LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTION DEL RRHH

1.- Antecedentes:

Primera generacin: Documentar informacin y experiencias en libros, textos o publicaciones. Contar
con la informacin en bibliotecas, o en bases de datos. (Centrado en informacin).
Segunda generacin: Uso de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin como, p.ej., bases de
datos interactivas, intranet, listas de e-mail, foros de discusin, portales Web. (Centrado en tecnologa).
Tercera generacin: Enfoque en las personas, su comportamiento e interacciones, sus habilidades
practicas a travs de instrumentos como, p.ej., fortalecimiento del equipo, despus de los exmenes,
contar historias, etc. (Centrado en personas).

2.- Definiciones:

Es un proceso que ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la
informacin y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinmico, la
resolucin de problemas, la planeacin estratgica y la toma de decisiones. (Rodrguez, 2006).
La Gestin del Conocimiento (GC) se refiere a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o
mejorar el que existe. Es un sistema facilitador de bsqueda, codificacin, sistematizacin y difusin de las
experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organizacin, para convertirlas en
conocimiento globalizado, de comn entendimiento y til en la realizacin de todas las actividades de la
misma, el cual permita generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinmico. (Len, 2005).
Es desarrollar un conjunto de actuaciones y procesos que aporten valor aadido a las actividades de la
empresa y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de su actividad. Para ello, es
necesario hacer asequible, de manera sistemtica y organizada, al conjunto de la organizacin, la
informacin corporativa y los conocimientos y opiniones de los trabajadores. (MacAdam, 1999).

3.- Perspectivas:

Segn Weig, la Gestin del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.

Perspectiva comercial: Procura analizar por qu, dnde y hasta qu punto la organizacin debe invertir en
o explotar el conocimiento.
Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con el
conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por la organizacin.
Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para conducir trabajo y tareas
explcitamente relacionadas con el conocimiento.

4.- Objetivos:

La mejora de los resultados de la accin de las organizaciones, sea cual sea el mbito de su actividad. Es
decir:
Aumentar la productividad de las empresas.
Aumentar la competitividad.
Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus respectivos mercados.
Incrementar las oportunidades de negocio.
La identificacin, la recoleccin y la organizacin del conocimiento.
Facilitar la creacin de un nuevo conocimiento.

Cules son las premisas bsicas para gestionar el conocimiento?

Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un proyecto de gestin del
conocimiento son:


Tener bien definida la misin y vision.
El liderazgo de la direccin.
Una clara motivacin del personal que asegure su participacin activa.
Estructuras que permitan compartir y sintetizar la informacin y aseguren la transferencia continua de
las mejores prcticas.

Con qu herramientas?

La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor garanta de que los resultados se
correspondern con las expectativas. Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una
empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la
sociedad en general, mediante internet.

Desde el mbito de la informacin documental, adems de los conocimientos y la experiencia profesional,
disponemos de herramientas de primer orden:

A. Programas de gestin de la documentacin y la imagen, que permiten:
La creacin de bases de datos con referencias de documentos y sus contenidos.
Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est disponible slo en papel.
La creacin de bases de datos de conocimiento en diferentes reas, en la medida que sus
capacidades de bsqueda por campos y a texto completo permiten un tratamiento muy verstil de
la informacin.
Estos programas hacen posible tambin enlazar, mediante un proceso de asociacin, la
informacin contenida en un registro, con los documentos asociados a esta informacin, y que
estn situados en otros programas como (word, excel, etc.) de la Red o la intranet.
Sistemas de edicin electrnica, que nos permiten editar cualquier tipo de informacin de manera
rpida y a bajo costo para difundir la informacin en CD, en intranets, extranets e internet. Con
ellos podemos hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una empresa
mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la
sociedad en general, mediante internet.

B. Motores de bsqueda, que permiten:
La bsqueda de informacin, mediante sesiones de exploracin, en direcciones internet
(proveedores, empresas de la competencia, bsquedas temticas, etc.), en la propia web, y
tambin en los programas de la empresa.
La creacin de bases de datos con la informacin obtenida.

C. Programas de integracin de informacin.

Con ellos es posible integrar informacin procedente de diferentes programas y soportes para
crear grandes depsitos de contenidos.
Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso.
Los accesos a la informacin pueden hacerse segn perfiles de usuario.
Con estos programas podemos tambin dar acceso nico y simultneo a informaciones
procedentes, indistintamente, tanto de bases de datos documentales como relacionales.

D. Sistemas interactivos.
Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante
navegador web, en intranets o internet.
Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son directa e inmediatamente
remitidas al servidor.
En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadstico de las respuestas, organizar
el envo de correos electrnicos masivos.


Con qu resultados?

Algunas de las ventajas competitivas de la gestin del conocimiento, y de cmo influye en la obtencin de
resultados en las empresas, son:
Mejora de la calidad en productos y servicios.
Mejora de la atencin a los clientes.
Mejora de las relaciones con los proveedores.
Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.
Mejora la comunicacin interpersonal.
Mejorando la informacin y la comunicacin, estimula la participacin de los trabajadores.
Reduccin/simplificacin del nmero de procesos de gestin/produccin.
Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
Proporciona mejores herramientas para la gestin de la direccin.
5.- Modelos de Gestin del Conocimiento:
Por modelo se entiende, al arquetipo o punto de referencia para reproducir algo, siendo un esquema terico
de un sistema o de una realidad compleja. En el caso especfico de la Gestin del Conocimiento se refiriere
entonces a la concepcin de referencia terica de la identificacin, generacin, utilizacin y desarrollo del
conocimiento como activo de la organizacin.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la Gestin del Conocimiento, la revisin de algunos de
ellos y de la literatura especializada en este mbito permite agruparlos en tres tipos segn el ncleo, los
objetivos, la metodologa, los participantes, etc. (Davenport y Prusak, 2001)
Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no suelen distinguir el
conocimiento de la informacin y los datos, y que lo conciben como una entidad independiente de las
personas que lo crean y lo utilizan. Estos tipos de modelos se centran en el desarrollo de metodologas,
estrategias y tcnicas para almacenar el conocimiento disponible en la organizacin en depsitos de
fcil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de la organizacin.

Tecnolgicos: modelos en los que se destaca el desarrollo y la utilizacin de sistemas (por ejemplo:
data de almacenamiento, intranets, sistemas expertos, sistemas de informacin, web, etc.) y
herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda, herramientas multimedia, etc.).

Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el
desarrollo de procesos de Gestin del Conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes, fomentar
confianza, estimular la creatividad, concientizar sobre la importancia y el valor del conocimiento,
promover la comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la organizacin.
6.- Pasos para la Gestin del Conocimiento:
A. Definir el negocio en trminos de conocimiento, implementar un proceso de gestin del conocimiento
implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su
competencias especficas y genricas

B. Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa, segn la mayora de los expertos,
la Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual
de una organizacin aumente de forma significativa mediante la gestin de todos los activos intangibles que
aportan valor a la organizacin. El Capital Intelectual, segn su precursor Thomas Stewartiv, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a sta una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su
empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo. .

C. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la
empresa, a los generadores de Capital Intelectual se les conoce como talentos. Los talentos son aquellas
personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas
que ocupan su mismo rol dentro de una organizacin. Cuando se trata de identificarlos, las empresas
suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que
adquieren renombre o aquellos que por una razn u otra logran tener buena prensa en el mercado.

D. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeo superior en informacin:
clasificarla, distribuirla y hacerla accesible, este paso es quiz el ms sencillo y sobre el que mayor
informacin ha circulado hasta el momento acerca de la gestin del conocimiento. Se trata de transformar
los conocimientos nuevamente en informacin. Una vez identificadas las mejores prcticas, se trata de
crear reservorios de informacin sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de
manera comprensible, en lo posible representarlas a travs de grficos o diagramas de flujo, y colocarlas
en un sistema informtico basado en web que torne dicha informacin accesible para cualquiera que la
necesite en cualquier momento. .

E. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeo superior utilizar la
informacin de manera inteligente (identificar potencialidades), ya hemos dicho ms arriba que las
mejores prcticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias
supone la implementacin de un modelo de gestin por competencias en toda la empresa. Dado que el
objetivo ltimo de toda gestin por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisicin de las
competencias que exhiben los empleados de desempeo superior, enumeraremos los pasos de la misma
en funcin de cmo se aplica este modelo en el marco de la gestin del conocimiento.

F. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos, este es un punto
interesante y de difcil resolucin, pues implica romper con el paradigma de que la informacin es poder. A
cambio de qu un vendedor estrella develar sus secretos, el conocimiento que l mismo ha generado?
Pues no se trata de compartir la informacin disponible, para ello slo es necesario desarrollar los mtodos
de bsqueda de informacin del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a
partir de las propias competencias y que conforma la escnica de la accin de cada persona.
7.- El rol de los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento:
Cul es el rol que le compete a los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento?

Lo ms probable es que los profesionales del rea rpidamente recurran a la lista de pasos para la
implementacin y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la lnea, esto a la
direccin, esto al departamento de sistemas y esto lo tercerizamos. Es decir, lo que hemos hecho siempre:
jugar el rol de expertos, staff o consultores interno. .

Sin embargo, un proceso de gestin tal, donde las personas dejan de representar un recurso para
convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de yo
s, yo te advierto, y si no me escuchas vers las consecuencias. La implantacin de la Gestin del
Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su
estructura y su perfil. .

En la gestin del conocimiento ya no se trata de alinear la propia rea con la estrategia de la empresa, se
trata de que el rea se involucre en la direccin estratgica de la empresa. Lo cual no significa que en
adelante el encargado de Recursos Humanos forme parte del comit directivo. Se trata de que en el nivel
que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestin que
corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos,
a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.

8.- Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo:

a. Desarrollar la Maestra Personal. Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas
capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y
que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la
organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con
la organizacin.

b. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. Nuestras formas de pensar o modelos
inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos.
Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos
gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas
de comunicacin clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstculo.

c. Impulsar la Visin Compartida. La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de
inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de
la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla
en realidad.

d. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente
en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-
defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los
obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia
del grupo.

e. Generar el Pensamiento Sistmico. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas,
ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cmo
funciona el mundo que nos rodea.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.