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Discente do Curso de Administrao Universidade Paranaense - UNIPAR - Unidade - Cianorte - PR.



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Docente do Curso de Administrao Universidade Paranaense - UNIPAR - Unidade - Cianorte - PR.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: ATINGINDO AS METAS
ESTABELECIDAS.

Francieli Rezende Molinari
Giovanni Nanni

RESUMO: Este trabalho apresenta a importncia do Planejamento e Controle da Produo
(PCP) nas empresas, mostrando as particularidades do planejamento, de curto, mdio e longo
prazo. Fazendo com que suas etapas se encerrem no momento programado, buscando a
melhor qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas operaes. O esperado que o
planejado atinja as metas nos nveis estratgico, ttico e operacional, possibilitando atingir as
metas programadas. Objetivando verificar qual a razo do departamento de produo no
finalizar o processo produtivo dentro do prazo estabelecido nas tabelas de tempos e
movimentos. A metodologia utilizada foi de natureza aplicada, com abordagem quantitativa
qualitativa em uma indstria de confeces, localizada na cidade de Cianorte, Pr. Onde o
mtodo de pesquisa busca juntamente com o objetivo demostrar as analises coletadas dentro
da empresa, transformando as em qualidades. A pesquisa levou ao diagnstico da incoerncia
do departamento de vendas e produo. Evidenciando os problemas na produo, foi
detectado um atraso produtivo de at 25 dias, iniciando-se nas vendas e refletindo na
produo. Outro resultado que em alguns casos o tempo padro no condizente com o real.
O departamento de PCP obter xito e atingir as metas a partir do momento em que trabalhar
em sincronia com o departamento comercial. Isso levar ao planejamento do tempo coerente
para concluso da produo. Assim, sugere-se que a empresa desenvolva projees reais de
demanda, tabelas dos tempos-padro e planejamento de produo em conjunto com o setor
comercial da empresa.

PALAVRAS-CHAVES: Controle, Meta, Planejamento, Produo, Tempo, Vendas.


1 INTRODUO

O planejamento e controle da produo podem ser de suma importncia para as organizaes
de produo. Para o polo industrial na rea de confeces txtil, onde h uma grande
concentrao de marcas conceituadas no norte do Paran, com nfase na cidade de Cianorte,
tem um papel mais central ainda. Com a ajuda do PCP (Planejamento e Controle da
Produo) podemos ter uma viso de curto e longo prazo dentre todos os departamentos
envolvidos para se chegar ao produto final. Assim pode se enfatizar no problema generalizado
na maioria das mdias e grandes empresas, onde a produo no consegue finalizar o processo
produtivo no tempo certo, fazendo com que os produtos no cheguem at os clientes na hora e
momento certos.



O PCP se envolve com todos os problemas da indstria, porque objetiva que a produo se
encerre no tempo programado e estipulado pelo planejamento. Buscando a melhor qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade, podendo at reduzir os custos. De acordo com
Russomano (2000, p.54), espera-se que o PCP mantenha presso constante sobre a produo,
compras e outros departamentos a fim de que sejam cumpridos os planos de produo
preestabelecidos, atingindo assim o faturamento previsto.

Portanto, o objetivo geral deste trabalho verificar as razes que o departamento de produo
no finaliza o processo produtivo dentro do prazo estabelecido, propondo solues. Na rea
da confeco, as empresas trabalham com uma variao de modelos a ser produzidos por
estaes e colees. Todas as peas tm o seu tempo de fabricao incluindo processos como:
estampa, bordado, costura, lavanderia e acabamento. Na maioria das vezes esses processos
so terceirizados.

Diante desta necessidade em se fazer uma produo com variados seguimentos entre peas no
jeans, malha e alfaiataria, agradando e satisfazendo s necessidades dos clientes, se torna
necessrio montar e realizar um planejamento e controle da produo. Para formular
detalhadamente os processos em que a produo ter que passar.

Assim, o planejamento se torna necessrio para a empresa, e para os setores. O departamento
de vendas precisa saber a quantidade de produtos que podem ser vendidos. O departamento de
compras precisa ter uma base para estar efetuando a compra da matria prima. E a produo
precisa buscar mo de obra suficiente para poder encerrar a produo na data prevista com a
quantidade estipulada. Sabendo que nesta rea da confeco a maior dificuldade encaixar
peas na produo no seguimento da alfaiataria, pois so peas mais elaboradas e delicadas
que necessitam de uma maior ateno e cuidado em sua fabricao.


2 REVISO DE LEITURA

A gesto da produo conforme sugere Slack et al (2002) sendo realizada pelas empresas ou
at mesmo pelas pessoas, desde que seja feita uma produo ou um servio. Ela teve uma


maior repercusso aps a segunda guerra mundial, que foi em meados dos anos de 1940,
porm ela atinge todas as reas, como nas indstrias, nos materiais e participam tambm dos
servios.

Oliveira (2009) diz que o uso da gesto da produo de todos, mas, dentro de uma indstria,
a tomada de deciso parte da diretoria, que analisa de perto os processos e os detalham. So
feitas anlises dirias, semanais ou mensais que so distinguidos pelos membros que
estipulam e acompanham a necessidade de se fazer planejamentos.

O conceito que Slack et al (2002) usa para a gesto da produo, que a empresa utiliza de
cinco caractersticas essenciais: o processo da qualidade, sendo uma caracterstica para se
tornar um diferencial perante a percepo das pessoas; o processo da viso de como fazer; o
processo da capacidade produtiva para saber quanto produzir; o processo do estoque que ser
necessrio para manter a necessidade da demanda; e, por ltimo, o processo da fora de
trabalho versus a necessidade de mo de obra qualificada para executar estes servios.

Slack et al (2002) ainda comenta que existem vrios suportes em que as empresas podem se
apoiar, como os sistemas de produo, os quais sempre foram bem discutidos dentro das
universidades. Porm, na atualidade, as mudanas vm se tornando cada vez mais constantes
dentro de uma empresa.

A tecnologia e um bom sistema de informao podem trazer mais agilidade nas informaes
ou nas mquinas que auxiliam o processo produtivo. Sabendo que uma das mudanas mais
significantes dentro das empresas a valorizao da informao juntamente com a tecnologia.
A insero de sistemas de produo como: Just In time (tempo certo), MRP (Planejamento
dos recursos de manufatura), o Estilo Kanban (registro visvel), o Sistema Toyota, entre
outros, dependem do estilo e da maneira em que se administra uma empresa.

2.2 TOMADA DE DECISO

Oliveira (2009) diz que, nos dias atuais, a necessidade em se tomar decises perante alguns
problemas ou at mesmo a criao de um novo produto ou servio se torna constante pelas


mistificaes dos produtos. Assim este processo exige grande importncia, tanto para os
gestores, quanto os subordinados.

O mesmo autor diz que as tomadas de decises tm maior repercusso quando existe um
problema que necessita soluo. Como cada pessoa tem uma maneira de pensar e de agir, fica
mais visvel que a tomada de deciso basicamente dos gestores ou encarregados. Estes por
sua vez passam por treinamentos para saber influenciar e delegar a deciso conforme sugerido
por Mintzberg et al ( 2009, pag.71) o senso de administrador do lder opera em dois nveis:
administrar as pessoas que eles lideram e administrar com objetivo ou misso mais ampla em
que se baseia o empreendimento.

Oliveira (2009) argumenta que quando a deciso tomada, sucessivamente vem a ter alguma
repercusso, podendo ser positiva (dentro do nosso controle) ou negativa (risco e incerteza).
Para decises que no tm muita influncia, sendo de maneira simples, basicamente fazer
uma lista do que pode ser feito, projetar seus resultados e ver qual a melhor deciso. Para as
mais complexas onde o risco maior, necessrio ir busca de fatos reais para que no se
torne uma deciso negativa.

No mbito da produo, as tomadas de decises geram tempo, e esse tempo se no souber
negociar e administrar prejudicial e acarretar na finalizao do processo produtivo dos lotes
programados. Existem empresas que faz pouco os usos da mo de obra humana, em
compensao existem outras que necessitam e muito de pessoas, e quando se entra neste
assunto envolve vrios aspectos, como eficincia, custo, entre outros (BARNES 2008).

As decises em si tendem a se pender para o lado de valores individuais, que so os valores de
competncia e os valores de avaliao. Os valores de competncia so aqueles em que as
pessoas se tornam mais rgidas perante os problemas e dificuldades, tendo maior dificuldade
para eventuais mudanas e a suas decises so mais restritas ao sistema, no sendo uma
deciso evolucionria e sim para resolver o problema no momento, sem ter muita atitude, mas
interage com toda a equipe fazendo que os membros idealizem sua deciso e a acatem
(SLACK et al 2002).



Mintzberg et al (2009) acredita que os valores de avaliao envolvem a percepo e a
avaliao profunda. Para ter uma deciso, eles tm por objetivo influenciar para que as
mesmas surtem o efeito esperado da deciso que foi tomada e no o oposto, podendo ou no
causar maiores transtornos.

2.3 PLANEJAMENTO

O planejamento de uma organizao, de acordo com Oliveira (2009), se faz necessrio para
guiar o que ser realizado dentro de um perodo futuro, buscando a inrcia intrnseca dos
processos decisrios. Sabendo que o planejamento no pode ser confundido como previso,
projeo, plano e resolues de problemas, onde aparentemente todos tm esta certa
dificuldade de entender e projetar a sua real dimenso.

O planejamento trabalhado atravs de algumas variveis de tempo. Essas variveis podem
fazer que em alguns momentos encontre a soluo para os problemas rotineiros ou que
venham a surgir. Para Corra et al (2007), o ato de planejar entender a situao do presente
e ter uma viso do futuro, sabendo que este futuro tende a ser diferente do passado, onde
ocorrem algumas influncias, sendo que a tomada de deciso do presente atinja o futuro com
melhores resultados.

A maneira de planejar envolve um jeito especfico de pensar, segundo Russomano (2000),
sempre ser continuo o envolver das questes: o que ser feito, como, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde. Compreender que envolve o presente com informaes
verdicas sobre a situao da empresa, para chegar ao futuro tendo uma ampla viso. Para
poder precaver dos erros, ou melhorar os cometidos no passado, para atingir os objetivos
planejados.

De acordo com Oliveira (2009) o planejamento geralmente formulado pela gerncia da
empresa buscando atingir o objetivo estabelecido, dentro dos conceitos propostos pelas
organizaes. Sabendo que o planejamento provoca mudanas nas pessoas, na tecnologia e
nos sistemas.




2.3.1 PLANEJAMNETO ESTRATGICO

O planejamento estratgico necessita de uma viso mais ampla e em um prazo mais longo.
Ele necessita de estimativas para poder trabalhar e planejar o tempo que realmente ser
utilizado para o processo produtivo se iniciar no momento certo e ter o seu termino no tempo
programado (OLIVEIRA 2009).

importante entender que:
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto
de providncias a serem tomadas pelo executivo para situao em que o
futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem condies
e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer
alguma influncia; o planejamento ainda um processo continuo um
exerccio mental que executado pela empresa independentemente de
vontade especifica dos seus executivos (OLIVEIRA 2009, p.33).

Segundo Tubino (2000, p.33) o planejamento, busca maximizar os resultados das operaes
e minimizar os riscos nas tomadas de decises da empresa. Para poder chegar a algum
resultado importante que a empresa utilize este plano estratgico para aperfeioar e
visualizar, o mais rpido possvel, as oportunidades e ameaas.

De acordo com Oliveira (2009), pode se dizer que as estratgias passam por trs nveis.
Nveis corporativos: formulada pelo nvel mais alta da corporao, onde so
revelados os padres da empresa, visando os objetivos, metas e os planos para
alcanar estas metas desafiando e sempre buscando o melhor.
Nveis da unidade de negcios: ou competitiva, que por sua vez define com o
que estamos competindo no mercado. Seria com a qualidade, rapidez ou
oportunidades?
Nveis funcionais: onde so dados e gerados os planos de ao nos
departamentos do financeiro na produo e no marketing, onde isso faz com
que a empresa repasse o planejado e espera que os departamentos o faam
transmitindo clareza e podendo passar as informaes necessrias e as
dificuldades que possam aparecer durante os processos.

Estes podem ser discutidos e reformulados sabendo que no nvel estratgico ocorrem as
maiores mudanas, podendo provocar alteraes em outros nveis.


2.3.2 PLANEJAMENTO TTICO

Neste nvel, de acordo com Tubino (2000), entra o departamento de produo onde os
objetivos tm que ser desmembrados para o plano mestre de produo. Onde determinada a
busca pelo resultado planejado. Assim os processos tm que ser minuciosamente
subdivididos, fazendo com que a produo possa chegar excelncia nos objetivos.

O plano mestre formulado e detalhado, para a execuo dentro de um perodo de quatro
seis messes, segundo Tubino (2000), para um prazo mdio, devem ser considerado todas as
particularidades da produo, seguindo mtodos que possam facilitar o entendimento das
necessidades, buscando as informaes perante as previses de vendas e os pedidos que j
esto confirmados. Tem uma grande importncia poder detalhar os caminhos a serem
percorridos, tanto para a produo, quanto para os servios.

possvel identificar e ajustar os processos e planos, conforme diz Rezende (1992), atravs
de um bom sistema informatizado interno, que envolve todos os departamentos, e h uma
coerente distribuio das informaes. Podendo ser identificadas, por exemplo, como famlias
de produtos, linhas, entre outros mtodos que servem de suporte para a formulao do plano.

Tubino (2000) completa que importante lembrar a dimenso em que o departamento de
produo trabalha. Depende do repasse de informaes e da agilidade do processo dos
departamentos que envolvem, como a engenharia de produto, controle de qualidade, relaes
industriais, custos, compras, manuteno e vendas. Sabendo que todos tm que caminhar
alinhados para organizar e direcionar as atividades.

O planejamento ttico um procedimento que pode identificar erros que possam vir a
acontecer em curto prazo, podendo reformular um novo plano mestre a tempo de tomar as
medidas preventivas. necessrio que o planejamento seja refeito, at que se encontre a
melhor maneira para que ele se torne um plano mestre de produo vivel (OLIVEIRA 2009).

No incio, feito um plano de produo de longo prazo, que tem por objetivo direcionar os
recursos produtivos para o futuro. Afirma Tubino (2000, p.49) que esse plano servir de base


para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes
necessrias para atender demanda prevista de bens e servios.

2.3.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Oliveira (2009) comenta que, neste nvel, pode ocorrer uma maior preocupao da alocao
dos recursos, onde se faz detalhadamente as etapas, mtodos e processos que sero utilizados
em um curto prazo, promovendo uma programao de trabalho diante das datas estabelecidas
pelo cronograma.

O mesmo autor completa que o planejamento operacional pode ser feito atravs de
metodologias de desenvolvimento, mostrando de um jeito formal os documentos escritos,
pondo em prtica os planos dos outros nveis, tanto o estratgico, como o ttico, para dar
continuidade em seu planejamento operacional Oliveira (2009).

2.3.5 DIFERENA ENTRE OS NVEIS

A diferena entre os nveis estratgico, ttico e operacional, de acordo com Oliveira (2009) se
d atravs do tempo e do nvel de demanda que a empresa se encontra. No nvel estratgico
planejado em um longo prazo, que esta dentro de um perodo de 5 10 anos podendo ocorrer
mudanas constantemente para no ficar desatualizado, onde seu planejamento esta voltado
para a rea da diretoria. No nvel ttico a busca pelo resultado dentro de cada departamento
em prazo mdio, este planejamento feito anualmente baseado no planejamento estratgio.
No nvel operacional, so cogitados os processos atravs de cronogramas de curtos prazos,
assim por ser a ultima etapa, deve conter planos mais detalhados explicando cada tarefa
individualmente.

O mesmo autor ainda relaciona que os planejamentos estratgicos, tticos e operacionais
dependem um do outro, tendo suas necessidades especificas. Geralmente eles trabalham
seguindo uma ordem dos nveis de estratgia, ttica e operao para assim dar continuidade
nos planejamentos (OLIVEIRA 2009).

2.3.6 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO)


O PCP (Planejamento e Controle da Produo), segundo Tubino (2000), o gerenciamento
das atividades que envolvem a produo. a conciliao dos suprimentos e da demanda.
Verificando as possibilidades dando uma maior ateno aos tempos e prazos, para saber o
incio, meio e fim da produo dos lotes, seguindo o planejado e o tempo padro das
operaes. Para que este ponto seja alcanado, fundamental que todos os departamentos
estejam interligados, para que as informaes sejam necessariamente repassadas, e que a
tomada de deciso seja certa, atingindo o desempenho de todo o sistema, podendo planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar as decises.

O mesmo autor relata que as empresas necessitam somente de trs departamentos essenciais
para ter e obter maiores informaes, como o departamento de finanas, produo e
marketing. Porm as empresas esto ficando maiores e sucessivamente seu sistema fica mais
burocrtico, e acabam tendo que subdividirem os departamentos de modo coerente para que
possam, assim, fazer o trabalho fluir com mais agilidade, pois disto que a empresa necessita
(TUBINO 2000).

Rezende (1992) declara que todos os departamentos so fontes de informaes, porm o
departamento de vendas o setor que repassa as maiores sobre a mdia e a previso do que se
deseja vender. Com esses dados feita uma breve projeo para ter uma base da quantidade
que ser produzida. Ento com tais dados fica mais fcil a compreenso da montagem de um
plano verificando as maneiras, baseadas nas quantidades e metas a serem seguidas,
direcionando, acompanhando e cobrando a ao dos departamentos, permitindo a correo de
eventuais erros. Essas atividades desenvolvidas pertencem ao PCP, que d o devido apoio
dentro da gerncia industrial.

Rezende (1992) ainda diz que o uso da previso de vendas ou projeo de vendas, pode ser
medido por estatsticas ou opinies do comercial que se arisca para o aspecto da qualidade do
uso dessa previso/informao. Porm, cada departamento pode ter seu tipo especfico de
previso, ou todos usarem um mesmo padro. S necessrio que as tomadas de decises
sejam bem administradas para que o uso das projees no deixe, por algum erro, produtos
acabados em estoque ou gere a falta exagerada de produo dos mesmos.
Para chegar ao objetivo, o PCP , de acordo com Rezende (1992), administra as informaes
dos departamentos, para que elas se relacionem e se envolvam com o sistema, detectando as


dificuldades e tentando encontrar a melhor soluo para os problemas. O mais importante
definir o horizonte a ser trabalhado, se ser uma programao em perodos de curto, mdio ou
longo prazo.

Tubino (2000) diz que a questo dos perodos relativa, pois nas empresas que conseguirem
coordenar a demanda e a produo, os perodos sero menores. J para empresas que tm uma
maior demanda e grandes variaes, os planos sero mais longos e trabalhosos e as decises
sero tomadas com certa antecedncia, para poder ter o tempo necessrio de produzir com a
melhor qualidade possvel, tendo prazo de corrigir eventuais erros que possam surgir durante
o perodo.

De modo geral segundo Rezende (1992), todas as tomadas de decises partem do PCP. Em
algumas empresas se subdividem como: PCP planejamento, PCP liberao e PCP
faturamento. So eles que tm todas as informaes sobre a produo, atravs dos nveis de
planejamentos estratgico, ttico e operacional, que medem a quantidade necessria de mo
de obra, matria prima e de todos os processos em que os produtos tenham que passar.
Fazendo analises se os departamentos internos e externos vo conseguir atingir as metas, para
que o produto chegue no tempo prometido ao consumidor final.

fundamental que o PCP, tenha um acompanhamento e um controle da produo por meios
de coleta e anlise dos dados, pois tendo estas informaes, pode ter uma viso mais apurada
da situao planejada, podendo buscar correes e a possvel perfeio para o processo
produtivo, assim cumprindo o planejado no tempo determinado (CORRA et al. 2007).

2.3.7 TIPOS DE PRODUO

Para ter uma boa dimenso do estudo, Zaccarelli (1990) diz que primeiramente necessrio se
fazer um estudo do espao e tamanho real da fbrica, vendo se ir produzir somente em um
local especifico ou se sero abertas vrias unidades. A vantagem de se ter vrias unidades o
fato de se ter uma menor preocupao com a relao entre o sindicato e a unidade, tais como
as greves.



O mesmo autor complementa que tambm h mudanas administrativas, podendo ter menos
prejuzos, pois a empresa poder fazer testes com apenas uma unidade para decidir se isto
realmente vai funcionar e repassar para as outras. Existe uma facilidade em controlar a
eficincia produzida de cada uma, pois se tem dados para poder comparar uma com as outras,
detectando qual o ponto forte e fraco, ficando mais fcil uma correo. Esses pontos certas
vezes fazem com que as empresas se tornem mais competitivos.

Outro fato importante a localizao da fabrica, que segundo Zacarrelli (1990, p.67) pode-se
definir o melhor lugar para fbrica atravs de algumas consideraes objetivas: custos de
transporte das matrias primas e produtos acabados, custos dos insumos, disponibilidades de
matria primas e telecomunicaes. Esses fatores podem ter grande influncia at mesmo na
contratao de pessoas para a unidade fabril, pela distncia e a disponibilidade de locomoo,
onde nem todos podem ter este acesso.

Aps a escolha da localizao, vem parte interna da empresa que so divididos por layout,
que um arranjo fsico para que haja uma melhora no desempenho, dependendo do tipo de
produo, afirma Slack et al. (2002) declara que, para a formao de uma estrutura onde os
fluxos so definidos, quando h uma necessidade de organizao entre pessoas matrias e
equipamentos, onde cada um desses modelos de layout por sua vez esta envolvido com um
tipo de produo. Estes modelos podem ter variaes conforme a quantidade, disponibilidade
de equipamentos, formas e padres a serem desenvolvidos.

Layout situacional so atividades desenvolvidas em torno de um processo ou produto
geralmente de grande escala produtiva. O layout por processos quando se agrupa
equipamentos aparentemente iguais em uma mesma rea. Layout por produto ou linha
quando se tem uma grande quantidade a ser produzida ento programada de acordo com os
produtos, a linha de produo deve ser seguida sequencialmente para dar maiores resultados.
Porm a que mais utilizada quando se fala em variedade de produtos, o layout celular que
tem por objetivo agrupar no mnimo quatro pessoas com equipamentos diferentes para poder
finalizar certa quantidade do mesmo produto, este processo pode consideravelmente aumentar
a produtividade (ZACCARELLI 1990).




Gurgel (1996) afirma que,

Sobre o arranjo fsico, necessrio desenvolver um projeto de produto com
uma estrutura de montagem que evite armazenamento de componentes
intermedirios; Preparar um processo de fabricao que facilite o aumento
da velocidade do fluxo de materiais e mercadorias, velocidade esta que
poder ser bem estimulada quando os armazenamentos forem eliminados;
Eliminar controles administrativos que possam reduzir a velocidade destes
fluxos, como por exemplo, numa fundio, pesar todas as peas para avaliar
a produo; Procurar no mover as mercadorias e possibilitar que o controle
possa ser efetuado movendo-se os papis e as pessoas Gurgel (1996, p. 19).

De acordo com Slack et al (2002), os arranjos fsicos tm por finalidade a melhoria funcional
da empresa, podendo, como acima foi citado, reduzir custos e fazer com que as atividades
rendam mais. A escolha do tipo de arranjo fsico tem uma variao entre as vantagens e
desvantagens que cada modelo pode trazer.

2.4 TEMPOS E MOVIMENTOS

Barnes (2008) comenta que o estudo de tempos e movimentos foi realizado por Taylor em
1881 em uma usina, e introduzido para verificar o tempo e estudar seus movimentos. Estes
estudos foram aperfeioados pelo casal Gilberth para e melhoria do trabalho e estudado at
os dias atuais. O mesmo autor ainda descreve alguns objetivos deste estudo, que
desenvolver ou escolher um sistema com o menor custo; dar uniformidade ao mtodo no
sistema; cronometrar o tempo gasto por uma pessoa que efetue o trabalho corretamente para
normalizar e especificar as operaes; e dar uma direo para que os colaboradores sigam o
melhor mtodo (BARNES 2008).

Segundo Barnes (1977, p. 3) o estudo de movimentos e projetos para encontrar o melhor
mtodo de executar a tarefa e o estudo de tempos e medidas do trabalho, para determinar o
tempo padro para executar uma tarefa especifica. Torna se possvel criar um banco de dados
para acompanhar a evoluo do estudo.

necessrios ter o conhecimento de todos os mtodos citados neste artigo, pois, de acordo
com Slack et al (2002), para ter este nvel preciso saber e aplicar os tempos e movimentos
dentro de uma empresa, e ter o conhecimento especifico sobre trs partes que se dividem para


a escolha do melhor mtodo, assim podendo ter uma maior competitividade, so eles: o
planejamento, pr-produo e a produo.

O planejamento a tomada de deciso perante as metas e objetivos, no qual so feitas,
escolhas a partir dos mtodos admirados. A pr-produo o repasse entre o planejamento
para a produo, onde previsto o que ser necessrio comprar e contratar, como ferramentas,
mquinas e mo de obra, tendo uma maior ateno para o planejado com a mo de obra, pois
nem todos trabalham no mesmo ritmo, assim os tempos reais so confrontados com os tempos
estimados para detectar a diferena. J a produo o uso de todos os elementos para ter uma
fabricao mais eficiente utilizando o melhor mtodo encontrado na fase da pr-produo
onde so feitos os testes (SLACK et al 2002).

De acordo com Barnes (2008) o tempo calculado a partir das operaes que so
cronometradas. Exemplificando para fazer uma blusa preciso calcular cada movimento e em
qual mquina ela ser feita, assim cronometrado o fechamento das laterais, as barras, a gola
e todas as partes para que possa ter uma mdia de quanto tempo gasto, e padronizar o
balano entre o homem, mquina e produto.

Para cada produto, constatada uma anlise de tempos diferenciados, pois depende de seu
material e de equipamentos que sero utilizados. No caso de uma fbrica de confeces onde
so feitos sempre os mesmos produtos s h algumas particularidades que diferenciam uns
dos outro. importante medir o tempo gasto em cada operao e alimentar um banco de
dados para fazer uma mdia entre as operaes e estudar o porqu que alguns operrios
conseguem atingir aquela mdia e o porqu outros tm uma maior dificuldade (REZENDE
1992).

Barnes (2008) comenta que com estas anlises fica mais fcil detectar o problema e corrigir a
tempo, vendo se que o que falta um treinamento adequado ou se a pessoa no consegue
desenvolver aquela funo, ou ainda se ela precisa de um estmulo maior, para poder se
desenvolver, como benefcios salariais para atingir as metas e os tempos.





3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho foi de natureza aplicada, pois
envolve interesses em solucionar problemas especficos. Quanto sua abordagem, esta se
caracteriza como quantitativa, pois pode ser classificada atravs de nmeros e dados para ser
analisados.

Assim a primeira etapa da pesquisa se torna descritiva para estudar e levantar informaes
sobre o objetivo geral exposto, com a ajuda do departamento do PCP (Planejamento e
Controle da Produo), averiguando o motivo do no encerramento da produo dentro do
prazo determinado dentro das tabelas de tempos e movimentos produtivos.

Aps esta etapa descritiva, se torna necessrio buscar dados desta organizao, e identificar
em que so baseadas as tomadas de decises e se elas tm coerncia dentro do sistema.
Verificando se as tabelas de tempos e movimentos, e o tempo padro esto em conformidade
perante o cronograma exposto pela empresa, e assim analisar se o tempo esta de acordo com
todos os processos em que a produo deve passar.

Foi feito analises, baseando-se nas visitas a unidade produtiva e a averiguao do
funcionamento dos departamentos e o seu layout, juntamente com acompanhamento do
responsvel e entrevista a gerente de produo do local, onde gerou grandes dados para estar
finalizando este trabalho e averiguando as situaes encontradas dentre alguns dados
destacados.


4 RESULTADO E DISCUSSO

O setor que mais movimenta economicamente a cidade de Cianorte, que est localizada no
noroeste do Estado do Paran a rea da confeco, que reconhecida nacionalmente. O
controle e o planejamento de uma empresa que fabrica produtos para ficar em estoque possui
um grande diferencial entre controlar e planejar uma empresa que faz produtos sob
encomendas, como o caso em que o trabalho decorrido.



Foi analisada uma empresa desse ramo industrial, a confeco, que em um primeiro momento
foi utilizado o cronograma feito pela empresa, que estipulado e elaborado anualmente dentro
de perodos de processo de cada coleo como chamada. Sendo que em um ano a empresa
trabalha com cinco colees entre inverno e vero.

A pesquisa foi realizada dentro de um perodo do tempo da produo especialmente na
montagem das peas e finalizao. Sabendo que este perodo estipulado pelo cronograma que
elaborado anualmente, foi do dia 08/04/2013 e 07/06/2013, totalizando 9 semanas de
produo. Vale considerar que a empresa conta somente os dias teis que d um total de 42
dias. Porm foi detectado que a produo comeou antes e terminou depois, teve seu inicio no
dia 11/03/2013 e prazo para trmino na data de 11/06/2013, totalizando 14 semanas.
Considerando os dias teis que d um total de 67 dias.

O problema em questo, analisar esses 25 dias de diferena que acaba atingindo todos os
departamentos dentro da empresa, desde o processo de alocao de recursos, como os
materiais e a mo de obra, ate chegar ao consumidor final que o mais prejudicado dentro
deste ciclo.

Segundo entrevista feita com a gerente de produo, o departamento de PCP (Planejamento e
Controle da Produo) subdividido em vrios outros departamentos, que acaba tornando
mais rpida a parte da movimentao e finalizao dos processos, como: PCP planejamento
integrado, PCP planejamento, PCP liberao e PCP faturamento.

Para concretizar os objetivos que a empresa busca necessrio entender o papel do
departamento conforme diz Rezende (1992, p.27): os trs processos: planejamento, direo e
controle, se aplicam a todas as atividades administrativas. A caracterizao do P.C.P.
atribuda a um planejamento que define o plano de trabalho referente ao que fazer no futuro.
Assim como o departamento tem que agir, dando os suportes necessrios.

Antes de se iniciar a coleo, como chamada pela empresa, o departamento comercial passa
a informao das metas que as vendas devero atingir neste perodo, que so dados gerados a
partir de colees passadas e de projees de aumento das vendas. O departamento de


compras comea a confirmar os pedidos e as quantidades a serem compradas a partir da
quantidade de peas que ser produzida como foi estipulado.

Certificou tambm que dentre os trs tipos de tecidos usados para a confeco, jeans, malha e
alfaiataria, a que causa maiores transtornos em seu trmino, a de alfaiataria, pois mais
complicada para encaixar na terceirizao, pois no se encontra mo de obra qualificada. Para
isto a empresa tem uma unidade produtiva que produz estes tipos de peas, porm esta
unidade no consegue produzir toda a coleo.

Para ter um maior entendimento de como calculado o tempo de cada pea, e a quantidade de
peas que a unidade produtiva ir conseguir produzir, foi feito um acompanhamento dentro da
unidade, para poder ter uma base. Primeiramente para deixar uma pea pronta, ela tem varias
partes, onde as etapas que juntam estas partes so chamadas de operaes. Cada operao
realizada pela costureira e com o acompanhamento da cronometrista, que no final da
montagem da pea feita a soma do tempo total da pea. Alm do sistema de informao da
empresa so utilizadas planilhas que auxiliam na eficincia das anlises dos dados.

O PCP planejamento, antes mesmo de comear a produzir, comea a se planejar fazendo uma
nica pergunta: de quantas costureiras eu vou precisar para produzir a coleo no perodo de
tempo programado? E como calcular? Essas duas perguntas fazem verificar e analisar a
capacidade produtiva que a empresa possui.

Cada operadora tem um tempo durante o dia de 528 (quinhentos e vinte e oito) minutos a ser
produzidos a uma eficincia de 100% (cem por cento), porm ningum trabalha com esta
eficincia to alta, ento o normal calcular a 75% (setenta e cinco por cento). Em um ms
uma costureira teria que produzir: 528 min. x 75% x 22 dias uteis = 8.712 minutos. Na
produo a empresa trabalha por clulas que variam de trs a quatro pessoas. Vamos calcular
sobre a clula de quatro pessoas. Ento em um ms esta clula teria que produzir cerca de 4 x
8.712 min.= 34.848 minutos.

Aps as duas primeiras semanas de venda, feita uma projeo por referncia sobre a meta
que foi estipulada pelas vendas, que feita da seguinte maneira: total que j foi vendido
multiplicado por 100 e dividido pelo total geral da coleo. Isto feito para cada referncia


dentro desta coleo, para saber o percentual que essas referncias representam dentro da
coleo.

Foi feito um acompanhamento com uma referncia de alfaiataria, cujo tempo de costura total
de 52,00 minutos por pea. A projeo feita da seguinte maneira: total de peas vendidas
deste modelo de alfaiataria dentro destas duas semanas vezes o total de todas as referncias
vendidas, dividido pelo total geral da meta de vendas. Se a meta de vendas for 70.000 peas, e
nessas duas semanas a pea de alfaiataria vendeu 300 peas em um total de vendas de 20.000
peas. Ento esta referncia representa um total de 1,5% das 20.000 peas vendidas durante as
duas primeiras semanas de venda. E 1,5% de 70.000 representam que a projeo para a
produo seja de 1050 peas dentro dos 42 dias que foi estipulado pelo cronograma.

Para saber a quantidade de costureiras so necessrias 1050 (quantidade de peas) vezes 52
minutos = 54.600 minutos que ser gasto para fazer esta quantidade de peas. De inicio
quando passada esta quantidade para o PCP analisar, pode ser que dentro do cronograma
possvel realizar esta produo em tempo hbil

A informao de que essas 1.050 peas no sero produzidas de uma s vez, foi muito
importante, pois neste ponto, para fazer a quantidade total das peas em 42 dias foi constatado
que seriam necessrias 4 costureiras, ento a clula em que daria conta de produzir essas
peas rendendo a eficincia esperada. Porm a quantidade de 1050 peas no liberada de
uma s vez, ela ser dividida de 3 a 5 cortes.

O atraso nos 25 dias do cronograma so as primeiras liberaes que deixam a desejar por ser o
inicio da produo. Fazendo com que entre um intervalo do corte e outro, aquela clula
abastecida com outra mercadoria para que no fique ociosa. Assim quando as vendas se
encerram, liberada uma grande quantidade, com poucos dias para encerrar a produo.
onde ocorre o atraso nos dias da entrega.

Nesta fase em que ocorrem as liberaes, foi detectado que as mesmas tm que ser
controladas. Pois como a empresa no trabalha com nenhuma porcentagem de estoque,
necessrio que produza somente o que foi vendido. Ento se torna necessrio espera da
ltima semana de vendas para poder liberar o restante.


Verificou-se tambm, que mesmo as peas sendo cronometradas so encontrados alguns
erros, com relao ao tempo padro das peas, na maioria das vezes consta faltas de
operaes. Quando o corte chega para a produo, as costureiras gastam um tempo maior do
que o tempo cronometrado, e assim a eficincia da fbrica no consegue atingir os 75%.
Ocorreram meses que a eficincia ficou abaixo dos 50%. Uma vez que essa deficincia ou
pela falta de peas do mesmo modelo para dar continuidade e fazer com que a produo
renda. Pois a clula adquire prtica em produzir o mesmo modelo.

Isto implica na deficincia na unidade produtiva por falta de peas do mesmo modelo para dar
continuidade na produo, ou elevar a eficincia da clula e, consequentemente, da unidade.
No final da coleo, na ltima semana de vendas que o restante das peas ser liberado e a
unidade/clula estar fazendo outro modelo. Ento a produo recorre terceirizao, tendo
uma maior preocupao com esta mercadoria, por se tratar de peas mais elaboradas e difceis
de montar.

O papel do administrador no mbito do PCP de acordo com Rezende (1992), a ligao entre
o prazo de entrega para o cliente e a produtividade, assim como a anlise dos tempos e
movimentos, melhorias em mquinas, investimento em qualidade, investimento em pessoas
capacitadas e motivadas, para exercer sua funo com excelncia.

Esses aspectos tornam as tomadas de decises mais difceis. Primeiramente seria necessrio
que a produo estivesse alinhada com as vendas, pois este atraso na liberao reflete na
produo. Fazendo com a mercadoria atrase para ser finalizada, gerando atrasos na entrega
para o consumidor final. E este atraso tem consequncia no momento e em longo prazo, pois
se todas as colees tiverem este atraso de 25 dias, no fim do ano ter um aumento
relativamente alto. Isso ter um acumulo de dias e quando for fazer o cronograma do prximo
ano j estar contando com esses dias e ser assim todos os anos.

4.2 CONSIDERAES FINAIS

A necessidade do consumo do ser humano reflete no aumento da produo de todos os
seguimentos, fazendo com que as oportunidades apaream para saber fazer da melhor maneira
possvel sempre pensando na gerao de lucros. Diante da necessidade e o aprimoramento da


busca por melhorias, a empresa conta com um bom conhecimento tcnico, a procura por
novas tecnologias, buscando se adequar com as exigncias do mercado.

Este trabalho avaliou a maneira como o departamento de planejamento e controle da produo
influencia diretamente em toda produo e suas consequncias. E se as tomadas de decises
perante o controle produtivo est rendendo a produtividade esperada. Na primeira fase deste
trabalho foi visto como o funcionamento do planejamento da produo, seguido das
dificuldades encontradas para a finalizao de uma coleo, com os tempos e movimentos, e a
mo de obra especializada para a elaborao destas mercadorias que um dos grandes
obstculos desta empresa.

O objetivo deste trabalho verificar a razo pela qual o departamento de produo no
finaliza o processo produtivo dentro do prazo estabelecido nas tabelas de tempos e
movimentos. Pois a dificuldade dentro do processo dos variados modelos finalizar
principalmente as peas de artigos de alfaiataria.

A entrevista feita com a gerente de produo desta marca destaca que a maior dificuldade
dentro destas colees, com a variedade de modelos, incluindo todos os processos em que as
peas devem passar como: estampa bordado, costura, lavanderia e acabamento, o mais difcil
de concretizar a costura, pois onde se monta a pea e requer um cuidado maior.

Baseado nesta informao, a pesquisa levou ao diagnstico da incoerncia do departamento
de vendas e produo. Evidenciando que para o encerramento produtivo, foi detectado um
atraso de at 25 dias, iniciando-se nas vendas e refletindo na produo, fazendo com que haja
estoque no final de cada coleo.

Outro resultado que em alguns casos o tempo padro no condizente com o real, pois
utilizado para algumas operaes o tempo padro cadastrado no banco de dados que a
empresa possui. Pode acontecer de em alguns casos estar desatualizados, onde o correto seria
calcular todas as operaes de cada pea a ser montada.

Com as informaes e resultados da pesquisa, foi visto que o atraso dos 25 dias que houve na
produo, para no gerar um saldo de produto acabado na empresa, porm melhor deixar


certa quantia de estoque de produto acabado, do que no cumprir o prazo de entrega com o
cliente, que acaba prejudicando tanto o vendedor quanto o comprador.

Assim, as metas s sero atingidas a partir do momento em que sincronizar a produo com o
departamento comercial. Isso levar ao planejamento de tempo coerente para concluso da
produo. Assim, sugere-se que a empresa desenvolva projees reais de demanda, como a
pesquisa de mercado para cada seguimento em que a empresa trabalha, tabelas com tempo-
padro real para que o planejamento de produo esteja em conjunto com o setor comercial da
empresa.

Para melhor alinhar as metas, seria necessrio que aps ser feito s pesquisas de mercado,
houvesse de imediato uma projeo adequada para cada produto a ser confeccionado. Tendo
agilidade no momento em que feito as liberaes com considerveis quantidades de peas
desde o inicio, evitando assim o atraso na entrega da produo.

Interferem tambm nestas anlises o tempo cronometrado, e a falta de operaes na
montagem da pea, um dos fatores que prejudicam o trmino da coleo. Pois estes fatores
implicam na eficincia mensal da unidade gerando um prejuzo relativo, pois para que uma
unidade tenha a condio de se manter necessrio que ela atinja uma eficincia maior de
50%.

Para concluir, o departamento de Planejamento e Controle da Produo que conta com uma
grande equipe dentro da empresa, s ir conseguir fazer com que as metas sejam realizadas a
partir do momento em que eles tiverem um tempo maior para concluir a entrega da produo,
com liberaes de quantidades significativas no inicio da produo, e quando o tempo padro
das peas for corretamente calculado constando todas as operaes que a pea tem em sua
elaborao.


REFERNCIAS
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BARNES, R. M. Estudo de tempos e movimentos: projeto e medida do trabalho. Trad.
Srgio Luiz O. Assis; Jos S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallotta. 6. ed. So Paulo: Blucher,
2008.


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produo. 5. ed. So Paulo: Atlas 2007.
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TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas
2000.
















ANEXO


1. Como a diviso das colees dentro da empresa?
2. De quanto em quanto tempo feito os cronogramas? E se os mesmos sofrem
alteraes.
3. Os nmeros das projees so baseados em qual fundamento?
4. Qual a mdia de peas vendidas? E qual a capacidade produtiva?
5. Qual a estrutura do PCP (planejamento e controle da produo) dentro da empresa?
6. Como a ligao do departamento de pcp com os demais departamentos?
7. As peas so todas fabricadas na unidade os so terceirizadas?
8. Qual produto exige maior ateno e tempo de produo?
9. Quais os mtodos utilizados para calcular o tempo de uma pea? Podem acontecer
erros?
10. Quais os processos que as peas tm a percorrer ate chegar expedio?
11. Qual a dificuldade em produzir produtos sob encomendas?
12. Esto preparados para um aumento na demanda?