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Universidad de Sonora
Departamento de Contabilidad

Administracin Estratgica

M.A. Francisca Zamorano Gameros

Trabajo:
Practica Final
Starbucks Coffee

Equipo:
Baldenegro Villaescuza Beatriz Elena
Beltrn Bauelos Ricardo Alfonso
Crdenas Morales Dulce Alejandra
Cota Careaga Crystal del Carmen
Garca Moroyoqui Dulce Mara
Gurrola Domnguez Marco Antonio
Siller Montao Luis Ral
Soto Flores Rey Francisco





Hermosillo, Sonora. A 29 de Mayo del 2012

2

ndice
Contenido
Carta de Aceptacin ......................................................................................................................... 8
Antecedentes .................................................................................................................................. 12
Antecedentes Starbucks Coffee Rodrguez ............................................................................... 13
Misin ............................................................................................................................................... 14
Visin ................................................................................................................................................ 14
Objetivos .......................................................................................................................................... 14
Metas ................................................................................................................................................ 14
Polticas ............................................................................................................................................ 15
Reglas .............................................................................................................................................. 15
Programa General de Actividades ............................................................................................... 16
Procedimientos ............................................................................................................................... 18
Presupuesto .................................................................................................................................... 19
Valores ............................................................................................................................................. 20
Estrategias ....................................................................................................................................... 21
Diagnostico ...................................................................................................................................... 22
Establecimiento de la Direccin de la Compaa ...................................................................... 23
Desarrollo de una Visin Estratgica y de una Misin: La Primera Tarea de la
Determinacin de la Direccin.................................................................................................. 23
Los 3 elementos de una visin estratgica. ....................................................................... 23
La declaracin de la misin: un punto de inicio para la elaborar la visin estratgica.24
Declaracin de la misin para departamentos funcionales. ............................................ 26
De la declaracin de la misin a la visin estratgica. ..................................................... 27
El papel crucial del espritu empresarial en la formacin de la estrategia. ................... 28
Comunicacin de la visin estratgica ................................................................................ 29
Superando las resistencias a una visin estratgica ........................................................ 30
Poner por escrito la declaracin de la visin ...................................................................... 30
Los verdaderos dividendos de una declaracin de misin bien concebida y bien
expresada ................................................................................................................................ 30
Establecimiento de Objetivos: La Segunda Tarea en la Determinacin de la Direccin. 31

3

Clases de objetivos que se deben determinar. .................................................................. 32
El concepto del propsito estratgico. ................................................................................ 32
La necesidad de objetivos de gran y corto alcance. ......................................................... 33
Qu tanto deben abarcar los objetivos? ........................................................................... 33
Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales. ........................... 33
La necesidad de una determinacin de objetivos de arriba hacia abajo. ...................... 33
Creacin de una Estrategia: ..................................................................................................... 36
La tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin ......................................................... 36
La pirmide de la creacin de la estrategia........................................................................ 36
Estrategia Corporativa. .......................................................................................................... 37
Estrategia de Negocios. ........................................................................................................ 38
Estrategia de Negocios de Starbucks Rodrguez .............................................................. 41
Estrategia Funcional. ............................................................................................................. 42
Estrategia De Operacin. ...................................................................................................... 42
Estrategia De Operacin de Starbucks Rodrguez ........................................................... 43
Unin del esfuerzo de creacin de la estrategia. .............................................................. 43
Los Factores que Modelan la Estrategia ................................................................................ 44
Consideraciones de la sociedad, polticas, reguladoras y de la ciudadana. ................ 44
Condiciones competitivas y atractivo general de la industria. ......................................... 46
Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compaa. .............. 46
Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compaa.
................................................................................................................................................... 47
Anlisis FODA de Starbucks Rodrguez ............................................................................. 47
Las ambiciones personales, filosofa de negocios y creencias ticas de los
administradores. ..................................................................................................................... 48
La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compaa sobre la
estrategia. ................................................................................................................................ 49
El Vnculo de la Estrategia con la tica y la Responsabilidad Social ................................ 49
Cumplimiento de las responsabilidades ticas. ................................................................. 52
Pruebas de una Estrategia Triunfadora .................................................................................. 52
Est rat egi a y Vent aj a Compet i t i va ..................................................................................... 54
Las Cinco Estrategias Competitivas Genricas..................................................................... 54
Estrategias del Proveedor de Bajo Costo ........................................................................... 55

4

Estrategia de Diferenciacin ................................................................................................. 57
Estrategias del Proveedor con el Mejor Costo. ................................................................. 61
Estrategias Enfocadas (o de Nicho de Mercado) .............................................................. 63
Estrategia de Cooperacin y Ventaja Competitiva ............................................................ 65
Uso de Estrategias Ofensivas para Conseguir Ventaja Competitiva ................................. 72
Iniciativas para Igualar o Superar las Fortalezas de los Competidores ......................... 73
Iniciativas para Sacar Provecho de las Debilidades de los Competidores ................... 74
Iniciativas Simultneas en Muchos Frentes ....................................................................... 75
Ofensivas Evasivas para Competir en un Terreno Menos Reido ................................. 76
Ofensivas de Guerrilla ........................................................................................................... 77
Ofensivas Preventivas ........................................................................................................... 77
Para Decidir a Quin Atacar ................................................................................................. 78
Seleccin de la Base de Ataque. ......................................................................................... 79
Adecuacin de la Estrategia para Adaptarla a la Situacin Especfica de cada Industria .. 81
Estrategias para Competir en Industrias Emergentes del Futuro ....................................... 81
Estrategias para Competir en Mercados Turbulentos de Alta Velocidad .......................... 85
Estrategias para Competir en Industrias Maduras ................................................................ 88
Medidas estratgicas en industrias maduras. .................................................................... 89
Dificultades estratgicas en industrias maduras. .............................................................. 90
Estrategias para Empresas en Industrias Estancadas o en Decadencia .......................... 92
Estrategias para Competir en Industrias Fragmentadas ...................................................... 95
Estrategias para Sostener el Crecimiento Rpido de las Compaas ............................... 98
Riesgos de tener varios horizontes estratgicos: .............................................................. 99
Estrategias para los Lderes de las Industrias ..................................................................... 100
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva .................................................................... 100
2. Estrategia de fortalecer y defenderse ....................................................................... 101
3. Estrategia de despliegue de poder ............................................................................ 101
Estrategias para Compaas que Ocupan el Segundo Lugar ........................................... 103
Estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado: ..................................... 103
Estrategia de crecimiento por medo de adquisicin: ...................................................... 103
Estrategias de nicho desocupado: ..................................................................................... 104
Estrategias de especializacin: .......................................................................................... 104

5

Estrategias de producto superior: ...................................................................................... 104
Estrategias de imagen distintiva: ....................................................................................... 104
Estrategia de seguidor conforme: ...................................................................................... 104
Estrategias de Recuperacin para Empresas que Pasan por Crisis ............................... 105
Liquidacin: la estrategia de ltimo recurso. .................................................................... 106
Estrategias de fin de juego. ................................................................................................ 106
Los Diez Mandamientos del Diseo Exitoso de las Estrategias de Negocio .................. 108
Los Diez Mandamientos del Diseo Exitoso de las Estrategias de Negocio en Starbucks
Rodrguez .................................................................................................................................. 109
La Estrategia y La Ventaja Competitiva en Compaas Diversificadas ............................... 110
Cuando Diversificar .................................................................................................................. 110
Generacin de Valor para los Accionistas: La Mxima Justificacin para Diversificar . 112
Seleccin del Camino de la Diversificacin: Negocios Relacionados o No Relacionados
..................................................................................................................................................... 114
Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin Relacionada .................................... 114
Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin No Relacionada .............................. 119
Estrategias Combinadas de Diversificacin Relacionada y No Relacionada ................. 123
Opciones Estratgicas Para Compaas Que Ya Se Han Diversificado ......................... 124
Estrategias Para Ensanchar la Base de Negocios de una Empresa Diversificada ... 124
Estrategias Para Ensanchar la Base de Negocios de una Empresa Diversificada de
Starbucks Coffee Rodrguez ............................................................................................... 124
Estrategias de Desinversin Dirigidas a Retraerse a una Base de Diversificacin ms
Estrecha ................................................................................................................................. 125
Estrategias de Desinversin Dirigidas a Retraerse a una Base de Diversificacin ms
Estrecha de Starbucks Coffee Rodrguez ........................................................................ 125
Estrategias para Reestructurar la Lnea de Negocios de una Empresa ...................... 126
Estrategia de Diversificacin Multinacional ...................................................................... 127
Cultura Corporativa y Liderazgo: Claves de la Ejecucin ...................................................... 129
Creacin Corporativa Que Apoye la Estrategia ................................................................... 129
De Donde Proviene la Cultura Corporativa .......................................................................... 130
Cultura: Aliado u Obstculo Para la Ejecucin de la Estrategia? ................................... 132
Como Promueve la Cultura de una Empresa la Mejor Ejecucin Estratgica ............ 132
Peligros de los Conflictos entre Estrategia y Cultura ...................................................... 134

6

Culturas Fuertes Frente a Culturas Dbiles ......................................................................... 135
Empresa de Cultura Fuerte ................................................................................................. 135
Empresas de Cultura Dbil ................................................................................................. 136
Culturas Poco Saludables ....................................................................................................... 138
Culturas Politizadas.............................................................................................................. 138
Culturas Resistentes al Cambio ......................................................................................... 139
Culturas Aisladas y Ensimismadas .................................................................................... 140
Culturas Inmorales o Movidas por La Avaricia ................................................................ 141
Culturas Adaptables ................................................................................................................. 142
Creacin de Compatibilidad Fuerte Entre Estrategia y Cultura ........................................ 144
Cambio de una Cultura Problemtica ............................................................................... 144
Actos Simblicos para Modificar la Cultura ...................................................................... 145
Actos Sustantivos para Cambiar la Cultura ...................................................................... 145
Incorporacin de la tica en la Cultura ................................................................................. 147
Estructuracin del Proceso para hacer Valer la tica .................................................... 148
Incorporacin de un Espritu de Alto Desempeo en la Cultura ....................................... 149
Ejercicio del Liderazgo Estratgico ........................................................................................ 150
Mantenerse al Tanto de cmo Van las Cosas ................................................................. 151
Guiar El Esfuerzo Para Establecer Una Cultura Que Apoye La Estrategia ................ 153
Encauzamiento de los Esfuerzos para Cambiar la Cultura en Compaas
Multinacionales y Globales ................................................................................................. 155
Mantenimiento de la Capacidad de Respuesta e Innovacin de la Organizacin
Interna .................................................................................................................................... 155
Promover la Influencia de los Paladines ........................................................................... 156
Encauzamiento del Proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades .......................... 157
Ejercicio de Liderazgo tico e Insistencia en la Buena Ciudadana Corporativa ........... 158
Ciudadana Corporativa y Responsabilidad Social: Otra Dimensin de la Conducta
tica Modelo .......................................................................................................................... 159
Gua del Proceso de Realizacin de Ajustes Correctivos .............................................. 159
Conclusin ..................................................................................................................................... 161
Recomendaciones ........................................................................................................................ 164
Anexos ........................................................................................................................................... 165
Organigrama General .............................................................................................................. 166

7

Organigrama Starbucks Coffee Rodrguez .......................................................................... 167
Croquis de Ubicacin ............................................................................................................... 168
Fotografas................................................................................................................................. 169
Bibliografa ..................................................................................................................................... 173
Apuntes y Observaciones ........................................................................................................... 174




















8


Carta de Aceptacin






















9

Introduccin

El presente trabajo de investigacin consiste en el anlisis y aplicacin de las
diversas estrategias existentes para la obtencin, conservacin y aprovechamiento
de una ventaja competitiva. Dichas estrategias sern aplicadas a la compaa
Starbucks Coffee Rodrguez, la cual ha operado en la ciudad de Hermosillo,
Sonora por algunos aos.
El trabajo inicia con definir Administracin Estratgica, siendo esta la ciencia
administrativa en la cual se basan las teoras y estrategias que se vern a lo largo
del presente trabajo de investigacin. Continuando con el establecimiento de la
misin y visin estratgica, los objetivos y metas a los cuales se desea llegar a
travs de la aplicacin de la administracin estratgica. Tambin se definirn
diversos factores, atributos y procedimientos con los cuales cuenta actualmente la
compaa y como estos sern tiles para la nueva administracin estratgica y/o
en caso de ser necesario, sern modificados o adaptados segn sea requerido,
para la correcta aplicacin de las nuevas estrategias.
Una vez establecidos los objetivos y metas que se desean alcanzar, se llevara a
cabo un anlisis de la situacin actual de la compaa, con el cual se pretende
sacar a la luz, las fortalezas, desventajas, amenazas y oportunidades con las
cuales cuenta la compaa, y en base a estas, desarrollar y plantear una
administracin estratgica adecuada a la situacin de la compaa en el mercado.
Para eso, se vern y analizaran los diferentes tipos de estrategias competitivas,
para con esto, definir la estrategia ms adecuada para la compaa. Hecho esto,
el siguiente paso ser adecuar la estrategia para adaptarla a la situacin
especfica de la industria.
Continuando con el trabajo, se vern las ventajas y desventajas de una posible
diversificacin, siendo esta una opcin ms para alcanzar las metas y objetivos
establecidos para la compaa. Se analizaran los diferentes tipos de diversificacin
y se definirn, en caso de ser necesarias, las acciones que deber tomar la

10

compaa para ampliar sus operaciones y mejorar su posicin de mercado en
base a la diferenciacin.
Por ltimo, siendo no por esto menos importante, se llevara a cabo un anlisis
completo de la cultura corporativa de la compaa. Determinando su origen, sus
ventajas y/o desventajas, adems de su fortaleza. Todo esto para determinar si la
cultura corporativa existente es la adecuada para la compaa, y adaptarla o
cambiarla de ser necesario, a las estrategias establecidas anteriormente.

















11









Administracin Estratgica
Starbucks Coffee Rodrguez













12

Antecedentes

Starbucks siempre ha sido un lugar donde puedes encontrar los mejores cafs
arbigos del mundo en el ao de 1971, comenz la historia en primera y nica
tienda en Seattle, Washington en el histrico mercado de Pike Place.
En los aos 70, abre el primer Starbucks. El nombre deriva de la mtica novela de
Moby Dick de Henry Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar y la
tradicin marinera. El nombre era perfecto para una tienda que, como los primeros
comerciantes de caf, importaba los ms refinados granos del mundo para la
gente de Seattle.
En los aos 80, Howard Schtz se incorporo a Starbucks. Durante un viaje a Italia,
queda sorprendido de los famosos Espresso Bars al estilo italiano, de la cual el
espresso y de su popularidad, y percibe su potencial en Seattle. Despus de
probar los lattes y mochas, les transmite a los antiguos dueos de Starbucks el
inters de introducir las barras de espresso, y ante la negativa, decide reunir todos
sus ahorros y buscar inversionistas para abrir su propio negocio. Abre operaciones
en 1986, y debido al xito obtenido en 1987, compra Starbucks Coffee, que
contaba con 11 tiendas, y a partir de ese momento hace que Seattle se enamore
del caf e inicie la experiencia de Starbucks a nivel mundial.
En los aos 90, Starbucks comienza su crecimiento en otras ciudades, primero por
estados unidos y luego por el resto del mundo.
A partir del ao 2000, el fenmeno Starbucks contina. En el ao 2002, hace una
alianza estratgica con grupo ALSEA e inicia operaciones en Mxico el 6 de
septiembre del mismo ao.
Actualmente Starbucks cuenta con ms de 12000 establecimientos en ms de 36
pases. Adems de nuestro excelente cafs y bebidas espresso, nuestros clientes
disfrutan de los tazo teas y de los ya famosos frappucino.


13

Antecedentes Starbucks Coffee Rodrguez
Starbucks en Mxico
En septiembre de 2002 se abre la primera tienda en Mxico DF, en paseo de la
Reforma frente al ngel de Independencia. A partir de ah empieza la expansin
en la ciudad de Mxico y la zona metropolitana. Dos aos ms tarde en la calle de
Providencia se abre la primera tienda en la ciudad de Guadalajara para continuar
la expansin al resto del pas. Actualmente existen 273 tiendas en 42 ciudades,
donde trabajan ms de 3000 empleados.
Starbucks Inicio en la ciudad de Hermosillo, Sonora en el ao 2008, ciudad en la
cual se llevo a cabo un estudio de mercado, midiendo el posible xito de la
compaa en la localidad. Dicho estudio resulto favorable y despus de mucho
buscar, se encontr la ubicacin perfecta en el Boulevard Abelardo L. Rodrguez.
Iniciando su construccin a principios del ao.
Inaugurado en agosto del 2008, despus de una apertura privada donde gente
seleccionada pudo disfrutar de la experiencia Starbucks de manera gratuita,
Starbucks Rodrguez abri sus puertas al pblico, recibiendo una gran aceptacin
de parte de la poblacin.
Tal fue el xito de la compaa en la ciudad, que un ao despus fue inaugurada
la segunda sucursal en la ciudad.
Actualmente ambas sucursales siguen abiertas y ofreciendo sus servicios a la
poblacin hermosillense.





14

Misin

Starbucks Coffee Rodrguez es una empresa especializada en la venta de caf de
alta calidad, y sus derivados, buscando la satisfaccin y ofreciendo una
experiencia inspiradora al pblico en general.
Visin

Establecer a Starbucks como el mejor proveedor de caf ms fino del mundo, al
mismo tiempo que se mantienen principios inquebrantables mientras crecemos.
Objetivos
1. Proporcionar un gran ambiente de trabajo y mantener un trato respetuoso y
digno.
2. Adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera de hacer
negocios.
3. Aplicar los ms altos estndares de excelencia en la compra, tostado y
entrega fresca del caf.
4. Desarrollar clientes entusiastamente satisfechos todo el tiempo.
5. Contribuir en forma positiva a la comunidad y al medio ambiente.
6. Reconocer que la rentabilidad es esencial para el xito futuro.
Metas
1. Ser la tienda que active ms tarjetas Starbucks Rewards para abril del
2012.
2. Revitalizar el crecimiento econmico en un 10% semestral.
3. Lanzar un nuevo producto al mercado cada tres meses
4. Posicionarse como el principal productor de productos reciclables de la
ciudad de Hermosillo, a un plazo no mayor de 5 aos.
5. Aumentar la productividad en un 15% anual.


15

Polticas

1. Portar siempre la gorra, en el rea operativa.
2. Llegar diez minutos antes de la hora de entrada.
3. Limpiar el rea de trabajo correspondiente.
4. Asegurar la satisfaccin del cliente.
5. Por ningn motivo podrn ingresar personas ajenas a la empresa, a la oficina
administrativa.
Reglas

1. Utilizar el mandil a todo momento dentro de la barra operativa.
2. No vestir el mandil durante los descansos.
3. Evitar el uso de perfume o cualquier tipo de locin, ya que este interfiere con el
aroma del caf.
4. El calzado portado en el rea de trabajo deber ser siempre cerrado y de suela
anti derrapante.
5. En caso de requerir un cambio de horario, se tendr que solicitar con dos
semanas de anticipacin.





16

Programa General de Actividades

Starbucks Rodrguez
Actividades
Preparacin
de Apertura
Apertura
Bebidas
Calientes
Bebidas
Heladas
Limpieza Pre cierre Cierre
H
o
r
a
r
i
o

d
e

T
r
a
b
a
j
o

5:00 - 6:00 x x
6:00 - 7:00 x x x
7:00 - 8:00 x x
8:00 - 9:00 x x
9:00 - 10:00 x x
10:00 - 11:00 x x
11:00 - 12:00 x x
13:00 - 14:00 x x x
14:00 - 15:00 x x x
15:00 - 16:00 x x x
16:00 - 17:00 x x x
17:00 - 18:00 x x
18:00 - 19:00 x x
19:00 - 20:00 x x
20:00 - 21:00 x x
21:00 - 22:00 x x
22:00 - 23:00 x x x
23:00 - 24:00 x x x






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Programa de un Barista

Barista
Actividades
Entrada Caja
Bebidas
Calientes
Bebidas
Heladas
Limpieza Descanso
H
o
r
a
r
i
o

d
e

T
r
a
b
a
j
o

4:00 - 5:00 p.m. x x
5:00 - 6:00 p.m. x x
6:00 - 7:00 p.m. x x
7:00 - 8:00 p.m. x
8:00 - 9:00 p.m. x x
9:00 - 10:00 p.m. x
10:00 - 11:00 p.m. x
11:00 - 12:00 p.m. x












18

Procedimientos

1. Preparacin de cappuccino
1. Tomar el vaso del tamao requerido.
2. Colocar el vaso en el verismo para la descarga del caf.
3. Al mismo tiempo espumear leche a temperatura de 140 170 grados.
4. Servir en el vaso la leche espumeada.
5. Taparlo y servirlo al cliente.

2. Preparacin de un caf frappuccino
1. Tomar el vaso del tamao requerido.
2. Verter en el vaso la base frappuccino.
3. Colocar leche hasta la primera lnea del vaso.
4. Colocar el lquido en la licuadora.
5. Agregar el hielo necesario en la licuadora.
6. Aadir la base para frapear.
7. Mezclar todo en la licuadora y encenderla.
8. Servir y entregar al cliente.




19

Presupuesto
Presupuesto Mensual de Costos Fijos y Variables.
Concepto
Costos
Fijos
Costos
Variables
Renta $55,550.00
Luz 26,818.00
Agua 6,500.00
Telfono 2,050.00
Seguridad 9,200.00
Subtotales $64,750.00 $35,368.00
Total $100,118.00














20

Valores

Solidaridad: sentimiento de unidad basado en metas o intereses comunes.
Generosidad: es el hbito de dar y entender a los dems.
Vocacin de Servicio: es dar para facilitar el cumplimiento de un proceso,
resolver una necesidad, demanda o solicitud, o satisfacer una expectativa de
alguien, de modo que tanto quien da como quien recibe puedan sentirse
agradados.
Respeto: consideracin de que alguien o incluso algo tiene un valor por s mismo.
Caridad: es la dedicacin activa a fin de promover la felicidad y el bienestar de los
dems con el objeto de lograr esa felicidad y bienestar de tal manera total y no
solo eliminar la miseria.










21

Estrategias

1. Satisfaccin garantizada, si no te gusta la bebida, se cambia sin costo extra.
Esto se lleva a la prctica siempre preguntando al cliente si la bebida que acaban
de adquirir es de su total agrado.
2. Tarjeta de Starbucks Rewards, tarjeta donde el cliente acumula puntos para
recibir bebidas gratis o descuentos. Esta tarjeta es ofrecida constantemente a
nuestros clientes, adems de los anuncios colocados en espacios visibles para
informar al cliente de su existencia.
3. Hacer que la estancia sea el tercer espacio, que el cliente se sienta en
confianza total y pueda relajarse dentro de las instalaciones. Esto es, proporcionar
al cliente un espacio agradable y cmodo en el cual disfrutar de nuestros
productos en compaa de familia y amigos.
4. Que los clientes conozcan la Experiencia Starbucks, un servicio de calidad
desde su ingreso a las instalaciones, hasta el momento en que se retire.
5. Ser una empresa socialmente responsable, siempre al pendiente de la
comunidad.
Starbucks Rodrguez ayuda a las comunidades necesitadas por medio de un
programa de despensas, el cual se realiza cada trimestre.
Se promueven programas de limpieza de escuelas pblicas regularmente.
Adems promovemos el apadrinamiento de nios abandonados, contando
actualmente con tres ahijados en la ciudad de Hermosillo.




22

Diagnostico

Starbucks Coffee Mxico busca ser el ms fino caf para sus clientes por eso es
que quiere expandirse en un 40% en Mxico, en las ciudades ms importantes y
en puntos estratgicos del pas, siempre en la busca de los lugares ms
concurridos y de nivel social.
En Hermosillo Starbucks Coffee cuenta nicamente con 2 sucursales, una sobre el
Blvd. Morelos y otra sobre el Blvd. Rodrguez, donde es muy notable la necesidad
de expansin aqu en la ciudad; se est en la busca de un lugar para la apertura
de una tercera tienda, pero hasta el momento no se ha encontrado un lugar
especifico para cubrir el rea de Hermosillo que se desea cubrir (Noreste). Esta
sucursal se desea que cuente con el servicio Drive, donde se podr atender a los
clientes que tengan prisa, y no deseen o puedan disfrutar del producto en las
instalaciones.
Para el ao actual 2012, se tiene la apertura de la sucursal en la ciudad de
Obregn, Sonora donde se le est dando la oportunidad de crecer dentro de la
empresa, como subgerente a gerente de tienda a un miembro del equipo actual de
la sucursal Morelos.
Se planea capacitar a un 100% a las personas que formaran parte de la sucursal
Obregn, estos tendrn su capacitacin dentro de las instalaciones de la sucursal
Rodrguez y la misma sucursal apoyara en la inauguracin de la nueva sucursal
en Sonora.




23

Establecimiento de la Direccin de la Compaa
Desarrollo de una Visin Estratgica y de una Misin: La Primera
Tarea de la Determinacin de la Direccin

Una visin clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo
estratgico efectivo. Un administrador no puede funcionar sin haberse planteado
antes que necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, que actividades
de negocios debe buscar, que tipo de posicin de mercado a largo plazo desea
tener en relacin con los competidores y qu clase de compaa pretende erigir.
El desarrollo de una visin estratgica es un ejercicio que consiste en pensar
cuidadosamente sobre la direccin que debe tomar la empresa para tener xito.
Implica seleccionar los mercados en los que se participar, colocar a la empresa
en una senda estratgica y comprometerse a seguir dicha ruta.

Los 3 elementos de una visin estratgica.

Los administradores llevan a cabo tres tareas al crear una visin estratgica y al
convertirla en una herramienta til que indique la direccin a seguir:
1. Proponer una declaracin de la misin que defina en que negocios esta
actualmente la empresa y que exprese la esencia de "quienes somos, lo
que hacemos y donde estamos ahora"
2. Utilizar la declaracin de la misin como una base para decidir el curso a
largo plazo; elegir "hacia dnde vamos" y planear una ruta estratgica que
la empresa debe recorrer.
3. Comunicar la visin estratgica en trminos claros, apasionantes, que
propicien el compromiso en toda la organizacin.


24

La declaracin de la misin: un punto de inicio para la elaborar la visin
estratgica.
No es tan simple como parece.
La misin no es obtener utilidades

Las compaas expresan su misin de negocios en trminos de utilidad, es un
error. Las utilidades son ms un objetivo y un resultado de lo que hace la
compaa. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de
negocios en el cual se buscan las utilidades.
Una compaa que propone que su misin es obtener utilidades proclama como
principio el siguiente cuestionamiento: Que hacemos para obtener utilidades?
Incluir los aspectos de qu, quien y como en la definicin del negocio.
Una misin que sea estratgicamente reveladora incluye:
Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de satisfacer.
Los grupos de clientes o a quien se est tratando de satisfacer.
Las actividades, las tecnologas y las capacidades de la empresa, o cmo
la compaa se ocupa de la creacin y suministro de valor a los clientes.
La definicin de un negocio en termino de que se debe satisfacer, a quien y como
producirla identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor
para sus clientes.
Un producto o servicio se convierte en un negocio cuando satisface una necesidad
o un deseo. Sin la demanda del producto, no hay negocio.

La tecnologa, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican en
qu medida la cadena de produccin y distribucin de la industria extender sus
actividades.


25

Empresa Totalmente Integrada: Se extiende a travs de toda la gama de
actividades industriales que se deben desempear para llevar un producto
o un servicio hasta los usuarios finales.

Empresa Parcialmente Integrada: Participa en algunas, pero no todas las
etapas de la industria: el suministro de materias primas, la produccin de
componentes, la manufactura y el ensamblado, la distribucin o la venta al
menudeo.

Empresa Especializada: Se concentra solo en una etapa de la cadena
total de produccin y distribucin de una industria.

Starbucks Coffee Rodrguez es una empresa Especializada, ya que se dedica
solamente a la preparacin, venta y distribucin de caf de alta calidad.
Una definicin de negocio amplia o limitada?
Una declaracin de la misin debe ser lo suficientemente especfica para precisar
el verdadero mbito de negocios de una empresa. Las definiciones amplias se
reservan para el enfoque de negocios.
Las declaraciones de misin son nicas para la organizacin desde la cual se
desarrollaron.

DEFINICION AMPLIA DEFINICION LIMITADA
Negocio de bebidas. Negocio de bebidas no alcohlicas.
Negocio de muebles. Negocio de muebles de hierro forjado
para jardn.
Negocio de entrega de correo a nivel
global.
Negocio de entrega nocturna de
paquetera.
Negocio de viajes y turismo. Negocio de cruceros por el Caribe.
Negocio de telecomunicaciones. Servicio de telefona de larga distancia.

Unos cuantos negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad del
mercado demasiado limitada, pero muchos fallan o su desempeo es insuficiente

26

porque la atencin de la administracin est dividida y los recursos escasean en
muchas reas.
Declaracin de la misin para departamentos funcionales.

Todo departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su personal mediante
el desarrollo de una declaracin de la misin que exprese su papel y las
actividades principales, la direccin hacia donde se dirige y su contribucin a la
misin general de la empresa.
La misin del departamento de recursos humanos es contribuir al xito
organizacional, desarrollando lderes efectivos, creando equipos de
desempeo elevado y maximizando el potencial de los individuos.
La misin del departamento corporativo de reclamaciones es minimizar el
costo total del pasivo, de la compensacin a trabajadores y de las
reclamaciones por daos a la propiedad, por medio de tcnicas
competitivas de contencin de costos y de programas de prevencin de
perdidas y de control.
La misin de la seguridad corporativa es proporcionar servicios para la
proteccin del personal corporativo y de los activos a travs de medidas
preventivas y de investigacin.
La misin de Starbucks
Starbucks Coffee Rodrguez es una empresa parte de una asociacin realizada
con la empresa norteamericana Starbucks Coffee especializada en la venta de
caf de alta calidad, y sus derivados, buscando la satisfaccin y ofreciendo una
experiencia inspiradora a sus clientes, siendo estos la sociedad en general,
aunque prevalece la sociedad de nivel medio-alto.

Starbucks Coffee Rodrguez lleva a cabo su misin a travs de una combinacin
de productos de alta calidad, un buen trato al cliente, un ambiente agradable y el
mejor servicio posible. Para esto se utiliza lo mejor en equipamiento disponible
para la adecuada elaboracin de los diferentes tipos de bebidas que se ofrecen.

27

De la declaracin de la misin a la visin estratgica.

Una declaracin de la misin que destaca los lmites de los negocios actuales de
la compaa es un punto de vista lgicamente ventajoso desde el cual se puede
ver el camino, decidir que negocios de la empresa arreglar y cul debe ser el
enfoque a los clientes, as como planear la trayectoria estratgica que la empresa
debe seguir.
Las visiones estratgicas deben tener un horizonte de cinco aos o ms. La
eleccin de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere de
respuestas razonadas para las siguientes preguntas:
1.- Qu cambios estn ocurriendo en los mercados?
En la actualidad los consumidores ya no son fcilmente complacidos, ya no
buscan una simple respuesta a sus necesidades, esto debido a la gran diversidad
de opciones disponibles y a la alta competencia. El consumidor actual busca la
mejor opcin al alcance de su bolsillo y que adems de satisfacer su necesidad,
ofrezca una experiencia completa y agradable.
2.- Que nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en
satisfacer?
El cliente no solo busca un producto, busca un servicio de calidad, esto es,
satisfacer su necesidad de una forma completa, recibir un buen trato y obtener lo
mejor por su dinero.
3.- En qu nuevo o diferentes segmentos de compradores debemos estar
concentrados?
Starbucks Coffee busca adentrarse en un segmento de un nivel socio econmico
medio-bajo, esto mediante la introduccin de productos con precios ms
accesibles.

28

4.- De qu nuevos mercados geogrficos o de productos debemos estar al
tanto?
Actualmente Starbucks Coffee se est abriendo camino dentro de territorio nuevo
en todo el mundo, en el caso de Mxico poco a poco se est cubriendo el estado
de Sonora y prximamente se buscara entrar en nuevas regiones que aun no
conocen la experiencia Starbucks.
5.- Cual debe ser la estructura de la compaa en los prximos cinco aos?
La estructura actual es adecuada y no requiere cambios drsticos, solamente la
apertura de nuevas tiendas en territorio mexicano donde todava no se tiene
presencia.
6.- En qu tipo de empresa nos deberamos estar esforzando en convertir?
Starbucks Coffee es y seguir siendo una empresa lder en su ramo, actualmente
se busca la mejora en cada uno de los aspectos que componen nuestras
actividades.
El papel crucial del espritu empresarial en la formacin de la estrategia.

No hay sustituto para un buen espritu empresarial que afronte las preguntas
anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a que bifurcacin seguir en el
camino.
Planificar un promisorio curso estratgico obliga a los administradores a pensar en
forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables
condiciones competitivas, tecnolgicas, econmicas, regulatorias y sociales, as
como los recursos y capacidades de la empresa.
Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de direccin, no solo para
sobrevivir si no para mantener su xito.
La visin de Starbucks Rodrguez

29

Starbucks Coffee Rodrguez es una empresa parte de una asociacin con la
empresa americana Starbucks Coffee que ofrece a sus clientes una variedad de
productos derivados del caf as como repostera fina. Ofrece adems una
experiencia inspiradora a travs de un ambiente agradable y sus productos de
calidad.
Actualmente se encuentra en un periodo de expansin y busca el crecimiento de
su de mercado en la ciudad de Hermosillo, as como en otras entidades del estado
de Sonora, esperando abarcar el mayor territorio posible en un lapso de tres
aos.
Comunicacin de la visin estratgica

La forma de comunicar la visin estratgica a los administradores y empleados de
nivel inferior es casi tan importante como el establecimiento de la direccin a largo
plazo de la organizacin.
Los directores ejecutivos deberan presentar su visin de la compaa a travs de
un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen
vivida en sus mentes y que provoque emocin y expectacin.
Las visiones estratgicas deben transmitir un sentido ms grande del propsito,
de tal manera que los trabajadores piensen que estn erigiendo una catedral, y
no solo colocando piedras.
Cuando la administracin logre presentar una imagen inspiradora de la visin
estratgica de la compaa, quizs surja un esfuerzo comprometido por parte de
la organizacin por medio del cual los empleados sientan que viven el negocio, en
vez de solo asistir a trabajar.
Una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo respecto al curso que ha
trazado la administracin y compromete a los miembros de la organizacin.
Comunicar la visin de Starbucks Rodrguez

30

La visin se hace saber a los empleados por medio de reuniones informales
utilizando un lenguaje comprensivo para cualquiera de ellos, en la cual los
administradores los motivan a tener un buen desempeo, alentndolos a
superarse alcanzando as una satisfaccin personal sin descuidar los propsitos
de la empresa.
Superando las resistencias a una visin estratgica

Para la direccin es muy importante proporcionar un fundamento persuasivo para
una nueva visin estratgica. El fracaso de comprender o aceptar la necesidad de
redirigir los esfuerzos organizacionales a menudo provoca una resistencia al
cambio entre los empleados, adems de dificultar ms que la organizacin marche
por la senda recin elegida.
Poner por escrito la declaracin de la visin

Muchas empresas expresan por escrito las visiones de los directores ejecutivos
mediante declaraciones de visin y la utilizan como vehculos para comunicarse
con los empleados, accionistas y otras personas involucradas.
Una visin estratifica clara, fresca, inspiradora y que se repara con frecuencia,
tiene el poder de hacer que la gente voltee en la direccin sealada y de crear una
marcha unificada de la organizacin.
Las declaraciones de misin que estn mejor redactadas, arrojan luz de un modo
claro y emotivo sobre la direccin hacia la que se dirige la empresa.

Los verdaderos dividendos de una declaracin de misin bien concebida y
bien expresada
Una visin estratgica bien concebida y expresada redita en diversos aspectos:
1) Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos snior (altos ejecutivos)
acerca de la direccin a largo plazo de la empresa.

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2) Reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas.
3) Transmite un propsito organizacional de tal forma que motiva a los
miembros de la organizacin a salir adelante.
4) Proporciona una seal que los administradores de un nivel inferior puedan
utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar
objetivos y crear estrategias funcionales que estn en sincrona con la
direccin y la estrategia general de la compaa.
5) Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro. Cuando se hayan
obtenido estos cinco beneficios, se habr completado con xito el primer
paso en el sealamiento de la direccin organizacional.















Establecimiento de Objetivos: La Segunda Tarea en la
Determinacin de la Direccin.

La determinacin de objetivos convierte a la misin estratgica en tareas de
desempeo especfico. Los objetivos representan u compromiso administrativo
para lograr efectos y resultados determinados.

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Para que los objetivos funcionen como criterios de desempeo y del progreso
organizacional se deben expresar en trminos cuantificables o mensurables y
deben incluir un lmite de tiempo para su logro. stos deben explicar en forma
detallada cunto de qu clase de desempeo y para cundo.
Clases de objetivos que se deben determinar.
Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los
administradores consideren importantes para el xito, existen dos tipos de reas
de resultados clave que hay que destacar, aquellas relaciones con el desempeo
financiero y aquellas relacionadas con el desempeo estratgico.
El logro del desempeo financiero aceptable es algo obligado, de lo contrario la
posicin financiera de la organizacin puede alarmar a los acreedores y a los
accionistas, perjudicar la habilidad de solventar iniciativas necesarias.
El logro de desempeo estratgico es esencial para mantener y mejorar la
posicin en el mercado y la competitividad en la compaa a largo plazo
El concepto del propsito estratgico.
Los objetivos estratgicos indican el propsito estratgico que va a delimitar una
posicin de negocios por esto se les debe considerar importante. El propsito
estratgico puede pensarse como un objetivo grande y audaz que generalmente
toma un largo tiempo alcanzar.
El horizonte de tiempo en el que se basa el propsito estratgico de una
compaa es a largo plazo .El propsito estratgico indica un compromiso muy
serio para ganar-llegar a ser lder reconocido. Las empresas pequeas
administradas de una forma capaz, determinadas a lograr objetivos estratgicos
ambiciosos que exceden su alcance y sus recursos actuales, a menudo resultan
ser competidores ms peligrosos que compaas ms grandes, con mucho
efectivo y con propsitos estratgicos modestos.
A menudo, el propsito estratgico de una compaa asume el carcter heroico,
sirviendo como una arenga para que administradores y empleados por igual se
esfuercen al mximo y se desempeen en la mejor forma posible.

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La necesidad de objetivos de gran y corto alcance.
Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y largo alcance. Un
fuerte compromiso para el logro de los objetivos de largo alcance obliga a los
administradores a que se empiecen a emprender acciones ahora, estos indican la
rapidez, as como el nivel de desempeo .los objetivos de corto alcance pueden
ser idnticos a los de gran alcance en cualquier momento en que una organizacin
se desempee en el nivel de largo plazo que es su objetivo.
El momento que los objetivos de corto y largo alcance difieren es cuando los
administradores estn tratando de mejorar el desempeo organizacional y no
pueden llegar al objetivo de largo alcance progresivo en solo un ao.
Qu tanto deben abarcar los objetivos?
Los objetivos deben ser bastante elevados para producir resultados por lo menos
en incremental, como mnimo los objetivos financieros deben apuntar lo
suficientemente alto como para generar los recursos que permitan ejecutar en
forma eficiente la estrategia elegida.
Para poder determinar los objetivos de manera apropiada se requiere considerar
el desempeo que impulse de verdad a una organizacin para lograr todo su
potencial, esto significa determinarlos en un nivel bastante elevado que sean un
reto para que den energa a la organizacin y su estrategia.


Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales.
Es necesario que cada unidad que integra la organizacin debe contribuir a
cumplir los objetivos de la empresa, es decir establecer objetivos estratgicos y
financieros para cada una de las unidades que forman parte de la organizacin.,
de esta manera es ms sencillo cumplir los resultados deseados.
La necesidad de una determinacin de objetivos de arriba hacia abajo.
Un proceso de arriba hacia abajo que para empezar establece los objetivos de
desempeo a nivel de toda la compaa , y despus insiste en que los objetivos de

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desempeo financiero y estratgico establecido para las unidades de negocios ,
las divisiones , los departamentos funcionales y las unidades de de estn
directamente relacionadas con el logro de los objetivos de la compaa , tiene dos
ventajas poderosas , en primer lugar ,ayuda a producir una cohesin entre los
objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organizacin , en segundo
lugar , ayuda a unificar los esfuerzos internos que para la compaa avance por el
curso estratgico elegido. Si la alta administracin, con el inters de involucrar a
un amplio espectro de miembros organizacionales, permite que la determinacin
de objetivos se inicie en los niveles inferiores de la organizacin, sin el beneficio
de tener como gua los correspondientes para toda la compaa, entonces las
unidades organizacionales en el nivel inferior no tiene ninguna base.








Objetivos financieros de Starbucks Rodrguez
Corto plazo:
Superar las ventas del mes en curso buscando un incremento del 10% en
comparacin con el mismo mes del ao anterior.
Superar la meta diaria del ticket promedio de ventas en un 2%
Reducir los costos en mermas mensuales las cuales son del 2% al 1%

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Reducir los costos fijos en los servicios, buscando tanto un ahorro
financiero como tambin procurar un menor consumo de energa elctrica,
esto mediante la implementacin de tecnologas ecolgicas.
Incrementar las utilidades del ao anterior en un 5%.
Mediano Largo plazo:
Incrementar las utilidades en un 20% en 10 aos.
Aumentar las ventas del caf media libra (grano) en un 100% en 5 aos.
Incrementar las ventas en otros productos, tales como termos y molinos de
caf, esto mediante promociones y descuentos. Se buscara incrementar
dichas ventas en un 5% en un plazo de 3 aos.
Buscar mantener el pago de dividendos con un crecimiento moderado, esto
para retener ms recursos necesarios para la expansin.
Starbucks Coffee Rodrguez buscara comenzar a cotizar en la bolsa de
valores en un plazo de 20 aos.








Objetivos estratgicos de Starbucks Rodrguez
A corto plazo:
Implementar promociones en los productos menos buscados para buscar
incrementar su popularidad y aumentar su venta.
Atraer clientes mediante eventos con msica en vivo en das festivos.

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Ofrecer productos especiales por periodos definidos, con lo cual se
pretende probar productos nuevos y ver si es bien recibido o no.
Ofrecer nuevos beneficios a los clientes que cuentan con la tarjeta
Starbucks Rewards.
Implementar un servicio de cumpleaos, para hacer a Starbucks Coffee
Rodrguez un lugar donde celebrar un cumpleaos.
A mediano - largo Plazo:
Adquirir un espacio para ampliar el estacionamiento dentro de los prximos
ocho aos.
Acondicionar las instalaciones para ofrecer un autoservicio a ms tardar 5
aos.
Abarcar otras zonas de la ciudad de Hermosillo, con la apertura de una
tercera tienda Starbucks en el 2015, al poniente de la ciudad.
Incrementar la participacin en el mercado, buscando abarcar un nuevo
segmento con productos ms econmicos, implementados de aqu a 5
aos.
Buscar alianzas estratgicas con proveedores fieles para buscar una mejor
calidad en los productos a un menor costo. Esto se har en un plazo de 5
aos.


Creacin de una Estrategia:
La tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin
La pirmide de la creacin de la estrategia.
En las grandes empresas, las decisiones acerca de que enfoques de negocios se
deben adoptar y que nuevas medidas se deben iniciar involucran a los altos
ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de la
divisiones de productos, a los jefes de las principales reas funcionales dentro de

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un negocio o de una divisin ( fabricacin, mercadotecnia y ventas, finanzas,
recursos humanos, etc.) a los administradores de las plantas, de productos, de
ventas de distrito y regionales, y a los supervisores del nivel inmediato. En las
empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes. Hay una estrategia para la compaa y para sus
negocios como un todo (estrategia corporativa): otra para cada negocio hacia el
cual se ha diversificado la compaa (estrategia de negocios): otra para cada
unidad funcional especifica dentro de un negocio(estrategia funcional), por
ejemplo, cada negocio por lo comn tiene una estrategia de produccin, una de
mercadotecnia, una de finanzas, etc., y por ltimo, hay una todava ms limitada
para las unidades de operacin bsicas, como plantas, distritos y regiones de
ventas y departamentos dentro de las reas funcionales (estrategia de operacin).
En empresas con un solo negocio, nicamente existen tres niveles de formacin
de estrategia (estrategia de negocios, estrategia funcional y estrategia operativa),
a menos que la diversificacin en otros negocios se convierta en un elemento
activo a tomar en cuenta.
Estrategia Corporativa.
Se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos sus negocios
diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios
en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo
de negocios de la compaa.
La creacin de la estrategia corporativa para una compaa diversificada implica
cuatro clases de iniciativas:
1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la
diversificacin. En una compaa diversificada, una parte clave de la
estrategia corporativa es en cuanto negocios y de que clase desea
participar la compaa; de una manera especfica, en que industrias debe
intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio o
adquiriendo otra compaa.

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2. Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de los negocios
hacia los cuales se ha diversificado. La creacin de estrategia corporativa
se concentra en las formas de reforzar las posiciones competitivas y las
utilidades a largo plazo de los negocios en los cuales ha invertido la
empresa. Lasa matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de
negocios a tener ms xito, financiando cierta capacidad adicional mediante
mejoras en la eficiencia, proporcionando las capacidades de las cuales
carecen y un conocimiento administrativo practico, adquiriendo otra
compaa en la misma industria y fusionando las dos operaciones en un
negocio ms poderoso, o adquiriendo nuevos negocios que complementen
vigorosamente los negocios existentes.
3. Buscar formas de captar todas las combinaciones estratgicas valiosas
interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva. Cuando una
compaa se diversifica hacia negocios con tecnologas relacionadas,
caractersticas de operacin similares, canales de distribucin o clientes
comunes, o alguna otra relacin sinrgica, gana un potencial de ventaja
competitiva que no est abierto para una empresa que se diversifica hacia
negocios completamente independientes.
4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos
hacia las unidades de negocios ms atractivas. Esta faceta de la creacin
de la estrategia corporativa implica canalizar los recursos hacia reas cuyos
potenciales de ganancias son ms elevados y a retirarlos de las reas en
donde son ms bajos. La estrategia corporativa puede incluir la eliminacin
de unidades de negocios que tengan un desempeo deficiente crnico o de
aquellas que forman parte de una industria cada vez menos atractiva. La
eliminacin libera las inversiones improductivas para desplegarlas hacia
unidades de negocios prometedoras o financiar nuevas adquisiciones
atractivas.
Estrategia de Negocios.
Se refiere al plan de accin que pone en marcha la administracin para un solo
negocio. Se refleja en el patrn de enfoque y medidas creados por la

39

administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de
negocios especfica.
El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cmo crear y
reforzar la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado. Con
este fin, la estrategia de negocios se interesa principalmente en:
1. Desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo lugar en la
industria, la economa en general, las reas reguladora y poltica y otras
pertinentes.
2. Crear medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una
ventaja sustentable.
3. Crear competencias y habilidades valiosas.
4. Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales.
5. Abordar determinados problemas estratgicos a los cuales se enfrente el
negocio de la compaa.

Una buena estrategia est bien sincronizada con la situacin externa e interna; al
cambiar la situacin de la compaa de manera significativa, por lo comn se hace
necesario practicar ajustes en la estrategia. La respuesta de una compaa a un
cambio externo se considera rpida o lenta en funcin al tiempo en que se
desarrollan los acontecimientos antes de que los administradores puedan evaluar
sus implicaciones y a cunto tiempo ms se requiere para desarrollar una
respuesta estratgica.
En ocasiones cambian en formas que plantean un formidable obstculo
estratgico; por ejemplo, los fabricantes de cigarros y de armas se enfrentan a un
reto difcil al tratar de mantener su posicin frente a los crecientes esfuerzos por
combatir el tabaquismo y por un control de armas ms estricto.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una dbil es la
habilidad del estratega para forjar una serie de medidas, en el mercado y al
interior, capaces de producir una ventaja competitiva sustentable. Con una ventaja

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competitiva, una compaa tiene buenos prospectos para obtener una utilidad
superior al promedio y para tener xito en la industria.
La creacin de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva
sustentable tiene tres facetas:
1. Decidir cules son los atributos del producto /servicio (costo y precios ms
bajos, un mejor producto, una lnea de productos ms amplia, un servicio
superior al cliente, nfasis en un nicho particular del mercado) que ofrecen
la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades, competitivas que
distingan a la compaa de sus rivales.
3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de las acciones de
rivales y otros desarrollos amenazantes de la competencia.

La estrategia de una compaa para competir es tanto ofensiva como defensiva,
es decir, algunas acciones son agresivas y equivalen a retos directos para las
posiciones de mercado de los competidores; otras en cambio tratan de
contrarrestar las presiones competitivas y las acciones de los rivales. Los tres
enfoques competitivos que se utilizan con ms frecuencia son:
1. Esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la industria.
2. Buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad,
desempeo extra, mejor servicio, estilo ms atractivo, superioridad
tecnolgica, o un valor extraordinariamente bueno.
3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja
competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las
necesidades y preferencias de sus compradores.

La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde a quien
est a cargo del negocio. Incluso si este no ejerce personalmente una gran
influencia en el proceso de creacin de la estrategia, prefiriendo delegar gran parte
de la tarea en otros, es responsable de la estrategia y de los resultados que

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produzca. El director del negocio, como el principal estratega, tiene por lo menos
otras dos responsabilidades: la primera es cerciorarse de que las estrategias de
apoyo en cada una de las principales reas funcionales del negocio estn bien
concebidas y sean compatibles unas con otras ; la segunda es lograr que, de ser
necesario, una autoridad de nivel superior (el consejo de administracin y/o los
funcionarios a nivel desarrollos importantes, de las desviaciones del plan y de las
revisiones potenciales de la estrategia). En las compaas diversificadas, los jefes
de las unidades de negocios pueden tener la obligacin adicional de asegurarse
de que los objetivos y la estrategia a nivel del negocio se ajusten a los objetivos y
a los temas de la estrategia a nivel corporativo.







Estrategia de Negocios de Starbucks Rodrguez
Starbucks Coffee busca atraer un nuevo mercado de nivel socio econmico medio
con la introduccin de una lnea de caf soluble con el cual se podr disfrutar el
caf Starbucks en la comodidad del hogar. Actualmente se encuentra en
desarrollo una investigacin de mercado para determinar si es viable la
introduccin del caf soluble.
Adems recientemente se introdujo un nuevo tipo de grano con un tostado ms
claro el cual tendr un menos costo pero aun as mantendr los parmetros de
calidad que caracterizan a Starbucks Coffee.

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Estrategia Funcional.
Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad funcional, un proceso
de negocios o un departamento clave particular dentro de un negocio. Una
empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional. Al igual que la estrategia de
negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia de negocio general de
la compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades, a menos que el jefe de la unidad de negocios decida ejercer una
poderosa influencia. La coordinacin y la uniformidad entre las diversas
estrategias funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la
etapa de deliberacin. Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias
funcionales incompatibles para su aprobacin final, le corresponde al jefe del
negocio detectar los conflictos y resolverlos.


Estrategia De Operacin.
Las estrategias de operacin se preocupan por iniciativas y enfoques estratgicos
todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave y
por manejar las tareas de operacin cotidiana que tienen un significado
estratgico. Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los
objetivos de la planta, realzar la parte que le corresponde a esta del plan general
de manufactura de la empresa y enfrentar cualesquiera problemas relaciones con
la estrategia que existan en dichas instalaciones. Un gerente de ventas de distrito
requiere una estrategia de ventas adecuada a la situacin particular de su distrito y
a los objetivos de ventas. Un gerente de publicidad de la compaa necesita una
estrategia para lograr la mxima publicidad ente la audiencia y el mayor impacto
de ventas de acuerdo con el presupuesto para publicidad.

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Con apoyo de esta estrategia, el gerente de almacn de la empresa: 1) Desarrolla
una estrategia de inventario de mercancas que permita cumplir 99.9% de las
ordenes sin que haya devoluciones de ningn producto, y 2) instituir una estrategia
de personal del almacn que posibilite la entrega de la mercanca dentro de un
plazo de 24 horas. Sin realizar esas estrategias de operaciones, la estrategia del
distribuidor de equipo sera intil.
No es posible juzgar con certeza la importancia estratgica de una determinada
accin a travs del nivel organizativo o administrativo en donde esta se inicia.
Estrategia De Operacin de Starbucks Rodrguez
Diariamente se publican a la vista de los empleados objetivos numricos de
desempeo, esto es fijar un nmero de ventas deseadas y un nmero de clientes
atendidos. Dichos objetivos se basan en la bsqueda de la mejora continua.



Unin del esfuerzo de creacin de la estrategia.
El plan estratgico de una compaa es un conjunto de estrategias ideadas por
diversos administradores de distintos niveles en la organizacin. El esfuerzo de la
administracin para determinar la direccin no est completo hasta que las capas
separadas de la estrategia se unan a un patrn de apoyo coherente. Desde el
punto de vista ideal, las partes y las capas deben ajustar como las piezas de un
rompecabezas.
La direccin y gua deben fluir desde el nivel corporativo hacia el nivel de los
negocios, y de este a los niveles funcionales y operativos. Los administradores de
nivel inferior no pueden crear una buena estrategia si no comprenden la direccin
a largo plazo y las estrategias de nivel superior de la empresa. En los negocios,
como en los deportes, todos los creadores de estrategia de una compaa estn
en el mismo equipo.

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Los gerentes a nivel funcional y operativo tienen la obligacin de establecer los
objetivos de desempeo y de crear acciones estratgicas que ayuden a lograr los
objetivos de negocios y hagan que la estrategia de negocios sea ms eficaz.
Los gerentes funcionales a veces estn ms interesados en llevar a cabo lo que
es mejor para sus propias reas, en construir sus propios imperios y en consolidar
su poder personal y su influencia en la organizacin que en cooperar con otros
gerentes funcionales a fin de unirse para respaldar la estrategia general de la
compaa.
El consenso general es particularmente difcil cuando se presenta un amplio
margen para puntos de vista opuestos y para el desacuerdo.




Los Factores que Modelan la Estrategia

Hay muchas consideraciones respecto a las situaciones que forman parte de la
creacin de la estrategia. Por esta razn el hecho de evaluar todos los diferentes
factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida en la
creacin de la estrategia.
Consideraciones de la sociedad, polticas, reguladoras y de la ciudadana.
Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia siempre est
restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las polticas y los
requerimientos reguladores del gobierno, por lo que se considera que es tico, as
por lo que esta de conformidad las expectativas de la sociedad y con los
estndares de una buena comunidad ciudadana.

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La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente
responsable significa:
1) Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de lo
que se considera benfico para el pblico en general.
2) Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas
que surgen en la sociedad.
3) Demostrar la disposicin de emprender una accin anticipndose a una
confrontacin reguladora.
4) Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad
como un todo
5) Ser buenos ciudadanos en la comunidad.
La responsabilidad social corporativa aparece en las exposiciones de la misin de
la compaa.












FACTORES EXTERNOS PARA LA COMPAA
QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
Consideracio
nes de la
sociedad,
polticas,
reguladoras
y de la
ciudadana
Condicion
es
competitiv
as y
atractivo
general de
la
Oportunida
des y
amenazas
para el
bienestar
de la
compaa
LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE DETERMINAN
LA SITUACION ESTRATEGICA DE LA COMPAIA
Conclusiones
concernientes
a la forma en la
cual se
acumulan los
factores
internos y
externos; sus
implicaciones

Identificaci
n y
evaluacin
de
alternativa
s para la
estrategia

Creacin
de una
estrategia
que se
ajuste a la
situacin
general
Fortalezas
y
debilidades
de los
recursos,
competenci
as y
Ambiciones
personales,
filosofas de
negocios y
creencias
ticas de los
administrad

Valores
compartido
s y cultura
de la
compaa

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Condiciones competitivas y atractivo general de la industria.
Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores
importantes para la determinacin de la estrategia. sta se debe ajustar a la
naturaleza y la combinacin de factores competitivos que estn en juego, es decir,
precio, calidad del producto, caractersticas de desempeo, servicio, garantas,
etc. Cuando las condiciones competitivas se intensifican de manera significativa,
una compaa debe responder con acciones estratgicas para proteger su
posicin. Adems, las nuevas medidas de las compaas rivales, los cambios en
la economa de precio-costo-utilidades de la industria, las cambiantes necesidades
y expectativas del comprador y los recientes avances tecnolgicos a menudo
alteran los requerimientos para el xito competitivo e imponen una reconsideracin
de la estrategia. La estrategia de una compaa no puede producir un xito real en
el mercado, a menos que se ajuste bien con la situacin competitiva y de la
industria.
Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compaa.
La estrategia de una compaa debe estar orientada en forma deliberada a
aprovechar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que
ofrezcan una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva
sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma manera, la estrategia debe
estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el
bienestar y el desempeo futuro de la compaa. Por lo comn, esto significa crear
FACTORES INTERNOS PARA LA
COMPAA QUE MODELAN LA
ESTRATEGIA

47

medidas agresivas para aprovechar las oportunidades de mercado ms
prometedoras y para crear medidas defensivas con el fin de proteger la posicin
competitiva y la rentabilidad a largo plazo de la compaa.
Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la
compaa.
Una de las consideraciones internas esenciales al moldear la estrategia es si una
compaa tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades
necesarios para ejecutar la estrategia de una manera eficiente. La mejor ruta para
la ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y
competencias valiosos desde el punto de vista de la competencia y cuando los
rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo
elevado y/o un largo tiempo. La estrategia de una compaa debe basarse en sus
fortalezas de recursos y en lo que sabe hacer bien.
Incluso si una organizacin no tiene competencias y habilidades sobresalientes,
los administradores deben adaptar la estrategia para que se ajuste a las fortalezas
y debilidades de los recursos de la empresa.
Anlisis FODA de Starbucks Rodrguez
FORTALEZAS:
La calidad en sus productos.
Excelencia en el servicio.
Instalaciones de primera.
Prestigio de la compaa.
Excelente ubicacin.
OPORTUNIDADES:
La expansin y crecimiento de una sucursal.
Mercado no explotado.
Implementacin de autoservicio.
Servicio a domicilio.
Implementar servicio para reuniones especiales.

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DEBILIDADES:
Altos costos en sus productos.
Estar enfocados a un nicho de mercado especfico.
Poco estacionamiento.
Poca seguridad al cliente, ya que cualquier persona puede entrar.
Las instalaciones no estn tan accesibles.
AMENAZAS:
La competencia de Caffenio dentro de la ciudad, sus precios accesibles y
numerosas sucursales.
Crisis econmica y lmite en lneas de crdito.
Inestabilidad de la economa local.
Inseguridad en el pas.
Cambios climticos que pueden afectar las regiones de cultivo del caf.
Las ambiciones personales, filosofa de negocios y creencias ticas de los
administradores.
Las ambiciones, filosofas de negocios y valores ticos personales de los
administradores por lo comn quedan impresos en las estrategias que crean.
Tanto la observacin casual como los estudios formales indican que la
ambiciones, valores, filosofas de negocios, actitudes hacia el riesgo y valores
ticos de los administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia.
Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias conservadoras
que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rpido y producen utilidades
seguras a corto plazo. Los que aceptan el riesgo se inclinan ms hacia estrategias
oportunistas, en las cuales las medidas visionarias pueden producir un mayor
rendimiento a largo plazo; asimismo, prefieren la innovacin y las ofensivas
estratgicas temerarias a la imitacin y las medidas defensivas para proteger el
statu quo.

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Los valores administrativos tambin modelan la calidad tica de la estrategia de
una empresa.
La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compaa
sobre la estrategia.
Mientras ms poderosa es la cultura de una compaa, ms probabilidades hay de
que modele las acciones estratgicas que decide emplear la organizacin, y en
ocasiones dominar incluso la eleccin de medidas estratgicas. Esto se debe a
que los valores y creencias orientados a la cultura esta tan arraigados en el
pensamiento y acciones estratgicos de la administracin, que condicionan la
forma en la cual la empresa hace negocios y responde a los acontecimientos
externos.
Las poderosas influencias culturales explican en parte por qu las compaas se
ganan una reputacin por caractersticas estratgicas tales como liderazgo en el
avance tecnolgico y la innovacin del producto, dedicacin a una ejecucin
superior, propensin a las negociaciones financieras detalladas, deseo de crecer
de manera rpida mediante la adquisicin de otras compaas, orientacin ms
poderosa hacia las personas y un ambiente laboral agradable, o por un nfasis
fuera de lo comn en el servicio al cliente y en la satisfaccin total del cliente.
El Vnculo de la Estrategia con la tica y la Responsabilidad
Social

La estrategia debe ser tica. Tiene que implicar acciones justas, no injustas.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos de los
cuales se compone: propietario/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la
comunidad en general.

Una empresa tiene una obligacin con los propietarios/accionistas, quienes
esperan a toda justicia una utilidad sobre su inversin. Los ejecutivos de negocios
tienen la obligacin moral de tratar de administrar en forma lucrativa la inversin
de los propietarios.

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El buscar un mayor rendimiento en las inversiones, conlleva un compromiso con
los propietarios/accionistas en s, ya que al buscar mejorar la imagen y el prestigio
de la empresa, esta obtendr mayores rendimientos.

La obligacin de una compaa con los empleados surge de la vala y la dignidad
de los individuos que dedican sus energas al negocio y que dependen de l para
su bienestar econmico.
La estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que
concierne a compensacin, oportunidad de carrera, seguridad en el trabajo y
condiciones de trabajo en general.
Se busca mantener al empleado siempre motivado, buscando mejorar da a da,
esto mediante la justa remuneracin econmica por las labores que realizan,
adems de un trato digno y adems se le proporcionan las herramientas y
oportunidades para su desarrollo personal.

La obligacin con el cliente surge de las expectativas que acompaan la compra
de un bien o servicio.

Brindar al cliente un servicio de calidad en cada una de sus visitas a la empresa.
Adems de ofrecer siempre productos de alta calidad y satisfacer sus necesidades
y deseos, para de esa manera mantenerlos fieles a la empresa.

La obligacin tica de una compaa con sus proveedores surge de la relacin de
mercado que existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez. Son socios en
el sentido de que la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del
propio producto de una empresa. Son adversarios desde el punto de vista de que
el proveedor quiere el precio y la utilidad ms elevados que pueda obtener,
mientras que el comprador quiere un precio ms bajo, mejor calidad y un servicio
ms rpido.


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La obligacin con los proveedores consiste en cumplir siempre a tiempo con las
obligaciones contradas con ellos, adems de una fidelidad irrompible, siempre
que estos cumplan con lo que se requiere de ellos.

La obligacin tica de una compaa con la comunidad en general surge de su
status quo como parte de la comunidad y como una institucin de la sociedad. Las
comunidades y la sociedad son razonables al esperar que los negocios sean
buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de impuestos para proteccin
policiaca y contra incendios, para eliminacin de desperdicio, para construir calles
y carreteras, etc., y que se preocupen por el impacto que puedan tener sus
actividades sobre el ambiente, la sociedad y las comunidades en donde operan.

La responsabilidad con la comunidad se demuestra con el compromiso del pago
justo y a tiempo de las obligaciones para como el gobierno local, por concepto de
impuestos, los cuales se dirigen a la mejora continua de la situacin de la
comunidad.

Adems Starbucks Rodrguez tiene un compromiso con la comunidad ya que tiene
una responsabilidad desde hace tres meses con una organizacin adopta un
nio la cual se encarga de la manutencin de alimento y cuidados de tres bebs.
Tambin se realizan cada 6 meses limpiezas a escuelas de las comunidades de
las afueras de la ciudad como Poblado Miguel Alemn, San Pedro, La Victoria,
etc.
La conducta tica de una compaa se demuestra en ltima instancia por el hecho
de si se abstiene de actuar de manera contraria al bienestar de la sociedad y por
el grado hasta el cual apoya las actividades de la comunidad, alienta a los
empleados a participar en dichas actividades, maneja los aspectos de salud y
seguridad de sus operaciones, acepta la responsabilidad de vencer la
contaminacin ambiental, se relaciona con los organismos reguladores y con los
sindicatos de empleados y exhibe elevados estndares ticos.

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Cumplimiento de las responsabilidades ticas.
Una administracin que en verdad se interesa en la tica de negocios y en la
responsabilidad social se comporta de manera proactiva, ms que reactiva, al
vincular la accin estratgica y la tica. Se aparta de oportunidades de negocios
dudosas desde el punto de vista moral tico. Y debe recorrer un largo camino para
asegurarse de que sus acciones reflejen integridad y elevados estndares ticos.
Si alguna de las partes constitutivas de la empresa concluye que la administracin
no est cumpliendo con los estndares ticos, debe entonces recurrir a los
tribunales; los inversionistas interesados pueden protestar en la junta anual de
accionistas, recurrir al consejo de administracin o deshacerse de sus acciones;
los empleados preocupados pueden crear un sindicato y negociar de manera
colectiva, o buscar empleo en otra parte; los clientes tienen la opcin de irse con la
competencia,; los proveedores pueden buscar otros compradores; asimismo, la
sociedad y la comunidad tambin tienen la posibilidad de hacer muchas cosas,
desde marchas de protesta y organizar boicoteos, hasta alentar la accin poltica y
la intervencin gubernamental.
Pruebas de una Estrategia Triunfadora

Hay tres pruebas que se pueden utilizar para evaluar los meritos de una estrategia
en comparacin de otra:
La prueba del ajuste.- Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien
con las condiciones competitivas y de la industria, con las oportunidades y
amenazas del mercado, tiene que estar diseada de acuerdo con sus
fortalezas y debilidades de recursos, con las competencias y con las
capacidades competitivas de la empresa.
Starbucks Coffee Rodrguez se distingue por su prestigio, aprovechando de
gran manera la gran calidad de sus productos lo cual es una gran oportunidad.
La estrategia planteada se basa en dicho prestigio y la gran calidad de sus
productos.

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La prueba de la ventaja competitiva.- Una buena estrategia conduce a
una ventaja competitiva sustentable. Mientras ms grande sea la ventaja
competitiva que una estrategia ayude a crear, ms poderosa y eficaz ser.

Starbucks Coffee Rodrguez ofrece productos de calidad principalmente en
bebidas de caf y repostera fina, cuenta con amplios horarios ya que tiene 18
horas laborables, instalaciones cmodas que propician un ambiente agradable
y servicios adicionales como internet.

La prueba del desempeo.- Una buena estrategia mejora el desempeo
de la compaa. Hay dos clases de mejoras de desempeo que son
reveladoras de la adecuacin de una estrategia: las ganancias en su
rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posicin
de mercado a largo plazo de la empresa.
La estrategia planteada ofrece grandes oportunidades en ambas mejoras,
cumplidas de un solo tiro, la introduccin a nuevos mercados con la oferta de
nuevos productos ms econmicos, plantea una oportunidad de entrar y
afianzarse en un mercado no explotado aun por la empresa, y esto a la vez
conllevara a un incremento en la rentabilidad de la empresa.
La opcin estratgica que satisfaga mejor las tres pruebas puede ser considerada
como la alternativa estratgica ms atractiva. Una vez que se hace el compromiso
estratgico y que ha transcurrido en el tiempo suficiente para ver los resultados, se
pueden utilizar estas mismas pruebas para determinar si la eleccin estratgica es
una estrategia triunfadora.





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Estrategia y Ventaja Competitiva

Las Cinco Estrategias Competitivas Genricas
La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas
empresariales que pone en prctica para atraer a los clientes y satisfacer sus
expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posicin en el
mercado.
La estrategia competitiva se relaciona exclusivamente con el plan de accin de la
gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes.
El objetivo de la estrategia competitiva es superar a las compaas rivales,
realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los
compradores buscan.

Sobresalen cinco enfoques distintos de la estrategia competitiva:

Estrategia de proveedor de bajo costo,

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Estrategia de diferenciacin amplia,
Estrategia del proveedor con el mejor costo,
Estrategia enfocada o de nicho de mercado basada en el costo ms bajo,
Estrategia enfocada o de nicho de mercado basada en la diferenciacin.











Estrategias del Proveedor de Bajo Costo

El objetivo estratgico en este caso es un costo ms bajo con relacin a los
competidores y no el costo ms bajo posible: una compaa alcanza el liderazgo
en bajo coto cuando se convierte en el proveedor que tiene los costos ms bajos
de la industria en lugar de ser solo uno de < tal vez varios competidores que
tienen costos relativamente bajos.

La base de una lder de bajo costo para conseguir ventaja competitiva es tener
costos totales inferiores a los de sus competidores. Los lderes exitosos de bajo
costo son excepcionalmente talentosos para encontrar la manera de eliminar
costos en sus empresas.
Maneras de obtener la Ventaja en Costos


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Desempear mejor y ms eficientemente que los rivales las actividades
internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden
eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor.
Reestructurar la cadena de valor de la compaa para evitar del todo
algunas actividades que producen costos.

Una ventaja en costos o precios bajos produce rentabilidad superior solo si:

1) Las reducciones de precios son inferiores a la magnitud de la ventaja en
costos
2) Las ganancias adicionales por las ventas unitarias son suficientemente
cuantiosas para producir una utilidad total mayor pese a los mrgenes
inferiores por unidad vendida.




Los Riesgos de la Estrategia del Proveedor de Bajo Costo
Dejarse llevar por las rebajas excesivas en los precios y terminar con una
rentabilidad inferior en vez de superior.
No hacer nfasis en las posibilidades de ventajas en costos que puedan
manejarse como propiedad exclusiva a que releguen a los rivales a la
posicin de seguir de lder.
Obsesionarse con la reduccin de costos.

Claves del xito para Alcanzar el Liderazgo en Costos Bajos
Para triunfar con una estrategia de proveedor de bajo costo, los gerentes de las
compaas tienen que estudiar detalladamente cada actividad creadora de costos
y determinar qu incide en el costo de dichas actividades. Para conseguir
ventajas en costos sobre los rivales hay que explorar todas las posibilidades para
reducir los costos y presionar para que estas reducciones se lleven a cabo

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continuamente en todos los aspectos de las operaciones de la compaa ao tras
ao.

Cuando funciona mejor una Estrategia de Proveedor de Bajo Costo
En mercados donde los rivales compiten sobre todo en precio, los cotos en
relacin con los competidores es la nica ventaja competitiva que importa.
El lder de bajo costo se halla en la posicin ms fuerte para ganar la preferencia
de los compradores sensibles a los precios, establecer el lmite ms bajo en el
precio del mercado y seguir obteniendo utilidades.

Starbucks Coffee Rodrguez y el Bajo Costo.
La estrategia de proveedor de bajo costo no es la adecuada para Starbucks
Coffee Rodrguez, ya que como se ha mencionado, el mercado meta buscado es
la clase media-alta, ya que los productos ofrecidos son de tal calidad que es
imposible competir en costos y mantener el estndar de calidad que lo caracteriza.


Estrategia de Diferenciacin

La esencia de una estrategia de diferenciacin es ser nico en maneras que
resultan valiosas para los clientes y que pueden sostenerse.
Son un enfoque competitivo atractivo siempre que las necesidades y preferencias
de los compradores son demasiado diversas para satisfacerlas plenamente con un
producto estandarizado o con vendedores que poseen capacidades idnticas.
La ventaja competitiva surge una vez que un nmero suficiente de compradores
llega a tener una preferencia marcada por los atributos diferenciados. Mientras
ms atraiga la oferta diferenciada de una compaa a los compradores, ms
clientes establecern vnculos con la compaa y ms fuerte ser la ventaja
competitiva resultante.

La diferenciacin exitosa permite a una compaa:

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Cobrar un precio ms alto por su producto.
Incrementar las ventas unitarias.
Ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca.

Para lograr Ventaja Competitiva basada en la Diferenciacin.
La base de la ventaja competitiva de un diferenciador es una oferta de productos o
servicios cuyos atributos difieran significativamente de las ofertas de los rivales o
un conjunto de capacidades para entregar valor al cliente que los rivales no
posean o que no puedan igualar.

Enfoques para lograr la Ventaja Competitiva.
El primero es incorporar atributos del producto y caractersticas para el usuario
final que reduzcan los costos totales para el comprador de usar el producto de la
compaa.

El segundo enfoque consiste en incorporar caractersticas que mejoren el
desempeo que el comprador obtiene del producto.

El tercer enfoque es incorporar caractersticas que aumente la satisfaccin del
comprador en maneras intangibles o no econmicas.

El cuarto enfoque es competir con base en las capacidades: entregar valor a los
clientes con base en capacidades competitivas que los rivales no poseen o que
no pueden darse el lujo de igualar.

Cuando funciona mejor una Estrategia de Diferenciacin.

Las estrategias de diferenciacin tienden a funcionar mejor en circunstancias de
mercado donde:
Existen numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos
compradores perciben que esas diferencias tienen valor.

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Las necesidades y uso de los compradores son diversas.
Pocas empresas rivales estn siguiendo un enfoque de diferenciacin
parecido.
El cambio tecnolgico y la innovacin de los productos se producen a ritmo
acelerado y la competencia gira en torno de la evolucin rpida de las
caractersticas del producto.
La diferenciacin mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe
pagarse por el producto compensa con creces los costos adicionales de lograr la
diferenciacin.

Los Riesgos de una Estrategia de Diferenciacin.
Si los compradores ven poco valor en los atributos o capacidad nicos que la
compaa destaca, su estrategia de diferenciacin tendr una acogida
decepcionante en el mercado.

Los intentos de diferenciacin estn condenados al fracaso si los competidores
pueden imitar con rapidez la mayora o todos los atributos atractivos del producto
que ofrezca la compaa.
Para crear ventaja competitiva, una compaa debe buscar fuentes de singularidad
que los rivales tarden mucho tiempo en igualar o que les resulten oneroso. Otros
riesgos y errores comunes en la diferenciacin, incluyen:
Tratar de diferenciarse con base en algo que no reduce el costo de los
compradores o que no mejora el bienestar de los compradores segn lo
percibe estos.
Exagerar en la diferenciacin de manera que el precio resulte demasiado
elevado en relacin con los competidores o que la calidad del producto o
los niveles de servicio supere las necesidades de los compradores.
Tratar de cobrar un precio demasiado elevado.
Pasar por alto la necesidad de sealar el valor y depender exclusivamente
de los atributos intrnsecos del producto para lograr la diferenciacin.
No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor.

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Estrategia de diferenciacin de Starbucks Coffee Rodrguez.

Starbucks Coffee ofrece a sus clientes productos de alta calidad, su diferenciacin
se basa en otorgar un sabor nico y diferente de los rivales, lo que permite cobrar
un precio ms alto y se gana la lealtad de los compradores hacia la marca.

La manera de Starbucks de participar en la cadena de valor es a travs de las
actividades de adquisicin y compras con sus proveedores, marcndole
especificaciones estrictas en cuanto a que las cosechas deben de ser de los
trpicos, donde se produce un caf de ms calidad y un sabor muy especial.

Para lograr una ventaja competitiva Starbucks maneja una variedad de productos
y caractersticas como la leche y diferentes sabores dando as una bebida
personalizada y nica para cada cliente, por lo tanto el precio por el cual se
obtiene el producto es justo y el producto lo vale.

Otro aspecto de la diferenciacin que ofrece Starbucks Coffee Rodrguez esta en
el servicio. El trato amigable y personalizado que se le da a cada uno de los
clientes es algo que lo caracteriza. Esto aunado al ambiente diferente y agradable
que ofrece, y la decoracin rustica de las instalaciones, hacen de la experiencia
Starbucks algo inigualable.










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Estrategias del Proveedor con el Mejor Costo.

Las estrategias del proveedor con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes
ms valor por su dinero. El objetivo es entregar valor superior a los clientes al
satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos fundamentales de calidad,
servicio, caractersticas y desempeos, y superar sus expectativas relativas al
precio.

La estrategia competitiva ms poderosa de todas es esforzarse incansablemente
en llegar a ser el proveedor con costos cada vez ms bajos de un producto de
calibre cada vez ms alto. Mientras ms se aproxime una compaa a la meta
mxima de ser el proveedor absoluto con el costo ms bajo en el mercado y,
simultneamente, ser el proveedor del mejor producto de toda la industria, menos
vulnerable ser a la respuesta de los rivales.

El Gran Riesgo de una Estrategia de Proveedor con el Mejor Costo.

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El peligro de una estrategia de proveedor con el mejor costo es que las compaas
que usan estrategias de bajo costo y diferenciacin tambin atraen a los usuarios.
Los lderes en costos bajos atraen a los clientes con el seuelo de un precio
menor. En consecuencia, para tener xito, el proveedor con el mejor costo debe
ofrecer a los compradores atributos del producto significativamente mejores para
justificar un precio por encima del que cobran los lderes en costos bajos.

Estrategia de proveedor con el Mejor Costo de Starbucks Rodrguez

Starbucks Coffee Rodrguez desarrolla su estrategia en torno a sus productos de
alta calidad, con un costo mayor al de la competencia, si, pero dicho costo es bien
justificado, esto debido al detalle y preparacin que requiere cada uno de los
productos.

Starbucks Coffee ofrece un caf de calidad superior, un ambiente agradable, un
servicio excelente y una gran variedad de productos complementarios, todo esto
hace que el cliente, a pesar de tener que cubrir un precio mayor al de la
competencia, tenga siempre la seguridad de haber recibido lo justo por su dinero.














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Estrategias Enfocadas (o de Nicho de Mercado)

Lo que distingue a las estrategias enfocadas de las estrategias de costos bajos o
diferenciacin es la atencin concentrada en un parte limitada del mercado total.
La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el
nicho de mercado de destino que los competidores rivales. La base de la ventaja
competitiva de una compaa enfocada en un nicho de mercado es: 1) costos
inferiores a los de los competidores para atender el nicho de mercado; 2) la
capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinin de estos sea
ms apropiado para satisfacer sus gustos y preferencias nicas.

El segmento de destino o nicho puede definirse por su singularidad
geogrfica, las necesidades especializadas en el uso del producto, o los atributos
especiales que atraen slo a los miembros del nicho.

Los Riesgos de una Estrategia Enfocada.

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Una estrategia enfocada conlleva varios riesgos. Uno de ellos es la probabilidad
de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la compaa
enfocada en la atencin del nicho de destino; quiz lanzando una oferta de
productos ms atractiva o adquiriendo experiencia y capacidades que compensan
los puntos fuertes de la compaa enfocada.

Otro riesgo es la posibilidad de que las preferencias y necesidades de los
miembros del nicho se desplacen con el tiempo hacia los atributos deseados por la
mayora de los compradores.

Cuando resulta atractiva una Estrategia Enfocada.
Una estrategia enfocada que se basa ya sea en los costos o en la diferenciacin
es cada vez ms atractiva a medida que se cumplen ms condiciones como las
siguientes:

El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser
rentable y ofrece buen potencial de crecimiento
Los lderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho
sea crucial para su xito, condicin que reduce la rivalidad de los
principales competidores.
Es costoso o difcil para los competidores que atienden mltiples nichos
crear las capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del
nicho de mercado de destino y, al mismo tiempo, satisfacer las expectativas
de sus principales clientes.
Pocos rivales, si acaso, intentan especializarse en el mismo segmento de
destino, condicin que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.
La compaa enfocada puede competir eficazmente con sus rivales con
base en las capacidades y recursos que posee para atender al nicho de
destino y la clientela que puede haberse acumulado.

Estrategia Enfocada de Starbucks Rodrguez

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Starbucks Coffee maneja un mercado de clientes de un nivel social medio-alto, del
cual surge la mayora de los clientes. Esto en si no es un nicho de mercado, no se
busca un nicho especifico, Starbucks Coffee Rodrguez busca ofrecer sus
productos al mayor nmero posible de personas amantes de un buen caf.

Por lo anterior, no se considera necesario una estrategia Enfocada en un nicho
especfico para Starbucks Coffee Rodrguez.








Estrategia de Cooperacin y Ventaja Competitiva

Las alianzas y sociedades son una necesidad en la carrera contra los rivales para
crear una fuerte presencia global o definir una posicin en las industrias del futuro.
Muchas compaas se ven atrapadas en medio de dos carreras competitivas muy
exigentes:
La carrera global para crear presencia de mercado en muchos mercados
nacionales diferentes y establecer una posicin atractiva entre los lderes
de mercado global.
La carrera tecnolgica para aprovechar la revolucin actual de la era
tecnolgica y de la informacin y crear las fortalezas de recursos y las
capacidades comerciales para competir con xito en las industrias y
mercados de productos del futuro.

Por qu y cmo son Ventajosas las Alianzas Estratgicas

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El atractivo competitivo de las alianzas reside en conjuntar competencias y
recursos que son ms valiosos en un esfuerzo conjunto que cuando se mantienen
por separado.
Una compaa que contiene por el liderazgo en el mercado global necesita
alianzas para que le ayuden a lograr lo que no puede hacer con facilidad.
Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y acelerar el
proceso de crear una presencia potente en el mercado global.
Adquirir conocimiento privilegiado acerca de mercados y culturas
desconocidos mediante las alianzas con socios locales.
Obtener acceso a habilidades y competencias valiosas que se concentran
en regiones geogrficas especficas.

Una compaa que compite para establecer una posicin fuerte en una industria
del futuro necesita alianzas para:
Establecer una base para participar en la industria deseada.
Dominar nuevas tecnologas y adquirir nueva pericia y competencias con
mayor rapidez de la que sera posible mediante esfuerzos internos.
Abrir oportunidades ms amplias en la industria deseada uniendo las
capacidades propias de la compaa con la pericia y los recursos de los
socios.

Por qu muchas alianzas son inestables o fracasan.
El que una alianza resista la prueba del tiempo o fracase depende de la eficiencia
con que los socios trabajen conjuntamente, la manera en que respondan o se
adapten a las condiciones cambiantes internas y externas y su disposicin a
renegociar el trato si las circunstancias as lo exigen. A menos que los socios
valoren sus habilidades, recursos y contribuciones que cada uno de ellos aporta a
la alianza y que el convenio de cooperacin produzca resultados en los que todas
las partes salgan ganando, la alianza estar condenada al fracaso.

Estrategia de cooperacin y ventaja competitiva de Starbucks Coffee.

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Starbucks Coffee llego a Mxico por medio de una alianza realizada entre
Starbucks Coffee y el Grupo ALSEA, lo cual hizo posible la introduccin de la
compaa al pas.

Adems de esto, Starbucks Coffee Rodrguez ha forjado alianzas estratgicas con
sus proveedores, principalmente con su proveedor ms importante y ha creado un
vnculo de confianza con Grupo Lala, ya que ellos estn disponibles con lo que
proveen frente a sus necesidades y estn pendientes de su cliente.

Esto hace posible que de den a cabo ciertos tratos o acuerdos con Grupo Lala,
adems de fortalecer a la compaa, ya que esto garantiza la adecuada entrega
de los productos necesarios para la operacin de Starbucks Coffee Rodrguez.


Estrategia de Fusin y Adquisicin.

Las fusiones y adquisiciones son una opcin estratgica muy socorrida. Son
especialmente apropiadas en que las alianzas y sociedades no bastan para
proporcionar acceso a la compaa a los recursos y capacidades necesarios.
Fusionarse con otra compaa o adquirirla, a menudo un competidor puede
fortalecer espectacularmente la posicin de mercado de una empresa y abrir
nuevas oportunidades de ventaja competitiva. La combinacin de operaciones con
un rival llena los huecos en recursos y permite a la nueva compaa hacer cosas
que las empresas anteriores no podan hacer por su cuenta.

Ninguna compaa puede darse el lujo de pasar por alto los beneficios
estratgicos y competitivos de adquirir o fusionarse con otra compaa para
fortalecer su posicin de mercado y abrir nuevas oportunidades.



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Estrategia De Integracin Vertical.

La integracin vertical extiende el alcance competitivo de una compaa dentro de
la misma industria. Implica expandir el campo de actividades de una empresa
regresivamente hacia fuentes de suministros o progresivamente hacia los usuarios
finales del producto acabado.
Las estrategias de integracin vertical tienen como objetivo la integracin vertical:
que es participar en todas las etapas de la cadena de valor de la industria; o la
integracin parcial: que es crear posiciones den etapas selectas de la cadena de
valor total de la industria. Una compaa puede implantar la integracin vertical
comenzando a operar en otras etapas de la cadena de actividades de la industria
o adquiriendo una empresa que ya realice las actividades que desea incorporar.



Las ventajas estratgicas de la integracin vertical.

La nica buena razn para invertir recursos de una compaa es para fortalecer la
posicin competitiva de la empresa.

Integracin regresiva para lograr mayor competitividad

La integracin regresiva genera ahorros solo cuando el volumen necesario es
suficientemente grande para captar las mismas economas de escala que los
proveedores tienen y cuando la eficiencia de la produccin de los proveedores
puede igualarse o superarse sin prdida de calidad.

La integracin vertical regresiva produce una ventaja competitiva basada en la
diferenciacin cuando una compaa, al realizar internamente actividades que
antes contrataba con proveedores externos, termina con una oferta de productos o

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servicios de mejora calidad, mejora el calibre de la atencin a los clientes o
refuerza de alguna otra manera el desempeo de su producto final.

Integracin progresiva para mejorar la competitividad

En muchas industrias, lo agentes de ventas independientes, mayoristas y
minoristas, manejan marcas competidoras el mismo producto; no son leales a
ninguna compaa o marca y tienden a promover lo que se vende y les redita
mayores utilidades.







Las Desventajas Estratgicas de la Integracin Vertical.

Tiene algunas desventajas importantes:

Aumenta la inversin de capital que realiza la empresa en la industria, lo
que incrementa el riesgo de operacin.
Tal vez niega recursos financieros a actividades que valen ms la pena.
La integracin regresiva o progresiva obliga a una compaa a depender
de sus propias actividades internas y fuentes de sumisitos.
Posiblemente provoca menor flexibilidad para satisfacer la demanda de los
compradores de una variedad de productos ms amplia.
Reduccin de la flexibilidad de fabricacin de una compaa, prolongando
los plazos que se requieren para llevar a cabo cambios en los diseos y
modelos y llevar los nuevos productos al mercado.


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Estrategia de Fusin o Adquisicin de Starbucks Coffee Rodrguez

En Starbucks Coffee Rodrguez no existen actualmente planes claros acerca de
la fusin o adquisicin de otras compaas. Esto debido a que la compaa se
encuentra en un proceso de expansin, esto es, llevar sus productos a localidades
y zonas geogrficas las cuales aun no han sido alcanzadas.

Por lo tanto no es posible por el momento el pensar en fusionarse o adquirir a
algn proveedor, aunque esto no significa que no sea un paso a seguir en el
futuro.





Estrategias de Desglose y Outsourcing Para Restringir las Fronteras de la
Operacin Comercial

La desintegracin y el outsourcing implican retirarse de ciertas etapas o
actividades del sistema de la cadena de valor y depende de proveedores externos
que suministren los productos, servicios de apoyo o actividades funcionales
necesarios.

Es posible captar muchas de las ventajas de integrar o mantener las actividades
de la cadena de valor dentro de la empresa y evitar muchas de las desventajas si
se forman sociedades de cooperacin, fuertes y a largo plazo, con proveedores
fundamentales y se aprovechan las capacidades competitivas importantes que los
proveedores aptos han desarrollado con mucho esfuerzo.

Las Ventajas del Outsourcing.


71

Depender de especialistas externos para que realicen ciertas actividades de la
cadena de valor ofrece varias ventajas estratgicas:

Obtener calidad ms alta o componentes o servicios ms baratos de lo que
las fuentes internas pueden ofrecer.
Mejorar la capacidad de innovacin de la compaa al interaccionar y
aliarse con los mejores proveedores del mundo, que poseen considerable
profundidad intelectual y capacidades innovadoras propias.
Aumentar la flexibilidad estratgica en caso de que las necesidades de los
clientes y las condiciones del mercado cambien sbitamente; buscar
nuevos proveedores que ya cuenten con las capacidades necesarias suele
ser ms rpido, ms fcil, menos riesgoso y ms barato reorganizar de
manera apresurada las operaciones internas para demostrar capacidades
obsoletas e instalar nuevas.
Aumentar la capacidad de la compaa de reunir diversos tipos de pericia
con rapidez y eficiencia.
Permitir que la compaa concentre sus recursos en realizar internamente
las actividades que puede desempear mejor que los extraos o que
necesita tener directamente bajo su control estratgico.

Los Riesgos del Outsourcing

El mayor peligro del outsourcing es que la compaa encargue demasiadas
actividades a otras empresas o que se equivoque al elegir los tipos de actividades
que contratar externamente y deje un hueco en sus propias capacidades. En
tales casos la compaa pierde contacto con las actividades y pericia que a la
larga determinan y contribuyen a su xito.


Estrategias de Desglose y Outsourcing Para Restringir las Fronteras de la
Operacin Comercial de Starbucks Coffee Rodrguez

72


Starbucks Coffee utiliza el outsourcing alrededor de todo el mundo, existen
actualmente diversas compaas cafetaleras las cuales se encargan del desarrollo
de los diferentes tipos de grano de caf que Starbucks Coffee ofrece a sus clientes
actualmente.

Desde la India hasta Guatemala, pasando por Verona, dichas compaas
cafetaleras dedican su completa atencin al desarrollo y exportacin de caf de
alta calidad destinado a Starbucks Coffee, esto da a la compaa la confianza de
que el producto ofrecido garantiza la satisfaccin de sus clientes.




Uso de Estrategias Ofensivas para Conseguir Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva casi siempre se consigue con medidas estratgicas
ofensivas que cumplen su propsito, iniciativas pensadas para producir una
ventaja en costos, diferenciacin o recursos. Las estrategias defensivas protegen
la ventaja competitiva pero rara vez son la base para crearla. El periodo de
creacin es el tiempo que tarda una ofensiva exitosa en crear una ventaja vara
dependiendo de las circunstancias competitivas.

Despus de una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio durante
el cual pueden disfrutarse los frutos de la ventaja competitiva. La duracin el
periodo de beneficio depende del tiempo que tarden los rivales en lanzar
contraofensivas y comenzar a cerrar la brecha competitiva. Un periodo de
beneficio prolongado da a una compaa tiempo valioso para obtener utilidades
superiores al promedio y recuperar la inversin realizada en la creacin de la
ventaja. Las mejores ofensivas estratgicas producen grandes ventajas
competitivas y periodos de beneficio prolongado. Cuando los rivales responden

73

con contraofensivas para cerrar la brecha competitiva comienza el periodo de
erosin. En consecuencia, para sostener una venta competitiva adquirida
inicialmente, una compaa debe idear medidas ofensivas de seguimiento y
acciones defensivas. A menos que la compaa se mantenga un paso delante de
los rivales iniciando una serie de medidas ofensivas y defensivas tras otra para
proteger su posicin de mercado y conservar el favor de los clientes, su ventaja
competitiva se erosionar.

Iniciativas para Igualar o Superar las Fortalezas de los Competidores

Hay dos casos en los que conviene montar ofensivas que tengan el propsito de
neutralizar o superar las fortalezas y capacidades de las compaas rivales.

El primero es cuando una compaa no le queda ms opcin que tratar de
mermar la ventaja competitiva de un rival fuerte.
El segundo es cuando es posible obtener una participacin rentable de
mercado a costa de los rivales, sin importar las fortalezas de recursos o
capacidades con la que stos cuenten.
La opcin clsica para atacar a un rival fuerte es ofrecer un producto
igualmente bueno a un precio inferior.

La opcin clsica para atacar a un rival fuerte es ofrecer un producto igualmente
bueno a un precio inferior. Una base ms potente y sustentable para plantear un
reto agresivo en precios consiste en primero lograr una ventaja en costos y luego
atacar a los competidores con precios bajos.

Iniciativas de Starbucks Coffee para superar las fortalezas de los
competidores.

Starbucks Coffee es actualmente un lder en la industria del caf, esto se ha
logrado mediante ms de treinta aos de experiencia y trabajo duro. Ofreciendo

74

productos de alta calidad y garantizando la satisfaccin del cliente, lo cual ha
creado lealtad de los clientes hacia la marca.

Adems, actualmente Starbucks Coffee Rodrguez ofrece horarios amplios de
servicio que los competidores no igualan, adems de la conocida calidad de sus
productos y su servicio inigualable.

Todo esto da a la compaa una gran ventaja competitiva frente a la competencia.





Iniciativas para Sacar Provecho de las Debilidades de los Competidores

Una compaa puede tomar la iniciativa de hacer avances en el mercado
dirigiendo su atencin competitiva a las debilidades de los rivales. Hay distintas
maneras de obtener ganancias competitivas a costa de las debilidades de los
rivales:
Ir tras los clientes de los rivales cuyos productos se rezagan en calidad,
caractersticas o desempeo.
Hacer presentaciones especiales de ventas a los clientes de los rivales que
ofrecen un servicio por debajo de los niveles aceptables. Puede ser
relativamente fcil para un contendiente orientado hacia el servicio atraer a
los clientes decepcionados de un rival.
Trata r de tomar la ofensiva contra rivales que tienen dbil reconocimiento
de marca. Un contendiente que posee habilidades de marketing fuertes y
un nombre de marca reconocida a menudo atrae a los clientes de rivales
menos conocidos.
Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene poca
participacin de mercado o invierte menos esfuerzos competitivos.

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Prestar atencin especial a segmentos de compradores que un rival
descuida o que no est equipado para atender.

Iniciativas de Starbucks Coffee para sacar provecho de las debilidades de
los competidores.

Starbucks Coffee Rodrguez ofrece instalaciones agradables, as como un servicio
personalizado, lo cual difcilmente puede ser imitado por la competencia, la cual
esta mas enfocada en abarcar un territorio ms amplio, pero deja a un lado la
comodidad del consumidor, siendo esta una gran desventaja, la cual ha sido y
seguir siendo aprovechada por Starbucks Coffee Rodrguez.


Iniciativas Simultneas en Muchos Frentes

Una compaa puede considerar conveniente lanzar una gran ofensiva competitiva
que comprenda mltiples iniciativas en un amplia frente geogrfico, tales como:
rebajas en los precios, ms publicidad, introducciones de nuevos productos,
muestras gratis, promociones en las tiendas, descuentos.

Las ofensivas multifacticas tienen la mejor oportunidad de alcanzar el xito
cuando el contendiente no slo ofrece un producto o servicio especialmente
atractivo, sino tambin tiene un nombre de marca y reputacin para garantizar
amplia distribucin y exposicin en el comercio minorista.

Iniciativas simultaneas en muchos frentes de Starbucks Coffee.

Starbucks Coffee Rodrguez ofrece diversos beneficios a sus clientes, las cuales
van desde la tarjeta Starbucks Rewards con la cual se puede gozar de diversos
beneficios, tales como bebidas o mercanca gratis tras la acumulacin de puntos,
descuentos en sus compras, entre otros.

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No se enfoca en actividades promocionales fuera de las instalaciones, el prestigio
y la calidad de la compaa hacen que esto no sea innecesario.

Ofensivas Evasivas para Competir en un Terreno Menos Reido

Las ofensivas evasivas tratan de evitar los desafos frontales relacionados con
rebajas importantes en precios, aumento en la publicidad o esfuerzos costosos
para diferenciarse mejor que los rivales. Los ejemplos de ofensivas evasivas
incluyen:

Introducir nuevos productos que redefinan al mercado y las condiciones de
la competencia.
Lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en reas geogrficas en que
los rivales cercanos tiene poca o ninguna presencia de mercado.
Tratar de crear nuevos segmentos introduciendo productos con atributos y
caractersticas de desempeo diferentes para satisfacer mejor las
necesidades de compradores selectos.
Saltar a las tecnologas de la siguiente generacin para sustituir a las
tecnologas, productos o servicios existentes.

Starbucks Coffee Rodrguez y las Ofensivas Evasivas para Competir en un
Terreno Menos Reido

La amplia base de clientes y el prestigio obtenido a lo largo de los aos tiene a
Starbucks Coffee como lder en la industria, por lo tanto no es necesario el evitar
la competencia directa con otras compaas de giro similar.

Por lo tanto las estrategias ofensivas evasivas no son necesarias.


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Ofensivas de Guerrilla

Las ofensivas de guerrilla son especialmente apropiadas para contendientes
pequeos que no tienen ni los recursos ni la visibilidad en el mercado para montar
un ataque en forma contra los lderes de la industria. Comprenden incursiones
dispersas y aleatorias para convencer a los clientes de los lderes con tcticas
como ofrecer de vez en cuando rebajas espectaculares en los precios, sorprender
a los principales rivales con arranques espordicos pero intensos de actividad
promocional, o emprender campaas especiales para atraer a compradores de
rivales agobiados por una huelga o problemas para cumplir con los programas de
entrega.



Starbucks Coffee Rodrguez y las Ofensivas de Guerrilla

Como en el caso anterior, la posicin de la compaa en el mercado hace
innecesaria la aplicacin de esta estrategia.

Ofensivas Preventivas

Las estrategias preventivas implican actuar antes que nadie para conseguir una
posicin ventajosa que los rivales son: puede duplicar o no tienen alicientes para
hacerlo. Lo que hace preventiva a una medida de carcter nico es su tipo:
quienquiera que ataque primero adquiere cualidades competitivas que los rivales
no pueden igualar con facilidad.

Para tener xito, una medida preventiva no tiene que impedir por completo a los
rivales que la sigan o imiten; simplemente necesita dar a una compaa una
posicin excelente que no pueda anularse con facilidad.


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Ofensivas preventivas de Starbucks Coffee.

Starbucks Coffee siempre se ha preocupado por la innovacin en sus productos,
siendo esto algo en lo cual la competencia no se enfoca. Esto facilita la obtencin
de la fidelidad del cliente, el cual siempre busca algo nuevo y diferente.

Adems se ofrece un servicio de molido de grano de caf, el cual puede ser
adquirido en cualquier tienda Starbucks, con el cual el cliente puede disfrutar de la
gran diversidad de sabores en sus hogares. Este servicio aunado a la ya
mencionada variedad, da a los clientes un gran incentivo para regresar y adquirir
un nuevo tipo de grano.



Para Decidir a Quin Atacar

Las compaas agresoras necesitan analizar a quines de sus rivales deben
desafiar y cmo superarlos. Hay 4 tipos de empresas que son bueno blancos.

Lderes del Mercado

Los ataques ofensivos contra un lder del mercado convienen ms cuando ste,
por su tamao y participacin de mercado no es un verdadero lder en trminos
de atender bien al mercado. Las seales e vulnerabilidad del lder incluyen
compradores insatisfechos, una lnea inferior de productos, una estrategia
competitiva dbil en funcin de liderazgo en bajo costo o diferenciacin, entre
otras. Las ofensivas para erosionar las posiciones de los lderes del mercado son
muy prometedoras cuando el contendiente es capaz de reestructura su cadena de
valor o de innovar para adquirir una nueva ventaja competitiva basada en los
costos o la diferenciacin. Hay que tener mucho cuidado en desafiar a los lderes
fuertes del mercado; existe riesgo considerable de dilapidar recursos valiosos en

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un esfuerzo intil o precipitar una batalla feroz e infructuosa en toda la industria
por la participacin de mercado.

Compaas que ocupan el Segundo Lugar

Las compaas que ocupan el segundo lugar son un blanco especialmente
atractivo cuando las fortalezas de recursos y capacidades competitivas del
contendiente son apropiadas para explotar las debilidades.

Compaas en dificultades que estn a punto de hundirse

Desafiar a un rival presionado en maneras que minen an ms su fortaleza y
posicin competitiva puede debilitar su determinacin y apresurar su salida del
mercado.

Compaas pequeas, locales y regionales.

Debido a que estas compaas tpicamente tienen pericia y recursos limitados, un
contendiente que posea capacidades ms amplias se coloca en una buena
posicin para atraer a sus mejores y ms grandes clientes, en especial a aquellos
que crecen con rapidez, tiene requerimientos cada vez ms complejos y pueden
ya estar pensando en cambiar a un proveedor que tenga ms capacidad de
ofrecer todos los servicios.

Seleccin de la Base de Ataque.

La ofensiva estratgica de una compaa debe, como mnimo, vincularse a lo que
sta hace mejor: sus competencias centrales, fortalezas de recursos y
capacidades competitivas; de lo contrario, las posibilidades de xito son muy
escasas. El eje de la ofensiva puede ser una importante competencia central, una
capacidad competitiva nica, un nuevo producto innovador, la superioridad

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tecnolgica, una ventaja en costos de fabricacin o distribucin, o algn tipo de
ventaja de diferenciacin. Si los recursos y fortalezas competitivas del
contendiente representan una ventaja competitiva sobre los rivales que
constituyen su objetivo, tanto mejor.

Base de Ataque de Starbucks Coffee Rodrguez.

Starbucks Coffee no se ha enfocado en atacar a ningn tipo de competidor en
particular, la gran calidad de los servicios y productos ofrecidos han sido
suficientes para mantenerse como lder en el mercado.

Esto ha cambiado en los ltimos aos, la gran inversin hecha por Caffenio para
entrar al mercado lo ha colocado como el principal competidor de Starbucks
Coffee Rodrguez, dicha competencia ha propiciado e intensificado la forma en
que Starbucks Coffee Rodrguez busca da a da la mejora continua, con la cual se
espera mantenerse a la cabeza del mercado.

Debido a esto Starbucks Coffee Rodrguez ha decidido atacar y contrarrestar el
avance que ha buscado hacer Caffenio con su gran inversin, esto es
intensificando la mejora continua de sus productos, as como del servicio ofrecido,
buscando as mantener su clientela y buscar atraer a nuevos clientes.







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Adecuacin de la Estrategia para Adaptarla a la Situacin
Especfica de cada Industria
Estrategias para Competir en Industrias Emergentes del Futuro

Una industria emergente es aquella que se encuentra en sus comienzos, es decir,
es la etapa formativa. Los modelos y estrategias de negocios de las compaas
en industrias emergentes no estn comprobados; lo que parece ser un concepto y
una estrategia de negocios puede no dar resultados a la larga y jams pasara las
pruebas de generar una rentabilidad financiera por que a menudo hay problemas
importantes en el diseo de los productos as como las dificultades tecnolgicas
para solucionarlos.
De este modo, la competencia en industrias emergentes plantea a los gerentes
ciertos desafos en la formulacin de la estrategia:
Debido a que el mercado es nuevo y an no se ha puesto a prueba, puede
hacer mucha especulacin y numerosas opiniones sobre cmo funcionar,
el ritmo al que crecer y la magnitud que alcanzar.

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Una buena parte de los conocimientos tecnolgicos estn protegidos por
derecho de propiedad, ya que han sido desarrollados internamente en
compaas pioneras.
A menudo no hay consenso respecto a cul de las tecnologas
competidoras se impondr o qu atributos del producto resultarn decisivos
para conseguir la preferencia del cliente.
Es posible que se presenten efectos de la curva de la experiencia, lo que
permite reducciones considerables en los costos y precios a medida que el
volumen crece.
Los compradores son primerizos, por lo que la tarea del marketing consiste
en inducir la compra inicial y vencer las dudas de los clientes respecto a las
caractersticas del producto, fiabilidad del desempeo y aseveraciones
contradictorias de la competencia.
En ocasiones, las compaas tienen dificultades para conseguir suministros
amplios de materias primas.
Los dos problemas estratgicos cruciales a los que se enfrenta la compaa en
una industria emergente son:
1. Como finalizar las operaciones iniciales hasta las ventas e ingresos
empiecen a prosperar.
2. Que segmentos de mercado y ventajas competitivas deben buscar para
conseguir una posicin de liderazgo.
No obstante, una empresa que cuenta con capacidad de recursos slidos, un
modelo de negocio atractivo y una buena estrategia, tiene una oportunidad de oro
para determinar las reglas y establecerse como el lder reconocido de la industria.
El xito estratgico en una industria emergente requiere un espritu
emprendedor y audaz, dispuesto hacer pionero y corregir riesgos, sensibilidad
intuitiva para saber qu es lo que les agradara a los compradores y as formular
nuevas oportunidades estratgicas.

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Para tener xito en una industria emergente, las compaas generalmente
tienen que explotar una o ms de las siguientes posibilidades estratgicas.
1. Tratar de ganar la guerra inicial por el liderazgo de la industria con un
espritu emprendedor dispuesto a correr riesgos y una estrategia audaz y
creativa.
2. Presionar para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto y
desarrollar caractersticas de desempeo adicionales que resulten
atractivas.
3. A medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y emerge una
tecnologa dominante, hay que adoptarla con prontitud.
4. Formar alianzas estratgicas con los proveedores clave para obtener
acceso a habilidades especializadas, capacidades tecnolgicas y
materiales o componentes cruciales.
5. Adquirir o formar alianzas con compaas que tienen experiencia
tecnolgica relacionada o complementaria para superar a la competencia.
6. Aliarse con los proveedores ms capaces, ampliar la seleccin de
productos, mejorar el estilo, captar los efectos de la curva de experiencia y
posicionarse bien en los nuevos canales de distribucin.
7. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para los usuarios e
ingreso a nuevas reas geogrficas.
8. Hacer que resulte fcil y barato para los compradores primerizos probar el
producto de primera generacin de la industria.
9. Usar reducciones de precio para atraer al mercado al siguiente nivel de
compradores sensibles a los precios
Los primero lderes en una industria emergente no pueden darse el lujo de
descansar ni descuidar la industria, deben esforzarse por fortalecer sus

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capacidades de recursos y crear una posicin suficientemente fuerte para
mantener en raya a los nuevos participantes y competir con xito en las
estrategias a largo plazo.
Los obstculos a las que s enfrentan las compaas jvenes de rpido
crecimiento son:
1. Administrar su propia expansin rpida.
2. Defenderse de los competidores que tratan de sacar provecho de su xito.
3. Crear una posicin competitiva que abarque ms que su producto su
mercado inicial.
Las compaas como esta, que tienen mucho futuro pueden ayudar a su causa
seleccionando miembros infirmados, contratando gerentes emprendedores con
experiencia para dirigir empresas jvenes y concentrarse en hacer ms
innovaciones que la competencia y adquirir una base de recursos ms fuerte.
Estrategias para Competir en Industrias Emergentes del Futuro de Starbucks
Coffee Rodrguez
La industria cafetera no puede considerarse como emergente ya que esta existe
desde hace tiempo. Starbucks Coffee Rodrguez no requiere, por lo tanto, de
estrategias enfocadas en este tipo de industrias. Con sus ms de 30 aos de
actividades Starbucks Coffee Rodrguez es ya una compaa consolidada en la
industria y por esto, debe enfocarse en otro tipo de estrategia.







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Estrategias para Competir en Mercados Turbulentos de Alta
Velocidad

El desafo central para la formulacin de la estrategia en un entorno de mercado
turbulento radica en manejar el cambio. Las compaas pueden asumir una de tres
posturas estratgicas para enfrentarse al cambio de alta velocidad.
Reaccionar ante el cambio: la compaa puede responder a un producto
nuevo de un competidor con un producto mejor. Reaccionar es una
estrategia defensiva y, y por lo tanto, no es probable que genere
oportunidades nuevas.
Prever el cambio: la previsin supone mirar hacia adelante para analizar lo
que probablemente ocurrir y as prepararse y posicionarse para ese futuro.
Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas de los
compradores para tratar de comprender como evolucionara. Prever es una
estrategia defensiva por que las fuerzas ajenas a la compaa impulsan sus
actos.
Encabezar el cambio: significa ser el primero en llegar al mercado con un
nuevo producto o servicio importante. Implica ser el lder tecnolgico que
introduzca la siguiente generacin de productos en el mercado antes que

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los rivales y ofrezca productos cuyas caractersticas y atributos se ajusten a
las preferencias y expectativas de los clientes.
El xito competitivo en los mercados que cambian con rapidez tiende a depender
de la capacidad de una compaa para improvisar, experimentar, adaptarse,
reinventarse y regenerarse cuando el mercado y las condiciones competitivas
varan a un ritmo vertiginoso.
Tcticas estratgicas que ofrecen mejores resultados en la competencia de
mercados turbulentos:
1. Invertir dinmicamente en investigacin y desarrollo para mantenerse a la
vanguardia de la experiencia tecnolgica.
Traducir los adelantos tecnolgicos en productos innovadores. Es una
necesidad en las industrias donde la tecnologa es el principal impulsor del
cambio.

2. Desarrollar y mantener la capacidad organizacional para responder con
rapidez a las acciones de los rivales y los nuevos acontecimientos
sorprendentes.
Debido a que ninguna compaa puede pronosticar o prever todos los
cambios que ocurrirn, es crucial contar con la capacidad organizacional
para reaccionar, responder e improvisar con rapidez. Las empresas que
acostumbran a actuar tardamente estn destinadas a no sobre salir en la
industria.

3. Establecer sociedades estratgicas con proveedores externos y compaas
que fabrican productos relacionados.
Las compaas crean su posicin competitiva no solo fortaleciendo su
propia base de recursos internos, sino tambin asocindose con
proveedores que fabrican partes y componentes tecnolgicamente muy
avanzados.


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4. Implantar nuevas medidas cada pocos meses y no solo cuando se requiere
una respuesta competitiva.
Una compaa puede anticiparse al cambio si pone en prctica medidas
marcadas por el tiempo, como lo es introducir un producto nuevo o
mejorado cada cuatro meses en lugar de hacerlo cuando el mercado decae
o cuando un rival lanza la siguiente generacin de un modelo. Tambin
puede renovar las marcas existentes cada dos aos en lugar de esperar
hasta que su popularidad decaiga.

5. Mantener los productos y servicios de la compaa lo suficientemente
frescos y emocionantes para sobresalir en medio de todos los cambios que
se producen.
El desafo para el marketing consiste en mantener los productos y servicios
de la compaa en el centro de atencin, adems de que sigan siendo
innovadores y estn bien adaptados a los cambios que ocurren en el
mercado.

Estrategias para Competir en Mercados Turbulentos de Alta
Velocidad de Starbucks Coffee Rodrguez
La industria del caf as como todas, actualmente se ve en la necesidad de buscar
la mejora continua, tanto en el servicio como en el producto(s). Starbucks Coffee
Rodrguez se enfrenta a esta necesidad con la postura de ir siempre a la cabeza
de la industria.
Esto puede verse en la continua creacin de nuevos productos, buscando siempre
la mejora en la calidad de estos, as como la constante capacitacin del personal,
constante motivacin, cursos y plticas, buscando siempre el mejorar y mantener
la imagen de la empresa frente al cliente.
Adems, Starbucks Coffee Rodrguez busca la mejora en la base de su
producto, el grano del caf. Se cuenta con diversos proveedores alrededor del

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mundo, los cuales se dedican esencialmente a la cosecha del grano, cada vez de
mayor calidad. Cabe sealar adems, la constante bsqueda de nuevos
proveedores de grano, con un sabor diferente y utilizar este para ofrecer una
mayor variedad de productos a su clientela.



Estrategias para Competir en Industrias Maduras

Una industria madura es aquella que est pasando de una etapa de crecimiento
rpido a otra en la que crece de manera considerablemente ms lenta. Se dice
que una industria es madura cuando casi todos los posibles compradores ya son
usuarios de los productos de la industria.
Las industrias de bienes de consumo que han llegado a la etapa de
madurez por lo general tienen un ndice de crecimiento inferior a 5%,
aproximadamente igual al crecimiento de la base de clientes o de la economa en
su conjunto.
La transicin de una industria hacia la madurez no empieza con un
calendario fcil de predecir. La madurez de la industria puede demorarse por el
surgimiento de nuevos avances tecnolgicos, innovaciones entre otras fuerzas.
Cambios fundamentales en el entorno competitivo del mercado:
1. El crecimiento lento en la demanda de los compradores genera ms
competencia frontal por la participacin de mercado. Las firmas que desean
continuar en un mercado de rpido crecimiento empiezan a buscar las
maneras de atraer clientes de los competidores.
2. Los compradores son ms experimentados y a menudo es ms difcil
convencerlos de hacer compras repetitivas. Los compradores tienen

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experiencia con el producto es por eso que pueden evaluar mejor las
marcas.
3. La competencia a menudo produce un mayor nfasis en los costos y el
servicio. Como todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos del
producto los compradores prefieren, las opciones de estos ltimos
dependen cada vez ms de los vendedores que ofrecen la mejor
combinacin.
4. Las compaas tienen un problema de exceso en la adicin de nuevas
instalaciones. El menor ritmo de crecimiento de la industria significa
disminuciones en la ampliacin de la capacidad para los fabricantes y
disminuciones en la inauguracin de nuevas tiendas.
5. Es ms difcil hacer innovaciones en los productos y generar nuevas
aplicaciones de uso final. A los productores les resulta ms difcil crear
nuevas caractersticas de productos.
6. La competencia internacional aumenta. Las compaas nacionales que
tratan de crecer empiezan a buscar oportunidades de ventas en los
mercados extranjeros.
7. La rentabilidad de la industria decae temporal o permanentemente.
8. La competencia ms reida induce varias fusiones y adquisiciones entre ex
competidores, expulsa a las compaas ms dbiles de la industria y
produce la consolidacin de la industria en general.

Medidas estratgicas en industrias maduras.

Cuando el nuevo carcter competitivo de la madurez en la industria empieza a
golpear con toda su fuerza, hay diversas medidas estratgicas que pueden
fortalecer la posicin competitiva de una empresa.
Reduccin de los productos y modelos marginales. La eliminacin de los
productos marginales abre la puerta para obtener ahorros en los costos y

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permite una mayor concentracin en artculos cuyos mrgenes son ms
elevados o donde la empresa tiene una ventaja competitiva.
Ms nfasis en la innovacin de la cadena de valor. Los esfuerzos por
reinventar la cadena de valor de la industria suelen producir cuatro
beneficios: menores costos, mejor calidad de producto, mayor capacidad
para producir varias versiones del mismo producto y ciclos ms cortos
desde que el producto se disea hasta que se llega al mercado.
Un enfoque ms marcado en la reduccin de costos. La competencia ms
reida en los precios les da a las empresas un incentivo adicional para
bajar los costos de las unidades.
Aumentar las ventas a los clientes actuales. Las adquisiciones a precios de
oferta constituyen a crear una posicin de bajo costo si tambin brindan
oportunidades para alcanzar una mayor eficiencia operativa.
Ampliacin internacional. Al madurar el mercado interno, los negocios
pueden tratar de incursionar en mercados extranjeros donde an existe un
potencial de crecimiento atractivo y las presiones competitivas no son tan
fuertes.
Creacin de capacidades nuevas o ms flexibles. Las presiones cada vez
son ms fuertes de la competencia en un mercado que se aproxima a la
madurez o que ya es maduro suelen combatirse mediante el fortalecimiento
de la base de recursos y capacidades competitivas de la compaa.
Dificultades estratgicas en industrias maduras.

Uno de los mayores errores estratgicos que una compaa puede cometer en
una industria en madurez es buscar un compromiso entre los costos bajos,
diferenciacin y concentracin, de manera que termine atascada en el medio
, con una estrategia confusa, una imagen promedio, una identidad de mercado
mal definida, ninguna ventaja competitiva y pocas posibilidades de llegar a ser
el lder de su industria.


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Estrategias para Competir en Industrias Maduras de Starbucks
Coffee Rodrguez
Debe sealarse que la industria cafetera se encuentra actualmente en esta etapa,
siendo que el producto ya es bien conocido y el mercado se encuentra dividido
entre los principales competidores. Starbucks Coffee Rodrguez se encuentra
actualmente en frrea competencia con su principal competidor local.
Siendo que en la industria se dificulta la mejora del producto, ya que este ha
alcanzado un nivel bastante alto, la competencia se desva de la calidad del
producto hacia una mejora en el servicio y la variedad.
Es por esto que Starbucks Coffee Rodrguez no se enfoca solo en la mejora del
producto, la compaa busca una mejora en la experiencia total del cliente.
Dndole a este un servicio personalizado y amigable, ofreciendo una variedad
cada vez mayor de productos con el estndar de calidad que caracteriza a la
marca Starbucks y buscando la expansin constante a nuevas regiones
geogrficas que actualmente no cuentan con una tienda Starbucks.
Todo esto le da un valor agregado a la compaa, dando a sus clientes ms por su
dinero cada vez que adquiere un producto Starbucks.



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Estrategias para Empresas en Industrias Estancadas o en
Decadencia

Las empresas que compiten en industrias estancadas o en decadencia deben
resignarse a objetivos de desempeo congruentes con las oportunidades
disponibles en el mercado. Los criterios de flujo de efectivo y rendimiento sobre la
inversin son ms adecuados que las medidas de desempeo orientadas al
crecimiento, pero de ningn modo se descarta el crecimiento de las ventas y la
participacin de mercado.
Los competidores fuertes tienen la posibilidad de quitar ventas a los rivales
ms dbiles y la adquisicin o salida de las empresas ms dbiles crean
oportunidades para que las compaas que continan capten una participacin de
mercado mayor.
En general, los negocios que triunfan en industrias estancadas emplean
uno de tres criterios estratgicos:
1) Aplicar una estrategia enfocada dirigida a los segmentos de mayor
crecimiento del mercado dentro de la industria. Los mercados estancados o
en decadencia, como otros mercados, se componen de numerosos
segmentos o nichos. Con frecuencia, uno o ms de estos segmentos crece
con rapidez, pese al estancamiento en la industria en su conjunto.
2) Resaltar la diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la innovacin
de los productos. Una mejor calidad o la innovacin estimulan la demanda

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al crear nuevos e importantes segmentos de crecimiento o al inducir a los
compradores a cambiar. La innovacin exitosa de los productos abre la
posibilidad para competir, adems de igualar o mejorar los precios de los
rivales. La diferenciacin basada en la innovacin exitosa tiene la ventaja
adicional de que las empresas rivales no pueden imitarla fcilmente o les
resulta muy costoso hacerlo.
3) Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el lder de los costos bajos en
la industria. Las compaas en industrias estancadas pueden mejorar los
mrgenes de utilidad y el rendimiento sobre la inversin si aplican una
estrategia innovadora de reduccin de costos ao con ao. Las posibles
medidas que influyen en el ahorro en los costos incluyen:
a) Eliminar actividades de la cadena de valor que slo reporten
beneficios marginales.
b) Contratar externamente funciones y actividades que personas ajenas
a la empresa desempeen a un menor costo.
c) Redisear los procesos internos para explotar las tecnologas de
comercio electrnico que contribuyen a reducir los costos.
d) Consolidar las instalaciones de produccin utilizar de manera
insuficiente.
e) Agregar ms canales de distribucin para garantizar el volumen de
unidades necesarias para una produccin de bajo costo.
f) Cerrar los puntos de venta al menudeo de bajo volumen y alto costo,
y
g) Reducir o eliminar los productos marginales de los ofrecimientos de
la compaa.
Las industria en decadencia ms atractivas son aquellas en las que las ventas
disminuyen gradualmente, hay una gran demanda incorporada y siguen teniendo
algunos nichos rentables.
Los errores estratgicos ms comunes que cometen las compaas en los
mercados estancados o en decadencia son:

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1. Quedar atrapadas en una guerra de desgaste intil.
2. Desviar demasiado dinero de las operaciones comerciales demasiado
pronto.
3. Ser excesivamente optimistas respecto al futuro de la industria y gastar de
ms en mejoras previendo que las circunstancias mejorarn.


Estrategias para Empresas en Industrias Estancadas o en
Decadencia de Starbucks Coffee Rodrguez
Aunque algunos podrn considerar a la industria cafetera como una industria
estancada, la nica limitacin con la que se enfrenta Starbucks Coffee
Rodrguez es el inmenso territorio por abarcar. Es por esto que actualmente se
busca la expansin constante hacia territorio no abarcado actualmente.
Fuera de eso, no hay motivos para considerar a la industria como estancada, por
lo que este tipo de estrategia no es necesaria en el presente.










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Estrategias para Competir en Industrias Fragmentadas

La caracterstica competitiva ms sobresaliente de una industria fragmentada es la
ausencia de lderes del mercado con participacin mayoritaria o reconocimiento
generalizado por parte de los compradores.
Hay varias razones que explican por qu la oferta de una industria est
fragmentada:
La demanda del mercado es tan amplia y diversa que una cantidad muy
grande de empresas pueden coexistir fcilmente para satisfacer el grado y
variedad de las preferencias y necesidades de los compradores.
Las barreras de ingresos son bajas.
La ausencia de economas de escala permite a las compaas pequeas
puedan competir en igualdad de circunstancias con las empresas grandes
en funcin de los costos.
Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de
productos personalizados.
El mercado del producto o servicio de la industria se est globalizando.
Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se
expanden hacia tantas reas nuevas y en tantos caminos diferentes que la

96

especializacin es esencial solo para mantenerse al da en cualquier rea
de experiencia.
La industria es joven y est repleta de empresas que aspiran a contender,
pero ninguna de ellas cuenta an con la base de recursos, capacidades
competitivas y reconocimiento para tener una posicin dominante en el
mercado.
Algunas industrias fragmentadas se consolidad con el tiempo a medida que el
ritmo de crecimiento disminuye y el mercado madura. Las estrategias competitivas
basadas en los costos bajos o en la diferenciacin de los productos son viables, a
menos que el producto de la industria este muy estandarizado o sea un producto
bsico.
Centrarse en un nicho del mercado o en un segmento de compradores bien
definidos ofrece por lo general ms posibilidades de obtener ventajas competitivas
que tratar de abarcar un sector amplio de mercado.
Las opciones convenientes de estrategias competitivas en una industria
fragmentada incluyen:
Construir y operar instalaciones de frmula. Este mtodo estratgico se
emplea con frecuencia en los restaurantes y comercios minoristas que
operan en mltiples establecimientos.
Convertirse en operador a bajo costo. Cuando la competencia en precios es
intensa y los mrgenes de utilidad estn sujetos a precisiones constantes,
las compaas pueden hacer nfasis en la racionalizacin de las
operaciones y enfocarse en aquellas que tienen gastos generales bajos,
alta productividad y mano de obra barata, presupuestos de capital escuetos
y bsqueda dedicada de la eficiencia operativa total.
Especializarse por tipo de producto. Cuando los productos de una industria
fragmentada incluyen una variedad de estilos o servicios, la estrategia de
concentrarse en una categora de estos suele ser muy eficaz.

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Especializarse por tipo de cliente. Una compaa tiene posibilidades de
destacar en un nicho de mercado en una industria fragmentada si ofrece
servicios para los clientes interesados en precios bajos, atributos nicos del
producto, caractersticas personalizadas, asistencia tcnica eficientes y
otros extras.
Centrarse en una regin geogrfica limitada. Aun cuando una compaa en
una industria fragmentada no puede adquirir una participacin grande del
total de las ventas de la industria, si puede tratar de dominar un rea
geogrfica regional o local.
Estrategias para Competir en Industrias Fragmentadas de
Starbucks Coffee Rodrguez
Este tipo de estrategia no es requerida por Starbucks Coffee Rodrguez ya
que la industria no se considera como fragmentada. Es por esto que no es
necesaria una estrategia de este tipo.












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Estrategias para Sostener el Crecimiento Rpido de las
Compaas

Las compaas que se centran en aumentar sus ingresos y utilidades a un ritmo
rpido o superior al promedio ao tras ao generalmente tienen que disear una
cartera de iniciativas estratgicas que abarquen tres horizontes:
Horizonte 1. Iniciativas estratgicas para fortalecer y ampliar su posicin en los
negocios existentes. Incluye aadir nuevos elementos a la lnea actual de
productos de la compaa, expandirse a nuevas zonas geogrficas donde la
compaa todava no tiene presencia en el mercado y emprender ofensivas para
arrebatar participacin de mercado a los rivales.
Horizonte 2. Iniciativas estratgicas para aprovechar los recursos y capacidades
existentes por medio de la incursin en nuevos negocios que ofrezcan un
potencial de crecimiento prometedor. Tienen que estar alertas para aprovechar las
oportunidades de incursionar en nuevos negocios donde exista la promesa de
crecimiento rpido y donde su experiencia, capital intelectual, conocimientos
tecnolgicos resulten valiosos para conseguir una rpida penetracin en el
mercado.

Horizonte 3. Iniciativas estratgicas que siembran las semillas para incursionar en
negocios que todava no existen. Suponen destinar fondos a proyectos de
investigacin y desarrollo a largo plazo, instruir un fondo de capital de riesgo

99

interno para invertir en compaas de nueva creacin prometedoras en un intento
por crear las industrias del futuro, o adquirir varias organizaciones nuevas y
pequeas que experimenten con tecnologas e ideas sobre productos que
complementen los negocios actuales de la compaa.
Riesgos de tener varios horizontes estratgicos:
Existen varios riesgos en seguir una cartera de estrategias diversificadas dirigidas
a lograr el crecimiento sostenido. Las iniciativas a mediano y largo plazo pueden
provocar que una compaa se desvi de sus competencias centrales y acabe
tratando de competir en negocios en los cuales n tienen posibilidades.
Es un hecho que una empresa no puede apostar a todas las oportunidades
que aparecen en la pantalla de radar, porque correra el riesgo de debilitarse.
Estrategias para Sostener el Crecimiento Rpido de las
Compaas de Starbucks Coffee Rodrguez
Starbucks Coffee Rodrguez debe destinar sus esfuerzos para utilizar Iniciativas
estratgicas que siembran las semillas para incursionar en negocios que todava
no existen, esto es el Horizonte 3, en cierta medida.
Como se ha mencionado anteriormente, la compaa busca constantemente el
desarrollo de nuevos productos y de la mejora del servicio, adems de esto se
encuentra en un proceso de expansin a territorio no ocupado, esta es la manera
en que Starbucks Coffee Rodrguez busca el mantener el crecimiento rpido de
sus operaciones de negocio, as como de las utilidades que estas representan.






100






Estrategias para los Lderes de las Industrias

Las posiciones competitivas de los lderes de las industrias normalmente varan
entre ms fuertes y poderosas que el promedio. Por lo general los lderes
gozan de prestigio u aquellos que estn fuertemente afianzados tienen estrategias
comprobadas; dirigidas a alcanzar ya sea el liderato en costos bajos o en
diferenciacin.
La principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno de cmo
defender y fortalecer su posicin de liderazgo.
Hay tres posturas estratgicas contrastantes que pueden adoptar los lderes y
compaas dominantes de la industria:
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva
El objetivo principal es actual primero que nadie y encabezar el cambio. Se basa
principalmente en mantenerse un paso delante y forzar a los rivales a reaccionar y
ponerse al da es el camino ms seguro para alcanzar prominencia en la industria
y adquirir el posible dominio del mercado; como dice el dicho, la mejor defensa es
una buena ofensa.
Esta estrategia se empea en ser el que impone los estndares de la
industria con adelantes tecnolgicos, nuevos y mejores productos, desempeo
ms atractivos, calidad y atencin a clientes, reducir costos de operacin y mucho
ms.

101

La gama de opciones para contar con una estrategia potente de mantenerse a
la ofensiva tambin incluye iniciticas para ampliar la demanda general en la
industria, como impulsar la creacin de nuevas familias de productos, hacer el
producto ms adecuado para los consumidores en mercados internos emergentes,
descubrir nuevos usos de ste, y promover el uso ms frecuente para tener a
nuevos usuarios.

2. Estrategia de fortalecer y defenderse
La esencia de fortalecerse y defenderse es dificultar que los competidores ganen
terreno y que ingresen nuevas compaas. Las metas de una defensa fuerte son
conservar la participacin de mercado actual, fortalecer la posicin de mercado
actual y proteger la participacin del mercado actual y proteger cualquier ventaja
competitiva que tenga la firma.
Las medidas defensivas incluyen:
Subir la apuesta inicial para los rivales y nuevos participantes, aumentando
gastos en publicidad, atencin a clientes e investigacin y desarrollo.
Lanzar ms versiones del producto al mercado para igualar las
caractersticas de los rivales
Aadir servicios personales que fomentes la lealtad con los clientes
Mantener precios razonables o ms bajos
Anticipar la demanda del mercado para disuadir a los competidores ms
pequeos de aadir capacidad propia.
Invertir suficiente para seguir dando competencia en el aspecto tecnolgico.
Patentar tecnologas alternas viables.
Firmar contratos exclusivos con mejores proveedores y distribuidores.

3. Estrategia de despliegue de poder

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En esta estrategia, un lder dominante se muestra implacable con la competencia
cuando los rivales ms pequeos hacen algo que trastorna el equilibrio
establecido, como reducir precios o montar nuevas ofensivas de mercado que
amanecen de manera directa la posicin del lder.
Las respuestas incluyen apresurarse a igualar o quiz superar las rebajas de
precios de los rivales, usando grandes compaas promocionales para
contrarrestas las medidas adoptadas por estos para adquirir participacin en el
mercado, y ofrecer mejores tratos a sus principales clientes.
El lder tambin puede aplicar tcticas intimidatorias que ejerzan presin sobre
los clientes actuales para que no usen los productos de los rivales. Esto puede
variar desde simplemente comunicar se desagrado de manera convincente, hasta
cobrar un precio mayor si usan cualquiera de los productos de la competencia.
Los riesgos evidentes de una estrategia de despliegue de poder son:
Contravenir las leyes anti monoplicas, alinear a los clientes con tcticas
intimidatorias y suscitar una opinin pblica negativa. Una compaa debe ser
prudente en utilizar cualquier estrategia para no caer en estos casos, siempre
manteniendo una competencia tica.
Estrategias para los Lideres de las Industrias de Starbucks Coffee
Rodrguez
Siendo la compaa un lder en su industria, deben buscarse estrategias
adecuadas para este tipo de compaa, es por esto que se ha decidido mantener
la posicin de Starbucks Coffee a la cabeza de la competencia.
Esto se lleva a cabo siguiendo con las estrategias planteadas anteriormente.
Starbucks Coffee dedica esfuerzos y recursos a la investigacin, desarrollo e
implementacin de nuevos productos, lo que ha llevado a la empresa a
mantenerse en la preferencia de su clientela y por delante de la competencia.

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Adems de esto, la bsqueda de mercados no abarcados es una constante dentro
de la empresa. Siempre buscando abarcar el mayor espacio geogrfico posible
mientras que este sea adecuado para las operaciones de la compaa. Llevando
esto a una expansin por todas las ciudades importantes republica mexicana y
prximamente hacia el resto del territorio.
Por todos estos esfuerzos es que Starbucks Coffee ha logrado mantenerse como
lder en su industria y marca la pauta a los competidores.

Estrategias para Compaas que Ocupan el Segundo Lugar

Algunas de estas compaas son rivales del mercado que prometen llegar muy
lejos y emplean estrategia ofensivas para adquirir participacin del mercado y
crearse una posicin ms fuerte. Otros competidores son concentradores que
tratan de mejorar su suerte concentrando su atencin en atender una parte
limitada de mercado.
Sin embargo, es errneo considerar que l empresas de segundo nivel
menos rentables o incapaces de competir con compaas grandes. Porque
muchas de esas empresas pequeas obtienen utilidades atractivas y disfrutan de
una buena reputacin con os clientes.
Estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado:
Una firma para mejorar su posicin en el mercado necesita una estrategia dirigida
a crear una ventaja competitiva propia. Por que rara vez una compaa que emita
las estrategias de una compaa puede mejorar se posicin en el mercado.
Estrategia de crecimiento por medo de adquisicin:
Es fusionarse o adquirir rivales para formar una empresa que tenga una mayor
fortaleza competitiva y una participacin mayor en el mercado.
Para que estas empresas triunfen con esta estrategia, la gerencia debe
tener la habilidad para asimilar las operaciones de las compaas adquiras,

104

eliminar la duplicacin y traslapos genera eficiencias y ahorros de costos para
hacerla sustancialmente ms fuerte
Estrategias de nicho desocupado:
Supone concentrarse en los clientes o en aplicaciones de uso final que los lderes
del mercado han descuidado o a pasado por alto.
Un nicho desocupado tiene el suficiente tamao y alcance para ser rentable
se adapta bien a las capacidades y habilidades de una empresa.
Estrategias de especializacin:
La mea de la compaa es enfocar las fortalezas de recursos y capacidades en
crear ventajas competitivas mediante el liderazgo en un rea especfica.
Estrategias de producto superior:
Consiste en usar una estrategia enfocada con base en la diferenciacin que le da
prioridad a la calidad superior de un producto o atributo nico.
Estrategias de imagen distintiva:
Es esforzarse al mximo por proporcionar una atencin superior a los clientes,
diseara tributos nicos de los productos, ser uno de los lderes en la introduccin
de nuevos productos o idear una campaa publicitaria extraordinariamente
creativa.
Estrategia de seguidor conforme:
Estos se obtienen deliberada mente de iniciar medidas estratgicas que marquen
tendencias y de realizar intentos agresivos por arrebatar clientes a los lderes.
Prefieren mtodos que no provoquen represalias de la competencia y a menudo
optan por estrategias de enfoque y diferenciacin que los mantiene fuera del
camino de los lderes. Reaccionan y responden en lugar de iniciar y desafiar.
Estrategias para Compaas que Ocupan el Segundo Lugar de
Starbucks Coffee Rodrguez
La posicin actual de lder en la industria de la compaa evita que este tipo de
estrategias tengan que ser utilizadas por el momento.

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Esto no significa que no puedan volverse necesarias en el futuro, en dicho caso,
se tomaran las medidas necesarias.



Estrategias de Recuperacin para Empresas que Pasan por Crisis

Las estrategias de recuperacin son necesarias cuando una empresa que vale la
pena rescatar entra en crisis; el objetivo es detener y revertir las causas de
debilidad competitiva y financiera y tan pronta como sea posible.
Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las compaas son
el endeudamiento excesivo, sobreestimar el potencial del crecimiento de las
ventas, pasar por alto los efectos derivados de un esfuerzo excesivamente
enrgico por comprar, la sobrecarga de costos fijos y desarrollo destinado a
estimular la posicin competitiva y la rentabilidad de que despus no producen
innovaciones eficaces.
Solucionar estos problemas y lograr una recuperacin exitosa del negocio implica:
Venta de activos: Las estrategias de reduccin de activos son esenciales cuando
el flujo de efectivo es una consideracin crtica y cuando las maneras ms
prcticas de generar efectivo son: 1) mediante la venta de algunos activos de la
firma, y 2) mediante la racionalizacin de los gastos.
Revisin de la Estrategia: Cuando la causa del desempeo deficiente es una
mala estrategia, la tarea de revisarla puede seguir cualquiera de varios caminos:
1) cambiar a un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la firma
en el mercado; 2) revisar las estrategias de las operaciones internas; 3) fusionarse
con otra compaa de la industria y formular una nueva estrategia y 4) reagruparse
en un ncleo reducido de productos y clientes.

106


Aumento de los ingresos: Los esfuerzos de recuperacin que pretenden
aumentar los ingresos aspiran a generar un mayor volumen de ventas.

Reduccin de costos: Las estrategias de recuperacin que giran alrededor de la
reduccin de costos funcionan mejor cuando la cadena de valor y la estructura de
los costos de una compaa en problemas son suficientemente flexibles para
permitir una ciruga radical.

Esfuerzos combinados: Las estrategias combinadas de recuperacin por lo
general son esenciales en situaciones graves que requieren actuar con rapidez en
un frente amplio.

Liquidacin: la estrategia de ltimo recurso.
En ocasiones las circunstancias de una compaa en crisis son tan graves que ya
no es posible salvarla o no vale la pena rescatarla en virtud de los recursos que se
necesitaran y por que las perspectivas de obtener utilidades no compensan el
esfuerzo por lo cual la opcin de cerrarla y vender es la ms prudente.

Estrategias de fin de juego.
El principal objetivo financiero es levantar la mayor cosecha posible de efectivo
para usar el dinero en otras actividades comerciales, la reinversin en el negocio
se mantiene en un mnimo estricto, los gastos de promocin disminuyen en forma
gradual, la calidad se reduce de maneras no muy notorias, la empresa empieza a
declinar poco a poco pero no antes de que se logren cosechar cantidades
considerables de efectivo.

Una estrategia de fin de juego es una opcin razonable para una compaa
dbil en las siguientes circunstancias:
1. Cuando las perspectivas de la industria no son atractivas.

107

2. Cuando rejuvenecer la empresa resultara demasiado costoso o, en el
mejor de los casos marginalmente rentable.
3. Cuando resulta cada vez ms costoso mantener o defender la participacin
de mercado de la compaa.
4. Cuando un menor nivel de esfuerzo competitivo no desencadena una cada
inmediata o rpida en las ventas.
5. Cuando la empresa puede reutilizar los recursos liberados en reas que
ofrecen ms posibilidades.
6. Cuando el negocio no es un componente crucial o central de la integracin
general de actividades de una compaa diversificada.
7. Cuando el negocio no aporta otras caractersticas deseadas a la cartera
general de negocios de una compaa.
Estrategias de Recuperacin para Empresas que Pasan por Crisis
de Starbucks Coffee Rodrguez
Al igual que en las estrategias para empresas en segundo lugar, este tipo de
estrategias son innecesarias por el momento. En el caso no deseable que tenga
que utilizarse alguna de estas en su momento, se tomaran las medidas
necesarias.












108





Los Diez Mandamientos del Diseo Exitoso de las Estrategias de
Negocio

Las experiencias comerciales han demostrado una y otra vez a lo largo de los
aos que las estrategias desastrosas pueden evitarse si las compaas siguen los
principios de la buena formulacin de estrategias. A continuacin veremos los 10
mandamientos que sirven como guas tiles para disear estrategias solidas:

1. Dar mayor prioridad al diseo y ejecucin de medidas estratgicas que
fortalezcan la posicin competitiva de la compaa a un largo plazo.
2. Actuar con prontitud para adoptar las condiciones cambiantes del mercado,
las necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los
compradores de algo mejor, las opciones tecnolgicas emergentes y las
nuevas iniciativas de los competidores.
3. Invertir en crear una nueva ventaja competitiva sustentable.
4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el xito no solo en las
circunstancias ms optimistas.
5. No subestime las reacciones y el compromiso de las compaas rivales.
6. Tenga en consideracin que atacarlas debilidades competitivas es por lo
general ms rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza
competitiva.
7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida.
8. Esfurcese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o
caractersticas de desempeo cuando siga una estrategia de diferenciacin.
9. Evite las estrategias intermediarias que implican hacer concesiones entre
mejores costos y mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado
amplio y estrecho.

109

10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar
participacin de mercado a los rivales a mendo provocan represalias en la
forma de una carrera armamentista de marketing o una guerra de precios,
en perjuicio de las utilidades de todos.
Los Diez Mandamientos del Diseo Exitoso de las Estrategias de
Negocio en Starbucks Rodrguez

Todas las estrategias planteadas a lo largo de este captulo han sido diseadas en
base a los diez mandamientos del diseo exitoso de las estrategias de negocio.
Buscando que las estrategias se adapten tanto a los mandamientos como a la
situacin de Starbucks Coffee Rodrguez en el mercado, adems buscando que
estas contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.










110

La Estrategia y La Ventaja Competitiva en Compaas
Diversificadas
Cuando Diversificar

Si una empresa est ocupada tratando de capitalizar las oportunidades de
crecimiento rentable en su industria, carece de la urgencia de intentar una
diversificacin. Desde luego el gran riesgo de invertir en un solo negocio es tener
todos los huevos de la compaa en una sola canasta industrial. Las perspectivas
de una empresa disminuyen si la demanda del producto en una industria mengua
por la aparicin de tecnologas alternativas, productos sustitutos o cambios
rpidos de las preferencias de los consumidores, o bien, si la industria deja de ser
rentable y atractiva para competir.
Vale la pena considerar la diversificacin hacia nuevas industrias cuando una
empresa con un solo negocio ve que disminuyen las oportunidades de mercado y
sus ventas se estancan; casi todas las compaas de telecomunicaciones
terrestres del mundo diversifican rpidamente sus ofertas de productos para incluir
servicios inalmbricos y de internet. Pero hay otros cuatro casos en que una
empresa se convierte en candidato inmediato para la diversificacin:
1.- cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas
tecnologas y productos complementen su negocio actual.
2.- cuando puede articular sus competencias y capacidades actuales
expandindose a giros en donde sus fortalezas y recursos sean factores
esenciales de prosperidad y activos competitivos valiosos.
3.- cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vas para
reducir los costos.
4.- cuando tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los
productos de otros negocios y, por tanto, articularlos para impulsar las ventas y
utilidades de dichos negocios.

111

Diversificacin de Starbucks Coffee Rodrguez
La industria del caf se compone actualmente de dos ramas principalmente, la
primera en la cual se produce y vende el caf para su preparacin en el hogar, y
la segunda en la cual se vende la bebida preparada en conjunto con el servicio y
las instalaciones para disfrutarlo.
Starbucks Coffee Rodrguez se ha enfocado hasta la fecha en la segunda rama,
esto con resultados sobresalientes a lo largo de su historia.
Aun as esto no significa que no exista una oportunidad de expandir o diversificar
sus actividades.
Es por esto, que actualmente se encuentra en desarrollo una nueva lnea de la
marca Starbucks, la cual consiste en solucin para caf soluble, el cual podr ser
disfrutado en todo momento y con toda comodidad por el cliente en su hogar.
Esta nueva lnea complementara el servicio prestado actualmente por la empresa,
brindando a los clientes ms opciones al momento de elegir el producto que
desean adquirir.









112

Generacin de Valor para los Accionistas: La Mxima
Justificacin para Diversificar

La diversificacin puede hacer ms por una empresa que distribuir el riesgo entre
varias industrias; en un principio, no puede considerarse un xito si no da por
resultado un mayor valor para los accionistas el cual stos no puedan ganar por su
cuenta si compran acciones de compaas de varias industrias o si invierten en
fondos mutuos para extender sus inversiones a diversas compaas.
Para albergar expectativas razonables de que las actividades de diversificacin de
una empresa produzcan valor aadido, una iniciativa de diversificacin a nuevos
giros debe pasar por tres pruebas:
1.- Prueba del atractivo de la industria.- la industria en la que se va a entrar debe
ser bastante atractiva para que arroje buenos rendimientos sobre la inversin de
forma continua.
La nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee Rodrguez resulta por dems
atractiva, ya que significara abarcar a una gran parte de la poblacin la cual
actualmente no disfruta de los productos de la compaa, ya sea por falta de
tiempo o que el servicio/ambiente que presta Starbucks Coffee no sea lo que
buscan.
Dicha poblacin representa un mercado potencial bastante atractivo, y esta nueva
lnea tiene por objetivo principal llegar a ellos.
2.- Prueba del costo de entrada.- el costo de entrar en una industria deseada no
debe ser tan grande que perjudique el potencial de obtener buenas utilidades. Sin
embargo en este caso, puede formarse un crculo vicioso. Cuanto ms atractivas
son las perspectivas de crecimiento y mejor es la rentabilidad de largo plazo, es
ms caro entrar.
El desarrollo y produccin de una lnea de caf soluble puede resultar costoso en
la fase de investigacin, pero tomando en cuenta el gran mercado que se busca

113

abarcar con esta nueva lnea, los costos estn ms que justificados. Siendo estos
relativamente menores comparndolos con el rendimiento proyectado.
3.- Prueba de la mejora.- diversificarse en nuevos negocios debe significar un
potencial para los negocios actuales de la empresa. Los negocios deben
desempearse mejor juntos, bajo una sola corporacin, de lo que haran si
operaran independientemente, como negocios independiente.
La nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee Rodrguez ser vendida y
distribuida a travs de las diversas tiendas Starbucks localizadas alrededor de la
republica. Esto significa que las variaciones en la operacin de la empresa se
reducen solo al desarrollo y produccin, el resto del proceso de venta llevara a
cabo dentro de las instalaciones ya existentes.













114

Seleccin del Camino de la Diversificacin: Negocios
Relacionados o No Relacionados

Cuando una empresa decide diversificarse, su primera decisin estratgica es si
se diversifica en negocios relacionados, diferentes o combinados. Se dice que los
negocios estn relacionados si sus cadenas de valor poseen relaciones de valor
competitivo trasladables, que presentan oportunidades para desenvolverse mejor
en la misma corporacin propietaria que si operaran como entidades
independientes. El gran atractivo de la diversificacin es aumentar el valor de los
accionistas, articulando las relaciones entre negocios, como ventaja competitiva, lo
que permite a la compaa en su totalidad, desempearse mejor que slo como la
suma de negocios. Se dice que los negocios no estn relacionados cuando las
actividades que comprenden sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes
que no se da ninguna relacin mutua de valor competitivo.
Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin Relacionada

Una estrategia de diversificacin en negocios relacionados consiste en formar la
empresa alrededor de negocios de cadenas de valor que posean
correspondencias estratgicas de valor competitivo. Hay una correspondencia
estratgica siempre que una o ms actividades que comprendan las cadenas de
valor de negocios diferentes sean parecidas que dan oportunidades de:
Transferir experiencia, conocimientos tecnolgicos u otras capacidades de
valor competitivo de un negocio a otro
Combinar actividades relacionadas de la cadena de valor de negocios
distintos en una sola operacin para bajar los costos
Explotar el uso comn de una marca reconocida y potente
Colaboracin cruzada entre negocios para crear recursos y capacidades de
valor competitivo


115

Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin Relacionada
de Starbucks Coffee Rodrguez
La introduccin de la nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee Rodrguez
forma parte de una estrategia de diversificacin relacionada, ya que esta lnea
compartir elementos de la cadena de valor ya utilizados por la marca Starbucks
en sus diversas operaciones, siendo estas las actividades de venta y distribucin,
as como campaas publicitarias.
Adems, la produccin del producto se contara con la experiencia y las
tecnologas utilizadas actualmente utilizadas por la empresa.
Coincidencias Estratgicas entre los Negocios a lo Largo de la Cadena de
Valor
Las correspondencias estratgicas entre los negocios se presentan en cualquier
parte de la cadena: en las actividades de I&D y tecnologa, de la cadena de
abastecimientos y relaciones con los proveedores, de manufactura, de ventas y
marketing, de distribucin o de apoyo administrativo.
Actividades de investigacin y desarrollo y tecnologas. Diversificarse en
empresas en las que hay el potencial de compartir la tecnologa, explotar todas
sus actividades tecnolgicas comerciales y sus derivados, o transferir
conocimientos tecnolgicos de un negocio a otro tienen un atractivo considerable.
Los negocios que tienen el beneficio de compartir tecnologa se desempean
mejor juntos que separados, debido a los posibles ahorros de costos en I&D y
porque los tiempos para llevar los productos nuevos al mercado pueden ser
menores; asimismo, los adelantos tecnolgicos de un negocio pueden aumentar
las ventas en ambos.
Starbucks Coffee Rodrguez aplicara los recursos disponibles en lo que respecta
a investigacin y desarrollo, adems de las tecnologas con las que se cuenta
actualmente para el desarrollo y produccin de la nueva lnea de caf soluble,
con los cual se espera que los nuevos costos no resulten demasiado elevados.

116

Actividades de la cadena de suministros. Los negocios que tienen
correspondencias estratgicas en la cadena de abastecimientos pueden
desempearse mejor juntos, porque pueden transferir destrezas para procurarse
materiales, aumentar su poder de negociacin con los proveedores comunes,
beneficiarse de la mayor colaboracin con socios comunes de la cadena de
abastecimiento y articularse mejor con transportistas para conseguir descuentos
por volumen de partes y componentes.
Starbucks Coffee Rodrguez cuenta con una base de proveedores ya
establecida para todos los procesos de la cadena de valor de sus productos, es
por esto que la nueva lnea de caf soluble se desarrollara muy de cerca con los
productos ya establecidos, compartiendo parte del proceso de produccin y con
este, todos los proveedores que sean necesarios para el buen desarrollo de la
nueva lnea de productos.
Actividades de fabricacin. Las correspondencias estratgicas en negocios
cruzados en las actividades de manufactura representan una fuente importante de
ventajas competitivas en situaciones en las que la experiencia de un diversificador
en manufactura de calidad y mtodos de produccin baratos puede transferirse a
otro negocio. Otro beneficio de las correspondencias en la cadena de valor,
relacionadas con la manufactura, es la capacidad de consolidar la produccin en
menos plantas y reducir significativamente los costos generales de produccin.
La nueva lnea de caf soluble de Starbucks Coffee Rodrguez se producir
utilizando mtodos similares a los utilizados para producir el grano puro de caf
utilizado en todos los productos que ofrece la empresa, por lo cual se compartirn
actividades a todo lo largo del proceso de produccin.
Actividades de distribucin. Los negocios con actividades de distribucin
relacionados entre s pueden funcionar mejor que separados, por los posibles
ahorros en costos al compartir centros de distribucin o por recurrir a los mismos
distribuidores y minoristas para llegar a los clientes.

117

Como se menciono antes, la nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee
Rodrguez ser distribuida mediante las lneas ya establecidas en la republica
mexicana, aprovechando al mximo los recursos con los que se cuenta
actualmente. Esto buscando que el incremento en los costos sea lo menor posible.
Actividades de ventas y marketing. Surgen varias oportunidades de ahorro en
costos por diversificarse en negocios con actividades muy relacionadas en ventas
y marketing. Los mismos centros de distribucin pueden servir para almacenar y
enviar los productos de varios negocios. Cuando las mercancas se vendan
directamente a los mismos clientes, los costos de ventas se reducen si se usa un
solo equipo de ventas y se evita que dos vendedores visiten al mismo cliente. Los
productos de negocios relacionados pueden promoverse en u solo sitio de
internet e incluirse en los mismo anuncios de medios y folletos de ventas. Se
presentan oportunidades de reducir costos consolidando un solo trmite de
pedidos y la facturacin y usando promociones comunes (cupones de descuento,
muestras gratuitas y ofertas de prueba, especiales de temporada, etc.)
La nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee Rodrguez ser puesta a
disposicin del pblico a travs de las tiendas Starbucks establecidas en la
republica mexicana, buscando que los clientes puedan llevar alguno de los
productos solubles a sus hogares, con lo cual podrn disfrutar de ellos a toda
hora.
Adems, se utilizaran los medios publicitarios ya existentes para promocionar esta
nueva lnea.
De este modo, la variacin en las actividades de ventas y marketing se reduce a
un mnimo, as como los costos adicionales que estas pudieran representar.
Actividades gerenciales y de apoyo administrativo. Con frecuencia, diversos
negocios requieren conocimientos similares de gestin administrativa y gerencial,
lo que permite transferir los conocimientos de un negocio a otro. Del mismo modo,
en ocasiones los negocios diferentes usan la misma infraestructura administrativa
y de servicio al cliente.

118

La implementacin de la nueva lnea de caf soluble Starbucks Coffee
Rodrguez significara mayores esfuerzos administrativos, ya que al implementarse
ser necesario un seguimiento muy de cerca para asegurar la adecuada
introduccin de la nueva lnea. Sin embargo dichos esfuerzos sern realizados por
los gerentes en cargo, no ser necesaria la contratacin de personal adicional en
el rea administrativa, ya que la infraestructura actual es capaz de manejar el
trabajo adicional, tanto en el servicio al cliente como en las tareas administrativas
requeridas.
Correspondencia Estratgica, Economas de Alcance y Ventaja Competitiva
La diversificacin en negocios relacionados es una estrategia atractiva por la
oportunidad de convertir las correspondencias estratgicas de negocios cruzados
en una ventaja competitiva respecto a rivales cuyas operaciones no les ofrecen
beneficios equiparables. Cuanto mayor sea la relacin entre los negocios de una
empresa diversificada, ms amplio ser su margen para convertir las
correspondencias estratgicas en una ventaja competitiva por medio de 1)
transferencia de destrezas, 2) combinacin de actividades relacionadas en la
cadena de valor para bajar los costos, 3) aprovechar el uso de una marca
respetada y 4) colaboracin de negocios cruzados para crear nuevas fuerzas de
recursos y capacidades.








119

Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin No
Relacionada

Una estrategia de diferenciacin de negocios no relacionados pierde las virtudes
de buscar correspondencias estratgicas entre los negocios y, por lo contrario, se
centra exclusivamente en entrar y operar negocios en industrias que permitan a la
empresa en su conjunto acrecentar sus ingresos y ganancias. Las compaas que
siguen una estrategia de diversificacin en negocios no relacionados tienen la
disposicin de diversificarse en cualquier industria en la que la alta administracin
vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros: la premisa bsica de
la diversificacin en negocios no relacionados es que cualquier empresa o negocio
que pueda ser comprado en buenos trminos financieros y que tenga un
crecimiento y potencial de ganancias satisfactorios representa una buen
adquisicin y una buena oportunidad de hacer negocios. Con una estrategia de
diversificacin en negocios no relacionados se da importancia a pasar las pruebas
de atractivo y de costo de entrada y al buen desempeo econmico de los
negocios objetivo.
As, como una estrategia de diversificacin en negocios no relacionados, los
gerentes de una empresa dedican mucho tiempo y esfuerzo a estudiar los
negocios candidatos a ser adquiridos y a evaluar las ventajas y desventajas de
conservar o vender los actuales. Para esto aplican criterios como:
Si un negocio cumple con los objetivos de rentabilidad y rendimiento sobre
la inversin de la empresa
Si el negocio est en una industria con potencial de crecimiento atractivo
Si el negocio es bastante grande para contribuir significativamente al
resultado final de la empresa propietaria
Si el negocio tiene necesidades amplias de capital
Si el negocio tiene dificultades sindicales crnicas y problemas con los
trabajadores

120

Las empresas persiguen una diversificacin en negocios no relacionados casi
siempre penetran mediante la adquisicin de una compaa establecida, en lugar
de fundar una filial con sus propias estructuras corporativas. La premisa de las
corporaciones propensas a la adquisicin es que crecer por este medio aumenta
el valor de los accionistas, porque tienden a la alta los ingresos y las ganancias de
la corporacin y el precio de las acciones en promedio suben cada ao lo
suficiente para remunerar y complacer a los accionistas. Los tres tipos de
candidatos a adquisicin son: 1) empresas que tienen perspectivas brillantes de
crecimiento, pero les falta capital para realizar inversiones necesarias, 2)
empresas devaluadas que pueden comprarse a precio de rebaja y 3) compaas
en dificultades a cuyas operaciones es posible aplicar un giro completo con la
ayuda de los recursos financieros y los conocimientos administrativos de la
empresa propietaria.
Ventajas y Desventajas de la Diversificacin No Relacionada
Una estrategia de diversificacin en negocios no relacionados es atractiva desde
varios ngulos:
1.- El riesgo comercial se reparte en varias industrias verdaderamente diversas.
En comparacin con la diversificacin en negocios relacionados, la aproximacin
en negocios no relacionados se aproxima ms a la diversificacin pura de los
riesgos financieros y comerciales
2.- Los recursos financieros de la compaa pueden emplearse para sacarles el
mayor provecho si a) invierten en cualquier industria que ofrezca las mejores
perspectivas de rendimientos y b) trasladar los flujos de efectivo de los negocios
de menores perspectivas de crecimiento y utilidades para adquirir y expandir
negocios con mayor potencial de crecimiento y utilidades
3.- En la medida en que los directores de las corporaciones sean muy listo para
detectar empresas a precio de rebaja con un gran potencial para generar
utilidades, la riqueza de los accionistas puede mejorarse comprando negocios en
problemas a bajo precio

121

4.- la rentabilidad de una empresa es ms estable al paso de las altas y bajas de
la economa, porque las condiciones del mercado en todas las industrias no suben
o bajan simultneamente.
Inconvenientes de la Diversificacin en Negocios No Relacionados
Las estrategias de diversificacin en negocios no relacionados tienen dos
aspectos negativos importantes que limitan sus meritos: requisitos gerenciales
exigentes y poco potencial para generar ventajas competitivas.
Requisitos gerenciales existentes. Administrar bien a un grupo de negocios
fundamentalmente diferentes que operan en industrias y entornos competitivos en
principios distintos, es una propuesta de lo ms difcil para los administradores
corporativos. Es muy complicado, porque los principales ejecutivos corporativos,
aunque quiz hayan trabajado en uno o dos negocios de la empresa, rara vez
tienen el tiempo y la experiencia para conocer bien las circunstancias que rodean
todos los negocios de la compaa y estar en posicin de orientar a los gerentes
de las unidades.
Ventaja competitiva potencial limitada. El segundo gran aspecto negativo es que la
diversificacin en negocios no relacionados no ofrece posibilidades de obtener una
ventaja competitiva aparte de lo que puede generar cada negocio por su cuenta. A
diferencia de la diversificacin, en negocios relacionados, no hay
correspondencias estratgicas entre negocios cruzados para reducir costos,
beneficiarse de transferir habilidades y tecnologa, articular el uso de una marca
poderosa o colaborar para establecer capacidades competitivas beneficiosas para
las partes, y por ende, sumar toda ventaja competitiva generada por los negocios
como tales.




122

Fundamentos de las Estrategias de Diversificacin No
Relacionada de Starbucks Coffee Rodrguez
Starbucks Coffee Rodrguez con su nueva lnea de caf soluble utiliza una
estrategia de diversificacin relacionada, por lo tanto, una estrategia de
diversificacin no relacionada no es necesaria.

















123

Estrategias Combinadas de Diversificacin Relacionada y No
Relacionada

Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no
relacionados. De hecho, en la practica la composicin de los negocios de las
compaas diversificadas varia considerablemente; algunas en realidad son
empresas con negocio dominante; es decir, un negocio central, que genera de 50
a 80% del total de los ingresos, y un grupo de pequeos negocios relacionados o
no relacionados, que abarcan el resto. Algunas empresas estn diversificadas
estrechamente en pocos negocios, de 2 a 5, relacionados o no relacionados. Otras
estn diversificadas ampliamente en una gama extensa de negocios relacionados
o de ambos tipos. Algunas empresas de muchos negocios se han diversificado en
campos inconexos, pero tienen grupos de negocios cada uno, lo cual proporciona
una cartera de negocios que consta de varios grupos inconexos de negocios
relacionados. Hay mucha libertad para que las compaas adapten sus estrategias
de diversificacin de modo que incorporen elementos de diversificacin de
negocios relacionados y no relacionados segn convenga a sus preferencias en
cuanto a correr riesgos y a su visin estratgica.

Estrategias Combinadas de Diversificacin Relacionada y No
Relacionada de Starbucks Coffee Rodrguez
Starbucks Coffee Rodrguez con su nueva lnea de caf soluble utiliza una
estrategia de diversificacin relacionada, por lo tanto, una estrategia de
diversificacin combinada no es necesaria.




124

Opciones Estratgicas Para Compaas Que Ya Se Han
Diversificado
La diversificacin no es de ninguna manera el captulo final en la evolucin de la
estrategia de una empresa. Cuando una compaa se diversifica en un grupo de
negocios relacionados y no relacionados, y concluye que necesita alguna
remodelacin de su composicin actual y de su estrategia de diversificacin, hay
cuatro vas estratgicas que puede seguir.
Estrategias Para Ensanchar la Base de Negocios de una Empresa Diversificada
A veces las empresas diversificadas consideran deseable reforzar posiciones en
nuevas industrias, relacionadas o no relacionadas. Hay varios motivos. Uno es un
crecimiento titubeante que vuelve atractivo el impulso potencial de los ingresos y
utilidades de un negocio recin adquirido. El segundo es la vulnerabilidad a las
influencias estacionales o recesivas a los peligros de nuevas tecnologas. El
tercero es el potencial de transferir recursos y capacidades a otros negocios
relacionados o complementarios. El cuarto es el cambio rpido en las condiciones
de uno o ms negocios centrales de la empresa causados por innovaciones
tecnolgicas, legislativas o de productos nuevos, que modifican los requisitos y las
preferencias de los compradores. El quinto motivo para agregar negocios, que
suele ser muy importante, es completar y fortalecer la posicin en el mercado y las
capacidades competitivas de uno o ms de los negocios actuales.
Estrategias Para Ensanchar la Base de Negocios de una Empresa
Diversificada de Starbucks Coffee Rodrguez
El principal motivo para la diversificacin de Starbucks Coffee Rodrguez es el
de fortalecer la posicin en el mercado, como lder en la industria del caf en
todas sus formas. Adems, tomando en cuenta la posicin actual de la compaa,
la diversificacin no resulta en ninguna manera difcil, requiere esfuerzos y trabajo
duro, pero de ninguna manera es algo complicado.
Es por esto que Starbucks Coffee Rodrguez ha optado por diversificarse con la
implementacin de su lnea de caf soluble.

125

Estrategias de Desinversin Dirigidas a Retraerse a una Base de
Diversificacin ms Estrecha

Algunas empresas diversificadas han tenido dificultades para administrar un grupo
diverso de negocios y han decidido salirse de algunos. Comnmente, una
compaa reduce su diversificacin cuando la direccin concluye que su estrategia
de diversificacin se ha extendido demasiado y que la empresa puede mejorar su
desempeo de largo plazo su se concentra en consolidad posiciones en una
cantidad menor de negocios e industrias fundamentales. Pero hay otros motivos
importantes para desinvertir en uno o ms de los negocios de una empresa, a
veces hay que pensar en retirarse de un negocio, porque las condiciones de
mercado en una industria que fue atractiva se deterioraron mucho. Una compaa
puede ser candidata a desinversin, porque le falte una buena correspondencia
estratgica o de negocios y/o es un cerdo de efectivo con pocas perspectivas de
que la empresa propietaria pueda obtener un rendimiento adaptable sobre la
inversin en el negocio. En ocasiones, un compaa adquiere negocios que
despus no funcionan como se esperaba, aunque la administracin ha puesto en
juego todo lo que se le ha ocurrido para hacerlos rentable.
Estrategias de Desinversin Dirigidas a Retraerse a una Base de
Diversificacin ms Estrecha de Starbucks Coffee Rodrguez

Tomando en cuenta la situacin actual de la empresa, este tipo de estrategia no
es necesaria ni adecuada para Starbucks Coffee Rodrguez.




126

Estrategias para Reestructurar la Lnea de Negocios de una
Empresa
Las estrategias de reestructuracin consisten en desinvertir en algunos negocios y
adquirir otros para dar una fisonoma totalmente nueva a la composicin de los
negocios de la empresa. Practicar una ciruga mayor en el grupo de negocios de
una compaa es una alternativa estratgica atractiva si su desempeo financiero
es presionado o perjudicado por:
Demasiados negocios en industrias lentas, a la baja, de poco margen o en
general poco atractivas
Demasiados negocios dbiles para competir
Bajas continas en la participacin de mercado de una o ms unidades
importantes que son presa de competidores ms conocedores del mercado
Una carga excesiva de deuda, con pagos de intereses que toman mucho de
la rentabilidad
Compras mal elegidas que no estuvieron a la altura de lo esperado
La reestructuracin tambin puede ser indispensable con la aparicin de nuevas
tecnologas que ponen en peligro la supervivencia de uno o ms negocios
importantes de una empresa diversificada o por el nombramiento de un nuevo
director ejecutivo que decide cambiar la direccin de la compaa.
Los candidatos a desinversin en la reestructuracin de una corporacin por lo
regular incluyen no solo los negocios dbiles o titubeantes ni aquellos que estn
en industrias poco atractivos, sino tambin unidades que no tienen
correspondencia estratgica con los negocios que se conservan, negocios que
son cerdos de efectivo o que fallan en otra clase de correspondencia estratgica y
negocios incompatibles con la estrategia revisada de diversificacin de la
empresa.



127

Estrategias para Reestructurar la Lnea de Negocios de una
Empresa de Starbucks Coffee Rodrguez
Tomando en cuenta la situacin actual de la empresa, este tipo de estrategia no
es necesaria ni adecuada para Starbucks Coffee Rodrguez.
Estrategia de Diversificacin Multinacional

Las caractersticas distintivas de una estrategia de diversificacin multinacional
son la diversidad de negocios y la diversidad de mercados nacionales. Esta
diversidad hace que la diversificacin multinacional sea una estrategia difcil y
complicada de concebir y ejecutar. Los gerentes tienen que desarrollar estrategias
comerciales para cada industria. Despus tienen que perseguir y manejar las
oportunidades de colaboracin y colaboracin estratgica entre negocios y entre
pases de modo que resulten en ventaja competitiva y mayor rentabilidad.
El atractivo de la diversificacin multinacional: ms oportunidades de crecimiento
sostenido y mximo potencia de creacin de ventaja competitiva. A pesar de su
complejidad, las estratgicas de diversificacin multinacional tienen gran atractivo.
Contienen dos vas principales para aumentar ingresos y utilidades: una es crecer
entrando en otros negocios y la otra consiste en extender las operaciones de los
negocios actuales a otros mercados nacionales. Ms aun, una estrategia de
diversificacin multinacional tambin contiene seis vas atractivas para alcanzar
una ventaja competitiva, que pueden perseguirse simultneamente:
1. Aprovechamiento cabal de las economas de escala y los efectos de la
curva de experiencia y aprendizaje
2. Oportunidades de materializar ahorros por expansin entre negocios
3. Oportunidades de transferir competitivamente recursos valiosos de un
negocio a otro y de un pas a otro
4. Capacidad de articular el usos de una marca conocida y competitiva
5. Habilidad para capitalizar oportunidades de colaboracin y coordinacin
estratgica entre negocios y entre pases

128

6. Oportunidades de subsidios entre negocios cruzados o pases cruzados
para superar la competencia

Estrategia de Diversificacin Multinacional de Starbucks
Coffee Rodrguez
Starbucks Coffee Rodrguez es producto de una alianza estratgica entre
Starbucks Coffee y Grupo ALSEA de Mxico, siendo esta alianza en si una forma
de diversificacin multinacional aplicada por Starbucks Coffee para ampliar sus
operaciones de negocios fuera de los Estados Unidos.











129

Cultura Corporativa y Liderazgo: Claves de la Ejecucin
Creacin Corporativa Que Apoye la Estrategia

Toda empresa tiene su propia cultura. El carcter de la cultura de una compaa o
el clima de trabajo es productos de los valores centrales y principios empresariales
que siguen lo ejecutivos: los criterios de lo que es y no es aceptable desde el
punto de vista tico y las prcticas y conductas de trabajo que definen como
hacemos las cosas aqu, el enfoque a la administracin de recursos humanos y el
estilo de operar, la qumica y la personalidad que impregnan el ambiente de
trabajo y las historias que se cuentan una y otra vez para ejemplificar y reforzar los
valores, prcticas comerciales y tradiciones de la empresa. La fusin declarada de
ideas, principios y estilos de operacin, costumbres y actitudes arraigadas, y
ambiente de trabajo definen la cultura corporativa de una compaa; la cual es
importante porque influye en las acciones y enfoques de la organizacin para
realizar negocios; en un sentido muy real, la cultura es el sistema operativo de la
empresa.
Starbucks Coffee Rodrguez cuenta con claros criterios, prcticas y conductas
de trabajo expresadas en manuales tanto como de bienvenida como de limpieza y
la elaboracin de bebidas. En Starbucks Coffee Rodrguez existen maneras de
ser de los empleados (tambin llamados cdigos de conducta), que la misma
compaa maneja para todas sus sucursales tanto nacionalmente como
internacionalmente. Starbucks Coffee Rodrguez cuenta con una fuerte cultura
tanto como hacia sus empleados como hacia la comunidad.





130

De Donde Proviene la Cultura Corporativa

La cultura corporativa de una empresa se refleja en el carcter o personalidad de
u ambiente de trabajo: los factores que explican como la compaa intenta realizar
sus negocios y que conductas se tienen en mayor estima. Entre los principales
aspectos que hay que buscar se encuentran los siguientes:
Los valores, principios comerciales y normas ticas que la administracin
declara y practica. Las acciones dicen ms que las palabras
El enfoque de la empresa en la administracin de recursos humanos y las
polticas, procedimientos y prcticas operativas oficiales que delimitan los
carriles del comportamiento del personal de la compaa
El espritu y carcter que impregnan el ambiente de trabajo. El ambiente
de trabajo es divertido, metdico y formal; tenso y apremiado; o muy
competitivo y politizado? Los empleados se emocionan con su trabajo y
tienen una conexin emocional con el negocio de la empresa o estn ah
solamente para cobrar su salario quincenal? Se le da importancia a la
creatividad de trabajadores facultados o la gente tiene poca libertad en el
trabajo que realiza?
Cmo interactan y se relacionan gerentes y empleados? Cunto se
confa en el trabajo en equipo y la comunicacin abierta? En qu medida
hay buena camaradera? La gente se tutea? Los compaeros pasan
poco o mucho tiempo juntos fuera del trabajo? Cul es el cdigo del
atuendo?
La intensidad de la presin de los compaeros para hacer las cosas de
determinada manera y adherirse a las normas esperadas. Qu acciones y
comportamientos son aprobados y cules no se aceptan?
Las tradiciones reverenciadas y las ancdotas que se repiten en la
empresa. La gente habla mucho de actos heroicos y de cmo se hacen
las cosas aqu?

131

La manera en que la empresa trata con terceros. Trata a los proveedores
como socios comerciales o prefiere acuerdos arrogantes y distantes? Qu
tan intenso y genuino es el compromiso con la ciudadana corporativa?
Los valores, ideas y prcticas que cien la cultura de la empresa proceden de
cualquier lugar de la jerarqua corporativa y, por lo regular, representan la filosofa
de la compaa y el estilo gerencial de ejecutivos influyentes peo tambin son el
resultado de acciones ejemplares del personal de la empresa y acuerdos
consensuados sobre como deberamos de hacer las cosas aqu.
Starbucks Coffee Rodrguez se encuentra en la lista de Great Place to Work
(Gran Lugar Para Trabajar) un lugar que se ha ganado con su manera de ser
como empresa ante los empleados y la sociedad, los empleados cuentan con un
excelente ambiente de trabajo, un ambiente de trabajo clido, divertido y
agradable, donde estos deben seguir las maneras de ser de Starbucks Coffee
Rodrguez para que la plantilla de trabajo cumpla con las actitudes, acciones que
marca la empresa. Starbucks Coffee Rodrguez existe interaccin entre personal
del corporativo con personal que trabaja directo con el cliente, as obtiene un
ambiente de confianza.
Starbucks Coffee Rodrguez cuenta ya con una cultura corporativa fuerte y
comprometida.







132

Cultura: Aliado u Obstculo Para la Ejecucin de la Estrategia?

La cultura de una empresa y su ambiente de trabajo pueden ser o no compatibles
con lo que se necesita para la buena implantacin y ejecucin de la estrategia
elegida. Cuando el ambiente de trabajo de una compaa fomenta actitudes y
conductas que se prestan bien para una ejecucin estratgica de primera clase, su
cultura funciona como aliado valioso en el proceso de ejecucin. Cuando la cultura
entra en conflicto con algunos aspectos de la direccin de la empresa, sus
objetivos de desempeo o su estrategia, se convierte en un estorbo.
Como Promueve la Cultura de una Empresa la Mejor Ejecucin Estratgica

Una cultura arraigada en valores, prcticas y normas de conducta que apoyen la
estrategia refuerza significativamente el poder y la eficacia del esfuerzo de
ejecucin de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, una cultura en la que la
frugalidad y la austeridad son valores muy compartidos por los miembros de la
organizacin, incita acciones para identificar oportunidades de ahorrar, que es la
misma conducta necesaria para una ejecucin atinada de una empresa de costos
bajos. Una cultura sustentada en principios comerciales como complacer a los
clientes, trato justo, excelencia operativa y dar facultad en la toma de decisiones
de los empleados se promueven sus conductas y un espritu de grupo que facilite
la ejecucin de estrategias dirigidas a tener productos de calidad elevada y
servicio superior a clientes. Una cultura en la que tomar la iniciativa, poner en tela
de juicio el estado de las cosas, exhibir creatividad, aceptar el cambio y colaborar
con los compaeros del equipo impregna el ambiente de trabajo, promueve el
impulso por encabezar el cambio en el mercado; son resultados que llevan a la
ejecucin exitosa de las estrategias de innovacin de productos y liderazgo
tecnolgico.



133

Una correspondencia estrecha entre cultura y estrategia refuerza la iniciativa de
ejecucin de la estrategia de tres maneras:
1. Una cultura que alienta las acciones, conductas y prcticas de trabajo que
sustentan la buena ejecucin de la estrategia no solo da a los empleados
de la empresa una gua clara sobre cmo se hacen las cosas sino que
tambin produce una presin importante de los compaeros para adaptarse
a las normas que acepta esa cultura.
2. Una cultura muy arraigada que concuerda estrechamente con la estrategia
contribuye a la causa de la ejecucin estratgica competente, porque
encauza a los empleados a las conductas y prcticas de trabajo que se
aprueban en esa cultura y as es mucho ms sencillo eliminar cualquier
prctica operativa
3. Una cultura llena de valores y comportamientos que facilitan la ejecucin de
la estrategia promueve la identificacin firme y el compromiso de los
empleaos con la visin, los objetivos de desempeo y estrategia de la
empresa.
Estos aspectos de la alineacin de la cultura con la estrategia revelan algo
importante sobre la tarea de gestionar el proceso de ejecucin estratgico. Alinear
estrechamente la cultura corporativa con los requisitos de la ejecucin eficiente
amerita recibir toda la atencin de la directiva. El objetivo de erigir una cultura es
crear un ambiente de trabajo y un estilo de operar que movilice la energa y la
conducta del personal directamente a respaldar los esfuerzos por ejecutar la
estrategia de manera competente. Cuando ms hondo pueda la administracin
plantar los mtodos de trabajar que apoyen la estrategia, mas puede depender de
la cultura para que dirija automticamente al personal hacia comportamientos y
prcticas laborales que colaboren a la buena ejecucin estratgica y se aparten de
los mtodos que la estorban.



134

Peligros de los Conflictos entre Estrategia y Cultura

Los conflictos entre conductas que aprueba la cultura y las conductas que se
necesitan para una buena ejecucin de la estrategia plantean un verdadero dilema
al personal de la empresa.
Cuando una empresa no est sincronizada con las acciones y conductas que se
necesitan para ejecutar con tino la estrategia, la cultura debe cambiarse con la
mayor rapidez posible. Lo anterior, desde luego, supone que se trata de uno o
varios aspectos de la cultura que estn fuera de servicio, ms que los mtodos de
ejecucin de la estrategia que la administracin quiere instituir. Si corregir un
conflicto entre cultura y estrategia significa a veces modernizar el enfoque de la
ejecucin de la estrategia que tiene la compaa para adecuarlo a la cultura, lo
ms comn es que signifique alterar aspectos de la cultura desajustada para
asentar nuevas conductas y prcticas de trabajo que permitan una ejecucin de
primera clase. Cuando ms arraigados estn los aspectos desajustados de la
cultura, mayor ser la dificultad de implantarlos y ejecutar estrategias nuevas o
diferentes hasta que surja una mejor correspondencia entre estrategia y cultura.
Un conflicto grande y prolongado entre estrategia y cultura debilita y llega a
frustrar los esfuerzos de la gerencia por hacer que la estrategia funcione.
Starbucks Coffee Rodrguez ha logrado y mantenido su cultura, pero esta va
estrechamente ligada a su estrategia, un empleado con actitudes y acciones
marcadas por la manera de ser de la empresa, conlleva a la estrategia, que es
un cliente satisfecho, consumiendo un producto de alta calidad con un trato
amable.
La ejecucin de la estrategia implica directamente a las conductas y formas de
trabajo de los empleados, por eso Starbucks Coffee Rodrguez pone nfasis y le
da un alto grado de importancia al empleado.

135

Los empleados de Starbucks Coffee Rodrguez saben la estrategia, saben a
dnde se dirige la empresa, saben su misin y su visin, estn comprometidos con
la empresa.
Culturas Fuertes Frente a Culturas Dbiles

La fuerza e influencia de las culturas de una empresa varan ampliamente.
Algunas estn muy arraigadas y tienen un gran efecto en las prcticas y las
normas culturales de la empresa. Otras son muy dbiles y tienen menos influencia
en las operaciones de la compaa.
Empresa de Cultura Fuerte
La marca distintiva de una empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de
ciertos valores y mtodos operativos muy arraigados que regulan el
comportamiento de su negocio y el ambiente en el centro de trabajo. Las culturas
fuertes se crean al paso de muchos aos y nunca son un fenmeno inmediato. En
las empresas de cultura fuerte, la directiva se proponen reiterar los principios y
valores a los miembros de la organizacin y en explicarles como se relacionan con
su entorno de trabajo. Pero lo ms importante es que hacen un esfuerzo
consciente por manifestar esos principios en sus propios actos y comportamiento:
hacen los que dicen e insisten en que los valores y principios comerciales de la
empresa se reflejen en las decisiones y acciones de todo el personal. La
expectativa inequvoca de que el personal de la compaa va actuar y a
conducirse en correspondencia con los valores adoptados y los modos de hacer
negocios lleva a dos resultados importantes: 1) con el tiempo, todos los
empleados comparten ampliamente los valores, al grado que la gente que no
comparte esa cultura se va y 2) los individuos sienten una presin interna de sus
compaeros por obedecer las normas y conductas que aprueba esa cultura. Por
tanto, una cultura fuerte bien implantada en la corporacin tiene una influencia
poderos en cmo hacemos las cosas aqu, porque los empleados de la
compaa aceptan las tradiciones culturales y porque la aceptacin se refuerza
tanto por las expectativa de la gerencia como por la presin de los compaeros

136

para acatar las normas culturales. Como las tradiciones y normas culturales tienen
una influencia tan dominante en las empresas de cultura fuerte, el carcter de la
cultura se convierte en el alma o psique de la compaa.
Tres factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes: 1) un fundador o lder
fuerte establece valores, principios y prcticas que son congruentes y que
responden a las necesidades de los clientes, condiciones competitivas y requisitos
estratgicos; 2) un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el
negocio de acuerdo con las tradiciones establecidas, lo cual crea un ambiente
interno en el que se apoya la toma de decisiones y las estrategias basadas en las
normas culturales y 3) inters genuino por el bienestar de los tres grandes
contribuyentes de la organizacin: clientes, empleados y accionistas. La
continuidad del liderazgo, el tamao de los grupos pequeos, la pertenencia
estable a los grupos, la concentracin geogrfica y el xito considerable de la
organizacin contribuyen a la aparicin y el sostenimiento de una cultura fuerte.
Empresas de Cultura Dbil
Las empresas que tienen una cultura dbil carecen de valores y principios que
difundan constantemente o que sean muy compartidos. Por consiguiente, la
empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en las prcticas operativas se dejan
ver pocas normas culturales. Como la directiva de una compaa de cultura dbil
no respalda de continuo ninguna filosofa de negocios en particular, no exhibe un
compromiso duradero con valores determinados ni se apega a prcticas
operativas y normas de conductas particulares, los individuos sienten poca presin
de los compaeros para hacer las cosas de una manera. Adems, una empresa
de cultura dbil no fomenta la lealtad de los empleados con lo que representa la
compaa ni con la operacin de los negocios de maneras bien definidas. Si los
empleados tiene algunos lazos individuales que los identifican y son leales con su
departamento, compaeros, sindicato o jefe, no hay pasin por la compaa ni
compromiso emocional con lo que trata de conseguir, lo cual por lo regular
desemboca en que muchos empleados vean a su empresa solo como el lugar
para trabajar y a su puesto como un medio para ganarse la vida. Con mucha
frecuencia, la debilidad cultural viene de costumbres relativamente arraigadas que

137

estorban el surgimiento de un ambiente de trabajo bien definido para toda la
compaa.
Por consiguiente, las culturas dbiles proveen poca o ninguna ayuda para ejecutar
la estrategia, porque no hay tradiciones, ideas, valores, lazos comunes o normas
conductuales de que se valga la administracin como palancas para movilizar el
compromiso de ejecutar la estrategia elegida. La nica ventaja de una cultura dbil
es que no levanta una barrera fuerte a la ejecucin de la estrategia, pero la
negativa de que no presta ningn apoyo significa que la formacin de una cultura
debe estar entre los primeros lugares de la agenda de la administracin. Sin un
ambiente de trabajo que canalice la energa de la corporacin en la direccin de la
buena ejecucin de la estrategia, los gerentes quedan con la opcin de recurrir a
los incentivos de pago y otros medios de motivacin para inducir el compromiso de
os empleados o tratar de generar races culturales que con el tiempo alimentaran
el proceso de ejecucin de la estrategia.
Starbucks Coffee Rodrguez es una cultura fuerte, ya que los valores y el modo
de operar es la clave de la compaa. Starbucks Coffee Rodrguez tiene
ejemplos del corporativo de cmo actuar, ellos ponen el ejemplo en los valores
que la empresa te inculca, tiene acciones en ayuda a la comunidad cerca, y en
comunidades con ayuda de empresas de beneficencia.
Starbucks Coffee Rodrguez cuenta con los tres factores para el desarrollo de
una cultura: un fundador, el compromiso autentico y duradero para trabajar con los
valores establecidos y el inters verdadero hacia, primeramente, los empleados,
clientes y accionistas.





138

Culturas Poco Saludables

La caracterstica distintiva de una cultura corporativa perjudicial es la presencia de
rasgos culturales contraproducentes, los cuales tienen un efecto negativo en el
ambiente de trabajo y el desempeo de la empresa. Los cuatro elementos
siguientes son particularmente nocivos:
1. Un ambiente interno muy politizado en el que se resuelven muchos
problemas y se toman muchas decisiones en relacin con cuales individuos
o grupos tienen ms peso poltico para empujar sus intereses
2. La hostilidad al cambio y un desgaste general de la gente que bandera las
formas nuevas de hacer las cosas
3. Una mentalidad aislacionistas, refractaria, que vuelve a los empleados
adversos a mirar afuera en busca de prcticas mejores, mtodos de gestin
nuevos e ideas innovadoras
4. Desdn por los criterios ticos elevados y bsqueda irrestricta de la riqueza
el estatus de parte de los principales ejecutivos
Culturas Politizadas
Lo que hace que un ambiente interno politizado sea tan perjudicial es que las
polticas consumen mucha energa de la organizacin, en general con el resultado
de lo que es mejor para la empresa queda en un segundo lugar, detrs de las
maniobras polticas. En las compaas donde la poltica interna impregna el
ambiente de trabajo, los gerentes que acumulan poder guardan celosamente sus
prerrogativas de toma de decisiones. Tienen proyectos personales y operan las
unidades de trabajo bajo su supervisin como feudos autnomos. Las posiciones
que adoptan respecto de los problemas estn dirigidas a proteger o expandir su
poder. Ven con suspicacia la colaboracin con otras unidades organizacionales y
la cooperacin entre unidades ocurre a regaadientes. Cuando una propuesta
importante pasa a primer plano, sus defensores tratan de imponerlas a rajatabla y
sus detractores intentan alterarla de forma significativa o bien destruirla. El apoyo
o la oposicin de ejecutivos con influencia poltica y/o las coaliciones entre

139

departamentos con intereses espurios en un resultado particular tienen mucho
peso en la decisin de que medidas emprende la compaa. Todas estas
maniobras tienen lugar aparte de los esfuerzos por ejecutar la estrategia de
manera eficiente y frustra a los empleados menos politizados y que prefieren
hacer lo que es mejor para la compaa.
Culturas Resistentes al Cambio
En las culturas menos adaptadas, donde el escepticismo sobre la importancia de
los ltimos acontecimientos y la resistencia al cambio son la norma, los gerentes
prefieren esperar hasta que todos se aclaran antes de cambiar de rumbo y hacer
ajustes fundamentales a su lnea de productos o adoptar tecnologa nueva
importante. Creen en moverse con cautela y conservadoramente y prefieren seguir
a os dems antes de emprender acciones decisivas para estar al frente de los
cambios. Las culturas resistentes al cambio dan la preeminencia a no cometer
errores, se invita a los gerentes a preferir las opciones seguras, que no causan
trastornos, que apenas tendrn mnimas repercusiones en la situacin; a proteger
e impulsar su carrera y a cuidar los intereses de su grupo inmediato de trabajo.
Las culturas resistentes al cambio alientan varios comportamientos indeseables o
perjudiciales: evitar riesgos, no hacer propuestas osadas de perseguir
oportunidades nuevas, adoptar un enfoque relajado a la innovacin de productos y
el mejoramiento continuo al realizar las actividades de la cadena de valor y seguir,
ms que encabezar, los cambios en el mercado. En las culturas resistentes al
cambio, rpidamente se hace saber que las propuestas de hacer las cosas de otra
manera enfrentan una batalla cuesta arriba y que las personas que las defienden
se consideran fastidiosas o problemticas. Los ejecutivos que no valoran a
gerentes o empleados con iniciativa e ideas nuevas levantan un dique frente a la
innovacin de productos, experimentacin y esfuerzos de mejorar. Al mismo
tiempo, las empresas resistentes al cambio tienen poco apetito de ser quienes
mueven primero o de contarse entre los primeros seguidores, en la creencia de
que estar al frente de los cambios es demasiado arriesgado y de que actuar muy
de prima aumenta la vulnerabilidad a cometer errores caros. Se sienten ms
inclinados a adoptar la postura de esperar y ver, analizar las alternativas de

140

respuestas, aprender de las equivocaciones de quienes actan primero y luego
avanzar con cuidado y en forma conservadora con las iniciativas que se
consideran seguras. La hostilidad al cambio se da con ms frecuencia en
empresas con burocracias generales de varias capas que han tenido mucho xito
en aos anteriores y estn casados con el sndrome as lo hemos hecho durante
aos.
Culturas Aisladas y Ensimismadas
A veces una empresa reina como lder de la industria o disfruta de un mercado
prospero tanto tiempo que su personal comienza a creer que tiene todas las
respuestas o que pueden establecerlas ellos mismos. Hay una tendencia marcada
a descuidar lo que dicen los clientes y a cmo cambian sus necesidades y
expectativas. Esta confianza en lo correcto de su mtodo y en las habilidades y
capacidades de la compaa incita arrogancia: los empleados desdean los
merecimientos de lo que se hace afuera y lo que pueden aprender si estudian a
los mejores de su campo; piensan que los indicadores de competitividad y la
bsqueda de las mejores prcticas de los terceros son de poca utilidad. Todas las
ganancias de participacin en el mercado de rivales nuevos y pujantes se
consideran reveses temporales, que van a revertirse con las propias iniciativas de
la empresa.
El razonamiento insular, las soluciones de impulso interno y una mentalidad
xenfoba acaban por impregnar la cultura corporativa. Una cultura corporativa
ensimismada da lugar a endogamia gerencial y la incapacidad de reclutar
personas que pueden ofrecer ideas frescas y perspectivas externas. El gran riesgo
de razonamiento en las culturas insulares es que la empresa puede subestimar las
competencias y logros de sus rivales y sobrestimar sus propios progresos, lo que
a la larga significa la prdida de la ventaja competitiva.



141

Culturas Inmorales o Movidas por La Avaricia
Las empresas que tienen poco respeto por las normas ticas o que son dirigidas
por ejecutivos movidos por la avaricia y gratificacin personal son escndalos
esperando a estallar.
Starbucks Coffee Rodrguez no aplicara ninguna de las culturas anteriormente
mencionadas, ya es un empresa que ha evolucionado conforme va cambiando la
sociedad, no es de una cultura politizada, ni cultura aislada. Starbucks Coffee
Rodrguez tiene actitud tica y se rige por la moral.
















142

Culturas Adaptables

La caracterstica principal de las culturas adaptables es la buena disposicin de
los miembros de la organizacin a aceptar los cambios y aceptar el reto de
introducir y ejecutar nuevas estrategias. El personal de la empresa comparte un
sentimiento de confianza en que la organizacin puede enfrentar cualquier
amenaza y aprovechar las oportunidades que se le presenten; aceptan correr
riesgos, experimentar e innovar. En contraste directo con las que las culturas
resistentes al cambio, las adaptables apoyan mucho a sus gerentes y empleados
de todos los niveles que proponen a ayudan a emprender cambios tiles. Se
cultiva y se premia el espritu emprendedor de los individuos y grupos. La directiva
busca, apoya y asciende a individuos que ejercen la iniciativa. Los gerentes
valoran abiertamente ideas y sugerencias, encuentran iniciativas para desarrollar o
mejorar productos, y corren riesgos prudentes para perseguir oportunidades
nuevas en el mercado. Como las culturas de alto rendimiento, la compaa
adaptable exhibe un enfoque activo para identificar dificultades, evaluar
implicaciones y opciones, y avanzar rpidamente con soluciones viables. Las
estrategias y prcticas operativas tradicionales se enfocan segn se requiera para
adaptarlas o sacar ventaja de los cambios en el entorno comercial.
Para que una cultura adaptable quede intacta al paso del tiempo, la directiva debe
orquestar los cambios organizacionales de manera que 1) muestren un inters
genuino por el bienestar de todos los constituyentes, 2) trate de satisfacer
simultneamente todos sus intereses legtimos. Si la justicia con todos los
constituyentes no es un principio de toma de decisiones y si no se hace evidente
los miembros de la organizacin un compromiso por hacer lo correcto, no es
probable que los cambios se consideren legtimos y por ende sean aceptados e
implantados con gusto. Obrar cambios que complazcan a los clientes y que
protejan o mejoren el bienestar de largo plazo e la empresa se considera en
general legtimos y se ven como la mejor manera de velar por los intereses de
empleados, accionistas, proveedores y comunidades donde opera la compaa.
En empresas con culturas adaptables, la preocupacin de la administracin por el

143

bienestar de los empleados es casi siempre un gran factor para convocar su
apoyo para los cambios: los trabajadores son receptivos al cambio si entienden
que las modificaciones de sus asignaciones de labores son parte del proceso de
adaptarse a las nuevas condiciones y que su seguridad laboral no estar en
peligro si los negocios de la empresa no cambian de direccin inesperadamente.
En casos en lo que se hace necesario reducir la fuerza laboral, el inters de la
administracin por los empleados dicta que los despidos se manejan con
humanidad para que la partida de los trabajadores sea lo menos dolorosa posible.
Los esfuerzos de la administracin para que el proceso de adaptacin a los
cambios sea justo y equitativo para clientes, empleados, accionistas, proveedores
y comunidades donde la compaa opera, manteniendo al mnimo hasta donde
sea posible los efectos adversos, fomenta la aceptacin y el apoyo al cambio entre
todas las partes interesadas.
Starbucks Coffee Rodrguez cuenta con cultura adaptable a la vez, ya que su
gerente se encarga de premiar y cultivar el espritu emprendedor entre sus
partners, esto lo hace apoyndolos en su desarrollo individual y promovindolos a
dar iniciativas, sugerencias e ideas para la mejora del lugar y del servicio a los
clientes.









144

Creacin de Compatibilidad Fuerte Entre Estrategia y Cultura

Es responsabilidad del creador de la estrategia seleccionar una estrategia
compatible con las partes sagradas o inmutables de la cultura corporativa
dominante. Es tarea del ejecutor de la estrategia, una vez que esta se selecciona,
cambiar las facetas de la cultura corporativa que obstaculicen la ejecucin eficaz.
Cambio de una Cultura Problemtica
Cambiar la cultura de una compaa para alinearla con la estrategia es una de las
tareas ms difciles de la gerencia. Cambiar culturas problemticas es muy difcil
debido a la pesada ancla de valores y hbitos fuertemente arraigados; la gente se
aferra emocionalmente a lo viejo y lo familiar. Se requiere acciones concertadas
de la gerencia a lo largo de cierto tiempo para sustituir una cultura poco saludable
por una cultura sana o para desarraigar ciertos obstculos culturales indeseables
e infundir otras ideas que apoyen ms la estrategia.
El primer paso consiste en diagnosticar cuales facetas de la cultura actual apoyan
la estrategia y cules no. Acto seguido, los gerentes tienen que hablar abierto y
frecuentemente con todos los interesados acerca de los aspectos de la cultura que
deben modificarse. Despus de la charla, es necesario poner en prctica lo ms
pronto posible medidas notarias y enrgicas para cambiar la cultura las medias
que todos comprendern tienen la intencin de establecer una nueva cultura ms
acorde con la estrategia-. El men de medidas para cambiar la cultura incluye
revisar las polticas y procedimientos para que coadyuven a impulsar el cambio
cultural, modificar los incentivos de remuneracin (para premiar el comportamiento
cultural deseado), el hojear y dar reconocimiento pblico al as personas que
exhiban los nuevos rasgos culturales, reclutar y contratar nuevos gerentes y
empleados que tengan los valores culturales deseados y puedan servir como
ejemplo de comportamiento cultural deseado, sustituir a los ejecutivos clave que
estn fuertemente relacionados con la anterior cultura y aprovechar todas las
oportunidades para comunicar a los empleados la base del cambio cultural y sus
beneficios a todas las partes interesadas.

145

A veces los ejecutivos consiguen cambiar los valores y comportamiento de
pequeos grupos de gerentes e incluso de departamentos o de divisiones enteras
solo para encontrarse con que los cambios se erosionan con el tiempo por los
actos del resto de la organizacin. Lo que se comunica, elogia, apoya y sanciona
por una mayora muy afianzada socava la nueva cultura emergente y detiene su
avance. Los ejecutivos, pese a la reforma de la organizacin formal, que contratan
a gerentes de fuera, introducen nuevas tecnologas e inauguran nuevas
instalaciones, pueden fracasar en modificar caractersticas culturales y
comportamientos arraigados por el escepticismo respecto a las nuevas
direcciones y la resistencia encubierta a cambiar mtodos tradicionales.
Actos Simblicos para Modificar la Cultura
Los actos de la gerencia para afianzar la compatibilidad entre cultura y estrategia
necesitan ser simblicos y sustantivos. Los actos simblicos son valiosos por las
seales que envan sobre el tipo de comportamiento y desempeo que los
ejecutores de la estrategia desean alentar. Los actos simblicos ms importantes
son aquellos que realizan los altos ejecutivos para servir de ejemplo: encabezar
los esfuerzos de reduccin de costos y restringir los privilegios de los ejecutivos;
hacer hincapi en la importancia de responder a las necesidades de los clientes
requiriendo que todos los funcionarios y ejecutivos dediquen una parte
considerable de cada semana a hablar con ellos y entender sus necesidades, e
iniciar esfuerzos para modificar las polticas y prcticas identificadas como
obstculos para la ejecucin de la nueva estrategia.
Actos Sustantivos para Cambiar la Cultura
Aunque colocarse al frente para encabezar de manera personal y simblica el
esfuerzo para cambiar el comportamiento y comunicar las razones de los nuevos
enfoques es crucial, los ejecutores de la estrategia tienen que convencer a todos
los interesados de que el cambio cultural no es cosmtico. Las charlas y
simbolismos tienen que complementarse con actos sustantivos y movimiento real.
Las medidas adoptadas han de ser verosmiles, muy palpables y un indicativo
inequvoco de la seriedad del compromiso de la gerencia con las nuevas

146

iniciativas estratgicas y los cambios culturales asociados. Hay varias maneras de
lograrlo. Una es disear algunos xitos rpidos que destaquen los beneficios de
los cambios en la estrategia y cultura para contagiar el entusiasmo por estos.
El cambio cultural sustancial requiere muchas iniciativas de mucha gente. Los
altos funcionarios, jefes de departamento y gerentes de nivel medio tienen que
reiterar los valores, predicar con el ejemplo y traducir la filosofa de la
organizacin en prctica cotidiana.
















147

Incorporacin de la tica en la Cultura

Una cultura corporativa fuerte, fundamentada en principios comerciales, ticos y
valores morales, constituye una fuerza motriz vital detrs del continuo xito
estratgico.
Los valores morales y las normas de tica elevadas nutren la cultura corporativa
de manera muy positiva, denotan integridad, hacer lo correcto e inters genuino
por todas las personas que se relacionan con la compaa. Las declaraciones de
los valores sirven como piedra angular de la construccin de la cultura; un cdigo
de tica sirve como piedra angular para crear conciencia corporativa.
Las declaraciones de los valores y cdigos de conducta tica se usan como
parmetros de referencia para juzgar tanto las polticas de la compaa como la
conducta individual.
Una vez que los valores y normas de tica han sido formulados formalmente,
deben institucionalizarse y arraigarse en las polticas, prcticas y conducta real de
la compaa. La implantacin de los valores y el cdigo de tica suponen varias
medidas:

o Incorporacin de la declaracin de los valores y el cdigo de tica en la
capacitacin de los empleados y los programas educativos
o Atencin explicita a valores y tica en el reclutamiento y contratacin para
eliminar a solicitantes que no muestren rasgos de carcter compatibles
o Comunicacin de los valores y cdigo de tica a todos los empleados y
explicacin de los procedimientos de cumplimiento
o Participacin y supervisin de la gerencia, desde el director general hasta
los supervisores de las primeras lneas
o Respaldo firme del director general
o Adoctrinamiento de boca en boca




148

Estructuracin del Proceso para hacer Valer la tica

Es necesario formular procedimientos para hacer valer las normas ticas y
manejar las posibles violaciones. El esfuerzo de cumplimiento tiene que hacer
sentir su presencia en toda la compaa y extenderse a todas las unidades
organizacionales. Las actitudes, carcter e historial del trabajo de los futuros
empleados tienen que examinarse con detenimiento.
En general, inculcar los valores e insistir en la conducta tica tiene que
considerarse como un ejrcito de creacin y fomento de la cultura. El xito o el
fracaso del esfuerzo dependen en buena medida del grado de integracin palpable
de los valores corporativos y normas ticas a las polticas, prcticas gerenciales y
actos en todos los niveles de la compaa.

Starbucks Coffee Rodrguez incorpora la tica en la cultura desde el momento
en que contrata a sus partners, utilizando la induccin como herramienta.
Tambin utiliza acciones como la forma de vestir, es decir, todos sus partners
usan el mismo uniforme que su gerente, subgerente y supervisor, esto lo hace con
el objetivo de que haya equidad e igualdad entres sus trabajadores ya que con ello
logra crear un ambiente armonioso de trabajo en equipo.










149

Incorporacin de un Espritu de Alto Desempeo en la Cultura

La capacidad de infundir un fuerte compromiso individual con el xito estratgico y
crear un ambiente en el que exista presin constructiva para desempearse bien
es una de las habilidades ms valiosas en la puesta en prctica y ejecucin de la
estrategia.
Una organizacin con espritu de alto desempeo hace nfasis en el logro y la
excelencia. Su cultura est orientada a los resultados y aplica prcticas de
administracin de personal que inspiran a los trabajadores a hacer su mejor
esfuerzo.
Las compaas que poseen espritu de alto desempeo por lo general estn
intensamente orientadas hacia la gente y refuerzan su preocupacin por cada uno
de los empleados en cada ocasin y manera imaginables.
Lo que da vida al espritu de alto desempeo es una red compleja de prcticas,
palabras, smbolos, estilos, valores y polticas de administracin de personal que
convergen para producir resultados extraordinarios con gente ordinaria. Los
motivadores del espritu de alto desempeo son: creencia en el valor del individuo,
compromiso fuerte de la compaa con la seguridad del empleo y la promocin
interna, practicas gerenciales que alientan a los empleados a ejercer iniciativa
individual y creatividad en el desempeo de su trabajo y orgullo de hacer bien las
cosas pequeas. Una empresa que trata bien a sus empleados generalmente se
beneficia de mayor trabajo en equipo, moral ms alta, mayor lealtad y compromiso
de los empleados con hacer aportaciones.








150

Ejercicio del Liderazgo Estratgico

La letana de la buena administracin estratgica es muy sencilla: formular un plan
estratgico solido, ponerlo en prctica, ejecutarlo cabalmente, ajustarlo segn las
necesidades y triunfar. Sin embargo, es ms fcil decirlo que hacerlo. El ejercicio
del liderazgo firme y resulto, ser la buja que ha de poner en marcha las cosas y
lograrlas dirigiendo a quienes las realizan y son tareas difciles. Adems, un
gerente de estrategia tiene que desempear muchos papeles diferentes de
liderazgo: visionario, principal emprendedor y estratega, principal administrador y
ejecutor de la estrategia, artfice de la cultura, adquiriente y adjudicador de
recursos, creador de capacidades, integrador de procesos, instructor, actor
esencial en la solucin de crisis, supervisor riguroso de las tareas, vocero,
negociador, motivador, rbitro, creador de consensos, autor de las polticas y
responsable de su cumplimiento, mentor y principal animador. En ocasiones es til
ser autoritario y aplicar mano dura; a veces es mejor ser perceptivo para escuchar
transigir en la toma de decisiones; otras veces, un enfoque participativo y
colegiado funciona mejor; y otras ms, convertirse en instructor y asesor es la
funcin correcta. Muchas ocasiones exigen un papel altamente notorio, tiempo y
dedicacin exhaustivos, mientras que otras suponen una breve intervencin
ceremonial y delegar los detalles a los subordinados.
En su mayora, los esfuerzos de cambio considerables tienen que ser verticales y
estar impulsados por la visin. Encabezar el cambio debe empezar con un
diagnostico de la situacin, seguido de la decisin sobre la mejor manera de
manejarlo. Los gerentes tienen que desempear cinco papeles de liderazgo en la
promocin de la buena ejecucin de la estrategia:
1. Mantenerse al tanto de lo que ocurre, supervisando rigurosamente los
avances, descubriendo a tiempo los problemas e informndose de los
obstculos que hay en el cambio de la buena ejecucin

151

2. Fomentar una cultura y espritu de compaerismo que movilice e infunda
vigor en los miembros de la organizacin para ejecutar la estrategia de
manera competente y desempearse a un nivel alto
3. Mantener a la organizacin receptiva a las condiciones cambiantes, alerta
ante las nuevas oportunidades, desbordante de ideas innovadoras y a la
vanguardia de los rivales en el desarrollo de competencias y capacidades
competitivamente valiosas
4. Ejercer el liderazgo tico e insistir en que la compaa se conducta como un
ciudadano corporativo modelo
5. Implantar medidas correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia y el
desempeo estratgico en general
Mantenerse al Tanto de cmo Van las Cosas
Para mantenerse al tanto de cmo va el proceso de ejecucin de la estrategia, un
gerente necesita crear una amplia red de contactos fuentes de informacin, tanto
formales como informales. Los canales normales incluyen hablar con los
principales subordinados, asistir a presentaciones y reuniones, leer las revisiones
de los ltimos resultaos de operacin, hablar con los clientes, observar las
reacciones competitivas de empresas rivales, intercambiar correo electrnico y
sostener conversaciones telefnicas con gente en ubicaciones distantes, y
recopilar la informacin directamente a travs de visitas internas y prestar atencin
a los empleados de las bases. Sin embargo, cierta informacin es ms fidedigna
que otra, y los puntos de vista y perspectivas ofrecidos por distintas personas
pueden variar de manera considerable. Las presentaciones e informes de los
subordinados pueden representar solo una parte de la verdad; es posible que las
malas noticias o problemas se minimicen o, en algunos casos, ni siquiera se den a
conocer, ya que los subordinados prefieren esperar para informar de las fallas y
problemas con la esperanza de disponer de ms tiempo para arreglar las cosas.
Por ello, los gerentes de la estrategia deben asegurarse de contar con informacin
precisa y de tener un buena idea de la situacin que prevalece, adems de
confirmar si todo marcha segn lo planeado, identificar problemas, averiguar qu
obstculos hay en el camino de la buena ejecucin de la estrategia y formular las

152

bases para determinar qu pueden hacer personalmente, en su caso, para apoyar
el proceso.
Una de las maneras en que los lderes de la estrategia se mantienen al tanto de
las circunstancias es realizando visitas regulares al cambio hablando con mucha
gente de niveles muy diferentes. La tcnica de la administracin por ronda se
practica en una variedad de estilos.
La mayora de los gerentes adjudican con acierto una gran importancia a pasar
tiempo con el personal en las diversas instalaciones de la compaa y a recopilar
directamente informacin y opiniones de distintas fuentes sobre la marcha de los
diferentes aspectos del proceso de ejecucin de la estrategia. Tales contactos
familiarizan a los gerentes con los avances logrados y los problemas encontrados,
al tiempo que les dan idea de si se necesitaran recursos adicionales o enfoques
diferentes. Igualmente importante, las visitas personales y la administracin por
rondas brindan la oportunidad de conversar de manera informal con muchas
personas en niveles diferentes de la organizacin, estimular, levantar el nimo,
trasladar la atencin de las prioridades anteriores a las nuevas y crear entusiasmo,
todo lo cual genera energa positiva y ayuda a movilizar los esfuerzos
organizacionales que fundamentan la ejecucin de la estrategia.
En Starbucks Coffee Rodrguez el proceso que lleva el gerente de cerciorarse si
las cosas va por buen camino, es manteniendo una relacin muy estrecha con sus
partners, logrando entablar con ellos un ambiente de confianza y amistad. As se
da cuenta cuando algo anda mal y los motivos de ello. En cuanto a sus clientes
realiza la misma tctica creando un ambiente de familia y agradable con cada uno
de ellos, desde el momento en que entran en las instalaciones al saludarlos
cordialmente como si ya los conociera.




153

Guiar El Esfuerzo Para Establecer Una Cultura Que Apoye La Estrategia

Es necesario que los gerentes que tienen la responsabilidad de formular y ejecutar
la estrategia guen el establecimiento de un ambiente y cultura organizacional que
apoye la estrategia. Cuando se implantan cambios estratgicos importantes, la
mejor manera en que los gerentes pueden ocupar su tiempo es dirigiendo
personalmente los cambios que requieren los ajustes culturales. A menudo, no
basta con mostrar un aumento gradual en los avances. El gradualismo
conservador rara vez conduce a grandes adaptaciones culturales; es ms comn
que la residencia que oponen las culturas arraigadas y la capacidad de los
intereses creados para frustrar o minimizar el impacto del cambio a cuentagotas
se impongan al gradualismo. Solo con liderazgo audaz y acciones concertadas en
muchos frentes puede una compaa salir avante al acometer una tarea tan
grande y difcil como un importante cambio cultural. Cuando solo hay que
implantar ajustes para perfeccionar la estrategia, se necesita menos tiempo y
esfuerzo para alinear los valores y la cultura con sta, sin embargo, el gerente
sigue desempeando una funcin decisiva en estimular y presionar para obtener
mejoras continuas.
El factor ms importante que distingue a los esfuerzos que consiguen implantar
con xito los cambios culturales de los intentos fallidos es el liderazgo competente
en los niveles superiores. El liderazgo eficaz que cambia la cultura tiene varios
atributos:
Una filosofa de los interesados son los reyes que vincula la necesidad del
cambio cultural a la necesidad de atender los mejores intereses a largo
plazo de todos los participantes clave
Cuestionar el statu quo con preguntas muy bsicas: Estamos dando a los
clientes lo que en realidad necesitan y quieren? Por qu estamos
quitando ms clientes a los rivales? Por qu nuestros rivales tienen costos
ms bajos que nosotros? Cmo podemos bajar o eliminar costos del
negocio y ser ms competitivos en los precios? Por qu el ciclo de diseo

154

a mercado no puede reducirse a la mitad? Por qu no actuamos con
mayor rapidez para hacer mejor uso de las tecnologas y prcticas de
internet y el comercio electrnico? Cmo podemos aumentar los ingresos
de la compaa en 15% en vez de 10%? Qu podemos hacer para
acelerar la toma de decisiones y acortar los tiempos de respuesta?
Crear eventos en los que todos los ejecutivos y gerentes se vean obligados
a escuchar a clientes enojados, aliados estratgicos insatisfechos,
empleados alineados o tal vez accionistas decepcionados, una tctica que
eleva los niveles de conciencia y ayuda a sentar la base para evaluar de
manera realista cules rasgos de la cultura apoyan la estrategia y cules
no.
Explicar de manera convincente por qu el nuevo rumbo de la compaa y
un ambiente cultural diferente es lo que ms conviene a la organizacin y
por qu los individuos y grupos deben comprometerse a hacerlo realidad
pese a los obstculos. Es necesario convencer los escpticos de que no
todo est bien en el statu quo. Y los mensajes del cambio estratgico y
cultural tienen que repartirse a cada oportunidad para continuar avanzando
Poner en marcha medidas sustantivas y decididas para eliminar las
caractersticas culturales indeseables y sustituirs con las nuevas
Reconocer y premiar generosamente a quienes practican las nuevas
normas culturales y encabezan esfuerzos exitosos de cambio; esto ayuda a
cultivar la expansin de la coalicin para el cambio
Se necesita un gran poder para implantar un cambio cultural importante y superar
la resistencia de las culturas arraigadas, y este tipo de poder normalmente reside
slo en la cpula. Sin embargo, los altos ejecutivos no solo deben usar el poder y
la influencia que conlleva su posicin, sino tambin dirigir el ejemplo.




155

Encauzamiento de los Esfuerzos para Cambiar la Cultura en Compaas
Multinacionales y Globales

En las compaas multinacionales y globales, donde es normal encontrar cierta
diversidad en la cultura corporativa entre pases, los requisitos de liderazgo que
imponen los esfuerzos para cambiar la cultura son todava ms complejos. El
personal de la firma en diferentes pases a veces insiste de manera ferviente en
ser tratado como individuos o grupos distintivos, lo que hace potencialmente
inapropiada una sola lgica generalizada de la razn de ser del cambio cultural y
un enfoque de liderazgo comn. Para dirigir iniciativas de cambio cultural entre
pases se requiere sensibilidad ante las diferencias transculturales predominantes,
discernir cmo adaptar las razones del cambio cultural a cada situacin y cuando
hay que dar cabida a la diversidad, as como cundo pueden y deben acortarse
las diferencias entre pases. Sin embargo, muchas compaas multinacionales y
globales estn descubriendo que la mayora de sus valores culturales y creencias
centrales se transmiten sin problema entre fronteras nacionales y estn en
perfecta sintona con el sentir de los gerentes y trabajadores en muchas partes del
mundo, pese a la diversidad de las culturas y normas de conducta locales.
Para Starbucks Coffee Rodrguez es sumamente indispensable manejar con
xito los cambios culturales, ya que de ello depende que la estrategia implantada
siga teniendo el xito esperado como hasta hoy se ha logrado. Por tal motivo el
gerente se mantiene atento a los cambios que pueden afectar directa o
indirectamente la estrategia aplicada.
Mantenimiento de la Capacidad de Respuesta e Innovacin de la
Organizacin Interna

Generar ideas novedosas, identificar nuevas oportunidades y desarrollar
productos y servicios innovadores no son tareas exclusivas de la gerencia; son
tarea de toda a organizacin, en especial en corporaciones grandes. Una de las
partes ms difciles de ejercer el liderazgo estratgico es generar un suministro
confiable de ideas frescas y sugerencias para mejorar que provengan de los

156

empleados de las bases, conjuntamente con la promocin de un espritu
emprendedor entre gerentes y empleados. Un ambiente interno flexible, receptivo
e innovador es crucial en las industrias de alta tecnologa que cambia con rapidez,
en empresas donde los productos tienen ciclos de vida cortos y el crecimiento
depende de la innovacin de los productos, en compaas que tienen carteras de
negocios muy diversificadas, en mercados donde la diferenciacin exitosa de los
productos depende de ser ms innovador que la competencia y en situaciones
donde el liderazgo de costos bajos est ligado al mejoramiento continuo y las
nuevas maneras de eliminar los costos del negocio. Los gerentes no pueden crear
un ambiente as con solo exhortar al personal a ser creativo.
Promover la Influencia de los Paladines

Un enfoque til de liderazgo es esforzarse especialmente por cultivar, impulsar y
apoyar a las personas dispuestas a convertirse en paladines de las nuevas
tecnologas, practicas de operacin, mejores servicios, nuevos productos y nuevas
aplicaciones de productos, y que estn ansiosas de tener la oportunidad para
transformar sus ideas en maneras mejores de operar, nuevas familias de
productos, nuevos negocios e incluso nuevas industrias.
Para promover un ambiente organizacional donde los paladines innovadores
puedan florecer y prosperar, los gerentes de la estrategia necesitan hacer varias
cosas:
Es necesario alentar a individuos y grupos a ser creativos, celebrar
sesiones informales para generar ideas, dejar volar la imaginacin en todas
direcciones y presentar propuestas. La cultura tiene que fomentar, e incluso
celebrar, la experimentacin e innovacin. Debe esperarse que todos
aporten ideas, ejerciten la iniciativa y busquen el mejoramiento continuo.
Hay que mostrar tolerancia con las personas que tienen ideas heterodoxas
o propuestas fuera de lo ordinario y darles espacio para funcionar. Sobre
todo, los aspirantes a paladines que defienden ideas radicales o diferentes
no deben ser tachados de problemticos o agitadores.

157

Los gerentes tienen que inducir y promover muchos ensayos y estar
dispuesto a tolerar errores y fracasos. La mayora de las ideas no resultan,
pero la organizacin aprende de un buen intento aun cuando ste falla.
Encauzamiento del Proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades

A menudo, responder con eficacia a las preferencias de los clientes y condiciones
competitivas cambiantes requiere la intervencin de la alta direccin. Con
frecuencia, son los altos ejecutivos quienes encabezan el esfuerzo porque las
competencias centrales y las capacidades competitivas tpicamente residen en los
esfuerzos combinados de diferentes grupos de trabajo, departamentos y aliados
colaboradores. Las tareas de administrar habilidades humanas, bases de
conocimientos e intelecto y luego integrarlos para formar competencias y
capacidades competitivamente ventajosas es un ejercicio que orquestan mejor los
altos ejecutivos que comprenden la importancia que esto tiene para la puesta en
prctica de la estrategia y poseen el poder y la influencia para imponer las
relaciones y cooperacin necesarias entre individuos, grupos, departamento y
aliados externos.
Starbucks Coffee Rodrguez realiza actividades internas para identificar el
potencial ya sea de innovacin, creatividad e ideas de mejoras entre sus partners.
Con la finalidad de invitarlos a que aporten sus ideales y se sientan participes en
su organizacin.







158

Ejercicio de Liderazgo tico e Insistencia en la Buena Ciudadana
Corporativa

Para que una organizacin acte de manera sistemtica con apego a normas
ticas elevadas, el director general y quienes lo rodean deben comprometerse
abierta e inequvocamente con la conducta tica y moral. No basta con que los
altos ejecutivos supongan que las actividades se realizan ticamente ni puede
darse por hecho que los empleados comprenden que se espera que acten con
integridad. Encabezar medidas para imponer la conducta tica significa repetir
reiterar a los empleados que es su deber no solo observar los cdigos ticos de la
compaa, sino tambin denunciar las violaciones a la tica. Aunque las empresas
conscientes de la tica tienden la aplicacin de estos preceptos es alentar su
cumplimiento y no administrar castigos.
Hay varias cosas concretas que los gerentes pueden hacer para ejercitar el
liderazgo tico. Primero y ante todo, deben poner un excelente ejemplo tico con
su propia conducta y establecer una tradicin de integridad. Las decisiones de la
compaa deben ser y considerarse ticas. En segundo trmino, es necesario
informar a los gerentes y empleados que es tico y que no lo es; pueden
establecerse programas de capacitacin en tica en los que se sealen y analicen
las reas difciles de definir. Debe alentarse todos a plantear problemas con
dimensiones ticas y tales debates deben tratarse como un tema legitimo.
Tercero, la alta direccin debe reiterar regularmente su apoyo inequvoco al cdigo
tico de la compaa y adoptar una postura firme en este tipo de asuntos. Cuatro,
la alta direccin debe prepararse para actuar como rbitro definitivo en decisiones
difciles, lo cual significa destituir a empleados de puestos clave o despedirlos
cando sean culpables de una infraccin. Esto implica tambin reprender a quienes
han sido negligentes en supervisar y hacer tica se interpreta como ausencia de
compromiso autentico.


159

Ciudadana Corporativa y Responsabilidad Social: Otra Dimensin de la
Conducta tica Modelo

La aplicacin firme del cdigo corporativo de tica por s misma no basta para
hacer de una compaa un buen ciudadano corporativo. Los lderes empresariales
que quieren que sus organizaciones sean consideradas ciudadanas corporativas
ejemplares no solo deben ocuparse de que operen ticamente, sino que tambin
deben exhibir conciencia tica en las decisiones que afectan a las partes
interesadas, en esencial a los empleados, las comunidades en las que operan y la
sociedad en general.
Starbucks Coffee Rodrguez en indispensable que el gerente este bien
informado del cdigo de tica que se maneja en la organizacin, ya que de ello
depender que ste se apegue a la ejecucin de dicho cdigo. Esto con el objetivo
de que ponga el ejemplo dentro de la organizacin para con sus partners.
Gua del Proceso de Realizacin de Ajustes Correctivos

El desafo para el liderazgo en este caso es doble: decidir cundo hacer ajustes y
decidir que ajustes hacer. Ambas decisiones son parte normal y necesaria de las
responsabilidades de un gerente de estrategia, puesto que ningn plan estratgico
o de implantacin y ejecucin de la estrategia puede prever todos los sucesos y
problemas que surgirn. Llega el momento en que los gerentes tienen que
modificar el rumbo de la compaa, revisar los objetivos, cambiar la estrategia o
pulir los enfoques hacia la ejecucin de la estrategia.
El proceso de realizacin de ajustes correctivos vara de acuerdo con la situacin.
En una crisis, el enfoque tpico del liderazgo consiste en pedir a subordinados
clave que recopilen informacin para identificar y evaluar las opciones y tal vez
preparar una serie preliminar de medidas recomendada para consideracin. A
continuacin, el lder de la estrategia se rene por lo general con los subordinados
clave y preside personalmente los prolongados debates de las propuestas para
tratar de crear consenso rpido entre los miembros del crculo de ejecutivos ms

160

prominentes. Si no se crea consenso y se requiere actuar de inmediato, la
responsabilidad de elegir la propuesta correcta y conseguir el apoyo necesario
recae en el gerente de la estrategia. El proceso que siguen los gerentes para
decidir los ajustes correctivos es en esencia el mismo para los cambios previsores
y reactivos: detectan las necesidades, recopilan informacin, amplan y
profundizan su comprensin de la situacin, formulan opciones y exploran las
ventajas y desventajas, presentan propuestas de accin, generan soluciones
parciales, crean consenso entre los gerentes y por ultimo adoptan formalmente un
curso de accin acordado.
Starbucks Coffee Rodrguez el gerente tiene la responsabilidad de hacer una
revisin mensual minuciosa de puesta en prctica de la estrategia que se est
llevando, con ello se percata de las posibles desviaciones que se generan y con
ello elegir las posibles correcciones que se tengan que hacer.









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Conclusin

Starbucks Coffee Rodrguez desde sus inicios desarrollo una estrategia de
hacia donde quera llegar y cul sera su negocio principal y en base a darle
seguimiento a esta se obtendran resultados favorables siempre adecundola a la
situacin en que se encontrara la empresa y de ser necesario hacer los ajustes
correspondientes en su debido momento, de igual manera se sabe que cuando
toda organizacin nace uno de sus primeros pasos por as decirlo es crear una
visin y misin que sean lo suficientemente claras y reflejen a la organizacin tal y
como se pretenda que sea, y en este caso con Starbucks caf lo ha logrado ya
que su visin y misin son fuertes y con claras convicciones.
Como toda organizacin los objetivos siempre han venido agarrados de la mano
con esta y saben que no se deben de ignorar si se quiere llegar a un fin especfico,
los cuales tanto como estratgicos y financieros han ido cambiando con el paso
del tiempo ya que si se cometiera el error de no hacerlo de esta manera los
resultados no serian nada favorables, tambin de igual manera sus polticas y
procedimientos han respaldado lo que la organizacin es hoy, con una cultura
empresarial muy fuerte.
La declaracin de la misin no solo implicaba la obtencin de utilidades sino
identificar al negocio en s y tratar de ayudar a los diferentes departamentos que
en su momento se crearan para ayudarlos a dirigir sus esfuerzos a su fin, un
punto muy importante radicaba en comunicar su visin y que esta no se quedara
estancada y as de esta manera los objetivos se cumpliran con ms facilidad.
En Starbucks Coffee siempre se supo que para llevar a cabo una estrategia se
tena que adecuar a diferentes factores como: factores sociales, polticos, de
ciudadana los cuales si no se cumplen, limitan la adecuacin de una estrategia
de igual manera en Starbucks caf se implemento una estrategia con tica y
responsabilidad social la cual, las culturas donde la organizacin se instala para
brindar su servicio han sido aceptada por las sociedades siempre adaptndose a
sus costumbres y creencias de estas ltimas.

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En trminos generales Starbucks Coffee ha logrado una amplia ventaja
competitiva con respecto a la competencia debido a que ha sabido adaptar
diferentes estrategias en su haber y no se ha estancado solo con una. Y en base
a esa combinacin hoy en la actualidad goza de prestigio, reconocimiento, calidad
y muy buen ver de por parte de sus clientes y de la competencia. Las cuales
tratan de imitar las acciones y esta combinacin de estrategias que a Starbucks
Coffee le ha dado resultado por muchos aos y como ya se ha mencionado no ha
sido nada fcil ya que el mercado es cada vez ms cambiante con clientes cada
vez ms exigentes y conocedores, una economa que tiene sus altas y sus bajas,
una sociedad que cada da exige ms a las organizaciones que sean socialmente
responsables y con responsabilidad compartida.
Cabe mencionar que no todas las estrategias aplicaron para Starbucks caf ya
que se consideraron en su momento inadecuadas o fuera de su plan de trabajo.
Starbucks Coffee ha sabido cuando diversificar ya que en la actualidad cuenta con
una amplia gama de productos los cuales la mayora se derivan del caf lo que le
da un valor agregado a sus accionistas, estos ven en esta organizacin una
empresa con larga trayectoria y un mejor futuro ya que como desde sus inicios
nunca ha bajado la guardia para con la competencia ni tampoco ha dejado a un
lado factores tan importantes como la investigacin y desarrollo, actividades de la
cadena de suministros, actividades primarias como: lugares donde se siembra el
caf y cuando cosecharlo para que este caf est en su punto , actividades de
ventas y marketing u otras.
Starbucks Coffee nunca se ha salido de su ruta u negocio principal por el cual fue
creado, eso s se complementa con productos y/o aperitivos postres los cuales
son la combinacin perfecta para disfrutar de sus productos, como toda
organizacin Starbucks Coffee siempre tiene dentro de sus planes seguirse
expandiendo a otros mercados ya sea nacionales o internacionales
implementando objetivos a largo plazo y analizndolos, siempre enfocados en
brindar un servicio de primera calidad a sus clientes al igual que sus productos.

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Su cultura corporativa es considerada fuerte y es nica y tambin muy exigente
para con los que ingresan a esta organizacin y como antes se menciono
proviene desde sus inicios, la cual por supuesto tambin ha venido cambiando con
el paso de los aos, las culturas y creencias de las sociedades, la tica dentro de
la organizacin juega un papel muy importante ya que sin esta, la organizacin no
tendra razn de ser, ya que su principal y ms importante compromiso es con el
cliente y este espera recibir un trato digno y de calidad, y esto solo se logra si la
organizacin tiene personal capacitado y ticamente profesional y con un alto
compromiso de desempeo.












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Recomendaciones

Las recomendaciones del equipo de trabajo para la compaa Starbucks Coffee
Rodrguez son las siguientes:

Continuar con la administracin estratgica con la que cuenta, ya que esta
tiene un objetivo fijo y claro ser el mejor proveedor de caf
internacionalmente y lo est logrando, ya que est aplicando estrategias de
diferenciacin, donde sobresale la calidad del producto que ofrece a los
clientes.

Nunca arraigarse ante las nuevas tecnologas, no temerle al cambio,
avanzar junto con l para estar siempre a la vanguardia y ser siendo una
empresa lder.

Continuar con esas ventajas competitivas que ha creado en la industria del
caf, ya que as ha marcado el compromiso sincero y verdadero de ofrecer
alta calidad en sus productos, servicios e instalaciones.

Seguir con la cultura, creencias y enfoques que inculca la empresa a los
empleados en general al compromiso de ser la mejor empresa.

Una recomendacin aplicada directamente a la sede en Hermosillo es, abrir
una nueva tienda, para abarcar el grande mercado que se existe en la
localidad.





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Anexos


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Organigrama General






167

Organigrama Starbucks Coffee Rodrguez






168

Croquis de Ubicacin


Direccin: Avenida Nayarit s/n, Blvd. Abelardo L. Rodriguez.











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Fotografas





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Bibliografa

Administracin Estratgica, Textos y Casos, 13 Edicin
Autor: Thompson Strickland
Editorial MC Graw Hill

































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Apuntes y Observaciones


























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