Las Tendencias 10 Tienes que ver

por Eric Beinhocker, Ian Davis, y Lenny Mendonca

Despus de todo un ao en estado de crisis cabezas hacia abajo, los ejecutivos de negocios
estn buscando de nuevo para el futuro. A medida que se activarn nuevamente en el
pensamiento estratgico, muchos estn impresionados por la sensacin de que el mundo ha
cambiado: La agitacin no era ms que otra vuelta del ciclo econmico sino una
reestructuracin del orden econmico. Es esa impresin exacta?
Para responder a esta pregunta, es necesario examinar las fuerzas subyacentes que dan forma
al ambiente de negocios y buscar discontinuidades. McKinsey & Company pistas de la ms
importante de estas fuerzas, desde el crecimiento de los mercados emergentes a la evolucin
del papel de los negocios en la sociedad. Aqu hablamos de cmo la crisis puede afectar a su
trayectoria, y nos dirigimos a las implicaciones para la estrategia.
Algunas tendencias, sostenemos, se mantienen firmemente en el camino, pero las
incertidumbres estn surgiendo alrededor de otros. Tambin vemos signos de nuevas fuerzas
emergentes, que estaremos investigando con ms detalle en los prximos meses. El panorama
general es de un panorama de los negocios alterado. Parece que no habr de volver al mundo
anterior a la crisis.

Recursos sintiendo la cepa

Justo antes de la crisis financiera, el aumento de la demanda de productos que van desde la
energa hasta los alimentos provoc una fuerte alza en los precios. La crisis cambi eso. El
petrleo crudo, por ejemplo, se redujo de aproximadamente $ 140 a $ 40 por barril en seis
meses. Sin embargo, las limitaciones de oferta fundamentales permanecen y pueden empeorar
si la inversin en capacidad de produccin se ha retrasado por la crisis. Dependiendo de la
profundidad y duracin de la recesin, la capacidad disponible en el mercado petrolero podra
volver a los niveles bajos observados en 2007 (cuando los precios del crudo se han disparado)
en algn lugar entre 2010 y 2013 Mientras tanto, los recursos hdricos estn bajo una creciente
presin del crecimiento demogrfico , la industrializacin y el cambio climtico. En 2030, el 40%
del PIB mundial y el 85% de la poblacin mundial estar en las regiones donde la demanda de
agua supera la oferta.
En este contexto, los estrategas deben planear para un futuro de los aumentos de precios de
los recursos, la volatilidad, e incluso la escasez. Google, por ejemplo, ha adquirido terrenos
para granjas de servidores cerca de las fuentes de energa hidroelctrica en el noroeste del
Pacfico.Creemos que, en los prximos aos, " productividad de los recursos "(la produccin
realizada a partir de todas las unidades de petrleo, energa, agua, u otra entrada de recursos)
se convertir en el centro de competitividad de las empresas.

La globalizacin bajo el fuego

De todas las tendencias que seguimos antes de la crisis, la globalizacin pareca el ms
seguro.Hoy, sin embargo, grandes e importantes interrogantes se ciernen sobre algunos
aspectos de la integracin econmica mundial.
Aunque el crecimiento de la globalizacin de los bienes y servicios se puede detener por un
perodo porque el comercio internacional ha disminuido junto con la demanda, es poco
probable que revertir.Hay poco apetito poltico para una mayor liberalizacin ejemplo-para el
comercio, al completar la ronda de Doha de negociaciones -but un ataque frontal contra el
comercio liberal amenazara un gran nmero de puestos de trabajo, aumentar los precios para
los consumidores, y poner en peligro las perspectivas de recuperacin econmica. Mientras
que una reaccin populista no se puede descartar, el resultado ms probable aumenta el
proteccionismo en los mrgenes y la recuperacin del sistema de comercio mundial como se
reanude el crecimiento.
En cuanto a la globalizacin del talento, la inmigracin se reducir si los gobiernos endurecer
las restricciones en respuesta a las preocupaciones populares sobre la prdida de
empleos. Sin embargo, envejecimiento de la poblacin significa que muchos pases
occidentales eventualmente encontrarse brevemente de los trabajadores, y los mercados
emergentes seguirn produciendo una creciente proporcin de graduados universitarios en el
mundo. Adems, la marcha implacable de la tecnologa de la informacin y la comunicacin
permitir la distribucin mundial del trabajo del conocimiento. En general, seguimos confiando
en que el mercado global de talento directivo y tcnico seguir creciendo.
La globalizacin financiera es ms vulnerable. Observadores legtimamente han argumentado
que el aumento de la vinculacin entre los mercados del mundo permiti a problemas en
cascada sin control. Pudimos ver, como una respuesta peor de los casos, el retorno de los
controles de capital (que impiden la asignacin de recursos a sus usos ms productivos), un
aumento en los regmenes regulatorios inconsistentes, las polticas financieras insulares, y un
entorno regulatorio que frena la innovacin. Mejor de los casos sera ms transparencia en el
sistema financiero mundial, una mayor coordinacin banco regulador y central, y la mejora de
los enfoques internacionales para la gestin de riesgos.
Por ahora, los estrategas deben subrayar-probar sus modelos de negocio en diferentes
escenarios, tales como el movimiento de globalizacin libre y justo de los bienes y servicios,
capital y talento a travs de las fronteras; el movimiento del sujeto a los regmenes regulatorios
y tarifarios transfronterizos irregulares; y el comodn de un retorno al proteccionismo
generalizado. El objetivo de este anlisis es descubrir las circunstancias en que la conveniencia
de ciertos centros de produccin puede "voltear" a causa de los aranceles, el valor de las
unidades de negocio en el extranjero podra caer restricciones de capital dado, o la capacidad
para llevar a cabo actividades-ya sea bsicos en el hogar o en el extranjero-podra disminuir
como resultado de las restricciones a la circulacin de personas.

La confianza en los negocios de quedarse sin

La relacin entre las empresas y la sociedad civil estaba mostrando signos de tensin, incluso
antes de la crisis. Desde que comenz la recesin, ha habido un descenso en picado de la
confianza. El Barmetro de Confianza Edelman encontr que el 62% de los adultos en 20
pases de confianza corporaciones menos en diciembre de 2008 de la que tenan hace un ao.
Por qu esto se refieren los estrategas? Debido a un entorno de baja confianza hace que todo
acerca de hacer negocios ms difcil. Para una empresa individual, la prdida de confianza
conduce a mayores costos de transaccin, el valor de marca ms baja y una mayor dificultad
para atraer, retener y gestionar el talento. En ltima instancia, puede significar el boicot, la
publicidad negativa, y de regulacin no deseado. Para los negocios en general, la prdida de
confianza en los sistemas basados en el juicio de gobierno corporativo podra dar lugar a la
imposicin de sistemas basados en reglas, incrementando potencialmente los costos de
cumplimiento y la reduccin de la flexibilidad (como sucedi cuando se pusieron las
regulaciones Sarbanes-Oxley en su lugar despus de los escndalos en la crisis de 2000).
El imperativo estratgico para la mayora de las empresas es hacer lo que pueden para
recuperar la confianza de las partes interesadas y para gestionar ms eficazmente las
relaciones con ellos. Esto comienza en la parte superior. Los lderes empresariales tienen que
demostrar a la sociedad civil que entienden las preocupaciones populares y polticos
relacionados con la remuneracin de los ejecutivos, la gestin de riesgos, supervisin de la
junta, y el trato de los empleados enfrentan despidos.
Recuperar la confianza tambin significa prescindir de la opinin de que el nico objetivo de la
gestin es aumentar el valor del accionista. La ampliacin de la lista de las principales partes
interesadas para incluir empleados, clientes, proveedores, comunidades, la prensa, los
sindicatos, el gobierno y la sociedad civil ayudar a las empresas a reconstruir la credibilidad.
En Europa continental y Asia, este enfoque de mltiples partes interesadas ya est
arraigada. Pero va a ser un reto para las empresas estadounidenses y britnicas, que han sido
histricamente ms accionista centrada en su toma de decisiones, las prcticas de
compensacin y gestin del rendimiento.

Un papel ms importante para el gobierno

El aumento de la participacin del gobierno en los negocios es una de las caractersticas ms
llamativas de la crisis. Los responsables polticos han aprobado paquetes de estmulo masivo,
apoyado vacilante empresas, y prometi reformas regulatorias. Ellos estn tomando parte en
las decisiones que alguna vez fueron la provincia de gerentes y juntas. Las crisis anteriores han
dado lugar a cambios permanentes en la funcin del gobierno, y ste es probable que haga lo
mismo. Los gerentes deben revisar sus estrategias en dos frentes: En primer lugar, ayudar a
dar forma-y se preparan para competir bajo nuevos regmenes reguladores. En segundo lugar,
reconoce que el sector pblico crecer en importancia como un cliente importante para muchas
industrias debido a un rpido incremento en el gasto.
Ms all de la crisis actual, sin embargo, el aumento del dficit y el envejecimiento de la
poblacin apuntan a una contraccin fiscal futuro de muchos pases. Los gobiernos se
encontrarn bajo una intensa presin para prestar servicios sociales a un costo
menor. Asociacin creativa entre los sectores pblico y privado ser importante en el
cumplimiento de este desafo.

Gestin como una ciencia

Los datos, la potencia de clculo y modelos matemticos se han transformando muchos
mbitos de la gestin del arte a la ciencia. Sin embargo, la crisis puso de manifiesto las
limitaciones de ciertas herramientas. En particular, el mundo fue testigo de la locura de la
dependencia de los bancos, compaas de seguros, y otros en los modelos financieros que
asumieron la racionalidad econmica, la linealidad, el equilibrio, y las distribuciones de la curva
de campana. A medida que la recesin se desarroll, se hizo evidente que los modelos haban
fracasado completamente.
Sera errneo concluir que los gerentes deben volver a tomar decisiones slo sobre la base de
instinto. Las verdaderas lecciones son que las herramientas deben incorporar visiones ms
realistas de la conducta humana-muy probablemente recurriendo a la economa del
comportamiento, cada vez ms dinmico, y la integracin del mundo real ejecutivos
retroalimentacin-y que las empresas necesitan para mejorar en el uso de ellos. Las empresas,
con razn, continuar buscando formas de explotar la creciente cantidad de datos y potencia
de clculo. Mientras lo hacen, los tomadores de decisiones en todos los sectores deben asumir
la responsabilidad de mirar dentro de las cajas negras que avanzaban herramientas
cuantitativas suelen representar y entender su funcionamiento, los supuestos y limitaciones.

Cambios en los patrones de consumo

Crisis o no, era inevitable que el crecimiento de Estados Unidos-el gasto del consumidor se
desacelerara a partir de la tasa real anual de 3,4% disfrutado desde 1985 Los aos 1980 y
1990 fueron aos de mayor consumo para los baby boomers se jubilan ahora-, cuyo derroche
de dinero fue financiado por una montaa de la deuda. Gracias a la recesin, lo que habra sido
un descenso suave se ha convertido en una cada abrupta. Si bien el crecimiento del consumo
volver con el crecimiento econmico, una poblacin que envejece y ahorro de las familias
agotadas significan que el consumo de los Estados Unidos es probable que se expanda ms
lentamente de lo que hizo antes de la crisis.
Para los estrategas, la pregunta implcita es que si los EE.UU. ya no es el motor de consumo
del mundo, sern otro pas o regin asumir ese papel? Aqu hay dos posibles escenarios:
Asia podra convertirse en el nuevo centro de gravedad. China e India tienen en conjunto ms
de mil millones de personas cuyos ingresos estn por debajo de un nivel de clase
media. Cuando el crecimiento vuelve a esa parte del mundo y los hogares a lograr ms de $
20,000 al ao de la renta disponible (ajustado por paridad de poder adquisitivo), le espera un
boom de consumo discrecional.Si, como algunos pronsticos indican, China se convierte en
economa de consumo-la tercera mayor del mundo (detrs de la UE y los EE.UU.) en 2020, y la
India, el quinto ms grande (despus de Japn), a continuacin, tres de las cinco economas
de consumo ms grandes ser asitico.
Alternativamente, el mapa de consumo podra convertirse en multipolar. Supongamos que el
crecimiento contina en China, India y otros mercados emergentes, pero las polticas
gubernamentales y los comportamientos de larga arraigada a mantener altas tasas de ahorro y
de gasto de los consumidores de baja. La UE, los EE.UU. y Japn podran entonces retener
sus posiciones como los tres principales mercados de consumo, pero con menores tasas de
crecimiento del consumo. En este caso, el crecimiento global de los consumidores-el gasto
podra mantenerse por debajo de los niveles previos a la crisis durante aos o incluso dcadas.
Estrategias dependern de que se materialice el escenario, pero para las compaas momento
debe:
Preprese para un menor crecimiento a largo plazo del consumo global.
Las empresas que han confiado en el crecimiento fundamental del mercado, especialmente
para los productos maduros, ahora tienen que luchar por la cuota de mercado o competir en
nuevas categoras.
La inversin se dirija Asia.
El consumo est claramente creciendo ms rpido en China y la India que en los mercados
desarrollados.
Se centran en los consumidores de ms edad.
Dentro de cinco aos, ms de la mitad de todo el gasto de los consumidores en los EE.UU.
ser por los consumidores mayores de 50 aos, y la proporcin de hogares de mayor edad
est en aumento en Europa y Japn.
Encontrar maneras de ofrecer lujos en un presupuesto.
Presupuestos de los hogares ms estrictas no significan menores aspiraciones. Nuestros
espectculos de investigacin que se extendan a los consumidores en las economas de
crecimiento lento todava quieren sentir que estn viviendo la buena vida.

Asia el aumento

Durante un tiempo pareca que los pases asiticos podran costa a travs de la crisis ltima
inversin relativamente indemne, pero a finales del ao los flujos de secado, las exportaciones
se desplomaron, y los mercados de valores y la confianza del consumidor se desplom. As
que por qu estamos pronosticando un crecimiento econmico continuado en Asia?
Sera difcil exagerar el poder de los motores fundamentales del crecimiento asitico. En primer
lugar, las economas asiticas han estado disfrutando de un notable perodo de "recuperacin
de la productividad," la adopcin de tecnologas modernas, prcticas industriales, y formas de
organizacin-en algunos casos Leapfrogging competidores occidentales. Incluso en lo ms
profundo de la crisis, el crecimiento de la productividad laboral de China aumentar de 7,7% en
2008 al 9,1% en 2009, la formacin de capital Segundo, altas tasas de ahorro han alimentado,
permitiendo a las empresas y los gobiernos para invertir en la expansin de la produccin. La
combinacin de mano de obra ms productiva y ms capital ha incrementado el PIB. La crisis
ha frenado este crecimiento, pero no detenido.
Los estrategas, por tanto, deben seguir invirtiendo en Asia, en colaboracin con socios locales
cuidadosamente seleccionadas, fomentar relaciones slidas con los gobiernos, y la adaptacin
de productos, propuestas de valor, estrategias de marketing, operaciones y cadenas de
suministro a los mercados locales. Muchas empresas estn empezando a saturar las
principales zonas urbanas;la prxima frontera de crecimiento ser ciudades ms pequeas e
incluso los mercados rurales, que crean retos de distribucin y servicio. Las organizaciones
tambin estn empezando a cambiar las actividades de diseo I + D, la innovacin, y para la
regin.
La tendencia, por supuesto, contiene una amenaza para las empresas occidentales. Potencias
asiticas como Haier, Chery y Tata tienen experiencia significativa el suministro de productos
de alto valor a muy bajo costo para exigentes clientes asiticos de clase media. Dado que los
consumidores occidentales se aprietan el cinturn, le espera estos y otros jugadores, menos
conocidos para llevar sus propuestas de valor orientada a los mercados globales.

Industrias toman nueva forma

Aproximadamente uno de cada tres lderes de la industria fue derrocado durante la recesin
anterior como atacantes utilizaron la crisis para su beneficio. Recientes grandes adquisiciones
en sectores como la industria farmacutica y tecnologa de la informacin sugieren que la
recesin actual no ser diferente.
Nuestra investigacin muestra que, si bien todas las empresas en una industria tpicamente
sufren durante una recesin, la diferencia de rendimiento entre los rivales fuertes y dbiles
tiende a ampliarse. Esto da a los jugadores fuertes ms oportunidades para remodelar su
entorno competitivo. La forma de la remodelacin ser diferente segn la industria. En
electrnica de consumo, por ejemplo, podemos ver a los jugadores pequeos utilizando
modelos de negocio basados en la red para desagregar an ms la cadena de valor y competir
con xito con los gigantes de la industria. En automviles, la tendencia se inclina fuertemente
hacia la consolidacin.
Es importante recordar que algunas estructuras de la industria se mantendrn al margen de la
crisis. Los gerentes deben estar listos para jugar a dos velocidades-aprovechar las
oportunidades inmediatas que se presentan por la recesin, especialmente en fusiones y
adquisiciones, mientras que tambin el examen de la forma en que pueden dar forma a la
evolucin de la estructura de su industria en el largo plazo.

Innovacin marchando

La inversin comercial en I + D y las nuevas empresas se ha desacelerado, pero la recesin no
alterar el "espacio libre" para la innovacin en campos como la informtica, la biotecnologa, la
nanotecnologa, la ciencia de los materiales y la energa limpia. El progreso va a continuar,
incluso si la comercializacin lleno de descubrimientos se retrasa por algn tiempo.
La implicacin de los ejecutivos es clara: A pesar de los escasos recursos, haga lo que pueda
para proteger el gasto en I + D. No dude en mejorar la eficiencia mediante la consolidacin de
centros de investigacin, la racionalizacin de las carteras de proyectos, acuerdos de
concesin de licencias reevaluar-pero usar el dinero liberado hasta doblar en inversiones
prometedoras para un mundo postcrisis.
La investigacin muestra que las empresas que invierten anticclica en I + D durante las
recesiones tienden a superar a sus competidores en la mejora. Tenga en cuenta, por ejemplo,
que el resurgimiento de Apple como una fuerza en la tecnologa de consumo se vio impulsado
por la I + D llevada a cabo desde 2001 hasta 2003 a pesar de una fuerte cada en las ventas y
los mrgenes.Esta apuesta dio sus frutos con creces, poner el iPod en el panten de las
innovaciones que cambian el juego nacidos de los tiempos difciles, junto con los avances
poca de la depresin como el nylon y el motor a reaccin.

La estabilidad de precios en cuestin

Durante las ltimas tres dcadas, las empresas se acostumbraron a un entorno de precios
estables en general, al menos en el mundo desarrollado. Sin embargo, recientemente los
administradores se han visto obligados a cuestionar este supuesto bsico. Para muchos, la
amenaza inmediata es la deflacin, con un exceso de capacidad de ejercer presin a la baja
sobre los precios de todo, desde productos frescos a los materiales de construccin. Sin
embargo los esfuerzos del gobierno para frenar la crisis e impulsar el crecimiento econmico
han planteado la posibilidad de que la inflacin pudiera levantar la cabeza. En las palabras del
ex vice presidente de la Reserva Federal Alan Blinder: ". En algn momento, y sin conocer el
momento, la Fed va a tener que destruir todo el dinero que est creando" Los precios de los
bonos vinculados a la inflacin probar que inversionistas son sin duda conscientes del
riesgo. Cuando se reanude el crecimiento econmico, necesitarn los bancos centrales para
contener las fuerzas inflacionarias aunque no eliminar las vas de recuperacin-un delicado
acto de equilibrio que ser an ms difcil en un contexto de aumento de los precios de las
materias primas.
Aunque el riesgo de la inflacin ha aumentado claramente, es demasiado pronto para que una
tendencia. A diferencia de los mercados de trabajo en la dcada de 1970, cuando la inflacin
de dos dgitos se vio impulsado por una espiral de precios y salarios , los de la mayora de los
pases hoy en da son flexibles. En lugar de tratar de pronosticar con exactitud la inflacin o la
deflacin-una tarea imposible-las empresas deberan centrarse en cmo podran manejar la
inestabilidad de precios. Este es un buen momento para revisar los contratos con proveedores,
acuerdos salariales, polticas de precios y estrategias de cobertura para determinar donde los
peligros pueden mentir.
La clave es mantener la flexibilidad, mantener la cautela en compromisos a largo plazo tanto en
la compra y el lado de la venta, y (cuando sea posible) para crear vnculos entre los costos de
los insumos y los precios de venta. En un entorno inflacionario, que no paga a quedar
atrapados entre el aumento de los precios a corto plazo para las entradas y los contratos con
clientes a largo plazo con precios fijos. En un entorno de deflacin, lo contrario es cierto. De
cualquier manera, la funcin de compras tiene una importancia estratgica. Las empresas que
no han logrado refinar sus prcticas de compra encontrar hacerlo una prioridad ahora.