Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Valera Estado Trujillo
EL ROL DEL GERENTE COMO MEDIADOR EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Valera, 16 de Julio de 2012 INTRODUCCIN
Hoy en da una de las cosas que ms preocupa a los seres humanos es el cambio, tanto el que abarca a las organizaciones, como el que alude directamente a los seres humanos. Lo cierto que esta categora ocupa un lugar de singular importancia para el gerente, puesto que precisamente ese es el objetivo de nuestro que hacer.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen surgiendo rpidamente, la alternativa muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Sabiendo el gran dao que hace no estar preparado ni adaptarse al cambio, encontramos actualmente lo que son las organizaciones inteligentes; Empresas consientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rpidamente a los cambios externos y pensar de forma imaginativa, por eso deben ser innovativas, eliminando la rutina y adaptadas al cambio.
Este nuevo escenario producido en los ltimos tiempos, obliga a las organizaciones a incorporar nuevas estrategias que contribuyan a modificar, adaptar y ajustar el entorno organizacional a la nueva realidad y de esta manera lograr ventajas competitivas. Tales efectos requieren que la calidad del talento humano y su participacin en los procesos de toma de decisiones, consolidara definitivamente estas ventajas competitivas. Por lo tanto surge la necesidad de nuevos gerentes lderes que conduzcan este proceso a una nueva manera de pensar estratgicamente, con una apertura al conocimiento, creando as una gerencia anticipada a los cambios.
Se explica entonces en este trabajo de investigacin al gerente dentro de las organizaciones inteligentes, tomando como punto de partida los efectos y circunstancias que han generado los cambios sociales, culturales, histricos y tecnolgicos en el mundo. Por ello, es necesario conocer cmo operan los lderes en trminos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a sus seguidores.
FUNDAMENTACION TEORICA
La nuevas realidades de cambio exigen cooperar en vez de competir es por ello que se debe conocer cmo el gerente participa como mediador en una organizacin inteligente demostrando las habilidades, actitudes y conocimientos del mismo para el control de esta, ya que debe realizar ciertas actividades obligatorias a la hora de concretar su trabajo como lo es la realizacin de un plan de accin para as lograr el cumplimiento de los objetivos a alcanzar.
Otra parte fundamental es el trato a los empleados, este debe ser con la dignidad que merecen por su condicin humana. Nunca los debe ver como objetos o insumos de la produccin. Esto tambin habla sobre que la clase no tiene que ver con la condicin social que l ocupe, en cambio s se relaciona estrechamente con el comportamiento personal.
El manejo de reuniones, el trabajo en equipo, la solucin de conflictos y el planteamiento de proyectos, son parte de los aspectos fundamentales que se deben adquirir para que el liderazgo sea completo y eficaz para la conformacin total de la organizacin y su buen funcionamiento.
Con referencia a lo antes dicho, para una persona que dirige una organizacin, debe encontrarse provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.
En segundo lugar, tenemos EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo.
En tercer lugar, ubicamos Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.
Pero Qu es un gerente? Es una persona que administra, dirige y representa a una empresa u organizacin encarnado de sus rganos directores. Como persona responsable del manejo de las actividades de la empresa, el gerente realiza ciertas funciones que son necesarias que desempee, entre las cuales podemos encontrar:
Planeacin: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y la bsqueda del mejor camino para llegar al objetivo deseado. Sencillamente planificar es pensar antes de actuar, es ante todo un procedimiento que procede a la accin. De igual manera esta ayuda al gerente a contrarrestar la incertidumbre, fijar la atencin en los objetivos, minimizar cualquier costo y facilitar y establecer el control de una organizacin.
Organizacin: Es una fase de gran importancia que debe cumplir todo buen administrador en este caso el gerente en sus funciones ejecutivas. Esta es la actividad en la cual se ordenan las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y da sentido prctico a los planes establecidos.
Direccin: Esta funcin es de vital importancia para la buena gerencia, ya que por medio de ella se guan o concentran los esfuerzos de los individuos que componen la organizacin en el logro de los objetivos deseados, estando ntimamente vinculada con la motivacin individual, el liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los diferentes grupos de trabajo.
Control: Es la ltima fase de este proceso administrativo que debe realizar un gerente, por medio de este el gerente se asegura de que se est haciendo lo que se planifico con anterioridad, de que los esfuerzos y el trabajo se encaminan en direccin correcta y de que finalmente se han logrado los objetivos deseados.
Por otra parte, existen otros roles que un gerente desempea cotidianamente, entre estos estn:
Rol Interpersonal: Tiene relacin con la interaccin del gerente con los miembros de la organizacin, en dicha funcin podemos encontrar varios papeles que juega este; la figura ceremonial como encargado de la organizacin la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente; Lder motivador, siendo el responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de cada uno de ellos con las de la organizacin.
Rol Informativo: Esta funcin se encuentra relacionada con la recepcin y transmisin de informacin; Monitor, recoge informacin tanto interna como externa de manera verbal e informal; Diseminador, comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin informacin til.
Rol Decisivo: Se encuentra relacionado con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para escoger entre varias opciones; Emprendedor, genera iniciativas para adaptar la organizacin que dirige a los cambios del entorno; Manejador de perturbaciones, atiende alteraciones que generan alta presin en su organizacin como pueden ser: conflictos internos, desastres o accidentes; Distribuidor de recursos, asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin como puede ser; el tiempo. Esta funcin tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con el objetivo general de la organizacin que dirige; Negociador, atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internas como con entes externos de la organizacin.
Otro de los roles que desempea un gerente es el de un socio estratgico en lo que trata al vnculo con el cliente interno y externo. Pas de ser un simple jefe de personal de una empresa para cumplir el papel de asesor a las distintas reas, fomentando la aparicin de lderes y talentos dentro de cada una de ellas, como as tambin colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organizacin.
El gerente de una organizacin desarrolla la habilidad y la destreza para administrarla de manera coherente y eficaz consolidndose como un ser integro, para l solo debe estar en la capacidad de entender la problemtica, identificar objetivos precisos, buscar estrategias practicas y realizables, perseguir el plan de implantacin actuando rpidamente sobre los imprevistos, mantener motivado el equipo de trabajo, adems de ayudar, mantener el optimismo y la confianza en un mximo nivel.
El Gerente no es perfecto ya que es un ser humano y la complejidad de ste es grande. Cada uno tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Por causa de esto existen factores que por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando en general el perfil del Gerente y no en caso particular.
A continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen positivamente una buena labor gerencial, como lo son: Motivacin para dirigir, inteligencia, capacidad de anlisis y de sntesis, capacidad de comunicacin, dotes de psicologa, capacidad de escuchar, espritu de observacin, dotes de mando, capacidad de trabajo, espritu de lucha, perseverancia y constancia, fortaleza mental y fsica, capacidad de liderazgo, integridad moral y tica y un espritu crtico.
As mismo, obtener un beneficio y contribuir al progreso de la sociedad y desarrollo del bienestar social. Existen aspectos que se deben aplicar para la formacin completa del gerente y la aplicacin de ellos en su trabajo, se destaca:
Las ciertas responsabilidades que debe emplear en su trabajo para el cumplimiento de este, entre ellas estn: Las institucionales, las morales, las ticas y las administrativas.
El aspecto fsico tambin es parte fundamental, el observar como maneja esto el gerente destaca su presencia. Todo lo relacionado al aseo personal, el buen vestir (presencia), lenguaje y voz y una buena salud.
Aparte de los aspectos dichos anteriormente, tambin hayamos aquellos que son para del equilibrio del gerente. Como los psicolgicos, estos se relacionan con el nivel de aspiracin, la autoconfianza, la buena voluntad, buena conducta emocional, buena memoria, capacidad para tomar decisiones, cualidades de lder, habilidades de anlisis, habilidad de sintetizar y la cierta iniciativa. Por otra parte encontramos los sociales, la simpata, la discrecin, el respeto, la puntualidad, cortesa, paciencia, sentido de humor, la cooperacin, el orden, la formacin tcnica y la experiencia laboral.
Las destrezas y habilidades manuales tambin son parte fundamental, el gerente deber tener habilidad en el manejo de computadoras, telfonos, fax, fotocopiadoras, impresoras, entre otros; y as mismo el poseer una buena ortografa. Las caractersticas intelectuales son importantes e indispensables porque si este no posee los conocimientos necesarios, no puede emplear en la organizacin.
La figura fra y con cierta tendencia autoritaria del gerente se volc hacia una figura carismtica y con un alto grado de compromiso para con el capital humano todo esto para la satisfaccin de las necesidades propias del individuo.
Parte fundamental de este cargo es el liderazgo, dicho anteriormente. Pero, Qu es el liderazgo? Segn Charles Handy (1996) profesor de la escuela de administracin en Londres, es el manejar personas que no pueden verse y que no pueden controlarse pormenorizadamente. Esta clase de gestin de control solo puede dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones. La confianza, lo mismo que la autoridad, ha de merecerse, probarse y, si es necesario, retirarse. Cuntas personas conocemos bastante bien para poder confiar en ellas? No son muchas, ya que mayormente son parte de nuestra vida personal y no de nuestra vida ejecutiva, por este motivo muchas veces el gerente no emplea correctamente su planteamiento de liderazgo y la organizacin tiende a decaer.
Es conveniente esclarecer la relacin entre gerencia y liderazgo, Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte entre otras, de las responsabilidades del gerente. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentada por DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica". Adems de liderar, sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos".
De igual manera, algunos de los aspectos que caracterizan a los gerentes como lderes son: Proactividad: Una persona que participa en todas las actividades de una organizacin, siendo entusiasta y decidido a estar en la primera lnea siempre. Capacidad de convocatoria: Ser capaz de atraer gente buena e interesada. Transparencia: Que exprese lo que siente y no oculte sus intensiones. Humildad: Capaz de escuchar y or a los dems, de aceptar la diversidad, de ser respetuoso, tolerante e incluyente.
El liderazgo en medio de la confianza y organizacin es una funcin distribuida que a menudo recibe otros nombres. Aqu el liderazgo tiene que personalizarse, porque a este nivel, la tarea consiste en proporcionar el aglutinante suave que une a la organizacin. El aglutinante se compone de un sentido de identidad comn, ligado a un propsito comn y alimentado con una energa y una perentoriedad contagiosa.
Parte fundamental de este trabajo es el rediseo. Las personas no pueden ser rediseadas. Los lideres al momento de plantear sus conocimientos y forma de trabajo no puede delegar ciertas facultades que sus empleados o equipo de apoyo que no tienen, porque esto no les resultara familiar o simplemente incomodo. Solamente los individuos pueden optar por aceptar una nueva direccin o arriesgarse a s mismos para lograr una nueva visin, porque todo cambio es un auto-cambio.
La adaptacin a cambios mayormente no es fcil, ya que al ser humano le resulta difcil enfrentarse a este. A menudo, los lderes tienden a asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejor dominan. Se sienten ms cmodos con las tareas financieras o tcnicas que con las cuestiones humanas.
Podemos definir todos estos cambios de la siguiente forma: Todo cambio es un auto-cambio, este es una eleccin, no hay modo de realizarlo de forma agradable y ordenada; Con el auto-cambio obtenemos emociones, no hace falta tener un ttulo de psicologa para ayudar a la gente a que se ayude a s mismo, se requiere un arte de liderazgo con las persona que les hace sentirse escuchadas. La esencia del proceso de cambio es el arte de escuchar; El cambio requiere un auto liderazgo, los lderes deben examinar continuamente su interior para decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser valerosos.
Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con xito porque es algo que exige una combinacin inusitada de atributos: Creer en uno mismo, es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s mismo para entrar en los desconocido y persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes, pero esto tiene que esta combinado con una duda considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros tambin tienen ideas, y que escuchar es importante como hablar. La pasin por el trabajo, proporciona la energa y el enfoque que lo impulsa la organizacin y que sirven de ejemplo para otros; pero esto tambin tiene que combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos, porque el enfoque puede convertirse anteojeras, en incapacidad para pensar ms all del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes lderes encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no permanecen a su crculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar a otros mundos. El lder debe amar a las personas, porque es una comunidad de individuos, aqullos quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero no sern seguidos de buena gana. Sin embargo, este atributo requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los lderes tienen que ser sinceros. No siempre es posible compartir las propias preocupaciones con alguna otra persona. Pocos darn las gracias al lder cuando las cosas van bien, pero muchos los culparan si las cosas van mal. Los grandes lderes tienen que marchar solo de vez en cuando. Tiene que vivir tambin a travs de otros, derivando su satisfaccin de los xitos de los dems y dando a esos otros el reconocimiento que aquellos mismos suelen negarse.
Otra idea acerca del liderazgo no las dan Charlotte Beers, de J. Walter Thompson y Howard Gradner, profesor de Harvard y autor de Leading Minds quienes dan, por buenos motivos, que es parte central para todas las organizaciones. Puede inspirar a los recursos humanos y asociados proponiendo una elevada aspiracin para el crecimiento de esta. El objetivo es situarse frente a las otras empresas con las cuales compite constantemente, y si estas lo hacen, implica calidad e innovacin que se traslada en slidos beneficios funcionales.
Tambin suministra un paraguas que cubre una variedad de perspectiva y actividades. Al igual que un amplio significado puede ser beneficioso, tambin puede convertirse en tan acompasado que finalice sin suministrar direccin.
No es posible hablar de liderazgo, de direccin de empresas sin asociarlos con los procesos de cambio. Direccin de cambio significa conducir el status quo, es decir, gestionar algo para que deje de existir como lo son las organizaciones inteligentes que se construyen a travs de procesos pedaggicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hbitos en la organizacin.
Cabe considerar que las organizaciones son estructuras estables formadas de mentes interrelacionadas, con capacidad de crear procesos de produccin de bienes, servicios y conocimiento, en un entorno dinmico.
Por lo tanto, las organizaciones inteligentes son unidades de produccin econmica que fomentan la innovacin, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratgicos de todos eliminando rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes, siendo ellas consientes de su presente y preocupada por su futuro intentando aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma ms imaginativa. Todas las organizaciones inteligentes necesitan la colaboracin de personas que aportan sus ideas y trabajo personal, estas deben ser vivas, adaptivas y transformativas.
Se habla de cuatro componentes de la estructura de una organizacin inteligente:
La divisin del trabajo, que es necesaria para una mayor eficiencia de la organizacin.
La delegacin de autoridad a los diversos niveles de la organizacin.
La comunicacin, es decir, canales de informacin de la superioridad a los distintos niveles inferiores, y de estos hacia los niveles superiores, y cuya fluidez es necesaria para que la autoridad tenga la informacin precisa para decidir.
La coordinacin, para mantener unido y consistente el esfuerzo de la organizacin total en el logro de sus objetivos.
Estos cuatro componentes estn formados por dos principios bsicos de la organizacin inteligente: El principio de la racionalidad, porque los cuatro elementos mencionados contribuyen a que los objetivos de la organizacin se logren y el principio de la disciplina, porque toda organizacin es un sistema de roles interrelacionados, y el desempeo de los roles exige siempre control y autodisciplina.
Estas organizaciones se encargan de reconocer el poder y el talento de la gente para impactar positiva y permanentemente en el medio, abren espacios y crean una comunicacin abierta que promueve las sugerencias creativas de todos, eliminan interferencias para agilizar decisiones y procesos, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes. El enfoque de las organizaciones inteligentes es el resultado de la necesidad de producir conocimiento para lograr la capacidad de adaptarse a un mundo cambiante y competitivo.
El sistema gerencial que debe mantener dichas organizaciones es uno que tome decisiones en un contexto complejo y definan incentivos en interaccin con unos mecanismos de realimentacin que lo conectan al entorno y as estas empresas investigan, innovan, ejecutan y controlan procesos para producir bienes, servicios, conocimiento nuevo, con calidad y costos eficientes, en interaccin con un entorno dinmico.
Las organizaciones pueden ser inteligentes, tanto en su esquema organizativo, estrategias, planes y mtodos, como en los miembros y capacidades de estos. De all que el liderazgo se presenta como una facultad para llevar la organizacin hacia el xito a travs de la toma de decisiones pertinentes y eficaces para cada situacin que se pueda presentar, transformando los conflictos en nuevas oportunidades. Dicha situacin conlleva a una toma de conciencia de la comunidad de destino, propia del mundo de hoy en la que todos los humanos estn confrontando los mismos problemas. Por lo tanto, el rol social de una organizacin inteligente es fundamental, al igual que la planificacin estratgica (normas y polticas), las cuales juegan un papel importante en la organizacional.
En torno a eso, Senge (2005) seala que una manera de transformar las organizaciones, a fin de introducirlas con xito en el mercado competitivo, es convirtindolas en organizaciones inteligentes, donde la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, y donde la gente aprende a formarse en conjunto.
De lo antes expuesto se dice que el aprendizaje, no slo es una manera de incrementar las competencias y la capacidad de accin, sino que adems es una accin en s misma que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el nfasis estaba puesto en las acciones que se aprendan, pero pocas veces en las funciones que aseguraban aprendizajes eficaces.
De igual modo, la concepcin de las organizaciones ha ido cambiando debido entre otras cosas, a la necesidad de ser ms competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformacin tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora. El personal se compromete con los objetivos comunes, de manera que aporta con su trabajo diario para el logro de metas en comn, lo cual agrega un valor a su organizacin acorde a los cambios complejos que exige la visin de la organizacin en la era global.
Es decir, una organizacin orientada a la innovacin debe desarrollar capacidades para estimular el pensamiento creativo con referencia al replanteo de ideas que no se trabajaron, tecnologas que trabajan en forma radicalmente diferentes, mtodos diferentes a los establecidos, as como analizar xitos bajo perspectivas diferentes a las tradicionales, que cuenten con las siguientes caractersticas: innovacin, vigilia tecnolgica, auto transformacin, experimentacin, proyeccin, disminucin jerrquica, visin de logro y financiamiento. Por tal razn, cada organizacin tendr que aprender a innovar, y la innovacin puede ser organizada como un proceso que puede ser abandonado para luego comenzar nuevamente.
Al hablar de organizaciones inteligentes conlleva a lo complejo y esto lleva consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr la certeza, para poder comprender la complejidad se requiere un cambio profundo de la forma de ver la realidad. En otras palabras, pensar la sociedad como un todo organizado y organizador, que retro acta para formar a los individuos a travs del lenguaje y la educacin. Por esto toda organizacin inteligente debe poseer amplitud y adaptacin a los cambios. Entonces, una organizacin es producto de la manera como la gente piensa y acta. Cambiar una organizacin significa darles oportunidad a las personas para que puedan revisar y reflexionar sobre su manera de actuar y pensar, ya que ninguna persona por s sola puede cambiar sus actitudes.
Con relacin a lo anterior cuando a las personas se les da la oportunidad de participar en esta dinmica, llegan a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio equivale a prosperar y progresar, equivale a estar satisfecho. Crecer no est asociado necesariamente a poseer ttulos acadmicos, posiciones empresariales, est ms bien relacionado con las metas opcionales y posibles dentro de los procesos de crecimiento que conforman a un ser humano, pero lo que define realmente si una persona est en crecimiento, son sus competencias personales y el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo desde nuevos enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo sus competencias. As, puede reafirmarse que el desempeo de una persona y el cambio son las mximas prioridades de toda organizacin.
No podramos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje. En nuestro medio encontramos principalmente tres obstculos que impiden que esto se pueda lograr, como lo son:
Falta de una cultura de seguimiento contino para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para evaluar muchas veces reactivamente y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje.
Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos desperdiciando as una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es extrao en una sociedad tan indolente como la nuestra.
Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que no promueva la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje.
CONSIDERACIONES FINALES
El gerente-lder juega un papel muy importante dentro de las organizaciones inteligente como persona que ha de mostrar un cambio a seguir, as como las estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, y una visin que sea compartida claramente con los actores y los conduzca a actuar voluntariamente, propiciando las transformaciones necesarias que la empresa requiere para mantener su vigencia en el mercado, de manera responsable y sostenible en el contexto sociocultural donde se encuentre.
Los integrantes de una organizacin inteligente deben producir desarrollo social que garantice el crecimiento personal, generando beneficios que debern traducirse en mejores condiciones para todos los miembros de la organizacin, para as contribuir al aprendizaje organizacional.
As mismo, el gerente en estas organizaciones debe poseer el liderazgo como herramienta y rol para hacer de su gerencia todo un existo. Es por ello, que la nueva visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms sutiles, y a la vez, ms importante. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, administradores y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
Este nuevo rol es vital, dado que las organizaciones inteligentes slo sern una buena idea, una visin interesante, pero lejana, a menos que la gente tome la decisin de construirlas. Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar a la visin de las organizaciones inteligentes. El liderazgo natural de estas personas dentro de estas organizaciones, es el producto de una vida de lucha, esfuerzos y dilogo; esfuerzos para desarrollar aptitudes de conocimientos y de comunicacin, para reflexionar sobre los valores personales y ajustar la conducta personal a dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar las ideas de otros, Si falta este esfuerzo, el supuesto carisma personal puede resultar contraproducente, limitando la capacidad de pensar, de escuchar y de tomar decisiones inteligentes, y aun puede llegar a destruir una organizacin.
De acuerdo con lo dicho antes los lideres son personas que aprenden, ya que una organizacin inteligente quiere decir, una organizacin abierta al dialogo y al aprendizaje.
El gerente lder de una organizacin inteligente requiere un conjunto de habilidades y, sobretodo, una serie de comunicaciones impersonales, por medio de las cuales, el individuo que dirija un grupo, influya en su ambiente con el propsito de lograr una realizacin voluntaria y ms eficaz de los objetivos de la organizacin. El gerente debe tener motivacin al logro, para centrarse en las metas; poder positivo, para mostrar fortaleza; autocontrol emocional y asertividad ante situaciones difciles y adversas; capacidad de compartir demandas de crecimiento personal; flexibilidad para aceptar a los dems, y manejo de la incertidumbre y del fracaso para superar lo desconocido y lo adverso. Por ello, toda organizacin es un sistema de valores que no slo debe ser capaz de generar riqueza y producir empleo, sino que adems, atienda las responsabilidades sociales y evale los impactos de su actividad dentro de la sociedad, la responsabilidad social, la tica y la transparencia.
Para los gerentes, la organizacin inteligente presenta un reto: cada organizacin tiene que construir la direccin del cambio dentro de su estructura, debido a que cada organizacin tiene que prepararse para abandonar todo lo que hace; es decir, requiere incorporar a la vida diaria la auto superacin continua, tendr que aprender a explotar su conocimiento, a desarrollarse y proponerse nuevos retos en funcin de superarlos.
De esta manera los gerentes de estas organizaciones se distingue por sus ideas claras y persuasivas, por la hondura de su compromiso, por la apertura al aprendizaje continuo, que tengan la respuesta precisa para todo, que inspiren confianza en quienes los rodean para poder aprender, entre todos, lo necesario para alcanzar los resultados deseados para la organizacin.
Por lo tanto, los nuevos lderes dentro de una organizacin, deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, ms especficamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio y una visin que, compartida con todos los actores, conduzca a que stos acten por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias que requiere la organizacin en pro de mantener su vigencia en el mercado.
Dentro de este orden de ideas otros de los elementos encontrados en una organizacin inteligente que el gerente debe tomar en cuenta son la incertidumbre y la competitividad, siendo estos factores determinantes en el proceso de globalizacin, lo cual hace q las organizaciones e instituciones por su condicin dinmica y emprendedora, jueguen un papel fundamental en el anlisis y el estudio del cambio, as como en las consecuencias que este produce en la organizacin. Razn esta para que la alta gerencia busque nuevos enfoques a fin de analizar, e implantar nuevas estrategias y roles que contribuyan a conseguir los objetivos planteados.
Como consecuencia de todo lo anteriormente expuesto cabe preguntarse Cmo desarrollar e implantar una estrategia, sobre el pensamiento estratgico de un gerente, para una gerencia eficiente del conocimiento generado continuamente en las organizaciones inteligentes?.
Entonces se podra pensar en una direccin estratgica como proceso de gestin para hacer frente a los retos a corto, mediano y largo plazo, que tome la gestin del gerente como estrategia clave para obtener un desempeo de calidad.
Un gerente debe poseer estos tres elementos para implementar una excelente gerencia dentro de las organizaciones inteligentes, los cuales son:
Actitud Estratgica: Una actitud a posibilitar la rpida adaptacin de la organizacin a su entorno.
Pensamiento Estratgico: La creacin de una mente activa dentro de una perspectiva en comn con los dems, que le permita a la organizacin avanzar hacia el futuro.
Intuicin Estratgica: Se refiere a la voluntad e impulso de la gerencia para establecer un compromiso a todos los niveles, con la finalidad de desarrollar un sistema de direccin con caractersticas nuevas, para contribuir a fortalecer y mantener tanto el pensamiento estratgico como la actitud estratgica.
A pesar de todo los roles y funciones que desempea el gerente en una organizacin inteligente se encuentran 7 pecados capitales de los lderes y las organizaciones inteligentes, los cuales son:
Temor: A la mente temerosa le cuesta mucho esfuerzo innovar, cambiar, diferenciarse, explorar, avanzar, por esto el temor, que es algo natural del ser humano, puede ser nuestro peor aliado. En este orden de ideas, el temor de la alta gerencia puede convertirse en el mayor costo para las organizaciones y en la principal explicacin del estancamiento y de la violencia.
Egosmo: Es un sentimiento negado hacia otra persona, este se encuentra constante en cualquier organizacin, ya que los seres humanos muchas veces sentimos inmoderado amor de s mismo. Desconfianza: Los gerentes por su poder, ansias y ganas de lograr los objetivos de la organizacin, muchas veces desconfan de sus empleados y del trabajo que estos desempean.
Arrogancia: La arrogancia es una enfermedad mortal para lderes y organizaciones. Los verdaderos lderes no abusan o imponen su poder, por el contrario, liberan y potencializan el talento de sus colaboradores.
Incomunicacin: Es una forma de incomunicar la informacin a los dems, esta puede no ser transmitida o interrumpida por los mismo integrantes de la organizacin o por el gerente.
Individualismo: Comenzando por una educacin individualista e individualizante, hasta llegar al mundo fragmentado de las empresas, seguimos abandonando las opciones colectivas generando una permanente y desgastadora competencia.
Racionalismo: Si la mitad de nuestro cerebro es el hemisferio de lo racional, analtico, lgico, matemtico, casustico, se sigue desconociendo la existencia de la otra mitad, el hemisferio de la intuicin, la imaginacin, lo artstico. La imaginacin es ms importante y amplia que el conocimiento, es cuestin de supervivencia y evolucin.
CONCLUSIONES
Las organizaciones inteligentes estn enfocadas a profundizar y complementar aspectos sociales que han estado presentes desde sus inicios, tomando en cuenta que, en algunas empresas, este rasgo social no era vital, pero que actualmente, en toda organizacin, es fundamental considerar al ser humano en su totalidad, por lo que se requiere de un liderazgo motivacional, transformador, de visin, de competencias, para lograr una organizacin perdurable e inteligente, tanto en el tiempo como en sus acciones.
Ante el entorno que se desenvuelven las organizaciones, estas reconocen la importancia y la necesidad de transformacin. Pues saben que si no se trasforman comprometen su supervivencia. Estos desafos suelen generar gran angustia e incertidumbre, sin embargo, es a nivel de la alta gerencia donde se siente con mayor fuerza la presin.
En tal sentido, existe la necesidad de modelos gerenciales basados en el pensamiento estratgico y en funciones y roles, de manera que permita avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
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