Tipos de liderazgo segn Max Weber

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su

estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso
fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su
definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir
a los diferentes lderes.
A continuacin se definen los lideres segn Weber
Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal
de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por
la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la
produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia labora y el volumen
de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la
asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia,
el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
Empata
El ser humano est lleno de capacidades y estas se reflejan ya sea fsicas,
intelectuales, morales o de otra ndole como la percepcin. Pero la capacidad que
tiene el hombre para ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que
siente la otra persona o incluso lo que puede estar pasando son cualidades que
forman este concepto.
La empata requiere por tanto prestar atencin a otra persona. En mayor parte son
las personas que mejor saben leer a los dems, que poseen ms esta capacidad.
Ya que ellos al darse cuenta de lo que realmente est trasmitiendo la otra persona
por medio de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus
palabras y hasta el tono de voz y su vestimenta. Toda esta informacin les hace
saber, a los que tienen la capacidad de la empata, la situacin en la que se
encuentran las dems personas; hasta son capaces de sentir por lo que estn
pasando.
El desarrollo de esta capacidad puede ser de manera inconsciente. A veces
resulta fcil darse cuenta que es lo que esta pasando la otra persona, debido a
que probablemente estas personas hayan pasado por experiencias similares o en
su caso iguales solo con otras situaciones. Y de esta forma identifican
rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente esa
situacin. Claro que todo vara y nunca es igual. La persona emptica es capaz de
darse cuenta que, por ejemplo algn comentario que te haya molestado, esta
persona identifica tu molestia incluso aunque ella sienta de otra manera.
Como ya he mencionado es fcil para la mayora de las personas tener un
respuesta emptica; y ante un dao fsico ocurrido a otra persona aun mas puede
sentir su dolor. Pero a veces para cortar el malestar de sentir el dolor , muchas
personas reaccionan rindose o a lo que muchos llaman el lado positivo, aun que
se alejan a la vez de una respuesta emptica , porque en no todas las ocasiones
resulta tan gracioso lo sucedido .
Para muchos la empata est relacionada con la compasin por que es necesario
cierto grado de empata para poder sentir compasin por los dems. La empata te
permite sentir su dolor, sufrimiento y por tanto llegar a compadecerte de alguien
que sufre y desear prestarle t ayuda.
El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una
persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra
persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si
mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que
dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de
ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra
persona no ser muy alta.
Son muchas las ocasiones en las que las personas no suelen ser empticas;
debido a que no han pasado por la experiencia de la otra persona o existe un
sentimiento mas profundo como la arrogancia y el orgullo (que pueden estar
comprometidos con muchos otros, por diferentes razones), hacia la otra persona y
esto no les permite sentir ni ponerse en su lugar. Hasta puede llegar a ser seres
ignorantes del dolor ajeno. Lo cual por mucho que no nos importe, no resulta
benfico. Ya que al ser una persona emptica nos ayuda a liberar fracturas
internas o fricciones, por medio de la ayuda hacia los dems o solo con escuchar,
etc. Porque de esta manera comprende mejor las situaciones de la vida y sabe
reaccin ante ellas. Aun que no por tanto solo es saber lo que el otro siente
tambin implica responder de manera apropiada a la emocin que la otra persona
esa sintiendo. Un ejemplo seria cuando estamos en un velorio, no podemos
comportarnos de forma inadecuada por mucho que no nos duela la perdida de las
otras personas, al no hacer comentarios inadecuados como muchos suelen decir
cuando estn hablando del falleci y una persona exclama que se fue muy pronto,
seguido de esto otra contesta: y no me dejo nada! , no es para nada una
respuesta emptica.
Esto se debe a la falta de empata y Cuando una persona est principalmente
centrada en s misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se
preocupa por lo que los dems puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta
emptica ante ellos. Hoy en da, todas las personas de cualquier nivel social, edad
y sexo. Simplemente son seres empticos o no lo son, cuando un nio en la
escuela es burlado por los dems por no tener las posibilidades econmicas o por
la falta de un padre, el joven que no presta atencin a los sacrificios y el arduo
trabajo de sus padres o los padres que no prestan inters en la situacin que est
pasando su hijo solo porque creen que es cosa de la pubertad, el director de
alguna compaa que no muestra compasin por algn empleado al atosigarlo de
trabajo y no dejar que tome el tiempo con su o familia, el oficial de alguna frontera
que golpea y maltrata a los indocumentados al querer pasar a su pas para
mejorar su vida y principalmente la de los suyos, aun estando deshidratado y
golpeado por las trampas del peligroso camino al pasar, Etc.
Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica
(segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de
estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No
obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea
cada vez ms emptico y no al revs, consiste en que cada persona se esfuerce
por ser ms emptica, prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo
que pueden estar sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.


CONCLUSIN 1:

La estructura de una persona que esta al frente de una organizacin o de cierto
grupo de personas debe ser elementos, morales, intelectuales, sociales,
culturales, sensitivos, de accin y experiencia, de coordinacin y control, etc. Es
fcil diferenciar que tipo de lder se pretende ser o ya se es segn la corriente de
Max Weber. Pero saber si se est uno desenvolviendo con poder o con autoridad
es lo generalmente ms importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no
es posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si esto le agregamos
autoridad. Entonces tendremos un lder completo, sin necesidad de que se
disponga a la fuerza su poder. Pero ante todo el lder no debe olvidar que la razn
de todo su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de
los dems.


CONCLUSIN 2:


Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros
aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en
vano ser rescatados por varios das.
Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a
llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron
siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin
expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les
indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se
fueron.
En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El
piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el
poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que
requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de
mando.
El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse
cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la
persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era
conveniente salvar la vida.