilhos suspensos
78

Figura 36- Trilhos para carrinhos automatizados, distribuio automatizada dos componentes nas
prateleiras movimentao vertical e horizontal
Fonte: Hcker Cozinhas

- Sistema de transporte de componentes e produtos acabados por
esteiras ( Figura 37);



Figura 37 - Sistema de transporte de componentes e produtos acabados por esteiras
Fonte: Hcker Cozinha

- Demarcaes da rea de risco corte nas mquinas;
- Mquinas de corte com dispositivo de comando Bimanual;

Esteiras
rolantes
Setor de
expedio
79
4.3. Ergonomia na Indstria Moveleira


A ergonomia em uma indstria tem como princpios o conhecimento das
capacidades e dos limites de produo dos trabalhadores, bem como a adaptao
entre o ser humano e o seu local de trabalho, sujeitando-o a um melhor preparo e
treinamento e uma especializao, adequando-o a mtodos, tcnicas e sistemas de
trabalho, bem como s condies de trabalho (OLIVEIRA, et.al., 2007).
Segundo Iida (2005) ergonomia a disciplina cientfica que estuda as
interaes entre seres humanos e outros elementos do sistema, e a profisso que
aplica teorias, princpios, dados e mtodos, a projetos que visem otimizar o bem
estar humano e o desempenho global de sistemas.
Ento, de extrema importncia para uma organizao, ter considerao
em fundamentos de ergonomia, para que as capacidades e limitaes do
trabalhador no sejam ultrapassadas no cumprimento de suas tarefas.
Para alteraes dos aspectos ergonmicos na empresa, de valia ter
como base a NR- 17, que estabelece parmetros para adaptao das condies de
trabalho, que proporcionam o mximo de conforto, segurana e desempenho
eficiente. Todos os equipamentos que compem um posto de trabalho devem estar
adequados s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores e natureza do
trabalho a ser executado (SESI, 2004).
Nas empresas normal no ter um departamento especializado em
ergonomia, porm, h diversos profissionais ligados sade do trabalhador (Mdico
do Trabalho e fisioterapeutas), organizao do trabalho (Engenheiros de
produo) e ao projeto de mquinas e equipamentos (Engenheiros de projeto e
Desenhistas industriais) (IIDA, 2005). Estes que fornecem conhecimentos teis,
sendo aproveitados na soluo de problemas ergonmicos.
Os riscos ergonmicos de acordo com Iida (2005) podem estar
relacionados a trs tipos de fatores, como:
- Trabalhador: fator relacionado ao pessoal do trabalhador, como idade,
sexo, atividade fsica, hbitos (fumo e bebida), e suas medidas do corpo
(antropometria), postura inadequada, fora excessiva e movimentos repetitivos;
- Ambiente: Iluminao inadequada, temperaturas desconfortveis,
presena de rudo e vibraes, de poeiras, e vias de circulao inadequada;
80
- Organizao: Relacionados ao processo e turno dos trabalhos, pausas
insuficientes, e realizaes de horas extras.


4.3.1. Fator de risco relacionado ao trabalhador


Muitas vezes fatores de riscos relacionados ao trabalhador podem no ser
identificados por medidas instrumentais, sendo definida pelo julgamento do prprio
sujeito, por exemplo, a fadiga e conforto. Para isso devem ser tomadas medidas
subjetivas (que dependem do julgamento do trabalhador), que nem sempre so
quantificadas em nmeros, mas sim, qualificadas ou classificadas. Elas so
baseadas geralmente em entrevistas e questionrios (IIda, 2005).
Porm, segundo Iida (2005) em alguns fatores devem-se tomar medidas
objetivas (realizadas com auxlio de instrumentos de medida e resultam em um
determinado valor numrico. Por exemplo, medidas antropomtricas e
biomecnicas, como estatura, peso e fora. Incluindo tambm medidas fisiolgicas,
como temperatura corporal.


4.3.1.1. Antropometria


Antropometria analisa as dimenses do corpo humano para se adequar
as mquinas constituio fsica dos trabalhadores.
Mquinas e equipamentos projetados baseados em dados
antropomtricos, alm de estimular o trabalhador pelo conforto na tarefa, tambm
melhora seu rendimento.
Nas indstrias moveleiras, os trabalhadores executam atividades
pesadas, muitas vezes ultrapassando os limites de carga fsica, estabelecendo ao
corpo uma postura de trabalho severamente desfavorvel. Tendo conhecimento de
variveis antropomtricas, possvel adequar melhor o ambiente de trabalho,
equipamentos e mquinas s dimenses das partes do corpo que iro ter contato.

81
4.3.1.2. Biomecnica ocupacional


a parte que se ocupa dos movimentos corporais e foras relacionados
ao trabalho. De acordo com Iida (2005) a biomecnica ocupacional preocupa-se com
as interaes fsicas do trabalhador, com o seu posto de trabalho, mquinas,
ferramentas e materiais, visando reduzir os riscos de distrbios msculo-
esquelticos.
Ou seja, analisa a questo das posturas corporais no trabalho, a
aplicao de foras, e tambm de suas conseqncias.
O manuseio de cargas pesadas ou quando se exigem posturas
inadequadas, como a toro da coluna podem causar dores e at traumas
musculares. Outras atividades como puxar e empurrar cargas tambm podem
causar danos, porm, as fbricas podem tomar vrios tipos de providncias como o
uso de carrinhos (Figura 38) para substituir o transporte manual de cargas.


Figura 38- Carrinho manual hidrulico - reduz esforo fsico excessivo
Fonte: SESI (2004)

Segundo Iida (2005) o redesenho dos postos de trabalho para melhorar a
postura promove reduo de fadiga, dores corporais, afastamentos do trabalho e
doenas ocupacionais. Um exemplo tpico quando o trabalhador precisa inclinar-se
para levantar cargas a partir de uma superfcie baixa.
Uma maneira de ajudar o trabalhador a usar uma postura adequada em
ambientes como almoxarifado, expedio e outro que precisa levantar materiais,
colar cartazes explicativos (Figura 39), mostrado passo a passo.

82

Figura 39 Cartaz com explicao de postura adequada para carregamento em setores industriais
Fonte: SESI (2004)


4.3.2. Fator de risco relacionado ao ambiente de trabalho


Fatores como, rudos e vibraes, j foram mencionados no item 4.2.2,
em que se tratava dos equipamentos de proteo coletiva, agora ser citados outros
fatores tambm relacionados com o ambiente.


83
4.3.2.1. Luminosidade


Para o bem estar dos trabalhadores, uma boa luminosidade
necessidade primordial em qualquer lugar no trabalho. Mesmo porque quanto melhor
a luz, mais curto ser o tempo necessrio para uma visibilidade exata.
A medio para saber qual o nvel ideal de luz para a realizao de
diferentes tarefas, com o maior rendimento e conforto ao trabalhador realizado
atravs do luxmetro conforme NBR- 5413/92. Em casos de Indstrias Moveleiras o
nvel de iluminamento de 200 a 300 lux (unidade de quantidade de luminosidade
emitida pela lmpada).
O controle da luminosidade em ambientes de trabalho para evitar a
distrao visual, a fadiga (irritao dos olhos e lacrimejamento) e o desconforto da
viso.
Segundo Iida (2005) a claridade do ambiente de trabalho determinada
no apenas pela intensidade da luz, mas, tambm pelas distncias e ndices de
reflexo das paredes, teto, piso, mquinas e implementos.
O sistema de iluminao em muitas empresas dimensionado de modo a
poupar, ao mximo possvel a energia eltrica sem a implementao da luz artificial,
no oferecendo luminosidade adequada (Figura 40). De acordo com Iida (2005) a
iluminao dos locais de trabalho deve ser cuidadosamente planejada desde as
etapas iniciais de projeto do edifcio, fazendo-se aproveitamento adequado da luz
natural e suplementando-a com luz artificial, sempre que for necessrio.

Figura 40- Ambiente de trabalho Moveleiro com planejamento de iluminao incorreta
Fonte: Do autor

84
4.3.2.2. Temperatura


Na indstria moveleira, por se tratar de um trabalho pesado, a
temperatura est ligada no apenas ao ambiente, mas tambm a gerao de calor
pelos processos metablicos do trabalhador. Em um ambiente quente o organismo
recebe por radiao o calor, e a maneira de eliminar este calor corporal pela
evaporao do suor, processo que muitas vezes pode ser perigoso, por se tratar de
uma alterao no funcionamento do metabolismo.
Para evitar qualquer desequilbrio no aumento significativo da temperatura
corporal, existem segundo Iida (2005) trs tipos de medidas cabveis, que so:
- atuar sobre o ambiente, colocando-se uma barreira para o calor radiante,
sob a forma de superfcies refletoras ou roupas protetoras, para que elas no atinjam
ao corpo.
- melhorar as condies para favorecer a evaporao do suor, com
ventilaes e roupas adequadas.
- reduzir o ritmo de trabalho, ou conceder pausas para que o organismo
tenha tempo para eliminar o calor excedente acumulado .


4.3.3. Fator de risco relacionado a organizao


Uma organizao que zela competies, exigncias e conflitos entre
trabalhadores, causam um estresse entre eles. Segundo Iida (2005) isso pode ser
reduzido pela correta definio e atribuio de tarefas, seleo e treinamento,
estabelecimento de planos salariais e de carreira e, principalmente, por um
relacionamento franco, sincero e saudvel entre os trabalhadores e a administrao
da empresa.





85
4.3.3.1. Jornada de trabalho


No ponto de vista ergonmico, jornadas superiores a 8 ou 9 horas dirias
de trabalho so improdutivas. De acordo com Iida (2005) as pessoas que so
obrigadas a trabalhar alm do horrio, costumam reduzir o seu ritmo durante a
jornada normal, acumulando reservas de energia para suportar as horas-extras.



























86
5. CONCLUSO


Considerando tudo que foi dito em relao as estratgias e
competitividade nas organizaes do setor moveleiro, pode-se concluir, que
implantar uma gesto de qualidade seguindo os passos da filosofia 5S, serve como
importante base para um futuro programa de qualidade que a empresa queira
implantar, visando uma certificao de qualidade.
E com o programa 5S instalado, fornecer meios para criar um ambiente
com as novas necessidades das empresas, para com a sociedade e mercado
externo. Um ambiente, em que funcionrios vivendo em harmonia no seu espao de
trabalho, se sentido estimulado, a ponto de apontar problemas e sugerirem na
transformao, j que esto includos na mudana.
fcil observar, que em todo processo de implementao do programa
5S, pouco se percebe a necessidade de custos nos procedimentos, mesmo porque
at os treinamentos, que devem ser feitos com uma certa freqncia, pode ser dado
pelos funcionrios que podero se aperfeioar atravs de livros e informtica. Tendo
um pequeno gasto s, nas impresses de folders, fotos e etiquetas. Ou seja, um
investimento maior foi na conscientizao para mudana de comportamento e
atitudes, o que essencial, para gerar motivao, maior entrosamento entre os
funcionrios, um ambiente organizado limpo e sadio.
Sobre as empresas visitadas e estudadas, observou uma diferena
significativa quanto ao ambiente que, quando visitadas, uma se encontrava com a
implantao do 5S praticamente concluda, mostrando um ambiente motivador,
limpo, organizado, ou seja, tudo que o programa prope, j a outra em que o
programa no teve incio, foi observado um ambiente totalmente contrrio, escuro,
sujo, mal ventilado, no oferecendo condies bsicas a seus colaboradores e
visitantes.
No caso dessa ltima empresa a implantao desse programa baseado
nas informaes desse trabalho, junto com a conscientizao e participao de
todos, possvel concluir que geraria para ela, inmeros benefcios, como reduo
dos tempos de fabricao, reduo de custos, racionalizao do espao fsico,
adequao dos estoques, ganhos de produtividade, melhoria da qualidade e maior
87
competitividade. Sem falar na segurana que o ambiente oferecer aos
trabalhadores.
































88
REFERNCIAS


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