GESTIN DE COMPRAS Y

ABASTECIMIENTO



Carlos Miranda Velsquez
Licenciado en Ciencias Militares , MBA
DIPLOMADO EN GESTIN LOGSTICA Y OPERACIONES
UNIVERSIDAD E S A N
Gestin de compras y abastecimiento

Introduccin. La funcin
de las compras en la
empresa, evolucin y
evaluacin de la funcin
de compras. Diferentes
organizaciones y sus
elementos de compras.
SESIN 1
PARA FORMAR UNA EMPRESA HAY QUE OBTENER
EMPRESA
CAPITAL O
CREDITOS
MANO DE
OBRA
MATERIALES,
BIENES,EQUIPOS
SISTEMA
FINANCIERO
SISTEMA DE
RR. HH.
SISTEMA
LOGSTICO
PARA TRANSFORMAR
INSUMOS EN
PRODUCTOS
SISTEMA DE
TRANSFORMACIN
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
SISTEMA DE
COMERCIALIZACIN
SISTEMA DE
DISTRIBUCIN
FISICA(Logstica)
ACTORES DE LA ESCENA EMPRESARIAL
Empresario
Accionistas
Empleados
Clientes
Entorno o Medio Ambiente
Proveedores
Competidores
Arte y ciencia de integrar actividades
econmicas, administrativas, de ingeniera
y tecnolgicas, como un todo o sistema,
con el objetivo de generar un efectivo,
oportuno, permanente y econmico
apoyo a:
Proyectos, Operaciones, Programas,
Planes, Organizacin.
SIGNIFICADO DE LA LOGSTICA
Logstica antigua
Proveedores
Empresa
Manufactura Proveedores
Logstica
de entrada
Transporte
Almacenaje Entrega
Minorista
Consumidor
Logstica moderna
Empresa
FFLUJO DE DEMANDA
FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS
FLUJO DE INFORMACIN y DE VALORES
Gran volumen de
transacciones
Necesidad de
coordinar cada
etapa
Control sobre
asignacin de
recursos
Empleo de datos y
de informacin
CARACTERSTICAS
DE LAS
OPERACIONES
LOGSTICAS

Ha evolucionado por el
empleo de la tecnologa de
avanzada y del actual clima
econmico.
Se ampla con nuevas
tcnicas y se inicia la era de
Supply Chain Management o
Gestin de la Cadena de
Abastecimiento y de los
Operadores Logsticos que
se encargan de todas las
actividades logsticas de la
empresa o entidad.
ACTUAL y
FUTURO

Se considera que Logstica,
se inicia en el Ejrcito y por
ello hay que verla en las
FF.AA.
1ra. Guerra Mundial: No se
menciona la palabra Logstica.
Se trata de Organizacin y
economa de guerra como
apoyo a las Operaciones de
combate.
2da. Guerra Mundial: Se
utiliz con gran vigor. Se bas
en el pensamiento militar de
EE.UU. como consecuencia de
su esfuerzo blico-econ-
mico en apoyo a los aliados y
a sus tropas.
En estas acciones se
desarroll el concepto de la
logstica
Guerras
Mundales
Aparece con el
trueque en los inicios
de la vida humana
En 1783, la mencio-
na el Barn de
Jomeini, general de
Napolen, como
Accin que condu-
ce a la preparacin
y sostenimiento de
las campaas
Se piensa que es
una derivacin de la
palabra frencesa
Loger = Habitar
INICIO o COMIENZO
ABASTECIMIENTO
TRANSFORMACIN
DISTRIBUCIN
RELACIN ENTRE LOGSTICA, ABASTECIMIENTO,
TRANSFORMACIN Y DISTRIBUCIN
Logstica
Abastecimiento Distribucin
Obtencin de
Materia prima,
piezas y
componentes
Almacenaje y
Proceso inicial o
creacin de sub-
ensamblaje
Inventario de
artculos
terminados
Distribucin a los
almacenes y centros de
distribucin
Flujo de Informacin
Flujo de Materiales
Fbrica
Transformacin
Compras y Aprovisionamiento, involucra todos aquellos procesos
administrativos y las operaciones necesarias para asegurar que una
organizacin pueda ganar competitividad a partir de todos los productos y
servicios que requiere de fuentes externas. Esto es clave para gestionar la
integracin de la empresa en la cadena de suministros.
Cadena de Valor de Porter en la Empresa
Compras y Contratos
Investigacin y Desarrollo
Gestin de Recursos Humanos y Capacitacin
Sistemas de Tecnologa de Informacin
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE VALOR AGREGADO
Finanzas, planificacin, etc.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

A
P
O
Y
O

Logstica
de Entrada
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
y Ventas
Servicio
M
a
r
g
e
n

M1:U1:1.1-1 CCI
Antiguas como
la historia del
ser humano.
Se inicia con el
trueque o cambio
de una propiedad
por aquello que no
se tena.
No existe trabajo alguno
que para efectuarlo no
necesite materiales o
suministros y de ello es
responsable Compras.
Tres aspectos que
siempre hay que
considerar son:
Tecnologa
Personal y
Materiales
La venta se inicia
con la Compra y si
esta no es buena el
producto tampoco.
Siempre ha sido bsica
para el progreso del ser
humano y sus
empresas o funciones.
AO E V E N T O
1832
Charles Babbage, inicia estudios y desarrolla el primer
concepto de Administracin de Materiales.
1951
Se inicia la importancia de Compras y Heinritz define como
funcin crtica a las adquisiciones, en su libro sobre Compras.
1960
El personal de Compras utiliza tcnicas de negociacin,
curvas de aprendizaje, anlisis de costos/precio, control
de inventarios, redes PERT/CPM, entrenamiento del
personal de compras y evaluacin de proveedores. Todo
ello como herramientas de accin de toma de decisiones,
que se han seguido incrementando a travs de los aos.
El primer PRM es desarrollado por la Compaa Americana
Bosch con lo cual hace ordenes a largo plazo y por lotes
de volumen.
1970
En el mbito mundial debido a lo acontecido en el mundo
se centra la atencin en la importancia de las compras, en
razn de: embargo del petrleo, falta de materiales,
elevacin del precio de la gasolina y de los costos de
materiales; todo lo cual hace incrementar la importancia de
Compras en las empresas y se eleva el nivel que tena hasta
esos aos.
HISTORIA DE COMPRAS
AO E V E N T O
1980
Aparece el concepto de KAN BAN, Justo a Tiempo o JAT, el
que es empleado por los japoneses en sus empresas, lo cual
cambia la forma de adquirir de grandes lotes a pequeos en
tamao pero con gran frecuencia de entrega.
1990
Se da gran importancia a la Administracin del Tiempo y
ello sigue aumentando la necesidad de las relaciones
amigables entre proveedores y clientes, cambiando la idea
de Ganar / Perder por la de Ganar / Ganar, y lo que ello
significa de alianza entre proveedores y clientes.
2000.
El avance de la tecnologa aplicada en Compras hace que se
emplee los procedimientos de avanzada como e-purchasing,
e-procurement, e-marketplaces, que permiten reducir tiempo
en las adquisiciones y adecuarse a la diferencia entre un
pedido rpido y el envo del producto fsico no tan rpido.
CONCLUSIONES
En la actualidad se siguen utilizando los argumentos que usaban
los autores al final del Siglo XIX e inicios del Siglo XX.
Sin embargo existe una clara diferencia entre esas dos pocas.
En esos aos las Compras eran Operativas, hoy tienen una visin
ms general y completa, as como de su desarrollo y las incidencias
de ste en la organizacin.
Desde la Revolucin Industrial se configuraron las caractersticas
del enfoque tradicional de sistemas productivos.
Las empresas crecen y aparecen nuevos productos y nuevos
mercados y adoptan la organizacin funcional que afecta su
estructura y establece el control de las actividades, organizando su
crecimiento.
Al cambiar la organizacin de las empresas se inicia el
reconocimiento de las diferentes funciones de la empresa y de la
actividad de Compras como actividad separada de las otras
actividades de la entidad.
Materiales
Trabajo
Energa
Capital Productos
PRODUCCIN
Realimentacin
ENTRADAS SALIDAS
CONCEPCIN TRADICIONAL DE LOS
SISTEMAS PRODUCTIVOS
PAPEL RELEVANTE DE LOS APROVISIONAMIENTOS
EN LA EMPRESA - ENFOQUE TRADICIONAL
Ahorro en materiales
beneficio instantneo.
Gestin muy poco
tecnificada.
Inversiones son menores.
Cambios pueden crear
pocos problemas laborales.
Influencia no solo en costos



VENTAS TOTALES
100
BB Y SS 50
COSTOS MOD 30
G. GENERALES 15
BAI( UTILIDAD) 5
Para aumentar beneficios:
> VENTAS
100%
> PRECIOS 5%
< SALARIOS 16.6%
< COSTOS GRALES 33.3%
<BB Y SS 10%
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO EN EL
ENFOQUE TRADICIONAL
Mercados estables y demanda creciente.
Variedad productos escasa (largo tiempo).
Preocupacin de clientes : posesin del
producto.
Mercados compartimentados y oferta en
general escasa en productos tecnolgicos.
Tasas de inters bajas, precios inalterables.
OBJETIVOS APARENTES DE FUNCIN COMPRAS
(Enfoque Tradicional)
PRECIO
PLAZO
CALIDAD
EVOLUCIN DE LA ECONOMA
ECONOMA
DE
PRODUCCIN
ECONOMA DE
MERCADO
Precio de Costo
MP MO GG
BENEFICIO
PRECIOS EN ECONOMA DE PRODUCCIN
PRECIO
DE
VENTA
PRECIO
DE
VENTA
BENEFICIO
Precio de Costo
MP MO GG
PRECIOS EN ECONOMA DE MERCADO
ECONOMIA DE PRODUCCIN
Producto o Tecnologa son lo
principal en la estrategia de la
empresa.
Integracin de los procesos es fuerte.
Organizacin centralizada, piramidal
y burocrtica.
Comunicacin difcil.
Capacidad de reconversin dbil.
Compras no tiene papel estratgico.
Compras aislada de marketing y de
otros recursos.




ECONOMIA DE MERCADO
Empresa en busca desarrollo de
nuevos mercados.

Fabrica lo esencial y subcontrata.
Organizacin transversal,predomina
aspectos tcnicos y comerciales.
Constante intercambio de informacin.
Estrategia flexible, fcil reconversin.
Compras colabora grandemente.
Compras tiene estrecha coordinacin
con marketing y otros departamentos






DIFERENCIAS ENTRE
ESTRUCTURA DE CUENTA DE RESULTADOS
G Gastos Fijos
Gastos de materiales
Gastos de
mano de obra
Umbral de rentabilidad
0
100 %
100 %
Margen Bruto
70
GASTOS
ACTIVIDAD
EVALUACIN DE LA FUNCIN DE
COMPRAS- COMPETENCIAS
Conocimiento de las previsiones y proyectos.
Inventario de los proyectos urgentes e importantes.
Anlisis de la estructura de costos de productos.
Entender la tecnologa.
Penetracin en los mercados a escala internacional.
Dominar los criterios de seleccin de proveedores.
Diagnstico permanente de los proveedores.
Perfeccionamiento de las tcnicas de negociacin.
Comportamiento de cooperacin con otras reas.
NUEVA MISIN DEL COMPRADOR : ACTUAR
EN CUATRO PLANOS
C.COSTOS
VS
C.
BENEFICIOS
TCNICO
COMERCIAL
INDUSTRIAL
ADMINISTRA
TIVO
COMPRAS
Direccin
General
Finanzas
Logstica
Produccin
Control
de
Calidad
Marketing
FUNCIONES QUE COLABORAN CON COMPRAS
Influencia del Entorno Corporativo
4. ...interactuar con
otras funciones
C y A
1. ...qu productos y qu
servicios comprar
3. ...cmo
comprarlos
2. ...por qu, para quin y
con qu prioridades.
1
?
2
?
3
?
4
?
? ?
?
?
?
?
?
?
?
?
CCI M1:U1:1.2-1
Dimensiones del entorno corporativo que influyen
en la funcin de compras y aprovisionamiento.
CCI
Clase de
organizacin
Cultura, misin,
objetivos y
polticas
corporativos
Funciones,
procesos y
estructura
corporativos
Estrategia
Corporativa


Funcin de
compras y
aprovisionamiento

objetivos, polticas,
procesos, cultura y
estructura
M1:U1:1.2-2
1. Empresas Privadas
Grandes Empresas Locales
Ventajas y desventajas:
Entre las PYMES y las
multinacionales.
Suelen tener la funcin de Compras
2. Organismos pblicos:
Servicios del Sector Pblico
Construccin de
carreteras
Educacin
Servicios de salud
Justicia
y orden
Servicios de
emergencia
M1:U2:2.2-10
LEYES
CCI
2. Organismos pblicos:
niveles y clases
M1:U2:2.2-11
Entidades
Autnomas o
Semiautnomas del
Sector Pblico
(servicio postal,
servicios generales,
empresas pblicas)
Gobiernos
Municipales y
Regionales
Descentralizados
Ministerios y
Departamentos
del Gobierno
Central
CCI
M1:U2:2.2-12
Subvenciones
Aranceles
Deuda pblica
Impuestos
2. Organismos pblicos:
Fuentes de financiamiento
CCI
Las empresas privadas se guan por las utilidades,
mientras que las organizaciones pblicas se guan por
la responsabilidad ante el pblico.
Valor obtenido por el dinero gastado.
Trabajo es efectuado ticamente
Decisiones basadas en criterios y objetivos claros.
Todas las partes tratadas equitativamente y que tengan
igual oportunidad
2. Organismos pblicos:
La diferencia con las empresas privadas
Presin creciente para
asegurar un buen
gobierno =
M1:U2:2.2-13 CCI
3. C&A en entidades sin fines de
lucro
Financiamiento de miembros o patrocinadores
Donaciones
Ingresos provenientes de tarifas por servicios
C&A esencialmente como en el sector privado,
pero puede ser requerido a seguir pautas de
los principales patrocinadores o donantes.
M1:U2:2.2-16
Fundaciones
Instituciones acadmicas, etc.
Asociaciones profesionales
Ej.,:
Cooperativas
Entidades
sin fines de lucro
CCI
Diferencias clave entre las distintas
clases de empresas
M1:U2:2.4-1 CCI
Generalmente, no relevante
La ley (en general)
Los patrocinadores
principales pueden imponer
restricciones
Cualquier restriccin auto-
impuesta
Ante los patrocinadores o
miembros
Una creencia, valor,
ideologa o servicio a
prestar
Patrocinadores
(subvenciones, donaciones),
miembros y tarifas por
servicios
Individuos y organizaciones
Sin fines de lucro
Generalmente, no
La ley (en general)
Leyes, reglamentos y
trmites aplicables al
sector pblico.
Cambios en la poltica del
gobierno
Ante el pblico
Generalmente, prestar
servicios pblicos de
modo eficiente y efectivo
Impuestos, donaciones,
deuda pblica y tarifas
por servicios
Gobierno
Pblica
Generalmente, si
La Ley (en general)
Cualquier restriccin
auto-impuesta
Ante los accionistas
Generalmente,
incrementar utilidades
Accionistas y utilidades
acumuladas
Individuos y otras
empresas
Privada
Competencia
Restricciones
Responsabilidad
Principal objetivo
Financiamiento
Control
Caracterstica
Normalmente aplican
normas y polticas
internas de compras y
aprovisionamiento
Tambin pueden tener que
seguir las pautas del
donante
Generalmente deben
seguirse los principios
de:
Transparencia
Responsabilidad
Competencia abierta
No discriminacin
Tambin deben cumplir
otras consideraciones
polticas (ej., sociales y
econmicas)
Los procedimientos
pueden causar demoras
o ineficiencias
Tiene que seguir las
pautas de los donantes
al comprar con
donaciones y prstamos
especiales
La OMC promueve la
competencia y la
transparencia
Generalmente aplican
polticas y normas
generales internas de
compras y
aprovisionamiento
Puede escoger dentro de
una amplia gama de
relaciones con los
proveedores
Las PYMEs con frecuencia
se caracterizan por:
Decisiones centralizadas
Habilidades tcnicas y
conocimiento del
mercado limitados
Financiamiento y crdito
del proveedor limitados
Compras de bajo valor,
fragmentadas
Suministro internacional
limitado
Funcin de C&A
Sin fines de lucro Pblica Privada Caracterstica
M1:U2:2.4-2 CCI
Diferencias clave entre las distintas
clases de empresas
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN
Una buena estructura de organizacin, no da por s
misma buenos resultados, as como una buena
Constitucin no garantiza una sociedad normalmente
sana. Pero una mala estructura de organizacin, hace
imposible que se obtengan buenos resultados,
independientemente de lo buenos que puedan ser sus
directivos. Al mejorar la estructura, siempre mejorarn
sus resultados.(P.F. Drucker)

TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
1.- POR FUNCIN 2.- POR PROYECTO
3.- POR PRODUCTO 4.- POR LOCALIZACIN
5.- Centralizada o Descentralizada.
1. Por Funcin.- Se logran especialistas despus de tiempo
de aprendizaje.
2. Por Proyecto.- Lograr tarea, obra o trabajo a realizar, con
una duracin finita.
3. Por Producto.- Centralizacin y Especializacin de todo
el equipo en labor productiva.
4. Por Localizacin.- Conocer directamente los problemas y
se llega a la descentralizacin total de la organizacin.
5. Por Centralizacin o Descentralizacin: Obtener buenos
resultados segn estructura de la empresa.
Para todo tipo o forma de organizacin el factor determinante es el
CONTROL, y para ello debe darse a cada nivel la autoridad necesaria
para que asuma la responsabilidad que corresponde, proporcionando
los medios de control requeridos para dirigir a sus elementos.
TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
CAMBIOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA
FUNCIONAL
Las funciones
conducen el negocio
V
E
N
T
A
S
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
F
I
N
A
N
Z
A
S
MATRICIAL
Los procesos estn
reconocidos, permanecen
las funciones
V
E
N
T
A
S
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
F
I
N
A
N
Z
A
S
PROCESOS
Los procesos
refuerzan la integracin
V
E
N
T
A
S
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
F
I
N
A
N
Z
A
S
Planificacin de la
Produccin y demanda
Gestin de Pedidos
Produccin de Productos
Proceso: Conjunto de actividades orientadas a satisfacer al
cliente a travs del optimo e integral manejo de materiales e
informacin, desde una fuente de origen a un terminal o destino,
manteniendo los materiales en movimiento e informados a todos
los participantes.
Actividades a realizar en el proceso
Objetivo
Como actuar en el funcionamiento por procesos
Quien desee un xito constante debe cambiar su conducta de acuerdo
con los tiempos. (Niccolo Machiavelli, 1469-1527)
DE ORGANIZACIN VERTICAL A FUNCIONAR POR PROCESOS
Equipo
Equipo

Posibles resultados
aceptables


Malos Resultados


BUENOS
RESULTADOS


Resultados Deficientes

D
i
r
e
c
t
i
v
o
s
Buenos
Malos
Relacin entre Directivos, Estructura y
Organizacin
Mala Buena
Estructura y Organizacin
MEGATENDENCIAS
Globalizacin.
Democracia global.
Las telecomunicaciones y la
masificacin del uso de
internet.
Surgimiento de nuevas
potencias econmicas.
Cuenca del Pacfico, nuevo
eje del comercio mundial.
Envejecimiento demogrfico
y migracin internacional.


Crecimiento de mega-
ciudades.
Cambio climtico.
Preocupacin por el
ambiente y preferencia por
productos naturales.
Desarrollo biotecnolgico y
la ingeniera gentica.
Desarrollo de la
nanotecnologa y la robtica.