Ao de la Promocin de la Industria Responsable y

del Compromiso Climtico

INTEGRANTES:
Ruiz Gamarra kimberly Gladith
Tvara lamo Cristhian Alexander
Valverde Ortiz David
Vsquez Carrin Gonzalo Alonso



DOCENTE:
Psic. Jess Smith Atoche Calle


CURSO:
Psicologa de la seguridad


TEMA:
Organizacin, estructura, funcionalidad y tipos


ESPECIALIDAD:
Ing. Ambiental y Seguridad Industrial








ORGANIZACIONES

1. CONCEPTO:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho
incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces
que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Principios de una organizacin:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de
cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de
los objetivos deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se
establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo
especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica
que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
2. FUNCIN DE LA ORGANIZACIN

El funcionamiento del sistema de Organizacin vara de acuerdo con el
desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las
cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y
diagnstico administrativo y diseo organizacional. "Las funciones consisten en
una orientacin general en el conjunto de la administracin" y se pueden
destacar de la siguiente manera:

Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de
la dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades
como la realizacin de un diagnstico general de la estructura y la
organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas
y procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos.

Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja.
Segn esto, deben desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de
acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan legitimidad a la administracin de
la dependencia. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia
que lo solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas;
coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores
sistemas de trabajo y capacitacin del personal.

Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para promover la
coordinacin de los recursos e investigar las nuevas tcnicas de administracin
que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas tcnicas para
que sean aplicadas. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la
organizacin, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un
anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y procedimientos, a fin
de considerar posibles mejoramientos en los mtodos. Dictamen,
asesoramiento e informacin de los trabajos que deba realizar la organizacin
en cada una de sus divisiones.
Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de mtodos y a
los principios generales para resolucin de problemas que se plantean en la
organizacin de la cual dependen. Estudio, bibliografa y documentacin sobre
temas de organizacin y mtodos. Estudiar, proponer e implantar sistemas y
procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad
las actividades de los funcionarios y empleados. Principio del formulario Final
del formulario


3. ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar
luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que
explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del
trabajo, como a la comunicacin y al control.
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la
comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre
quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2
personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de
trabajo interdisciplinario)
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo,
principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante
normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer
los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al
puesto.















4. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Idalberto Chiavenato(Presidente del Instituto Chiavenato y consejero del
CRA/SP, Idalberto Chiavenato es reconocido y prestigioso por la excelencia de
sus trabajos en Administracin y en Recursos Humanos, no solo por su
produccin y contribucin literaria, pero principalmente por su influencia en la
definicin y aplicacin de modernos e innovadores conceptos administrativos
aplicados a las organizaciones bien sucedidas) las organizaciones son
extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas,
estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia
variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios
deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de
estructurar o reestructurar una organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve
descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus
objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un
panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administracin y negocios, considero que los principales tipos de
organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas
principales, se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2)
organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de
centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo
que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como
fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,
segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control.
El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo
se renen de nuevo.

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que expresan cmo la organizacin pretende que sean las
relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad
de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms
simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin
de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal
significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo
que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de
comunicacin son estrictamente establecidas. Es una
forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o funciones.
El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el
germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff
es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen
caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y
completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos
de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de
apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal
y por el principio escalar, mientras los rganos de staff
prestan asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones:
comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe
uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones
administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad
que se d a los comits es tan variada que reina bastante
confusin sobre su naturaleza.
2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste
en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la
toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual
de hacer las cosas en una organizacin.

Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas
las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto
grado de informalizacin.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn
la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin
centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es
poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los
niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales,
como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en
la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe
sealar que con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por
tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos.
Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una
organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque
tambin una organizacin formal que est bastante
descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin
altamente informal que est descentralizada o altamente
centralizada.




5. PERFILES ORGANIZACIONALES
La administracin de las organizaciones es un proceso relativo y contingente
que no est regido por normas o principios universales. As como la
administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir
funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones interna y extremas de la
organizacin. Como resultado de sus investigaciones, Likert defini cuatro
perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisin, el
sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de
recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes
caractersticas en cada uno de los perfiles organizacionales:
Sistema 1. Autoritario coercitivo: Un sistema administrativo autocrtico,
fuerte coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rgida todo lo que
ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Lo
encontramos en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnologa
rudimentaria, como la construccin o la produccin masiva. Sus caractersticas
son:
Proceso de decisin: Totalmente centralizado en la cpula de la
organizacin. Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se
expone ante la alta gerencia para que esta decida.

Sistema de comunicaciones precario y vertical: Solamente se
transmiten ordenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que
generen informacin.

Relaciones interpersonales: Se les considera perjudiciales para el
trabajo. La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones
informales y procura impedirlas. No hay una organizacin informal, y
para evitarla los puestos estn diseados de modo que aslan a las
personas y evitan que se relacionen entre s.

Sistema de recompensas y sanciones: Hace hincapi en las
sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genere un ambiente de
temor y desconfianza. Las personas deben obedecer puntualmente las
reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser sancionadas.

Sistema 2. Autoritario benevolente: Sistema administrativo autoritario que
solo es una versin atenuada del sistema 1. Es ms condescendiente y menos
rgido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan
tecnologa moderna y mano de obra ms especializada. Sus caractersticas
son:
Proceso de decisin: Centralizado en la cpula, aun que permite cierta
delegacin cuando se trata de decisiones de poca importancia y de
carcter rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere
autorizacin, lo que mantiene el aspecto centralizador.

Sistema de comunicaciones: Relativamente precario. Prevalecen las
comunicaciones verticales y descendientes, aunque la cpula tambin
puede recibir comunicaciones que provienen de la base.

Relaciones interpersonales: La organizacin tolera que las personas
se relacionen en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo
poca interaccin humana, pero hay una organizacin informal incipiente.

Sistema de recompensas y sanciones: Sigue haciendo hincapi en
las sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad.
Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

Sistema 3. Consultivo: Se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el
autocrtico e impositivo. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad
organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios, como bancos e
instituciones financieras, y en ciertas reas administrativas de empresas
industriales ms avanzadas. Se caracteriza por:
Proceso de decisin: De tipo consultivo y participativo. Se toma en
cuenta la opinin de las personas para definir las polticas y directrices
de la organizacin. Ciertas decisiones especficas son delegadas y,
posteriormente, sometidas a aprobacin.

Sistema de comunicaciones: Tanto verticales (descendientes y
ascendentes) como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos
de comunicacin y facilitan el flujo de informacin.

Relaciones interpersonales: Existe un alto grado de confianza en las
personas, aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones
relativamente favorables para una organizacin informal slida y
positiva.

Sistema de recompensas y sanciones: Hace hincapi en las
recompensas, sobre todo en las simblicas y sociales pero sin omitir los
salariales y materiales. Rara vez existen sanciones y los equipos
involucrados son los deciden imponerlas.

Sistema 4. Participativo: Es un sistema administrativo democrtico y abierto.
Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultora y en
negocios que utilizan tecnologa moderna y tienen personal altamente
especializado capacitado. Sus caractersticas son:
Proceso de decisin: Totalmente delegado a la base. La directiva solo
toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a
ratificacin explicita de los grupos involucrados.

Sistema de comunicaciones: Los datos fluyen en todas direcciones y
la organizacin invierte en sistemas de informacin porque son bsicos
para la flexibilidad y eficiencia.

Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza en equipos y en
grupos espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua
entre personas.

Sistemas de recompensas y sanciones: hace hincapi en las
recompensas, sobre todo en las simblicas y sociales, pero sin omitir las
salariales y materiales. Rara vez existen sanciones, y los equipos
involucrados son los que deciden imponerlas.

Likert advirti que los dos sistemas ms primitivos utilizan solo la forma
individual de administracin, o sea el modelo de interaccin de persona a
persona, con una vinculacin directa y exclusiva entre el superior y el
subordinado. Los sistemas 3 y 4 el modelo de organizacin grupal, aunque el
sistema 4, la organizacin grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo
est vinculado con el resto de la empresa por medio de personas que
pertenecen a ms de un grupo. Estas personas son los eslabones de la
vinculacin superpuesta, eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo
cual imprime una dinmica completamente nueva al sistema.
Adems de la composicin de los grupos de trabajo y de los eslabones de
vinculacin superpuesta, el sistema 4 tambin aplica principios de relaciones
de apoyo. La administracin fija metas de alto desempeo para s misma y
para todos los asociados, y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al
lograr las metas y eficiencia y productividad tambin se satisfacen los objetivos
individuales de los asociados.
Adems de elaborar cuestionarios para identificar las caractersticas y el perfil
de la organizacin, Likert tambin evalu el comportamiento humano, existen
variables causales, como el estilo de administracin, las estrategias, la
estructura organizacional y la tecnologa utilizada, que producen estmulos que
influyen en las personas.
Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las
actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interaccin y la toma de decisiones,
son las variables implicadas. As, las variables causales provocan estmulos
que actan en las personas (variables implicadas) y provocan respuestas que
son las variables de los resultados.
Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tienen
una marcada influencia en las variables del resultado final. El error comn de
calcular la eficiencia de la organizacin solo en trminos de productividad o de
produccin fsica no toma en cuenta las variables implicadas.

6. RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN UNA ORGANIZACIN

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
QU ES CONFLICTO:
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms miembros de
una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos
o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que
poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede
concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se
da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus
intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizacin en
desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa,
o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.

En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y
cules son los resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer
crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le
suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia,
lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo
conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de
la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos.

Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin
(funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto segn
el mbito en el que se sita:

Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando
una persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o
no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms
de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto
influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de
conflicto organizativo.

Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma
organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las
presiones referentes a los roles.

Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos
frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas
afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de
trabajo.

Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma
organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de
colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un
sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a
los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie
de debilidades.

Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones
recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al
desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una
utilizacin ms eficiente de los recursos.
PREVENCIN DEL CONFLICTO:
La seleccin y formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus
protagonistas, las personas.
La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su
impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de
aparicin puede ser significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para
manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o
resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y
responsabilidades propias del puesto de trabajo a desempear, supone
una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que
originan conflictos.
Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:
La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y
mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos
que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el
conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del
trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o
definindolas con mayor claridad.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente
situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto
sobre la organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las
personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las
situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva
formalizacin.

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA
SOLUCIONARLO:
El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte
cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de
encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso,
procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las
diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la
asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer
prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar
satisfacer los intereses de la otra parte).

El lder de una organizacin debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un
pronstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca.
El lder debe saber interpretar los signos que el da a da le aporta para
descubrir donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.
En esta fase las habilidades bsicas son:
Capacidad de observacin.
Capacidad de interpretacin
Capacidad de intuicin.
Un lder debe interpretar lo que ve y sobre todo lo que no ve, de forma tal que
tenga un dominio de realidad de la organizacin de la que es responsable. En
definitiva, la comunicacin efectiva en una herramienta fundamental que el lder
debe tener a su alcance para enfrentar cualquier situacin conflictiva que se
presente en entorno organizativo. De modo pues que la astucia, la autoridad, el
don de gente, el don de mando, la comprensin, la actitud de escucha son
cualidades fundamentales para la resolucin de conflictos


Para la resolucin de conflictos, sera til el desarrollo de las siguientes
habilidades:
Interpretar seales: La capacidad de leer los sentimientos de la oposicin
resulta fundamental para alcanzar el xito. Como dice Robert Freedman : "Los
acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las
palabras sino lo que piensan y sienten las partes implicadas".
Canales de negociacin: La mayora de estos canales son a largo plazo, por
ello los problemas se cuecen a fuego lento y emergen en contadas ocasiones.
Existen tres tipos de estrategias en los canales de negociacin:
Resolucin del conflicto: Ambas partes logran xito equitativo.
Compromiso: Ambas partes renuncian a algo.
Imposicin: Una parte fuerza a la otra.
Resolucin creativa de los conflictos: Segn L. Lantieri , la mejor manera de
resolver conflictos es utilizando la creatividad. A continuacin les describo los
pasos a seguir:
Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y
busque el modo de expresarlos.
Mustrese dispuesto a resolver las cosas comunicndote de manera
asertiva.
Formule su punto de vista en un lenguaje neutro.
Trate de buscar formas equitativas de manera creativa, colaborando en
la bsqueda de la solucin.
No debemos olvidar que paralelamente al desarrollo de habilidades para
la resolucin de conflictos, debemos fortalecer las habilidades de auto
conocimiento , confianza en s mismo , autocontrol y como no la
empata .

DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del
grupo.

Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor
solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.
Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la
victoria se vuelven ms importantes y disminuye la rivalidad del
liderazgo.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos
negativos: Por lo general se consideran con una capacidad
superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los
otros.
Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a
representantes que, a su juicio, no cedern ante la presin del
otro.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la
capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas
respectivas.










7. LINKOGRAFA




http://html.rincondelvago.com/organizacion_conflicto-en-las-
organizaciones.html

http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-
organizacion/conceptos-organizacion.shtml

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/e
structura-organizacional.htm

http://www4.ujaen.es/~cruiz/tema3.pdf

http://www.monografias.com/trabajos85/conflicto-en-
organizaciones/conflicto-en-organizaciones.shtml#ixzz3EXUVlZ6x

http://herramientas.camaramed.org.co/Temas/Administraci%C3%
B3n/metodos_para_resolucion_de_conflictos_laborales.aspx

http://www.psicosaludtenerife.com/resolucion-de-conflictos-en-la-
empresa-i/

http://www.monografias.com/trabajos85/conflicto-en-
organizaciones/conflicto-en-organizaciones.shtml