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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

CETEC SENAI DOURADOS
CURSO PÓS-TÉCNICO EM GESTÃO DE MANUTENÇÃO






UMA REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DE ATIVOS BASEADO NO
MODELO PAS 55 EM EMPRESAS TRANSMISSORAS DE
ENERGIA ELÉTRICA





LUCIANO PEREIRA FERNANDES





DOURADOS
2013



LUCIANO PEREIRA FERNANDES









UMA REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DE ATIVOS BASEADO NO
MODELO PAS 55 EM EMPRESAS TRANSMISSORAS DE
ENERGIA ELÉTRICA











DOURADOS
2013
Trabalho de Conclusão do Curso
de Especialização Pós-Técnico
em Gestão de Manutenção.
Orientador: Prof.ª Alzira Nogueira
Sousa dos Santos


SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................... 4
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 5
1.1 DESAFIOS DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO.................................................. 7
1.2 NECESSIDADE DA GESTÃO DE ATIVOS ........................................................... 8
1.3 NECESSIDADE DA PAS 55............................................................................. 9
1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 10
1.5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................................... 10
2 GESTÃO DE ATIVOS E A PAS 55................................................................... 11
2.1 DEFINIÇÃO DE ATIVOS NAS EMPRESAS......................................................... 11
2.2 DEFINIÇÃO DA GESTÃO DE ATIVOS .............................................................. 12
2.3 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE ATIVOS .............................................................. 13
2.4 O QUE É UMA PAS?.................................................................................... 13
2.5 O QUE É A PAS 55?.................................................................................... 14
2.6 PAS 55: APLICA-SE A QUE TIPO DE ATIVOS?................................................. 16
2.7 ESTRUTURA DA ESPECIFICAÇÃO PAS 55 POR CAPÍTULO............................... 17
2.8 POSSÍVEIS VANTAGENS DA CERTIFICAÇÃO COM A PAS 55............................. 19
2.9 CERTIFICAÇÃO DA PAS 55.......................................................................... 20
2.10 ACREDITAÇÃO DA PAS 55........................................................................... 21
2.11 FUTURA NORMA NBR ISO 55000 ............................................................... 21
3 GESTÃO DE ATIVOS NA MANUTENÇÃO DAS TRANSMISSORAS............... 23
3.1 PROCESSO DE GESTÃO DE ATIVOS.............................................................. 24
3.1.1 Classificação dos Sistemas e Componentes......................................... 24
3.1.2 Gestão de Risco ................................................................................... 25
3.1.3 Monitoramento dos Desempenhos dos Sistemas e Componentes........ 25
3.1.4 Resultados Esperados.......................................................................... 26
3.2 VISÃO DE FUTURO DA GESTÃO DE ATIVOS NA TRANSMISSÃO ........................ 27
3.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE ATIVOS NA EMPRESAS DE TRANSMISSÃO ............... 29
3.4 PERFIL DOS PROFISSIONAIS DE MANUTENÇÃO NO NOVO CENÁRIO BRASILEIRO 30
4 CONCLUSÕES ................................................................................................ 31
REFERENCIAS........................................................................................................ 32



LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BSI British Standard Institute
BP British Petroleum
CIGRÉ Internacional Council on Large Eletric Systems
CAPEX Capital Expenditure - Investimento em bens de capital
CC Corrente Contínua
CEE Comissão de Estudos Especiais da ABNT
EDP Energias de Portugal
ERP Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresariais
FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FMEA Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Tipo e Efeito de Falha
GA Gestão de Ativos
HH Homens Hora
IAM Institute of Asset Management
ISO International Organization for Standardization
LT Linha de Transmissão
MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade
MME Ministério de Minas e Energia
MP Medida Provisória
NBR Norma Brasileira Registrada
ONU Organizações das Nações Unidas
OPEX Operational Expenditure – Despesas operacionais
PDCA Plan-Do-Check-Act – Planejar-Executar-Verificar-Agir
PV Parcela Variável
PAS Publicly Available Specification
RAP Receita Anual Permitida
RAV Replacement Asset Value – Alteração de Valor Patrimonial
ROI Returno on Investment – Retorno sobre Investimento
SE Subestação
SiC Carboneto de Silício
SIN Sistema Interligado Nacional
TPM Total Productive Maintenance
UHE Usina Hidrelétrica
ZnO Óxido de Zinco


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1 INTRODUÇÃO
A manutenção surgiu a partir das necessidades criadas pelo homem quando este
começou a manusear instrumentos e desenvolver as máquinas para a produção de bens de
consumo. Acompanhou a evolução técnico-industrial da humanidade e se desenvolveu
conforme as mudanças no perfil de mercado. No fim do século XIX, com a mecanização das
indústrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos e até 1914 a manutenção era
renegada ao segundo plano sendo executada pelo mesmo efetivo de operação.
Com a implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas passaram
a estabelecer programas mínimos de produção e, em consequência, sentiram necessidade
de criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo
possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de
execução da Manutenção Corretiva.
Após a Segunda Guerra Mundial aumentou significativamente a necessidade por
uma produção mais ágil e ao mesmo tempo confiável; as intervenções corretivas, aquela
que ocorre após a falha ou quebra do ativo, não eram mais suficientes. A manutenção
preventiva surgia não só para corrigir as falhas, mas também para evitá-las, a Manutenção
tornou-se tão importante quanto a Operação.
Após a década de 50, surgiu uma grande evolução na aviação comercial e na
indústria eletrônica. Com a preventiva baseada na estatística (tempo ou horas trabalhadas),
observou-se que o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o de execução
do reparo. A alta administração, então, resolveu selecionar equipes de especialistas para
compor um órgão de assessoramento, que se denominou "Engenharia de Manutenção",
recebendo os encargos de planejar e controlar a manutenção preventiva e analisar causas e
efeitos das avarias.
Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de
Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de
Manutenção passou a desenvolver critérios mais sofisticados de Manutenção Baseada em
Condições, estes foram unidos a sistemas automatizados de planejamento e controle,
reduzindo os serviços burocráticos dos executantes de Manutenção.
Na década de 1970 os japoneses criaram a Total Productive Maintenance (TPM),
envolvendo o ciclo produtivo ocioso da operação para execução de rotinas de manutenção
permitindo o mantenedor fazer parte das análises da Engenharia de Manutenção.
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Com desenvolvimento dos microcomputadores nos anos 80, as áreas de
Manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, melhorando o
processamento das informações e diminuindo a dependência de disponibilidade humana e
de equipamentos para o atendimento as suas prioridades de processamento pelo
computador central. Também havia dificuldades de comunicação das necessidades para o
analista de sistemas, nem sempre familiarizados com a área de Manutenção.
No final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos
e serviços pelos consumidores, a Manutenção passou a ser um elemento importante no
desempenho dos equipamentos, haja vista impactar diretamente no produto final. Este
reconhecimento foi acatado pela International Organization for Standardization (ISO), ou
Organização Internacional para Padronização, quando em 1993 revisa a norma série 9000
para incluir a função Manutenção no processo de certificação dando, portanto, o
reconhecimento (já identificado pela ONU em 1975) da estrutura organizacional de
equivalência dessas duas funções no incremento da qualidade, aumento da confiabilidade
operacional, redução de custos e redução de prazos de fabricação e entrega, garantia da
segurança do trabalho e da preservação do meio ambiente.
No final do século passado, a Manutenção passou a ter uma importância em grau
equivalente ao que já vinha sendo dado à Operação. Em consequência a Engenharia de
Manutenção passou a desempenhar importante função estratégica dentro da área de
produção, através do registro das informações e da análise de resultados, auxiliando os
gerentes de Produção, Operação e Manutenção na tomada de decisões.
Atualmente as empresas estão dando mais importância aos diagnósticos dos
equipamentos instalados na planta. E com essa mudança de mentalidade surgiu um novo
conceito em manutenção: “O gerenciamento de ativos”. A Gestão de Ativos (GA) é uma
ferramenta capaz de minimizar os custos de manutenção a partir de um simples
gerenciamento de documentação até o monitoramento contínuo de variáveis do processo
para reduzir a vulnerabilidade da instalação, sendo capaz de detectar possíveis falhas antes
mesmo que ela venha a acontecer, manutenção preditiva, evitando assim desligamentos
não programados ou desnecessários devido a criticidade. A manutenção deixou de ser
simplesmente um centro de custos e passou a ser uma área extremamente estratégica para
as organizações que dependem de seus ativos para que os negócios se tornem cada vez
mais lucrativos.
A criação da PAS 55 começou através de uma discussão no Instituto de GA da
Inglaterra ou Institute of Asset Management (IAM) em 2004, onde um grupo de cientistas e
empresas envolvidas e interessadas pelo tema preocupou-se com o futuro e com a maneira
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como a humanidade, estava gerindo seus ativos de maneira descontrolada, ou melhor, sem
nenhum padrão para definir a qualidade desta gestão. Nesta reunião nasceu o primeiro
fascículo da PAS 55 que quer dizer Especificação Pública Disponível número 55 e é o
primeiro passo para a criação de uma norma do tipo ISO. Este documento trata de uma
forma padronizada como realizar a Gestão em Ativos.
O gerenciamento de ativos no setor elétrico é uma novidade que surgiu a partir de
2004 quando as primeiras ideias provenientes da indústria, principalmente em relação à
gestão de estoques e gestão de manutenção foram adaptadas para a recém-reestruturada
área de energia.
A restruturação do setor elétrico começou na Europa em 1980 e se estendeu por
todo o mundo, chegando a América Latina no início dos anos 90. Este processo incentivou o
uso exaustivo até a falha na geração, transmissão e distribuição, buscando maior
lucratividade para os acionistas e proprietários das empresas energéticas.
Inicialmente estender o uso de um ativo ao longo do seu ciclo de vida de forma
exaustiva mostrou não ser a melhor opção no mundo competitivo do novo cenário do setor
elétrico brasileiro. Muitas empresas tiveram seu desempenho e sua imagem afetados por
super utilizar os ativos e não gerenciar os custos ao longo do ciclo de vida.
Entre as soluções atuais para melhoria da operação do setor elétrico destaca-se a
Gestão de Ativos, que atende aos interesses de todos os envolvidos mais do que em
qualquer outro setor, pois para os clientes é a forma de obter energia de qualidade por um
preço justo, para os órgãos reguladores é a garantia que a empresa está investindo
corretamente e sem desperdícios na melhoria de seu desempenho, e para os acionistas é a
certeza que seus ativos são operados e mantidos de forma a gerar a mais alta taxa de
retorno de seus investimentos.
1.1 Desafios do Setor Elétrico Brasileiro
As indefinições do setor elétrico brasileiro têm se ampliado desde a edição da
Medida Provisória (MP) 579 [1], editada em 11 de setembro de 2012, que dispõe sobre as
concessões de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, sobre a redução dos
encargos setoriais, sobre a modicidade tarifária, e dá outras providências. A MP 579 foi
convertida para Lei nº 12.783 em 11 de janeiro de 2013 [2].
O atual governo, pressionado pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
(FIESP) e de olho nas eleições de 2014, resolveu antecipar o processo de renovação das
concessões do setor elétrico que venceriam nos próximos anos (entre 2015 e 2017), com o
argumento de baixar as contas de energia elétrica dos consumidores industriais e
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residenciais, porém é importante ressaltar que o custo da energia elétrica no Brasil, com sua
enorme carga tributária, que é uma verdadeira escorcha, destaca o país com a quarta maior
tarifa de energia do mundo, ficando atrás somente da Itália, Turquia e República Checa.
A MP de maneira arbitrária estabeleceu que ativos anteriores ao ano 2000 estariam
por definição totalmente amortizados, ou seja, os investimentos aplicados na construção de
Linhas de Transmissão (LT) e Subestações (SE) já foram restituídos, restando apenas os
custos de operação e manutenção para as empresas transmissoras. A MP 579 provocou
redução abrupta de receita nas empresas de transmissão, impondo às empresas o desafio
de fazer mais com menos, principalmente na área de manutenção, já que foi uma das áreas
mais afetadas após a sanção da Lei nº 12.783, pois as concessões renovadas entraram nas
regras atuais da transmissão onde não há franquia anual de tempo para desligamento de
funções da transmissão (linhas de transmissão, transformadores, reativos, etc.) sem
desconto de Parcela Variável (PV) da Receita Anual Permitida (RAP) daquela função.
O fim das franquias trouxe o “terror” do “desligou → pagou” às empresas de
transmissão com empreendimentos concedidos sem licitação (antes de 1995), com isso os
desligamentos para manutenção de SE’s e LT’s devem ser otimizados, melhor planejados,
melhor aproveitados e, principalmente, realmente necessários, considerando sempre o
impacto na RAP destes empreendimentos.
1.2 Necessidade da Gestão de Ativos
As empresas transmissoras de energia elétrica efetuam um uso intensivo dos ativos
instalados nas SE’s e LT’s, por isso, o correto funcionamento dos equipamentos é
fundamental para atingir os objetivos corporativos da empresa e a sua sustentabilidade. O
grande número de ativos instalados e as restrições financeiras, que as estas empresas
enfrentam após o “onze de setembro do setor elétrico”, implica em mudança de práticas
anteriormente utilizadas para viabilizar a sustentabilidade da empresa.
Investimentos prodigalizados nos ativos da empresa para minimizar o risco não é
atualmente uma prática viável devido às restrições financeiras que as empresas estão
sujeitas. A introdução de métodos de avaliação de estado de equipamentos permite às
empresas não só adiar a substituição ou a introdução de novos ativos, como melhorar o
retorno financeiro associado a cada ativo.
Ao nível da organização e colaboradores, a GA permite:
Ao nível de Organização
• Melhorar e adaptar a estrutura da empresa para fazer face aos novos desafios e
requisitos;
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• Providenciar a implementação de procedimentos sistemáticos para melhorar a
eficiência e eficácia;
• Transferir as melhores práticas nos vários departamentos;
• Identificar prioridades de capacitação de profissionais;
• Procurar a excelência na operação e manutenção de equipamentos da transmissão.
Ao nível de Colaboradores
• Minimizar os inequívocos na descrição e interface dos processos;
• Sentir orgulho em estar na linha da frente da operação e manutenção de linhas e
subestações.
1.3 Necessidade da PAS 55
A Publicly Available Specification 55 (PAS 55) foi publicada pelo British Standard
Institute (BSI) com o objetivo de melhorar a GA e o seu capital associado. O fato das
empresas não estarem verticalmente integradas, deu origem à entrada de novas partes
interessadas, aumentando o conflito de interesses nos processos de decisão relacionados
com os ativos.
Enquanto o consumidor, representado pelo governo, pretende diminuir o preço de
venda da energia ao máximo, retirando o máximo de desempenho dos ativos instalados, os
reguladores e colaboradores pretendem que os ativos da empresa sejam operados
assegurando o cumprimento das condições de segurança e ambientais, e por outro lado, os
acionistas e investidores pretendem que os ativos das empresas sejam operados de forma
consistente por forma a obter uma maior taxa de retorno dos investimentos realizados.
Com o objetivo de melhorar a transparência da gestão de interesses entre todas as
partes, a PAS 55 possibilita a implementação de uma estrutura de decisão e gestão dos
ativos que facilita justificar as ações de investimentos tomadas às partes interessadas. A
utilização desta especificação permite uma linguagem comum sobre GA para todas as áreas
da empresa.
Com 28 requisitos, esta especificação permite às empresas implementar uma
estrutura para promover a disseminação das melhores práticas e a melhoria contínua dos
processos da empresa. A adoção da especificação possibilita a integração de todos os
aspetos relacionados com a análise do ciclo de vida dos ativos da empresa, desde a
primeira fase de definição de especificações, passando pela construção ou aquisição,
operação, manutenção e desativação. A análise de todo o ciclo de vida dos ativos permite
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às empresas aperfeiçoar não apenas fases singulares do processo, mas sim o custo total
relacionado com o ativo, incluindo o custo para destinação final do equipamento.
A certificação por uma entidade externa possibilita à empresa demonstrar aos
clientes, investidores e sociedade em geral, de forma credível, que cumpre os requisitos da
PAS 55 e efetua as melhores práticas da gestão dos seus ativos incluídas nesta
especificação. O fato da ISO 55000, norma internacional para a Gestão de Ativos (prevista
para 2014), estar baseada na PAS 55, permite às empresas com a especificação uma
transição mais acessível, melhorando a imagem da empresa perante as partes
interessadas.
1.4 Objetivos
Relacionar os conceitos de GA e PAS 55 com os conceitos aprendidos no curso de
especialização em Gestão de Manutenção, visando a possibilidade de aplicação destes
conceitos em um departamento de manutenção de uma empresa geradora e transmissora
de energia elétrica.
Objetivos específicos
• Estudar, em materiais disponíveis na internet, o conceito da arte da Gestão de Ativos
com foco na área de transmissão de energia elétrica;
• Revisar a teoria sobre Ativos, GA e PAS 55, relacionando à manutenção de
subestações e linhas de transmissão de energia elétrica;
• Apresentar e comentar conceitos, experiências e benchmarking de empresas do setor
elétrico e associações técnicas;
• Identificar as atuais práticas de GA em uma empresa transmissora de energia
elétrica;
• Verificar a viabilidade de aplicação de conceitos da PAS 55 em rotinas técnico-
administrativas da manutenção de subestações e linhas de transmissão;
1.5 Desenvolvimento do trabalho
Este estudo está baseado nas apresentações do III SIGAMT – Seminário
Internacional de Gerenciamento de Ativos, Manutenção da Transmissão e Desempenho do
Sistema Elétrico – realizado no período de 10 a 12 de junho deste ano, no Hotel Pestana
(São Paulo), com a promoção do CIGRÉ-Brasil, apoio do BRACIER e tendo a CTEEP como
empresa anfitriã e coordenadora do evento.
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2 GESTÃO DE ATIVOS E A PAS 55
Neste capítulo será efetuada a definição de ativos e Gestão de Ativos, pontos
fundamentais para a compreensão de todo o restante trabalho desenvolvido.
2.1 Definição de Ativos nas Empresas
A definição contábil clássica é aquela que descreve “ativo” como “termo básico
utilizado para expressar o conjunto de bens, valores, créditos, direitos e assemelhados que
formam o patrimônio de uma pessoa, singular ou coletiva, num determinado momento,
avaliado pelos respectivos custos” [3].
Um “ativo” é algo que tem valor real ou potencial para uma organização. O valor vai
variar entre diferentes organizações e suas partes interessadas e pode ser tangível ou
intangível, financeiro ou não-financeiro. Um ativo pode fornecer um valor real ou potencial
para uma ou mais organizações ao longo da vida do ativo e o valor de um ativo de uma
organização pode mudar ao longo da vida do ativo.
O termo “ativo” é bastante utilizado na sociedade atual, apresentando diferentes
significados dependendo da área ou setor em questão. A PAS 55, especificação publicada
pela BSI em colaboração com o IAM, classifica cinco categorias de ativos que devem ser
gerenciados a fim de atingir o planejamento estratégico organizacional:
• Ativos físicos: edifícios, equipamentos, máquinas, entre outros;
• Ativos humanos: conhecimento, competências, responsabilidades, experiência;
• Ativos financeiros: lucro, capital financeiro, ações, dividas;
• Ativos intangíveis: reputação, moral, impacto social, imagem, relações externas;
• Ativos de informação: dados em formato digital, informação empresarial da
organização, informação de desempenho financeiro.
A definição da PAS 55 foca sua atenção nos ativos físicos da organização, deixando
para segundo plano as outras categorias de ativos, porém para este estudo foram
considerados relevantes para o resultado final os ativos tangíveis e intangíveis da
organização.
Um ativo pode ser definido como simples ou complexo dependendo da sua
interligação e dependência com outros ativos da empresa. Os ativos simples não têm
dependência funcional de outros ativos (transformadores ou disjuntores). Já os ativos
complexos ou sistemas de ativos, são dependentes do funcionamento de outros
equipamentos (o bom funcionamento da subestação depende da boa operação do seu
transformador, disjuntor e outros equipamentos).
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2.2 Definição da Gestão de Ativos
A Gestão de Ativos é um processo de gestão que envolve custos equilibrados,
riscos, oportunidades e benefícios de desempenho, em que esse equilíbrio pode necessitar
ser considerado ao longo de diferentes períodos de tempo. Ela só pode ser eficaz no
contexto de alcançar objetivos organizacionais.
A GA envolve técnicas e ferramentas para interpretar as informações e dados
obtidos pelas áreas de operação e manutenção mais abrangentes do que simplesmente
aquelas utilizadas para manter os equipamentos em condições de operação.
A Gestão de Ativos envolve um conjunto de atividades associados à segurança,
confiabilidade, disponibilidade, infraestrutura e custo.
Não é possível gerenciar os ativos sem conhecer a confiabilidade e a disponibilidade
dos sistemas e componentes críticos ao longo do tempo de operação, os riscos inerentes à
operação e manutenção da planta, as probabilidades de ocorrências de eventos não
desejáveis que afetem a segurança da planta ou das pessoas e do meio-ambiente e as
conseqüências das falhas de equipamentos que tem como função impedir as ocorrências de
acidentes ou gerar a produção da planta [4].
A especificação PAS 55: 2008 define que a GA são “Atividades e práticas
sistemáticas e coordenadas pelas quais uma organização gerencia, de forma ótima e
sustentável, seus ativos e sistema de ativos, os desempenhos associados deles, os riscos e
despesas ao longo dos seus ciclos de vida para o propósito de cumprir seu planejamento
estratégicos organizacional”. No texto “Time management for assets”, os autores defendem
que a GA “pode ser definida como um processo de maximização do retorno do investimento
de um equipamento, através da maximização do desempenho e minimização do custo total
do ciclo de vida do equipamento”. Para o Grupo Energias de Portugal (EDP) a Gestão de
Ativos “é a arte e a ciência de tomar as decisões corretas e otimizar estes processos. O
objetivo comum é o de minimizar o custo total da vida dos ativos. Contudo, pode ser
necessário considerar outros fatores críticos como o Risco ou a Continuidade do Negócio”.
Embora não esteja enunciado na definição de GA, é necessário ter em conta a conjuntura
econômica, social, cultural, política e regulatória na implementação da estrutura da GA [5].
Para a futura norma NBR ISO 55000 os requisitos do sistema de GA foram
organizados em sete elementos específicos:
• Contexto da organização
• Liderança
• Planejamento
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• Apoio
• Operação
• Avaliação de desempenho
• Melhoria
2.3 Evolução da Gestão de Ativos
A gestão dos vários tipos de ativos começou a ser introduzida nas organizações nos
anos 90, sendo esta responsável por integrar várias áreas relacionadas com os ativos da
organização que anteriormente se encontravam separadas. Na organização, a gestão dos
ativos integra áreas da engenharia, gestão financeira, gestão de risco, logística, relação com
os clientes, gestão ambiental e legislação, incluindo também os requisitos do ciclo de vida
dos ativos (criação, utilização, manutenção e desativação).
A GA é a evolução natural da operação e monitoração dos ativos das organizações,
tendo em vista a otimização dos ativos. O aumento da necessidade de otimização da gestão
dos ativos é visível no progressivo aumento das exigências dos reguladores nas várias
áreas dos serviços, como é o caso da transmissão de energia elétrica regulada pela Agência
Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Na Figura 1 é possível observar que a Gestão de
Ativos agrupa várias práticas de manutenção e monitoração dos ativos nas organizações,
tendo em vista a otimização do desempenho e minimização do custo total do ciclo de vida
dos equipamentos da organização.








Figura 1 - Evolução e Integração de práticas de manutenção de Ativos [4]

2.4 O que é uma PAS?
A Publicly Available Specification (PAS) é um documento de consulta escrito e
desenvolvido por um processo de acordo com o modelo das normas britânicas. Neste
Manutenção Reativa
Manutenção Preventiva
Manutenção Preventiva Condicionada
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Manut. Centrada na Confiabilidade (MCC)

Gestão de
Ativos
Físicos
Antes de
1900 1950 1960 1990
Necessidade de
Planejamento em
longo prazo do
Ativo
14

documento são especificados os requisitos e boas práticas de um tema específico. Este
processo pode ser iniciado por qualquer organização ou associação, estando este sujeito
aos critérios de aceitação do BSI.
O conteúdo presente numa PAS não pode estar em desacordo ou refutar nenhuma
norma ou legislação em vigor aplicável ao tema em análise. A PAS pode ser assim visto
como um passo para a normalização. Esta inclui informação útil e prática que pode estar
disponível rapidamente no mercado para atender às necessidades das partes interessadas
de um determinado produto, processo ou serviço.
2.5 O que é a PAS 55?
A PAS 55 é uma especificação de disponibilidade pública, publicada em 2004 pelo
BSI em colaboração com o IAM. Esta especificação oferece diretrizes e boas práticas para
uma ótima Gestão de Ativos físicos da organização, de forma a criar na organização uma
estrutura funcional que permite o melhoramento contínuo do seu sistema de GA [6].
As recomendações desta especificação foram realizadas com o objetivo de fazer
face à necessidade da indústria de normalização na GA. Desde a sua implementação e
revisão em 2008, a PAS 55 têm verificado uma elevada aceitação no setor elétrico, petróleo
e gás, manufatura, serviços, transportes, etc. Estes setores têm em comum organizações
com um elevado número de ativos, sendo a gestão eficiente dos ativos um ponto
fundamental no crescimento e desenvolvimento destas organizações.
Embora a PAS não seja atualmente uma norma internacional (ISO) tem sido adotada
como diretiva em muitas empresas. A PAS 55 pode ser facilmente integrada dentro de
outros sistemas de gestão ou normas como a ISO 9001 e ISO14001 [6].
A Gestão de Ativos baseia-se na integração dos seis pontos-chave tais como
indicados na Figura 2.

Figura 2 - Pontos-chave da Gestão de Ativos
15

A PAS 55 encontra-se baseada na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA), ou
Planejar-Executar-Verificar-Agir. Esta metodologia, tal como o nome indica, defende a
necessidade de efetuar planeamento estratégico (planejar), executar e implementar os
projetos (executar), efetuar verificações de forma a detectar anomalias ou melhorias na
implementação do projeto (verificar), sendo por fim realizados alguns ajustes nos pontos
discordantes verificados no ponto anterior (agir). Desta forma, os projetos ou ativos da
organização são analisados continuamente ao longo do seu ciclo vida, procurando-se não
só otimizar todas as etapas destes, mas também todo o seu ciclo de vida dentro da
organização.
A especificação PAS 55 encontra-se dividida em duas partes, PAS 55-1 e PAS 55-2.
Na primeira parte são indicadas as especificações e os requisitos a otimizar na Gestão de
Ativos físicos da organização ao longo do seu ciclo de vida. A segunda parte da PAS 55
efetua a aplicação prática da teoria enunciada na primeira parte da norma. Através de linhas
de orientação ou ferramentas de aplicação dos requisitos da PAS 55-1, a segunda parte da
norma possibilita uma compreensão mais exata do significado de cada ponto, facilitando a
sua implementação na estrutura da organização.
Cada parte da PAS 55 encontra-se organizada por seções que abordam os
requisitos gerais da norma, politicas, estratégias, objetivos, planos, controles,
implementação, avaliação de desempenho e revisão da gestão, tal como é possível
observar na Figura 3.
16


Figura 3 – Metodologia PAS 55 e seus capítulos [6]
2.6 PAS 55: Aplica-se a que tipo de ativos?
Os ativos físicos são apenas uma parte dos ativos que a organização tem de gerir de
forma a atingir os seus objetivos estratégicos. As outras categorias que fazem parte dos
ativos da organização são os ativos financeiros, intangíveis, humanos e de informação.

Figura 4 – Abrangência da PAS 55 na Gestão de Ativos da organização [6]
17

A PAS 55 foca-se na gestão dos ativos físicos da organização e nos seus sistemas
de ativos, mas a gestão destes ativos está amarrada à gestão de outros tipos de ativos da
organização. Por isso está definido na PAS 55 que a Gestão de Ativos físicos incorpora
outro tipo de ativo, quando estes têm impacto direto na otimização da gestão dos ativos
físicos (Figura 4) [6].
Embora fatores humanos como liderança, motivação e cultura não estejam
diretamente ligados com o alcance da PAS 55, estes são fatores críticos para atingir com
sucesso as metas de otimização e sustentabilidade da GA.
2.7 Estrutura da Especificação PAS 55 por Capítulo
Na PAS 55-1 encontram-se enunciados os 28 requisitos para a implementação de
um sistema de GA. Os requisitos encontram-se subdivididos em sete seções (Figura 3),
entre os quais estão os requisitos gerais, políticas da Gestão de Ativos, implementação de
planos de GA ou a revisão da gestão. Estas seções estão inseridas em quatro capítulos
base do documento sendo nos próximos parágrafos indicados os pontos-chave de cada
seção da norma.
No primeiro capítulo, dedicado aos requisitos gerais, a norma defende a definição de
requisitos de políticas, estratégias, objetivos e planos da GA, bem como o seu alcance na
estrutura da organização. A organização deve implementar, estabelecer, documentar e
manter um sistema GA que esteja de acordo com os requisitos da PAS 55 e que possibilite
a sua melhoria continua.
No capítulo sobre a política de Gestão de Ativos, a PAS 55 defende o apoio da
direção da empresa na implementação do sistema de GA de forma a incentivar a adesão a
este por parte dos colaboradores da empresa e o sucesso da sua implementação na
organização. Neste sentido, diretores e gerentes devem aprovar as políticas da GA de forma
a assegurar que estas sejam consistentes com o plano estratégico.
As políticas devem definir valores e comportamentos ao nível do risco, saúde,
segurança e sustentabilidade da Gestão de Ativos, bem como a complacência com
regulamentos, legislação e melhoramento contínuo do sistema.
As estratégias, objetivos e planos da GA devem ser criadas, documentadas,
implementadas e mantidas em longo prazo, assegurando a sua consistência com a visão e
política da organização. É necessário definir as funções e requisitos de desempenho dos
ativos ao longo do ciclo de vida, tendo em conta requisitos dos interessados, como
colaboradores, prestadores de serviço, fornecedores e clientes ao nível da segurança,
saúde, ambiente, desempenho e sustentabilidade do negócio.
18

As estratégias devem providenciar informação, direção e orientação para possibilitar
a especificação dos objetivos e planos da gestão, indo ao encontro dos requisitos das
políticas da Gestão de Ativos.
A realização dos planos tem em consideração restrições legais e regulatórias,
considerações financeiras, necessidades dos interessados e outras restrições críticas para a
consistência com as políticas de GA. São desenvolvidos planos para a maioria dos aspetos
do sistema de gestão incluindo nestes as atividades do ciclo de vida, de desempenho, risco,
custos, recursos e responsáveis pela sua execução.
Na seção 4.4 é enunciada a necessidade de estabelecer e manter na organização
uma estrutura de funções, responsabilidades e autoridades consistentes com as metas a
atingir das políticas, estratégias, objetivos e planos de GA. São também abordados os
requisitos para outras atividades da organização como terceirização, treinamento e
consciência das partes interessadas, comunicação, gestão de documentos, informações e
risco, bem como requisitos da legislação e gestão das alterações a efetuar na GA. Para
cada uma destas atividades são especificadas tarefas e processos próprios de forma a
assegurar o cumprimento das melhores práticas no sistema.
Na implementação dos planos de Gestão de Ativos (seção 4.5) é defendido o
estabelecimento, implementação e manutenção de processos para o controle das atividades
e planos da GA ao longo do seu ciclo de vida, incluindo a sua aquisição/criação, utilização,
manutenção e desativação.
Até esta seção é planejado e definido as políticas, estratégias, objetivos e planos da
GA. Neste ponto, o trabalho planejado e definido anteriormente será colocado em prática,
sendo aplicado nas várias etapas do ciclo de vida dos ativos da organização.
A avaliação de desempenho e melhoramento (seção 4.6) define as linhas de
orientação para estabelecer, implementar e manter processos de monitorização, medição de
desempenho e avaliação do estado dos ativos. Estas linhas de orientação são ferramentas
úteis para documentar a concordância dos processos desenvolvidos com as políticas e
estratégias definidas anteriormente. As linhas de orientação também ajudam a organização
a assegurar que as metas são atingidas, através de pontos de referência e comunicação de
resultados para as partes interessadas. Os sistemas de avaliação de desempenho devem
registar falhas, incidentes e não conformidades possibilitando o melhoramento do
desempenho dos ativos ao longo do tempo. As auditorias são utilizadas por forma a
assegurar que está a ser documentado o desempenho da organização providenciando
informação para os gestores do estado da GA. O principal desafio para as empresas de
transmissão passa pela sua capacidade de demonstrar aos reguladores, intervenientes,
19

acionistas e outras partes interessadas que está sendo cumprido os compromissos
assumidos anteriormente.
A revisão da Gestão de Ativos (seção 4.7) é realizada periodicamente de forma a
manter os gestores a par do estado, adequação e eficiência do sistema de GA da
organização. Estas revisões não só permitem aos gestores ter conhecimento do processo
de implementação como realçar a todos os colaboradores, o trabalho desenvolvido e
avaliarem a sua contribuição para o mesmo. Os resultados das auditorias, relatórios de
incidentes e pontos de vista são formatados de forma a estarem compreensíveis para todos
os colaboradores.
O ato de revisão da gestão mantém o sistema ativo de forma a assegurar que não é
mais um documento ou prática no âmbito da organização, sem grande interesse para os
colaboradores.
2.8 Possíveis Vantagens da certificação com a PAS 55
A aplicação da PAS 55 pode ajudar a organização a demonstrar o elevado
profissionalismo na gestão de todo o ciclo de vida dos ativos físicos. Este fato auxilia a
organização a:
• Estabelecer um sistema de Gestão de Ativos físicos com práticas sustentáveis.
Melhoria da sustentabilidade organizacional;
• Implementar, manter e melhorar o sistema de GA;
• Cumprir a política e estratégia da GA;
• Aumentar o desempenho em áreas como segurança, saúde e impacto ambiental.
Responsabilidade social demonstrada;
• Demonstrar perante os outros a sua complacência com norma e suas atividades.
Conformidade demonstrada;
• Melhorar a imagem corporativa da organização com a certificação do seu sistema de
ativos por uma entidade externa. Melhoria da reputação;
• Introduzir/melhorar a da gestão de risco associado aos ativos da organização e
capacidade de demonstrar o risco relacionado com os seus ativos. Risco gerenciado;
• Fornecer garantias às partes interessadas que a gestão dos ativos físicos é realizada
de forma otimizada. Melhoria da eficiência organizacional e eficácia;
• Evidenciar na aplicação de processos sistemáticos e controles da sua conformidade
com o enquadramento legal e regulatório;
20

• Ajudar a melhorar a satisfação dos clientes, através da melhoria do desempenho
prestados pelos seus ativos. Serviços e produtos melhorados;
• Melhorar o retorno do Investimento e otimização do investimento. Desempenho
financeiro melhorado.
A aplicação e verificação dos requisitos da PAS 55 não é o fim de um processo. A
partir do cumprimento destes requisitos, a organização apresenta uma estrutura e
procedimentos que permitem um melhoramento contínuo das práticas da GA da
organização. A certificação com a PAS 55 permite à organização afirmar, perante os
interessados, que estão implementadas na organização as melhores práticas na Gestão de
Ativos, de forma a maximizar os retornos financeiros dos ativos e os seus desempenhos no
seio da organização [5].
Acredita-se que há espaço e necessidade para aplicação da PAS 55 nas empresas
de transmissão, pois diversas empresas do setor, como COPEL, CEMIG, CHESF, ISA
CTEEP, AES, SIEMENS, ELEKTRO, TREETECH, estão representadas na Comissão de
Estudos Especiais de Gestão de Ativos (CEE 251) da ABNT, responsável por instalar o
documento que normaliza a GA no Brasil.
2.9 Certificação da PAS 55
Embora a PAS 55 não seja uma norma nacional ou internacional, a certificação com
esta norma precisa dos mesmos processos e procedimentos que outras normas
internacionais que apresentam uma estrutura mais formal. Para uma organização ser
certificada com a PAS 55, esta tem de ser auditada por uma empresa acreditada pelo IAM.
A auditoria à organização é realizada através de uma avaliação dos processos e estrutura
da organização tendo em conta os 28 requisitos da PAS 55. A avaliação pode ser aplicada a
toda a organização ou apenas a um determinado ativo ou área do negócio.
A certificação com a PAS 55 tem uma validade de três anos, sendo a organização
candidata à certificação sujeita a visitas anuais para ser verificado pela entidade
certificadora que a empresa continua cumprindo com os requisitos da especificação. Os
serviços certificação usualmente providenciados pelas consultoras acreditadas incluem uma
avaliação preliminar, formação dos colaboradores, sugestões e apoio no processo de
implementação das novas estruturas. Desta forma, as organizações obtêm uma avaliação
do nível de maturidade, alcance e taxa de progressão da estrutura e dos sistemas de
Gestão de Ativos da organização tendo em conta a PAS 55.
A auditoria e certificação por uma entidade externa providência à organização uma
análise profunda da sua estrutura, através do olhar independente e experiente na análise de
21

sistemas de GA. Este fato permite à entidade externa identificar oportunidades de melhoria
e identificar problemas difíceis de identificar por colaboradores familiarizados com os
processos da organização. Desta forma, a organização pode afirmar e demonstrar que a
sua estrutura e processos otimizam o retorno dos seus investimentos e aplica processos de
desenvolvimento sustentável na organização, entre outras vantagens.
2.10 Acreditação da PAS 55
A acreditação é concedida a uma entidade que demonstre capacidade de avaliação,
inspeção de serviços e certificação tendo em conta os critérios de uma determinada norma.
Neste processo é fundamental garantir a imparcialidade e competência da organização
acreditada, por forma a reduzir os riscos associados com as partes interessadas como
consumidores, fornecedores, acionistas, prestadores de serviços, etc. [6].
O processo de acreditação com a especificação PAS 55 é fornecido pelo IAM. As
informações sobre os requisitos e todas as fases do processo encontram-se disponíveis
para consulta pública no website oficial do IAM [6].
2.11 Futura Norma NBR ISO 55000
A ISO 55.000, norma internacional para a Gestão de Ativos será um conjunto de
requisitos para o processo do ciclo de vida de um sistema de GA, que ao serem
implementados e mantidos, permitem demonstrar as partes interessadas, como a
organização maximiza a probabilidade de alcançar os seus objetivos estratégicos.
A aplicação desta norma promove assegurar que os resultados podem ser
alcançados de forma consistente e sustentável o tempo todo.
A criação desta norma foi discutida com maior intensidade nos últimos anos devido
alguns acidentes que causaram grande impacto ambiental, empresarial e governamental,
como a tragédia ambiental causada pela plataforma de petróleo da British Petroleum (BP)
no golfo do México em 2010 e o gravíssimo acidente na Usina Hidrelétrica Sayano-
Shushenskaya, na Rússia em 2009, onde houveram 75 mortes.
Quais os principais benefícios de aplicação da norma?
Para Acionistas:
• Aumenta a Garantia de Retorno: RAV e ROI;
• Diminuição dos riscos e redução de passivos;
• Transparência, segurança e rastreabilidade dos investimentos;
• Permite comparação de segmentos de negócio de forma globalizada.
22

Para Companhia:
• Melhoria da Reputação;
• Melhoria da Sustentabilidade da Empresa;
• Aumento da Eficiência e redução dos custos dos processos do ciclo de vida dos
ativos e de terceiros. Maior previsibilidade e padronização na gestão dos processos;
• Aprendizado Organizacional e criação de conhecimento;
• Melhorias na captação e distribuição de investimentos;
• Consolidação e utilização de informações sobre os ativos;
• Planejamento Integrado dos departamentos e áreas das diversas etapas do ciclo de
vida dos ativos, propiciando alinhamento e integração das ações;
• Alinhamento de processos, recursos e contribuições funcionais ao invés de
competição entre departamentos e prioridades de curto prazo;
• Melhor desenvolvimento e gestão de terceiros;
• Maior clareza e facilidade de uso das informações provenientes dos ativos, gerando
decisões mais consistentes e embasadas;
• Melhor planejamento de CAPEX e OPEX;
• Gerenciamento de risco mais consistente;
• Desenvolvimento de competências para a Gestão de Ativos;
• Engajamento dos colaboradores, incluindo líderes, melhorando a comunicação e a
colaboração interdisciplinar.
Para Clientes:
• Garantia de receber o contratado;
• Melhores produtos e serviços;
• Preços mais justos;
• Práticas empresariais mais responsáveis perante a comunidade;
• Menores impactos ambientais.

23

3 GESTÃO DE ATIVOS NA MANUTENÇÃO DAS TRANSMISSORAS
No inicio dos anos 70, o Sistema Elétrico Brasileiro estava em processo de
construção e as experiências de Manutenção eram transferidas pelos “montadores” dos
fabricantes. A característica básica era a “intervenção” excessiva nos equipamentos, pois
não havia restrições para desligamentos na época. Com a aquisição de experiência de
manutenção periodicidades foram aumentadas e as atividades reduzidas, mas ainda havia
excessiva valorização dos profissionais que tinham capacidade para resolver grandes
problemas.
No inicio dos anos 80 apareceram os conceitos de TPM, onde os operadores
deveriam ser os primeiros mantenedores, atualmente as empresas elétricas brasileiras
estão iniciando a adoção deste principio por completo.
Nessa época também apareceram os primeiros estudos de MCC – Manutenção
Centrada em Confiabilidade para o Setor Elétrico que define conceitos básicos para a
realização de estudos dos equipamentos e instalações de modo a aperfeiçoar a
programação de intervenção nos equipamentos;
TPM e MCC já visavam a realização das atividades “certas”, nas famílias de
equipamentos definidas e na melhor data, mas os conceitos de TPM sofrem grande
resistência das pessoas e sindicatos, pois implica na redução do número de pessoas
necessárias para manutenção e que permanecerem na organização devem aprender e
realizar novas atividades.
Muitas empresas partiram para o desassistimento das SE´s e continuaram com as
equipes centralizadas. Os técnicos presentes nas SE´s (antigos operadores) devem realizar
atividades simples de manutenção e também unir-se à equipe centralizada quando
necessário; este conceito gera grande economia de horas extras e horas de deslocamento.
Os conceitos de MCC implicam em realizar estudos detalhados de famílias de
equipamentos, utilizando os “especialistas” da empresa ou externos, sendo estudos de
longa duração e com alto custo, por isso as empresas não tem chance de repeti-los na
forma que seria ideal, pelo menos a cada cinco anos. A EDF-França, uma das primeiras
empresas a abordar a MCC no setor elétrico, avaliou na ocasião que para realizar o estudo
apenas dos disjuntores, teria que desembolsar cerca de US$2 Milhões com custos internos
e externos [7].
A MCC continua sendo a ferramenta mais importante para apoio à Manutenção, os
estudos detalhados são realizados para as famílias dos equipamentos mais importantes. A
24

base conceitual da MCC é “admitir correr certos riscos”, quando não houver perigo de
ocorrer falha grave nos equipamentos, ou seja, devem ser “otimizadas” as atividades de
manutenção que não tenham chance de levar à “queda do avião”. A introdução da PV nas
instalações da rede básica (≥230kV) do Sistema Interligado Nacional (SIN) passou a ser um
ponto importante para fomento de estudos das “famílias” de equipamentos.
Após a renovação da concessão das Transmissoras em 01/01/2013 criaram-se as
condições para implementação de estudos que vinham sendo desenvolvidos para aprimorar
todos os conceitos de Manutenção.
3.1 Processo de Gestão de Ativos
O processo deve ser desenvolvido de maneira a mitigar as principais causas de
falhas de equipamentos que podem ocasionar desligamentos não programados de funções
da transmissão. Para que um programa de GA seja aplicado com sucesso devem-se atacar
algumas deficiências em processos, como:
• Deficiências no Programa de Manutenção devido à execução de tarefas de
manutenção inadequadas ou inexistência de tarefas para mitigar as falhas;
• Deficiências de projeto devido a projetos ou modificações de projetos inadequados;
• Deficiências na execução da tarefa de manutenção (conhecidas como “falhas
inseridas por manutenção”) devido ao uso de sobressalentes defeituosos ou
sobressalentes com especificações diferentes das requeridas no projeto, problemas
relacionados ao desempenho humano, planejamento e controle de tarefas
inadequados e/ou procedimentos inadequados.
3.1.1 Classificação dos Sistemas e Componentes
O processo de GA inicia-se com a seleção dos sistemas e componentes que farão
parte do escopo de monitoramento do desempenho e para tal é necessário classificá-los,
em nível de importância global para empresa, nas categorias A, B e C.






Tabela 1 – Classificação de importância de equipamentos em subestações
25

Nível de
importância do
equipamento
Característica da importância Gestão de Ativos Exemplo
A CRÍTICOS
Equipamentos sujeitos a
falhas e defeitos que
provocam desligamento de
uma ou mais funções da
transmissão
Implantação de sistemas ou
componentes de monitoramento
que tem capacidade de detectar
falhas antes ocorrência de um
acidente
Transformadores
de potência
B
NÃO
CRÍTICOS
Não são críticos, o
desligamento temporário não
acarreta risco ao negócio,
mas apresentam histórico de
alto custo operacional ou alto
custo para substituição ou
demandam longo tempo para
aquisição ou são
considerados obsoletos
Atingir o melhor desempenho do
ativo
Edificações,
veículos,
ferramentas
C
Podem
funcionar até
falhar
Aqueles que não foram
classificados como “críticos”
ou “não críticos”
Substituição de manutenções
preventivas por inspeções de
avaliação do ativo
Ventilador do
transformador de
potência

3.1.2 Gestão de Risco
Deve ser implantado um processo de gestão de risco (Análise Probabilística de
Segurança) capaz de avaliar o nível de segurança, quantificar os contribuintes importantes
para os riscos de acidentes e modelar as seqüências de acidentes através das árvores de
falhas que representam as combinações de ocorrências de eventos iniciadores devido a
falhas dos sistemas críticos [4].
Os sistemas considerados críticos têm seus desempenhos monitorados através do
quantitativo de falhas funcionais e tempos totais de indisponibilidades, durante o período
considerado para a sua missão (ciclo de operação), sendo necessário para tal conhecer as
funções que justificaram a inclusão destes sistemas no escopo do monitoramento.
3.1.3 Monitoramento dos Desempenhos dos Sistemas e Componentes
A Manutenção Centrada em Confiabilidade foi implantada para estabelecer as
estratégias de manutenção adequadas para a preservação das funções dos equipamentos e
sistemas e também para documentar as razões pela escolha das tarefas de manutenção
necessárias para a mitigação das causas das falhas.
É fundamental que os dados de falha dos equipamentos e componentes dos
sistemas críticos e não críticos sejam padronizados, coletados e categorizados de forma
adequada para permitir as análises dos modos de falhas e suas causas e efeitos (FMEA)
para que sejam tomadas as ações corretivas adequadas, quando o desempenho dos
equipamentos ou sistemas não estiver de acordo com as metas de confiabilidade e
disponibilidade previamente definidas.
26

3.1.4 Resultados Esperados
Com a implantação de um processo de GA é possível obter resultados de melhora
em diversas áreas da empresa, em Custos, Confiabilidade, Disponibilidade, Segurança e
Infraestrutura [4].
Custos
• Reduzir as execuções de revisões gerais desnecessárias;
• Minimizar as inclusões de tarefas adicionais no escopo de parada da planta;
• Eliminar desligamentos não planejados causados por falhas em equipamentos;
• Otimizar o inventário de estoque de sobressalentes.
Confiabilidade
• Prevenir falhas em equipamentos críticos;
• Garantir o desempenho dos equipamentos;
• Detectar e prevenir contra as falhas relacionadas ao envelhecimento da planta.
Disponibilidade
• Reduzir as indisponibilidades da planta causadas por falhas de equipamentos;
• Reduzir a duração das paradas programadas.
Segurança
• Predizer falhas que possam desafiar o bom desempenho dos sistemas de segurança;
• Reduzir potenciais de exposições à irradiação não planejadas;
• Otimizar o gerenciamento de riscos.
Infraestrutura
• Dar suportes as mudanças organizacionais;
• Promover a retenção do conhecimento;
• Obter coerência de indicadores entre setores semelhantes;
• Aumentar o desempenho das equipes responsáveis pela execução dos trabalhos
semanais e durante os desligamentos planejados.
27

3.2 Visão de Futuro da Gestão de Ativos na Transmissão
As empresas de transmissão têm enfrentado muitos desafios para equilibrar suas
finanças após a Lei 12.783/13, onde afetou em torno de 35% dos contratos de concessão
em vigência, pois se depara com um binômio perverso para suas atividades: redução de
receita e aumento das exigências da sociedade e agência reguladora. A solução parece
simples: maximizar a eficiência dos processos, reduzir custos e aumentar a receita.
Problemas e Desafios
• Queda de receita (MP 579);
• Fim da franquia de desligamentos;
• Instalações antigas não atendem aos procedimentos regulatórios de rede –
necessidade de modernizar instalações;
• Muitos equipamentos em final de vida útil;
• Fiscalização intensa: MME, ANEEL, empresas;
• Ferramentas e programas de gestão de manutenção insuficientes;
• Critérios diferenciados para confiabilidade entre departamentos;
• Redução de quadro de pessoal (demissões incentivadas);
• Possibilidade de perda de qualidade nos serviços de manutenção;
• Leilões de transmissão com receitas não atrativas;
• Restrições e entraves sociais e ambientais.
Soluções para Gestão de Ativos físicos
• Melhorias e reforços;
• Investimento em novas técnicas;
• Disseminação das melhores práticas organizacionais;
• Integração setorial;
• Revisar procedimentos atuais com o objetivo de que os novos projetos de instalações
e especificações de ativos já incorporem todas as melhorias atuais disponíveis;
• Buscar autorizações com receita para prover os ativos mais importantes com recursos
de monitoramento, com natural aumento da confiabilidade;
28

• Personalizar a manutenção de forma a direcionar os recursos apropriados de acordo
com a necessidade de cada ativo (VIE – “Very Important Equipment”);
• Integração de departamentos de Engenharia de Construções e Engenharia de
Manutenção, utilizando conceitos de Terotecnologia1;
• Redes Elétricas Inteligentes (Smart grid).
Soluções para Gestão de Ativos humanos
• Desenvolver plano para garantir a retenção do “conhecimento” da manutenção nas
empresas;
• Desenvolver plano para criar condições para atrair e reter “talentos” no quadro de
pessoal;
• Implementar ambiente cooperativo entre as empresas de Transmissão, Geração e
Distribuição;
• Repensar práticas de capacitação, utilizando ferramentas de comunicação existentes
na empresa, como internet e videoconferências, reduzindo custos com viagens;
• Incentivar empregado à busca de soluções inovadoras nas rotinas de trabalho;
• Visão global do negócio deve estar clara para todos os empregados.
Soluções para Gestão de Ativos financeiros
• Apropriação adequada de custos;
• Revisão dos prazos de franquia de PV quando da recomposição de queda de
estruturas em áreas inundadas (cruzamento de rios ou saída de usinas), em
condições especiais;
• Buscar isenção de desconto de PV da RAP para manutenções especiais, que
claramente promovam um aumento de confiabilidade para os ativos em operação. Ex:
atualização de comandos de equipamentos de manobras, instalação de sistemas de
filtragem de óleo de chaves comutadoras de autotransformadores, substituição de
pára-raios de SiC por ZnO , substituições de equipamentos em fim de vida útil por
equipamentos com reconhecido avanço tecnológico, implantação de monitoramento
em transformadores e disjuntores, substituição de cabos de linhas de transmissão
para repotencialização da linha, etc.

1
A Terotecnologia é uma técnica inglesa que determina a participação de um especialista em
manutenção desde a concepção do equipamento até sua instalação e primeiras horas de produção.
29

Soluções para Gestão de Ativos intangíveis
• Manter a maior qualidade com menor custo dos serviços de Operação e Manutenção
(menores indisponibilidades, baixas taxas de falhas, etc.);
• Sustentabilidade, confiabilidade, segurança e continuidade.
Soluções para Gestão de Ativos de informação
• Desenhos, plantas, esquemas técnicos atualizados;
• ERP adequado ou personalizado as novas exigências de gerenciamento de ativos;
• Manuais de Operação e Manutenção atualizados e rico em detalhes.
3.3 Práticas de Gestão de Ativos na empresas de transmissão
Ao longo dos anos a manutenção do setor de transmissão se mostrou bastante
conservadora, aplicando conceitos de manutenção consagrados na área de Gestão de
Manutenção, mas como a GA integra conceitos de outras ferramentas como TPM e MCC
estas empresas já aplicam algumas ações neste sentido, porém é necessário organizá-las
conforme o modelo PAS 55. Abaixo estão relacionados exemplos de práticas de gestão
aplicadas ou em andamento nas transmissoras:
• Revisão de HH nos roteiros de manutenção, eliminando atividades de manutenção
preventiva, já comprovadas pela experiência da Engenharia de Manutenção, que não
variam ao longo do tempo;
• Investimento em tecnologias de monitoramento de transformadores de potência;
• Investimento em tecnologias de instrumentos de diagnósticos de pára-raios
analisando a corrente de 3ª harmônica;
• Investimento em instrumentos de detecção de micro-fissuras em carcaças de partes
ativas de disjuntores;
• Aumento da periodicidade de manutenção de baterias e retificadores CC, e inclusão
de inspeções de avaliação destes equipamentos;
• Substituição de pára-raios de Carboneto de Silício pela tecnologia de resistor variável
a Óxido de Zinco;
• Substituição de equipamentos em fim de vida útil ou obsoletos;
• Isenção de desconto de PV da RAP para manutenções especiais, que claramente
promovam um aumento de confiabilidade para os ativos em operação;
• Extinção e reformulação de setores suporte do negócio;
30

• Redução de quadro de pessoal – demissões incentivadas.
3.4 Perfil dos profissionais de manutenção no novo cenário brasileiro
O setor elétrico brasileiro é um setor em expansão, com projetos de interligações
internacionais, grandes investimentos na região norte do país, como é o caso das Usinas
Hidrelétricas (UHE) Jirau (3.450 MW), Santo Antônio (3.580 MW), Belo Monte (11.233 MW)
e Teles Pires (1.820 MW) e da interligação amazônica (Bipólo do Madeira-Porto Velho-
Araraquara – 2.375 km), transformação da matriz energética com leilões atrativos para
geração eólica, solar e biomassa, porém há fatores que dificultam a expansão, como a
Burocracia e Restrições Sociais e Ambientais.
Após a Lei 12.783 [2], ficou evidente para as empresas de transmissão que para
manter-se sustentável é necessário não parar de investir em empreendimentos da
transmissão e geração, contudo a Manutenção foi “sacrificada” a absorver a maior parte das
reduções de custos com Materiais, Serviços e Pessoal. As consequências foram: redução
dos quadros de pessoal (demissões incentivadas), com dificuldade de reposição; perda de
experiência e conhecimento; e possibilidade (risco) de perda de qualidade e acumulo de
serviço para alguns setores e equipes de manutenção.
A figura do “Pato” - aquele que nada, corre e voa, mas não é especialista em
nenhuma destas ações – está cada vez mais em alta, claro que especialistas são
necessários e devem ser valorizados, mas em tempos de redução de quadro de pessoal é
muito importante para os setores de manutenção a presença de profissionais com
características multidisciplinares (mecânica, eletrotécnica, eletrônica, informática, etc.) e
com facilidade para se adaptar a diferentes situações da manutenção, porém a empresa tem
papel fundamental na promoção e disseminação de conhecimento específico de seus ativos
à estes profissionais.
Para fazer um bom bolo de chocolate, é necessário utilizar bons ingredientes, assim
como para fazer um bom gerenciamento de seus ativos físicos, as empresas precisam de
bons profissionais, bons ativos humanos, por isso o perfil atual dos profissionais de
manutenção exige:
• Boa formação técnica e domínio da área de informática;
• Reciclagem periódica e atualização permanente;
• Visão global do negócio da empresa e do papel da manutenção neste negócio;
• Preocupação com a correta apropriação dos custos;
• Afeição ao trabalho em equipe e apoio em outras especialidades da manutenção.
31

4 CONCLUSÕES
O grande desafio para alcançar a excelência na GA é a estruturação de um processo
de PDCA que atenda aos requisitos da PAS 55 com as características da manutenção nas
empresas de transmissão de energia elétrica.
A Gestão de Ativos é uma técnica de Gestão de Manutenção que integra as técnicas
anteriores (TPM e MCC) pensando no ciclo de vida do equipamento ou sistema, e a PAS 55
é um documento que organiza e normatiza as práticas de GA.
A PAS 55 não define como fazer a Gestão de Ativos, pois as estratégias necessárias
para a excelência e as técnicas e ferramentas disponíveis para atingir os níveis de
maturidade são de conhecimento da maioria das empresas, mas não são praticadas ou são
praticadas de maneira desorganizada e não documentada.
As empresas de transmissão precisam encontrar soluções para os novos desafios e
se manterem sustentáveis, precisam continuar investindo em novos empreendimentos da
transmissão/geração, e reduzir o custo, mesmo que haja resistência dos empregados e
sindicatos. Novos projetos de transmissão devem ser iniciados com foco no ciclo de vida de
ativos. Empreendimentos recém construídos devem se adaptar à GA. Projetos de
Equipamentos de Manobra, Proteção e Controle devem levar muito em conta aos critérios
de Gestão de Ativos trazendo os projetistas para dentro dos debates. As empresas precisam
conciliar sua Gestão do Conhecimento com o êxodo de mão de obra qualificada e
desenvolver ferramentas para reter talentos.
A chave para o sucesso da aplicação da PAS 55 no setor elétrico é encontrar
soluções para vencer o grande dilema atual: Como investir em monitoramento e Gestão de
Ativos num contexto de receitas em queda nos leilões de transmissão? Como implantar
novos processos e modelos de gestão concorrendo com atividades fim e de rotina, utilizado
mesmos recursos humanos e com quadro de pessoal reduzido?
A PAS 55 pode ser um modelo de mudança de prática de Gestão de Ativos no setor
elétrico, porém é necessário realizar estudos de viabilidade econômica de sua implantação e
certificação.

32

REFERENCIAS
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2012. [Online]. Available: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2012/mpv/579.htm. [Acesso em 01 de outubro de 2013].
[2] Presidência da República, “Lei Nº 12.783/2013,” 11 de setembro de 2012. [Online].
Available: www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/L12783.htm.
[Acesso em 01 de outubro de 2013].
[3] Wikipédia, a enciclopédia livre, “Ativo – Wikipédia, a enciclopédia livre,”
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Ativo. [Acesso em 01 de outubro de 2013].
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o-pas-55-um-novo-paradigma_Tecem.pdf. [Acesso em 01 de outubro de 2013].
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Manutenção da Operadora da Rede Elétrica de Distribuição,” 19 de julho de
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_SIGAMT_Dr_Corvo-revisado2_PPTX.pptx. [Acesso em 25 de setembro de 2013].
[8] ARCOS, G. A., “Gerenciamento de Ativos na Visão da PAS 55,” 2012. [Online].
Available http://www.abraman.org.br/Arquivos/221/221.pdf. [Acesso em 23 de
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[10] RIBEIRO, C., “Visão de Futuro da Gestão de Ativos na Transmissão,” 10 de
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