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AVALIAO POR COMPETNCIA NO

MUNDO GLOBALIZADO


Paula Cristina Porto Bayot
(LATEC/UFF)



Resumo
O mundo de hoje, cada vez mais globalizado, exige das empresas um
ajuste permanente de suas tecnologias e seus mtodos de gesto para
tornarem-se competitivas.
Atualmente, entre os ativos das empresas, a importncia dos recursos
humanos, ttem sido destacada nos ltimos anos como um dos mais
valiosos.
hoje unnime a constatao de que o potencial econmico e
tecnolgico das empresas ser subaproveitado se sua explorao no
for devidamente acompanhada por uma poltica de formao e
desenvolvimento do capital humano. Assim, como estratgia
empresarial, as organizaes esto tentando transformar seus recursos
humanos em fonte de vantagem competitiva.
Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um
desempenho sofrvel ou abaixo da media. O desempenho humano
precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao
tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado
de hoje.
Gesto de Pessoas no mbito dos Recursos Humanos, portanto,
cabe promover a integrao dos interesses entre a empresa e seus
colaboradores. Isto significa dizer que, inerente gesto de pessoas
a coordenao desses interesses. Um bom desempenho empresarial
est diretamente ligado s pessoas que trabalham na organizao.
Diante das constantes mudanas que acontecem no Mercado
Empresarial, os conhecimentos e o desempenho dos empregados e
gestores devem ser continuamente aperfeioados. E hoje a ferramenta
mais utilizada e eficaz a Avaliao atravs da apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa em funo das suas atividades no
trabalho, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial
de desenvolvimento.
A satisfao dessa exigncia remete s atividades de treinamento e
desenvolvimento e s avaliaes de desempenho voltadas
principalmente para propsitos de feedback, entre outros, a fim de
motivar as pessoas para o melhor desempenho possvel, bem como
para articular as competncias individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa.
12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354


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Embora o panorama atual aponte para a necessidade da utilizao de
uma avaliao do desempenho dos colaboradores de forma sistemtica
e contnua, muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua
objetividade precria, provocando, frequentemente, efeitos negativos.
A subjetividade do processo pode ser atribuda a diversas causas
como o julgamento, os avaliadores, o prprio processo, a poltica da
organizao e a inflexibilidade do mtodo.


Palavras-chaves: Recursos Humanos, Gesto de Pessoas,
desenvolvimento do capital humano, Avaliao de Desempenho



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I. INTRODUO
Avaliar o desempenho dos colaboradores subordinados uma das responsabilidades mais
importantes de um gestor, seja l qual for a sua rea de atuao. Mas, por que a avaliao do
desempenho das pessoas no trabalho to importante? Porque ela atende a diversas
finalidades
As avaliaes de desempenho, de uma forma ou de outra, sempre existiram no mundo do
trabalho. J com as primeiras relaes de trabalho e emprego surgiram as primeiras prticas
de avaliao de desempenho basicamente com a preocupao de produtividade quantificvel,
passvel de mensurao.
Mas, as avaliaes passaram a ser utilizadas com objetivos diversos, como instrumento
fundamental para a tomada de decises com relao s pessoas no ambiente profissional, tais
como promoes, transferncias e rescises, para identificar necessidades de treinamento,
para dar feedback aos empregados sobre como o seu desempenho no trabalho visto pela
organizao e, com freqncia, como argumento para aumentos salariais.
Com respeito avaliao, a pergunta que se faz normalmente sobre quem deveria fazer a
avaliao. Quem deveria avaliar o desempenho de um empregado? A resposta que parece
bvia e mais comum seria seu superior imediato.
Tradicionalmente a autoridade de um gerente ou coordenador inclua, normalmente, a
avaliao de desempenho de seus subordinados. A lgica subjacente a de que se os gestores
so responsveis pelo desempenho de seus subordinados, logo, natural que eles avaliem esse
desempenho. Mas, na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa atividade,
por vezes at melhor, ou pelo menos contribuir para ela. At porque nem sempre o gestor
avaliador est presente para observar o comportamento de seus colaboradores. Sem
mencionar que, no raras vezes, o superior ou o chefe, pode sentir-se pouco vontade para
avaliar seus subordinados e, neste caso, a avaliao pode provocar tenso e acirrar conflitos j
existentes no ambiente de trabalho.
Desta forma, vm sendo utilizadas prticas de avaliaes de colegas (pares) como uma das
fontes mais confiveis de dados de avaliao, uma vez que esto prximos da ao no dia a
dia de trabalho, como tambm resultam em pareceres de pontos de vista diferentes e
independentes, enriquecendo a avaliao, se comparadas a um nico julgamento realizado
pelo gestor responsvel.
As autoavaliaes tambm passaram a fazer parte dos sistemas de avaliao de desempenho
mais afinados com o desenvolvimento da administrao focada na autogesto e participao
no processo decisrio. Ainda que na pontuao seja usual observar o vis da autopromoo.
Os efeitos da avaliao tambm so condicionados pela poltica da organizao no que se
refere Gesto de Pessoas.
Em muitas organizaes a avaliao de desempenho somente um mero ritual, considerada,
por vezes, como uma perda de tempo. J em outras, a avaliao de desempenho realizada
para definir remunerao, progresso de carreira e, em certos casos, para premiar com um
bnus os colaboradores que se destacaram na avaliao. Essa situao vem comprometendo a
credibilidade da avaliao de desempenho e gera a desmotivao com relao ao processo.
Segundo Chiavenato (2003), a avaliao de desempenho possibilita um julgamento
sistemtico para fundamentar e nortear aumentos de salrios, promoes, transferncia e
muitas vezes demisses de funcionrios. Estes so, de acordo com o autor, os principais


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motivos pelos quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho dos seus
colaboradores.
Hoje no Brasil ainda se prefere a adoo de sistemas clssicos de avaliao de desempenho,
notadamente chamados sistemas de Escala Grfica.
Confirmando essa posio, Rocha comenta que
(...) medir o desempenho de um profissional era tarefa considerada impossvel por
muitos at recentemente. O desempenho, quando era medido, era realizado
exclusivamente pelo chefe. E muitas vezes, fazia isto sem o conhecimento do
funcionrio. Ou seja, o chefe tinha o poder da verdade sobre o desempenho do
funcionrio, independente da viso do prprio funcionrio, dos seus pares, dos
clientes (...) (ROCHA,1994)



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Segundo Moura (2003)
(...) a sistemtica de avaliao de mrito empregada habitualmente, na maioria das
organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua ateno numa srie de
observaes, registrada com periodicidade anual em fichas de conceitos,
preenchidas pelos superiores imediatos.
Continua, mais adiante, afirmando que (...) os sistema de desempenho ou
mrito, baseados na sistemtica acima, apresentam extremamente imprecisos e
injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram
concebidos.

H ainda a questo da periodicidade da avaliao de desempenho. Tradicionalmente ela era
realizada anualmente. Com a atual tendncia de avaliar o desempenho como uma
caracterstica inerente ao avaliado, no se considera somente o perodo formalmente
estabelecido. A base da avaliao como vinha sendo praticada, segundo Souza (2002) est em
conceitos mecanicistas em que a premissa central a busca permanente do padro e da
objetividade, dada concepo dos dirigentes como fatores indispensveis para exercer o
controle sobre os resultados empresariais.
No entanto, o cenrio contemporneo caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para incrementar sua competitividade, as organizaes precisam reformular seus modelos e
prticas de gerenciamento do desempenho profissional e isso requer uma metodologia que
avalie a contribuio das pessoas para os resultados das empresas.
Em consonncia com a tendncia da gesto pautada na valorizao do capital humano da
empresa, as organizaes procuram, hoje, adotar estratgias voltadas para a valorizao de
seus colaboradores como seres humanos que buscam tambm a sua realizao profissional e
pessoal com o justificado anseio de reconhecimento de sua performance no trabalho e de
novas possibilidades de desenvolvimento de seu potencial.

II. FORMULAO DO PROBLEMA
A finalidade deste estudo estruturar uma reflexo sobre a seguinte questo: Qual a
importncia da avaliao de desempenho por competncia para melhoria do desenvolvimento
pessoal e profissional, no mbito empresarial, no que tange Gesto de Pessoas? Este no
seria um desafio que cada vez mais se impe s organizaes modernas que buscam um
diferencial competitivo?
Busca-se, assim, instigar, mais uma vez, a discusso sobre o tema, que ainda requer uma
anlise mais aprofundada, visando contribuir, de alguma forma, para o seu aperfeioamento.

III. OBJETIVO:
Este trabalho procura demonstrar a importncia da Avaliao de Desempenho na Gesto de
Pessoas, a partir da reviso, anlise e sistematizao de contribuies de diferentes autores.
Destaca o mtodo de Avaliao 360 graus considerando-o como o mtodo mais utilizado e
indicado na perspectiva atual da Avaliao por Competncia, ressaltando seus aspectos
positivos e outros aspectos que podem comprometer o processo.


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Menciona e descreve resumidamente tambm outros mtodos ainda utilizados e suas
caractersticas.
Prope uma anlise comparativa dos mtodos mais tradicionais e aqueles agora mais
utilizados nas organizaes contemporneas.
Aponta para a Avaliao de Desempenho, como uma ferramenta estratgica para subsidiar a
Gesto de Desempenho dos colaboradores da empresa, em seu sentido mais amplo, com o
objetivo de propiciar um ambiente laborativo no qual as pessoas tenham oportunidade de
crescimento e sejam estimuladas, de modo contnuo e permanente, a ampliar e desenvolver
seus conhecimentos e competncias.
A metodologia utilizada foi uma reviso bibliogrfica qualitativa sobre o assunto

IV. TRAGETRIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO: REFERENCIAIS
HISTRICAS
O sistema de avaliao de desempenho surgiu em algumas universidades americanas na
dcada de 70, com a avaliao dos professores pelos seus alunos, chegando ao Brasil na
dcada de 90.
Hoje em dia, este mtodo utilizado em vrias organizaes, como instrumento de aumento
de produtividade e do crescimento profissional, podendo inclusive identificar deficincias e
carncias de competncias profissionais.
Neste novo modelo de gesto, as empresas iniciaram o processo de mudana da cultura
organizacional, onde as pessoas deixaram apenas de ser cumpridoras do que era determinado
pelos seus superiores e passaram a ser protagonistas no universo empresarial, numa evoluo
para cultura de Qualidade Total.
Neste cenrio, as pessoas passam a ser o centro das preocupaes e atenes dentro das
organizaes tendo como principais focos os seguintes pressupostos:
No existem organizaes sem pessoas
Tudo realizado por pessoas
A organizao um conjunto de pessoas, unidas por objetivos comuns
Os resultados das organizaes dependem das pessoas
Pessoas satisfeitas e motivadas so mais comprometidas e produtivas
Investir em pessoas significa potencializar resultados
Ter pessoas com perfil para realizao das suas atribuies significa ter maior
produtividade e maior eficcia em resultados.
Refletindo sobre estes pontos, o mercado de trabalho acelerou suas pesquisas em gesto e
desenvolvimento de pessoas, repensando na qualidade de vida no trabalho e iniciando o
investimento na Gesto de Qualidade.
Na dcada de 80 e inicio da de 90, com o fortalecimento da gesto de qualidade, vieram os
modelos de avaliao por objetivo ou resultado, mas ainda com foco em punio e
recompensa, modelo totalmente descomprometido com o desenvolvimento de perfil ou de
pessoas.
Segundo Chiavenato (1999), nas organizaes tradicionais, a viso do negcio
proporcionada pela cpula e ela que define o que ser e como ser feito, cabendo ao restante
da empresa a responsabilidade de desenvolver as atividades pertinentes ao seu cargo e o
desenvolvimento das suas competncias individuais. Os conflitos so resolvidos por meio do


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uso do poder e da influncia hierrquica. Tendo o lder a viso organizacional, a ele que
cabe providenciar recompensas, punies adequadas e manter o controle das atividades das
pessoas.
J no decorrer na dcada de 90, as metodologias de gesto por competncia comearam a
tomar fora. Surgem as ferramentas de seleo, avaliao, treinamento e desenvolvimento por
competncia, tendo como grande objetivo a instrumentalizao com ferramentas capazes de
desenvolver competncias tcnicas e comportamentais dos colaboradores, alinhadas com as
necessidades e atribuies dos cargos, na busca de identificar o que pode ser melhorado no
perfil de cada colaborador para desenvolv-lo e enriquec-lo, porque ele a base da melhoria
nos resultados da empresa.
Dentre os muitos benefcios deste mtodo, citamos alguns mais relevantes:
Deixar claro os indicadores de resultados de cada cargo e funo.
Identificar o perfil de competncias tcnicas e comportamentais de cada cargo
e funo.
Identificar claramente os gaps de cada colaborador com relao ao cargo
que ocupa
Fazer um plano de desenvolvimento de competncias para cada colaborador.
Desenvolver competncia de liderana treinadora, integradora,
desenvolvedora, orientadora, motivadora, etc.
Nivelar cultura de liderana e Gesto de Pessoas
Ainda de acordo com o mesmo autor - Chiavenato (1999), nas atuais organizaes onde o
objetivo passa a ser o de formar uma viso organizacional, as ideias ocorrem em todos os
nveis hierrquicos e as pessoas conhecem suas atividades e como elas se interrelacionam com
as demais dentro da organizao. Os conflitos so resolvidos por meio da aprendizagem
colaborativa e integrao dos pontos de vista das pessoas da organizao. O papel do lder
construir uma viso compartilhada e as pessoas assumem compromissos e encorajam decises
eficazes na empresa.
V. MODELOS DE AVALIO
Existem no mercado inmeros modelos de avaliao, mas dentre os mais utilizados esto os
seguintes:
Avaliao Direta Praticada pela liderana Imediata: onde a responsabilidade
atribuda liderana imediata, que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os
seus subordinados.
Avaliao por Objetivo: avalia os fins sem o compromisso de avaliar os meios
utilizados para atingir os fins, deixando muitos gaps na avaliao e a ausncia de
identificao de perfil de cargo.
Avaliao Conjunta Praticado entre Avaliador e Avaliado: realizada em
conjunto entre avaliador e avaliado, sendo utilizada pelos dois lados ao mesmo tempo,
discutida e consensualizada. Neste mtodo, h uma clareza e transparncia na comunicao,
exigindo da empresa uma cultura de avaliao mais amadurecida na comunicao entre
lderes e subordinados.
Autoavalio: Participao ativa do avaliado sobre sua performance e
desenvolvimento, cabendo a ele mesmo a fazer o seu julgamento sobre o seu desempenho, o
que requer autocrtica para identificar seus pontos fortes e gaps analisando e respondendo
ferramenta de avaliao.
Avaliao 360 graus: Os participantes do programa recebem simultaneamente
feedbacks estruturados de seus superiores pares, clientes internos, subordinados e outros


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stakeholderes. Tem como objetivo, contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes, demandados pela necessidade do cargo.
Neste mtodo de avaliao, o avaliador tem uma viso sistmica desta rede de avaliadores, de
como funciona a comunicao interna, o clima de cooperao ou competitividade e tem como
objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas.
Avaliao por Competncias: o processo de conduzir os colaboradores para
atingir as metas e os objetivos da organizao atravs de suas competncias tcnicas e
comportamentais.
Neste mtodo, podem ser identificadas as competncias exigidas por uma determinada
funo, aquelas que o colaborador possui e fazer o cruzamento destas informaes
identificando os gaps de treinamento para traar um plano de desenvolvimento especfico
para o colaborador.
V. AVALIAO DO PASSADO X AVALIAO CONTEMPORNEA
Do ponto de vista do desenvolvimento e da aplicao dos mtodos de Avaliao de
Desempenho, uma anlise comparativa pode destacar aspectos importantes que, apenas para
fim didtico, so apresentados no quadro a seguir.
Avaliao do Passado Avaliao Contempornea
Foco apenas em resultados Foco em processos e Pessoas
Falta de investimento em pessoas
Investir em Pessoas para potencializar
resultados
Pessoas eram um mau necessrio As pessoas so o centro de tudo
Avaliao baseada em punio e
recompensa
Avaliao com base em desenvolvimento de
perfil
Controle de resultados
Investimentos em ferramentas de gesto e
desenvolvimento de Pessoas para potencializar
resultados
Privilegiava os fins e ignorava os meios
Privilegia os meios e os fins para estimular o
desenvolvimento de Pessoas e a qualidade de
vida.
Ambiente autoritrio e centralizador
Ambiente participativo de estmulo ao
desenvolvimento de capital intelectual
Cenrio confuso, contraditrios e
desmotivadores
Cenrio que colocam as pessoas como
protagonistas e realizadoras
Gesto desalinhada com objetivos
Gesto alinhada com estratgias corporativas
bem definidas
Ausncia de indicadores, histrico e
mensurao
Investimento em ferramentas que facilitam a
Gesto de Pessoas de forma transparente,
objetiva e mensurvel
Ferramentas de avaliao genrica
Ferramenta de avaliao personalizada para
cada cargo ou funo


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Avaliao do Passado x Avaliao do Futuro Fonte: RABAGLIO (2010, p.29)


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VI. A AVALIAO DE PESSOAS NO CONTEXTO LABORATITO HOJE
O mtodo mais utilizado atualmente, nos quais eficincia e eficcia se mostram mais
compatveis com o mercado globalizado a Avaliao 360 graus, que tem como principal
caracterstica valorizar a conduta, habilidade e competncias dos indivduos e orientar o
desenvolvimento de competncias, permitindo, ao colaborador, encontrar os elementos que o
ajudem a incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas.
Uma pesquisa da Society of Human Resources Managers (2001) mostrou que cerca de 90%
das 1000 principais empresas americanas, com destaque na revista Fortune, esto adotando o
mtodo de avaliao chamado 360 Graus
Segundo Neyde Vernieri (2003) uma metodologia de gesto do desempenho, em
que as pessoas que interagem com o indivduo, em funo da execuo do trabalho,
formam um comit com a finalidade de emitir uma apreciao sobre o seu
comportamento nas dimenses selecionadas.

A metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as
metas do negcio da empresa e do rgo; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o
desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade s mudanas e o
comprometimento com os valores organizacionais e, por ltimo, subsidiar a implementao
de sistemas de remunerao varivel e sistemas de promoes.
Nele podemos avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de feedback
envolvendo as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao, possibilitando a viso da
sua performance sob diferentes ngulos (viso dos superiores, pares, subordinados, clientes e
fornecedores).
O diretor do Grupo Ancora Rh, consultor de empresas e palestrante, Rogrio Leme, explica,
em entrevista revista Gesto & Negcio (abril 2001) que o mtodo traz muito mais preciso
nas aes de treinamento e de desenvolvimento, porque focado e direcionado, atravs de um
feedback claro, objetivo, preciso e estruturado.
Ele tem o propsito de aumentar o nvel de conscincia do colaborador para que
possa compreender como seus defeitos e qualidades afetam as pessoas, alm de
identificar especificamente qual o comportamento a ser trabalhado e em quais
grupos isso ocorre. (LEME,2001)



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Principais caractersticas que marcam ou configuram a Avaliao 360 Graus:
Melhorar os resultados das pessoas e da organizao;
Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participao na
organizao;
Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada gesto de
pessoas;
Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e
desligamentos;
Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de
novas competncias;
Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade;
Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais
Liberdade total para os avaliadores, vez que mantido seu anonimato
Criao de um processo de feedback estruturado e construtivo, por quem o
conhece no trabalho
Conforme noticiado em Girando em Falso - da Revista online Voc RH, entre as 150
empresas listadas no Guia VOC S/A EXAME - As Melhores Empresas para Voc Trabalhar
do ano passado-
(...)33% aplicam a ferramenta entre seus diretores e 15% delas a utilizam para
todos os funcionrios. A moda, contudo, tem tambm o seu lado perverso. Algumas
empresas vm aplicando a ferramenta de forma errada. E a, o que era para ser um
poderoso instrumento de desenvolvimento vira uma grande dor de cabea para o
RH.
De acordo ainda esse mesmo artigo, os tropeos mais comuns na hora de aplicar a avaliao
360 graus so:
Aderir ao programa apenas por modismo, sem levar em conta a cultura da
empresa.
No estabelecer objetivos claros.
No preparar o processo com antecedncia.
Deixar de explicar como funciona. Isso causa resistncia dos funcionrios.
Vincular melhorias salariais ao resultado da avaliao.
No garantir o sigilo das respostas.
No oferecer condies ao avaliado de cumprir seu plano de ao.
Falta de treinamento das chefias/coordenadores para realizar o feedback para o
empregado/colaborador
Dentre os fatores de risco acima, o que seria mais relevante a questo do modismo, pois para
implantao deste mtodo de avaliao, a cultura da empresa dever estar em comunho com
a viso e o objetivo destes aplicativos j que a necessidade de conhecimento e a busca do
objetivo comum entre toda a empresa dever ser nico.
Hoje, conforme publicado na Revista Veja (2001), as aplicaes desta avaliao 360 graus nas
empresas esto direcionadas para:
71% estabelecer metas individuais
52% concesso bnus e gratificaes
50% estimular o feedback entre chefe e subordinados
41% avaliao de potencial


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38% planejamento de carreira e sucesso
33% medio de produtividade
Para demonstrar a amplitude de sua utilizao, eis algumas empresas que adotam esse tipo de
avaliao:
Empresas Brasileiras: OI, Aracruz Celulose, IBM, Honda, Amex, Petroqumica,
Ford
Empresas Americanas: Ford, 3M, Motorola, Chase Manhatan, Disney, GM,
Procter Gamble



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1 - Avaliao por Competncias:
uma avaliao tcnica e comportamental que identifica e mensura as competncias tcnicas
e comportamentais imprescindveis para atender necessidade das atribuies de cada cargo
ou funo. Comenta a Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online:

A principal caracterstica da gesto baseada em competncias que ela permite
empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitao
alcanado pelos seus colaboradores dentro das competncias previstas para cada
cargo. Desta forma, alm de orientar as aes da organizao, tambm sinalizado
para o funcionrio onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida
em que ele v alcanando nveis maiores de competncia dentro do cargo, tambm
vai alcanando crescimento nos nveis salariais recebidos (...)

atravs deste mtodo que identificamos o CHA (Conhecimento, Habilidades, Atitudes)
que a empresa requer de seus colaboradores para que todos, de forma orientada e organizada,
possam alcanar os objetivos traados.
Dentro do CHA, h um desdobramento onde dividida a competncia Tcnica e a
Comportamental que se define da seguinte forma:

Conhecimento Saber
Competncia Tcnica
Habilidade Saber Fazer
Atitude Querer Fazer Competncia Comportamental
Tipos de Competncia Fonte: LEME (2005, p.53)

A Competncia Tcnica tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua
funo para se tornar um especialista tecnicamente.
A Competncia Comportamental tudo que o profissional precisa demonstrar como seu
diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados como, por exemplo, criatividade,
flexibilidade, foco em resultado e no cliente, organizao entre outros.
Para Chiaveneto (2003)
Gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certas crticas objetivamente
mensurveis (...)
A Gesto por Competncia busca alcanar os seguintes objetivos:
Maior produtividade
Gerncias Fortalecidas
Assertividade
Foco nos resultados
Ambiente Participativo
Ambiente Motivacional
Aumento de Competitividade
Comprometimento
2 - Feedback:


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O Feedback uma caracterstica marcante deste processo de avaliao de desempenho.
realizado um plano de acompanhamento de desenvolvimento para o profissional, que lhe
permite incrementar a sua capacitao tcnica e comportamental.
O Feedback, quando bem conduzido, gera benefcios significativos no comportamento das
pessoas. Ao passar por um processo de avaliao do seu desempenho, diariamente, todos
podem aprender algo em comunho com sua equipe. Isso, inclusive, pode estreitar o
relacionamento entre lder- liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho.
Existem 4 tipos de qualificao de feedback :
Reforo: Confirma o comportamento desejado; reconhece o desempenho
realizado
Redirecionamento: Mostra o Gap entre o comportamento apresentado e o
desejado, muda ou melhora o comportamento insatisfatrio
Ofensivo: Gera desprezo e distanciamento; detona
Insignificante: gera resposta mnima
No entanto, o feedback poder ser positivo ou negativo, e ambos devem ser exercitados, para
fazer com que as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu
comportamento no ambiente profissional, constituindo-se, assim, numa valiosa oportunidade
para que eles reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria, quando bem
estimulados.
As reaes ao feedback podem ser positivas e negativas, dependendo de como este processo
conduzido nas empresas e, tambm, de como estas informaes so passadas ao colaborador,
de forma que sejam explcitas, claras e sistematizadas para que todos possam entender qual o
objetivo do programa.
Dentre as reaes observadas, as mais relevantes so:
Negao: No aceitao de forma alguma que ele comente erros ou que
irresponsvel.
Revolta: Achar que esta sendo perseguido que considerado irresponsvel.
Apresentando aes ou comportamentos indesejveis.
Indiferena: Achar que ningum perfeito e, como tal, considera-se igual a
qualquer outra pessoa.
Racionalizao: Reflete sobre seus pontos fortes e fracos, e considera que
pode melhorar seu desempenho.
Aceitao: Considera importante a figura do Feedback, tanto positivo quanto
negativo e que ele uma forma de ajuda para o crescimento e desenvolvimento das
pessoas. Procura corrigir os seus pontos fracos, atravs de dilogos com o seu
chefe imediato e preparar planos de ao conjunta.
O processo de feedback gerado pela avaliao 360 graus, segundo Ferreira (2003) :
O mais importante de tudo ser ouvir pacientemente e receber com coragem todos
os comentrios vindos das pessoas, analis-los com interesse genuno de busca por
melhorias, identificar que comportamentos so contributivos e quais so
prejudiciais para a realizao definida no foco inicial e, por fim, definir que
modificaes precisaro ser feitas na forma de conduta, visando uma melhoria nos
resultados. Essa a grande vantagem da avaliao dirigida: poder fazer
modificaes de conduta buscando melhorias rapidamente.


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Ciclo do Feedback
Nesse processo de feedback so definidos alguns aspectos importantes que podem ser
utilizados tendo como objetivo o acompanhamento anual/semestral dos colaboradores pela
empresa, inclusive com o estabelecimento de metas a serem alcanadas no futuro
Competncias crticas que a empresa busca ser reconhecidas
Competncias tcnicas, comportamentais e estratgicas necessrias
Competncias humanas de cada rea
Estabelecimento da rgua de medio do desempenho
Definio das competncias essenciais e complementares
Formatao de formulrios com todos os envolvidos
Treinamento de "dar e receber feedback
Acompanhamento
Tabulao - considerando dados quantitativos e qualitativos
Estabelecimento do plano de ao
Coaching.


Autoavaliao Avaliao
Reunio de
Feedback
Plano de
Ao


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VII. CONSIDERAES FINAIS
Nos tempos atuais, de mudanas contnuas, numa poca de desafios cada vez maiores, em que
o conhecimento a maior alavanca de riquezas em todas as reas, a capacidade de
aprendizagem assume papel muitssimo importante.

Fatores relevantes do processo de globalizao como competio, demanda por qualidade e
mudanas tecnolgicas fazem com que a gesto das pessoas que trabalham nas organizaes
tenha papel fundamental para se obter o sucesso.

Nessa perspectiva, a Gesto de Desempenho dos colaboradores da empresa constitui-se em
ferramenta estratgica para as organizaes contemporneas, visto que a busca da melhoria do
desempenho organizacional faz-se por meio de um elemento de suma importncia: a
informao. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da
empresa.

Assim, no modelo de Avaliao por Competncias, a avaliao de desempenho uma
ferramenta que auxilia o colaborador a esclarecer, para si mesmo e para a organizao, quais
as competncias que possui e quais dever buscar desenvolver ou incrementar. A Avaliao
por Competncias deve constituir-se, ento, num sistema gerencial que procure impulsionar
os colaboradores para o desenvolvimento da competncia profissional, acrescentando
capacidades e aumentando as j existentes. Esse processo dever sempre estar alinhado s
competncias essenciais da prpria organizao.

O gerenciamento baseado nas competncias implica, portanto, numa mudana cultural em
direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos colaboradores sobre seu
prprio desempenho e conhecimentos.

As organizaes, hoje, esto sendo conduzidas, pela crescente internacionalizao dos
mercados e das economias, bem como pelas mudanas constantes provocadas pelo avano das
tecnologias, a evoluir do velho modelo de produo para um modelo dinmico que reconhece
a fora do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. O diferencial passa a vir
do conhecimento, dos produtos e servios que se transformam em agregados de ideias. Como
Aprender a Fazer? A Conhecer? A Ser? E a Conviver? O encontro entre a aprendizagem e o
trabalho est cada vez mais evidente. A capacidade de trabalho depender, mais e mais, de um
processo contnuo de aprendizagem. E as organizaes devero se transformar tambm, cada
vez mais, em "Organizaes de Aprendizagem", como diz Chiavenato (1999). Trata-se,
portanto, da preparao da pessoa como trabalhador e como cidado, para o desenvolvimento
de competncias que garantam tanto o sucesso da organizao quanto seu sucesso e felicidade
pessoal e, no, apenas para o desempenho de determinadas tarefas.

Retoma-se aqui a questo que conduziu este artigo. Qual a importncia da avaliao de
desempenho por competncia para melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional, no
mbito empresarial, no que tange Gesto de Pessoas? Pode-se compreender a sua
importncia como um processo que revela tanto os "gaps" no desempenho dos colaboradores
como tambm seu potencial a ser desenvolvido, o que d suporte para outro processo,
fundamental nos dias de hoje, que o processo contnuo e permanente de aprendizagem,
exigido em nossa poca.



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E necessrio entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende
essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente
transformao requer pessoas e organizaes com total disponibilidade para aprender a
aprender.

Desta forma, a Gesto de Desempenho emerge como valiosa estratgia para subsidiar, dar
suporte, resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e qualidade de
vida dentro das organizaes norteando, assim, o desenvolvimento das pessoas e
Organizaes.

A quase totalidade das empresas, que aderiram a esse novo mtodo de avaliao, tem certeza
que conseguiram mais do que uma simples informao de desempenho, mas uma eficaz
ferramenta de motivao, seleo e desenvolvimento de pessoas.



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ROCHA, Eduardo Peixoto Feedback 360graus. Editora Antnio & Alnea. Campinas (So
Paulo), 2001

VERNIERI, Neyde : entrevista sobre o tema: Avaliao 360 Graus - um caminho para
melhorar o desempenho - para o site
http://www.rh.com.br/portal/desempenho/entrevista/3632/avaliao-360-graus-um caminho
para melhorar o desempenho; por Patrcia Bispo em 22/09/2003; acesso em 10/04/2011