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PONTFCA UNVERSDADE CATLCA DE MNAS GERAS

Graduao em Admi ni strao


Daniel da Silva Pereira
A INFLUNCIA DA MOTIVAO E TICA NO DESEMPENHO DO SERVIO
PBLICO DO INSTITUTO MINEIRO DE AGROPECURIA
Guanhes
2013
Daniel da Silva Pereira
A INFLUNCIA DA MOTIVAO E TICA NO DESEMPENHO DO SERVIO
PBLICO DO INSTITUTO MINEIRO DE AGROPECURIA
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais, como requisito
parcial para obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.
Orientador (a): Joo Carlos Oliveira Caetano
Guanhes
2013
Daniel da Silva Pereira
A INFLUNCIA DA MOTIVAO E TICA NO DESEMPENHO DO SERVIO
PBLICO DO INSTITUTO MINEIRO DE AGROPECURIA
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais, como requisito
parcial para obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.
______________________________________
Joo Carlos Oliveira Caetano (orientador) PUC Minas
______________________________________
______________________________________
Guanhes, 29 de maio de 2013.
Dedico este trabalho a todos que nesta etapa
de minha vida, contriburam para que
eu pudesse alcanar este triunfo.
AGRADECIMENTOS
Agradeo fora que me circunda: Deus!
A meus pais por permitirem atravs deles, estar vivo neste mundo.
Aos meus colegas de classe e formandos pelo apoio nesta luta que
vivenciamos juntos, especialmente a Jordan Ednaldo Carvalho e Taisson dos Santos
Bicalho.
Enfim, a todos que de alguma forma, contriburam para o alcance deste
resultado muito importante em minha vida.
muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar triunfos e glrias,
mesmo expondo-se a derrota, do que formar fila com os pobres de esprito
que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra
cinzenta que no conhece vitria nem derrota. !"#$%D%&$ &%%'$($)",
*+,-..
RESUMO
A motivao e a tica caminham juntas dentro do ambiente organizacional. Ambas
so necessrias para uma organizao que almeje alcanar seus objetivos
estabelecidos com a mxima eficincia e ao mesmo tempo promova a satisfao
dos seus colaboradores que esto comprometidos com o andamento dos negcios
da empresa. A administrao gerencial, adotada no setor pblico, vem com o intuito
de acabar com o antigo modelo burocrtico de gerncia e trazer novas tcnicas
administrativas, capazes de desenvolver um ambiente organizacional passvel de
motivar e desenvolver um comportamento tico nos funcionrios. Esta pesquisa
objetivou identificar como a motivao e a tica influenciam os colaboradores na
execuo das atividades do nstituto Mineiro de Agropecuria. Atravs da anlise
dos resultados, nota-se que os servidores pblicos sabem o que esperado de cada
um, por seus superiores, h um bom relacionamento no ambiente organizacional e
ocorre o mnimo de atitudes antiticas. Mesmo assim, alguns fatores como nveis
salariais e no reconhecimento pelo trabalho prestado so fortes causadores de
insatisfao.
Palavra-chave: Motivao. tica. Satisfao. Ambiente. Organizacional.
Relacionamento.
ABSTRACT
The motivation and ethics go together within the organizational environment. Both
are necessary for an organization that aims to achieve its stated goals with maximum
efficiency and at the same time promote the satisfaction of its employees who are
committed to the progress of the business. Managerial administration adopted in the
public sector, in order to come away with the old bureaucratic model of management
and bring new management techniques, able to develop an organizational
environment capable of motivating and developing ethical behavior in employees.
This research aimed to identify the motivation and ethics influence employees in the
performance of activities of Mining nstitute of Agriculture. By analyzing the results,
we note that public servants know what is expected of each by their superiors, there's
a good relationship in the organizational environment and is the least unethical. Even
so, some factors such as wage levels and not recognition for work done are causing
strong dissatisfaction.
Keyword: Motivation. Ethics. Satisfaction. Organizational environment. Relationship.
LISTA DE FIGURAS
FGURA 1 Hierarquia das necessidades de Maslow..............................................48
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Traos brasileiros nas organizaes...................................................41
QUADRO 2 Diferentes percepes entre gerentes e funcionrios.........................46
QUADRO 3 Premissas da teoria X e da teoria Y....................................................50
QUADRO 4 Dicas para ser tico no local de trabalho.............................................56
QUADRO 5 Benefcios e prejuzos causados por uma empresa............................59
LISTA DE GRFICOS
GRFCO 1 - Gnero sexual......................................................................................70
GRFCO 2 - Faixa etria..........................................................................................70
GRFCO 3 - Cargos ocupados.................................................................................70
GRFCO 4 - Nvel de escolaridade..........................................................................71
GRFCO 5 - Tempo de servio................................................................................71
GRFCO 6 - Faixa salarial.......................................................................................72
GRFCO 7 - Sei o que minha chefia espero sobre meu desempenho no
trabalho.....................................................................................................................73
GRFCO 8 - Possuo autonomia para propor e executar melhorias nos mtodos de
trabalho.....................................................................................................................73
GRFCO 9 - exigido muito de mim no trabalho que executo..............................74
GRFCO 10 - Sinto-me satisfeito com a remunerao que recebo........................75
GRFCO 11 - H o reconhecimento pelo trabalho que executo.............................75
GRFCO 12 - H um bom relacionamento entre as pessoas da equipe a qual fao
parte..........................................................................................................................76
GRFCO 13 - H um bom relacionamento com minha chefia imediata.................77
GRFCO 14 - Os servidores em minha unidade levam em considerao o cdigo
de tica do servio pblico do Estado de Minas Gerais...............................................
77
GRFCO 15 - Considero que todos agem de forma tica dentro do ambiente de
trabalho...................................................................................................................77
GRFCO 16 - Os demais colegas de trabalho prope-se a ajudar quando ocorrem
situaes problemticas relacionadas ao servio..................................................78
GRFCO 17 - A tica indispensvel no ambiente de trabalho e colabora na
concretizao do servio pblico...........................................................................78
GRFCO 18 - A convivncia com o comportamento antitico de algum pode
influenciar no comportamento dos demais colaboradores....................................79
GRFCO 19 - Ocorrem sempre atitudes antiticas no local de
trabalho..................................................................................................................79
GRFCO 20 - Os servidores pblicos em geral possuem tica para exercerem os
cargos ocupados...................................................................................................80
LISTA DE ABREVIATURAS
ago. agosto
atual. atualizado
coord. - coordenador
etc. et cetera
ed. - edio
n. nmero
n. nmero
nov. novembro
org. - organizador
out. outubro
p. pgina
rev. - revisado
set. setembro
v. - volume
LISTA DE SIGLAS
CPP - Conveno nternacional sobre Proteo das Plantas
CREA - Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais
CRMV/MG - Conselho Regional de Medicina Veterinria do Estado de Minas Gerais
FAEMG - Federao da Agricultura do Estado de Minas Gerais
FAO Organizao das Naes Unidas para Agricultura e Alimentao
FCEMG - Federao do Comrcio do Estado de Minas Gerais
FETAEMG - Federao dos Trabalhadores na Agricultura do Estado de Minas Gerais
MA nstituto Mineiro de Agropecuria
NMF - Normas nternacionais de Medidas Fitossanitrias
OCEMG - Organizao das Cooperativas do Estado de Minas Gerais
OE Organizao Mundial de Sade Animal
OMS Organizao Mundial da Sade
SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................31
2 PROBLEMTICA....................................................................................................32
3 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................33
4 OBJETIVOS.............................................................................................................34
4.1 Objetivo geraI.....................................................................................................35
4.2 Objetivos especficos.........................................................................................35
5 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................35
5.1 Contexto da administrao pbIica.................................................................36
5.1.1 A cultura organizacional..................................................................................36
5.1.2 Clima organizacional.......................................................................................39
5.1.3 A cultura brasileira...........................................................................................40
5.2 A motivao no ambiente organizacionaI........................................................42
5.2.1 Treinamento......................................................................................................44
5.2.2 A percepo no ambiente organizacional.....................................................45
5.2.3 Teoria motivacional de Maslow......................................................................47
5.2. A teoria motivacional de !erzberg.................................................................48
5.2.5 A teoria " e teoria # de Mc$regor..................................................................49
5.2.% Motivao no servio p&blico.........................................................................51
5.3 A tica nas organizaes...................................................................................52
5.3.1 A moral dentro da 'tica....................................................................................53
5.3.2 ( comportamento 'tico...................................................................................54
5.3.3 )esponsabilidade 'tica...................................................................................56
5.3. A empresa 'tica................................................................................................58
5.3.5 *tica no servio p&blico..................................................................................60
6 CARACTERIZAO DA EMPRESA......................................................................62
6.1 Origem e fundao..............................................................................................62
6.2 Misso do IMA.....................................................................................................63
6.3 ConseIho de Administrao...............................................................................63
6.4 FinaIidades, competncias e Servios.............................................................64
7 METODOLOGIA......................................................................................................66
7.1 Tipo de pesquisa.................................................................................................66
7.2 Definio do pbIico-aIvo e amostra................................................................68
7.3 Instrumento de coIeta de dados........................................................................68
8 ANLISE DOS DADOS COLETADOS...................................................................69
9 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................80
9.1 Limitaes da Pesquisa.....................................................................................80
9.2 Sugestes............................................................................................................81
9.3 ConcIuso............................................................................................................84
REFERNCIAS...........................................................................................................83
APNDICE..................................................................................................................90
ANEXOS.......................................................................................................................9
3
31
1 INTRODUO
Um grande movimento de reforma na administrao pblica tem ocorrido nas
ltimas duas dcadas no Brasil. Esse movimento de reformulao centrado no que
se chama de administrao pblica gerencial. Pereira (1998) afirma que tal
administrao pode ser vista como uma maneira do setor pblico atual se apresentar
sociedade, emergido ante a crise do Estado, estrategicamente, com a inteno de
reduzir custos e aumentar a eficincia da administrao dos diversos servios
prestados pelo Estado. A sociedade necessita que suas demandas sejam mais
rapidamente atendidas pela administrao pblica.
O modelo de administrao gerencial, caracterstico de organizaes
privadas, empregado nas reparties pblicas, para Pereira (1998), no pode
consistir simplesmente na implantao do modelo empresarial, mas deve
reconhecer que as novas obrigaes do Estado diante de um mundo globalizado,
necessitam de novas competncias, estratgias administrativas e novas instituies.
De acordo com Ribeiro citado por Rodrigues (2009), o conceito de
administrao pblica gerencial se fortificou no Brasil aps a criao do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995 pelo Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado. O plano visava busca da inovao de
modelos organizacionais, um padro de funcionamento e orientou-se tambm para a
flexibilizao do planejamento e do foco em resultados.
A divulgao de dados do governo referente s suas aes como
arrecadao, gastos diretos do governo, receitas, salrios de servidores, torna a
populao mais ativa no que diz respeito presso sobre os governantes a fim de
exigir mudanas. (RODRGUES, 2009).
ndependentemente do real motivo da busca pela mudana da gesto pblica,
esse processo benfico tanto para a populao, que passa a usufruir de servios
de melhor qualidade, quanto para o funcionalismo pblico, uma vez que os
colaboradores ficam expostos a novas praticas de gerncia e desfrutam de melhor
qualidade de trabalho. (RODRGUES, 2009).
A mxima eficincia prestada pelo servio pblico s poder ser alcanada
quando os servidores "[...] tiverem entusiasmo e forem capazes, assim "[...] as
organizaes podero atingir alto desempenho. (VERA et al, 2011, p. 3).
32
Os fatores que exercem influncia na motivao de um indivduo no ambiente
de trabalho podem ser externos ou internos a ele, produzidos de forma inconsciente,
derivados de instintos ou de forma consciente, derivados de vontade prpria. A
motivao est enraizada tanto no indivduo como na organizao, no ambiente
externo e na situao do pas e do mundo. (VERA et al, 2011).
Tais ideias levam a entender que a motivao algo que vem de um impulso
interno, ou seja, alimentada por uma energia interna pessoa. Entretanto impulsos
externos do ambiente influenciam o comportamento de uma pessoa, que acaba por
afetar o nvel motivacional. (VERA et al, 2011).
A tica, entendida de modo mais amplo como a maneira de ser, o carter, o
costume, o comportamento, enfim o estudo dos aspectos do ser humano, no deve
servir somente como base para relacionamentos entre pessoas mais prximas;
trata-se das relaes sociais dos homens de forma geral, por servir como base do
direito e da justia, ou seja, das leis que regulam o comportamento dos membros de
uma sociedade. (SLVA, 2010).
O cultivo da tica no pode ser extinto dentro do ambiente de trabalho, pois
"[...] a permanente educao tica necessria para a internalizao de valores,
como o respeito pelos outros, a proteo de direitos individuais, etc. (DAS;
GOMES; RES, 2012, p. 54).
A empresa deve construir uma cultura organizacional tica incrementada por
padres ticos elevados, o que possibilitar uma influncia positiva sobre o
comportamento dos funcionrios. Acima de tudo, cabe ao gestor criar uma cultura
organizacional tica, que poder ser transmitida aos colaboradores, de modo a
conduzi-los a um comportamento cujos valores ticos contribuam para o alcance
satisfatrio de resultados positivos. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
2 PROBLEMTICA
Diante do ambiente de trabalho imposto aos servidores pblicos do nstituto
Mineiro de Agropecuria (MA) num mercado cada vez mais exigente, onde as
pessoas precisam se preparar para enfrentar obstculos, no s os que antecedem
conquista por uma vaga de emprego devido enorme concorrncia, mas aqueles
internos organizao.
33
Existem diversas situaes vivenciadas internamente organizao, tais
como: a rotina administrativa estressante, atritos entre colaboradores devido a uma
liderana irregular, lderes que no exercem competncias prticas eficazes com
seus subordinados e ausncia de meios que estimulem o sentimento tico dentro da
organizao, capazes de garantir o direito cidadania e eliminar o sofrimento
relacionado humilhao moral.
Alm disso, h a motivao, vista como em declnio em vrios ambientes
organizacionais, a qual possui enorme valor em uma organizao, pois impulsiona
as pessoas a alcanarem bons resultados e promove a satisfao pessoal.
Pretende-se com esta pesquisa, aps anlise do exposto acima, responder
seguinte questo: Como a motivao e a tica influenciam os colaboradores na
execuo das atividades do nstituto Mineiro de Agropecuria?
3 JUSTIFICATIVA
necessrio demonstrar como os mtodos, costumes e o ambiente
organizacional influenciam na motivao e tica dos colaboradores do nstituto
Mineiro de Agropecuria, uma vez que as pessoas so o maior capital que uma
organizao pode ter.
As pessoas esto ligadas vida produtiva da organizao, embora no seja
somente o que acontece, pois ainda inovam, criam, so essenciais para a dinmica
organizacional, colaboram na gerncia administrativa e nos processos relacionados
a determinados contextos e situaes, que elevam a capacidade institucional a
posicionar-se de maneira cooperativa e diferenciada com clientes. As pessoas
possuem valores e qualidades inimitveis e insubstituveis que so prprias de cada
um, atributos que so cada vez mais indispensveis ao sucesso da organizao.
(DAVEL; VERGARA, 2001).
Cada pessoa possui caractersticas prprias que influenciam seu
comportamento dentro de uma organizao. Diante de situaes variveis, uma
pessoa reage diferentemente em relao outra devido s suas vivncias culturais,
impactando em seu comportamento motivacional e tico. Segundo Motta, "Os
comportamentos de executivos e trabalhadores baseiam-se em crenas, atitudes e
valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento so
causados por crenas, atitudes e valores. (MOTTA, 2007, p. 26).
34
O servidor pblico um elo entre o governo e a sociedade a quem presta os
servios. Um servidor satisfeito com sua tarefa sinal de um trabalho produtivo e
eficaz, que no s beneficia a organizao, mas tambm a sociedade e a si prprio.
A administrao pblica, nas ltimas dcadas, tem mudado sua forma de
organizao para um modelo de administrao gerencial, que busca alcanar
resultados com mais eficcia.
Sendo assim, de fundamental importncia que os servidores que do
suporte a esse alcance de objetivos estejam motivados, pois de acordo com
Bateman e Snell, "[...] uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para
atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados a sua
funo, essa pessoa ser altamente produtiva. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 360).
Por outro lado, complementando um ambiente organizacional motivador, as
pessoas precisam estar coniventes com atitudes ticas, levando em considerao a
existncia do Cdigo de Conduta tica do Servidor Pblico e da Alta Administrao
Estadual, o qual "[...] estabelece os princpios fundamentais da conduta do servidor
pblico, os seus direitos, deveres e vedaes [...]. (MNAS GERAS, 2012, p. 5).
Na viso de Ferreira e outros, "A realidade que a adoo de valores e
comportamentos ticos e socialmente responsveis pode contribuir para promover a
empresa. (FERRERA et al, 2010, p. 264).
Este trabalho tambm fundamental e enriquecedor formao acadmica
do pesquisador no curso de Administrao, como requisito obrigatrio e
possibilitador ostensivo de seu conhecimento adquirido no decorrer do curso.
4 OBJETIVOS
Definir os objetivos de uma pesquisa de extrema importncia, pois nos
objetivos que se encontram as metas e o direcionamento da pesquisa, ou ainda
permite especificar o que se deseja alcanar para posteriormente responder
problemtica. (LSTON; SLVA, 2012).
Os objetivos de um trabalho de concluso de curso devem estar
expressamente bem definidos e de forma clara, de modo a tornar-se fcil a
identificao daquilo que o pesquisador pretende fazer. (LSTON; SLVA, 2012).
4.1 Objetivo geraI
35
Abordar quais as condies de trabalho que so impostas ao servidor pblico
do nstituto Mineiro de Agropecuria e o impacto em seu comportamento tico e
motivacional.
4.2 Objetivos especficos
a) ndicar as causas que podem levar desmotivao dos servidores
pblicos.
b) Verificar se os funcionrios se preocupam em agir dentro do cdigo de
tica do servio pblico de Minas Gerais.
c) Avaliar os fatores que influenciam a satisfao dos servidores pblicos.
d) dentificar possveis conflitos que ocorrem no local de trabalho.
e) Medir os nveis de satisfao dos servidores na execuo das
atividades.
5 REFERENCIAL TERICO
Vivemos em um cenrio atual muito globalizado, onde surgem, a cada dia,
novos desafios s sociedades e tambm aos Estados da federao. A reformulao
dos Estados, bem como a implementao de um novo modelo de gesto, a
administrao gerencial, criada para superar os antigos modelos burocrticos e
introduzir novas tcnicas gerenciais proporcionadoras de uma cultura do trabalho
pblico com qualidade, produtividade e voltada para resultados, surge como
consequncia indispensvel para o atendimento eficaz da demanda do mundo
contemporneo. (PERERA, 1998).
O setor pblico difere do setor privado no que se refere ao modo de
funcionamento, histria, especificidades que impactam no comportamento das
pessoas dentro da organizao. Portanto, sero feitas algumas consideraes
acerca do contexto da administrao pblica antes de analisar motivao e tica no
servio pblico, assunto norteador deste projeto de pesquisa.
5.1 Contexto da administrao pbIica
36
Um dos traos determinantes do sucesso em uma organizao a cultura,
que incorpora, em cada indivduo, aspectos especficos, tais como o relacionamento
interpessoal, crenas, pensamento decisivo em determinadas situaes, valores, os
quais somados e em correspondncia cultura da empresa, criam um diferencial
para a organizao como um todo.
5.1.1 A cultura organizacional
Motta e Caldas (2007, p. 16) afirmam que cultura possui vrias definies, no
que fica explcito que: "Para alguns, a cultura a forma pela qual uma comunidade
satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais. [...] "Para outros, cultura
a adaptao em si, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo
da necessidade de adaptao ao meio ambiente.
A cultura para Srour (1998) comporta um grupo de padres que possibilitam
aos agentes sociais a adaptao ao meio em que vivem e se dirige a toda atividade
humana, seja afetiva, sensorial ou motora. O autor afirma ainda que "A cultura
aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou
gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. (SROUR,
1998, p. 174).
Lacombe e Heilborn conceituam cultura organizacional como:
"conjunto de crenas e atitudes da organizao em relao a: a importncia
das pessoas; a disponibilidade dos administradores; a aceitao do no-
conformismo; a clareza dos padres; o empenho em relao ao treinamento
e desenvolvimento das pessoas; a intimidade; os valores ticos e morais; a
competio interna; a orientao para o mercado ou a produo; a
comunicao interna; a capacidade de ao e de adaptao s mudanas
externas. (LACOMBE; HELBORN, 2003, p. 355).
Schein, citado por Siqueira, Jnior e Oliveira (2001), aponta alguns
significados comuns, tratados tambm como caractersticas por Luthans (1995),
relativas cultura organizacional. So eles:
1. Regularidades comportamentais observadas: quando os participantes
organizacionais interagem uns com os outros, usam uma linguagem
comum, terminologia e rituais relacionados deferncia e conduta;
2. Norma: padres de comportamentos existentes que orientam a
atuao dos empregados;
37
3. Valores dominantes: h valores essenciais que a organizao advoga
e espera compartilhar com seus membros como, por exemplo, produtos de
alta qualidade e baixo absentesmo;
4. Filosofia: guia a organizao em relao aos seus clientes e
empregados;
5. Regras: h diretrizes limitadas, relacionadas ao progresso na
organizao. Para os recm-chegados, importante compreend-las;
6. Clima organizacional: o sentimento global gerado pelo la/out fsico,
o modo de interao dos participantes e o modo como os membros da
organizao conduzem a si prprios, interagem com os clientes e com
outras pessoas externas. (SCHEN apud SQUERA; JNOR; OLVERA,
2001, p.174).
A cultura organizacional refletida por estes significados, embora nenhum
deles caracterize sua essncia. Atravs dos nveis mais profundos dos pressupostos
bsicos e crenas compartilhadas numa organizao, que seria possvel definir a
essncia da cultura organizacional. (SCHEN apud SQUERA; JNOR; OLVERA,
2001).
Para Bateman e Snell (1998), existem dois tipos de cultura organizacional, a
cultura fraca e a cultura forte. No primeiro, existe atrito entre as pessoas, as quais
so diferentes entre si e com valores diversos, h confuso no que diz respeito s
metas da empresa e no ficam claros os princpios que guiam as decises tomadas
para o alcance de resultados, assim causando baixo desempenho.
A cultura forte, a qual a maioria dos administradores concordaria que seja a
ideal para as empresas, por encorajar e apoiar o alcance das metas, proporcionando
um rendimento mais eficaz, desde que os comportamentos que encoraja e facilita
sejam os apropriados, possui grande influncia sobre as pessoas, pois um tipo de
cultura de fcil entendimento e que causa nos indivduos a crena nas metas,
prticas e prioridades da empresa. Entretanto, ressaltam que uma cultura forte que
encoraja comportamentos e atitudes erradas, acaba dificultando o processo de
mudanas adequadas empresa.
Dois fatores determinam a fora de uma cultura organizacional: o
compartilhamento e a intensidade. O compartilhamento est relacionado ao grau em
que os indivduos tm os mesmos ncleos de valores.
A intensidade relaciona-se ao grau de comprometimento dos indivduos em
respeito aos valores organizacionais. Entretanto, o compartilhamento pode ser
afetado por dois fatores: orientao e recompensa. Para que exista a orientao, os
valores precisam ser divulgados de maneira formal e informal, por exemplo, atravs
de treinamento para recm-contratados. J as recompensas, impostas atravs de
38
reconhecimento ou promoo, por exemplo, auxiliam na compreenso dos valores.
(LUTHANS apud SQUERA; JNOR; OLVERA, 2001).
Uma cultura organizacional pode criar um padro tico elevado entre seus
membros, desde que haja alta tolerncia aos riscos, baixa ou moderada
agressividade e deve estar focada tanto nos fins como nos meios. Este tipo de
cultura organizacional envolve perspectivas de longo prazo e promove o equilbrio
entre as vrias partes interessadas, como as comunidades onde a instituio opera
e os funcionrios. Se esta cultura forte e engloba padres ticos, o comportamento
dos funcionrios ter uma forte influncia positiva. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL,
2010).
Ainda de acordo com os autores acima citados, uma cultura organizacional
pode ser positiva. Neste caso, enfatiza os pontos fortes do funcionrio, privilegia a
vitalidade e o crescimento individual e concede mais recompensas do que pune, o
que serve para produzir um ambiente organizacional motivador.
Robbins, Judge e Sobral (2010), afirmam que a cultura organizacional cria um
clima organizacional, oriundo de atitudes positivas de membros organizacionais ou
de grupos medocres e promotores da desmotivao. O clima organizacional para
Srour (1998):
"[...] mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes,
apreende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes
pessoais; desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a
identificao com a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam [...]. (SROUR, 1998, p. 176).
5.1.2 Clima organizacional
Clima organizacional conceitua-se como ambiente interno onde os
participantes de uma empresa esto inseridos. O clima est intimamente relacionado
ao grau de motivao dos colaboradores. (CHAVENATO, 1994).
Para Fleury e Sampaio (2002), o clima organizacional relaciona-se
percepo que as pessoas tm da organizao e tal percepo pode ser
influenciada por fatores internos e externos empresa. O clima retrata um estado
39
momentneo da organizao e pode alterar-se diante de uma notcia, evento ou
boato.
O clima organizacional constitui-se como o meio interno de uma organizao,
trata-se da atmosfera psicolgica que serve de caracterizao a cada empresa.
Pode-se dizer que, no que se refere s necessidades humanas, est intimamente
ligado a moral e satisfao. (ANDRADE; AMBON, 2011).
Chiavenato (1994) salienta que o clima organizacional depende de alguns
fatores como as condies econmicas da empresa, estilo de liderana, valores e
polticas existentes, estrutura organizacional, natureza do negcio e caractersticas
das pessoas participantes da organizao.
Para o autor, esses fatores provocam e influenciam alguns fenmenos como a
motivao, a satisfao no cargo, nvel de absentesmo, a produtividade do trabalho.
Por sua vez, esses fenmenos iro decidir se a empresa est bem ou malsucedida.
Geralmente, o conceito de clima organizacional considerado sinnimo de
cultura organizacional. Souza, citada por Andrade e Amboni (2011), afirma que o
clima organizacional algo mais perceptvel do que as suas fontes causadoras e
pode ser comparado a um perfume, pois possvel perceber seu efeito sem saber
sua composio.
Os sentimentos partilhados entre as pessoas a respeito da organizao forma
o clima organizacional, que afeta de maneira positiva ou negativa a satisfao e a
motivao sobre o desempenho dos colaboradores. (MAXMANO, 2000).
Segundo o autor, "Estudar o clima e os mecanismos que afetam os
sentimentos a base para entender como a organizao e sua administrao
influenciam o interesse e o desempenho das pessoas. (MAXMANO, 2000, p. 262).
O clima organizacional pode ser percebido numa variedade de caractersticas
qualitativas: se um clima saudvel, doentio, incentivador, animador, ameaador,
frio, quente; enfim, influenciado pelas caractersticas de cada participante da
empresa, transformadas pelas transaes que ocorrem no ambiente organizacional,
e o resultado do clima a sua percepo em razo dessas transaes.
(CHAVENATO, 1994).
5.1.3 A cultura brasileira
40
Com o intuito de se ter um entendimento melhor da cultura organizacional,
tanto no setor privado como no setor publico, necessrio conhecer alguns
aspectos da cultura brasileira. A realidade mostra que ela vem sofrendo muitas
mudanas nas ltimas duas dcadas, atravs de fatores como: a competio global,
evoluo das expectativas dos consumidores, mudanas no estilo de vida das
pessoas, mudanas na forma como as pessoas trabalham, enfim fatores que
causam um impacto significativo na sociedade como um todo, inclusive na cultura
organizacional. (RVLLON, 2004).
Para Hofstede (1984) citado por Motta, Alcadipani e Bresler (2001), a cultura
organizacional influenciada pela cultura nacional. O autor ressalta tambm que o
conjunto de crenas oriundo dos traos histrico-culturais do pas, considerado
como filtro das estruturas organizacionais. Sendo assim, evidencia-se a importncia
da compreenso das caractersticas culturais nacionais para se entender o
comportamento dos indivduos nas organizaes.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 504) afirmam que "A cultura no apenas
uma manifestao de uma organizao, mas tambm de uma nao [...].
De acordo com Motta e Caldas (2007), a cultura de um pas no formada
somente por raas e etnias, ou suas combinaes, mas evidenciam que as
organizaes, classes sociais e instituies tambm servem como ingredientes para
a produo da cultura.
Segundo os autores, mesmo a nao contendo uma diversidade muito grande
de culturas geradas pela sociedade, a globalizao serve como ponte para uma
profunda uniformizao das classes dominantes e mdias de todo o mundo, que
comea nas empresas, onde as pessoas instauram modos muito semelhantes de
comportamento e racionalidade. Mas cada sociedade filtra as ideias e tecnologias do
mundo globalizado e adiciona sua prpria verso.
Por sua vez, as organizaes refiltram essas verses formadas por costumes,
ideias e valores, absorvidos e j nacionalizados, de forma a adapt-las sua
maneira. Desse modo, a cultura de uma empresa ir sempre se assemelhar de
outra empresa. Entretanto, o fator que serve como diferencial das culturas
organizacionais no pas a cultura nacional.
Muitos traos culturais brasileiros esto associados intimamente ao cotidiano
da empresa e exercem uma influncia significativa no mbito organizacional. Estes
41
traos e suas respectivas caractersticas podem ser sumarizados conforme o quadro
1 a seguir:
Quadro 1 - Traos brasiIeiros nas organizaes
Trao Caractersticas
1. Hierarquia Tendncia centralizao do poder dentro dos grupos
sociais
Distanciamento das relaes entre diferentes grupos
sociais
Passividade e aceitao dos grupos inferiores
2. Personalismo Sociedade baseada em relaes pessoais
Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico
3. Malandragem Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao
social
Jeitinho
4. Sensualismo Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais
5. Aventureiro Mais sonhador do que disciplinado
Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico
Fonte: FREITAS, 2007 p. 44 (adaptado)

Freitas (2007) ainda ressalta que no so somente estes traos nacionais
brasileiros que influenciam a cultura organizacional, mas existem diversos outros
mais abrangentes.
Guimares afirma que:
De uma maneira mais global, as presses por mudanas e reestruturaes
que atingem as organizaes privadas tambm atingem as do setor pblico.
Nem sempre na mesma poca e da mesma forma, mas o certo que a
ideologia de feio neoliberal, na qual a acumulao capitalista se faz
premente e dominante, tambm atinge o Estado brasileiro. (GUMARES,
2009, p. 164).
A cultura organizacional deve, por si, estar orientada a induzir os indivduos
capacidade para o alcance dos objetivos organizacionais, conforme diz Chiavenato
(1994, p. 690) que "A cultura organizacional deve privilegiar e valorizar a iniciativa e
42
a inventividade das pessoas, a vontade de mudar o que deve ser mudado e a
coragem de ousar e de arriscar.
5.2 A motivao no ambiente organizacionaI
Para Robbins e Coulter (1996), o ato de motivar e recompensar os
empregados uma das atividades mais desafiadoras desempenhadas pelos
administradores. Estes, que obtm sucesso, possuem a compreenso de que os
fatores que os motiva pessoalmente podem exercer pouca influncia em outras
pessoas. Para que um funcionrio possa realizar o mximo de esforo possvel, o
gestor eficaz deve ajustar suas prticas motivacionais a fim de satisfazer os desejos
e as necessidades desse funcionrio.
Segundo Robbins e Coulter, a motivao definida como: "[...] a vontade de
exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade
individual. (ROBBNS; COULTER, 1996, p. 334). Para os autores, os funcionrios
motivados esto em um estado de tenso. Para o alvio dessa tenso, eles
promovem esforo. Se a tenso for grande, o esforo consequentemente tambm
ser grande, o que levar satisfao da necessidade e reduo da tenso. Tal
reduo deve estar dirigida aos objetivos organizacionais.
Para concretizar essa definio de motivao, exige-se que as necessidades
individuais sejam compatveis e interligadas aos objetivos organizacionais. Caso
ocorra o contrrio, o individuo pode exercer nveis de esforo que vo contra o
interesse da organizao, como por exemplo, distrair-se numa conversa no local de
trabalho de modo a satisfazer seu interesse pessoal e deixar suas obrigaes como
funcionrio adiadas. (ROBBNS; COULTER, 1996).
Motivao para Chiavenato "[...] tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma, isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um
comportamento especfico. (CHAVENATO, 1994, p. 502).
Esse impulso para essa ao pode ser provocado por estmulos externos ou
pode ser gerado internamente pelos processos de raciocnio do individuo. Essa
definio de motivao relaciona-se cognio do individuo, que representada por
aquilo que as pessoas sabem sobre si e sobre o ambiente que as cerca. No sistema
43
cognitivo de cada pessoa incluem-se os valores pessoais que so profundamente
influenciados por seu ambiente social, estrutura fisiolgica, processos fisiolgicos,
suas necessidades e experincias anteriores. O autor afirma que todos os atos do
individuo so guiados por sua cognio. (CHAVENATO, 1994).
Nesse sentido, Chiavenato (1994) alega que todas as pessoas so diferentes
entre si no que se relaciona motivao, pois as necessidades humanas que
motivam e produzem padres de comportamento variam de indivduo para indivduo.
Os valores pessoais, os sistemas cognitivos, capacidade pessoal para o alcance de
objetivos tambm se diferenciam entre as pessoas. Chiavenato afirma que apesar
de todas essas diferenas "[...] o processo que dinamiza o comportamento humano
mais ou menos semelhante para todas as pessoas. (CHAVENATO, 1994, p. 503).
Robbins, Judge e Sobral (2010) expressam trs elementos-chave
relacionados definio de motivao: a intensidade, direo e persistncia. A
intensidade relaciona-se a quanto de esforo uma pessoa despende no local de
trabalho, alm disso, o elemento de maior referncia quando se fala de motivao.
Entretanto, um nvel alto de intensidade no capaz de elevar o desempenho
profissional, exceto quando houver uma direo imposta e favorvel organizao.
J a persistncia condiz ao esforo que os indivduos devem buscar para o alcance
dos objetivos. Para isso a pessoa deve manter o esforo a fim de realizar as tarefas
e atingir os objetivos organizacionais.
5.2.1 Treinamento
Existem vrios fatores que podem impedir uma pessoa de conseguir alto
desempenho e alcance satisfatrio de objetivos. Bateman e Snell (1998)
argumentam que uma pessoa pode trabalhar motivada, mas se no tiver um
entendimento do seu cliente, produto ou servio, as chances de se alcanar os
objetivos so mnimas. Administradores eficientes podem oferecer treinamentos a
seus subordinados para que obtenham bom desempenho.
A satisfao no trabalho realizado em equipe pode ser enriquecida atravs de
treinamentos. Chiavenato (2001) destaca que a necessidade do treinamento uma
rea de informao ou de habilidades que um grupo de pessoas ou um indivduo
44
necessita desenvolver, pois algo que promove melhorias tais como aumento da
eficincia e eficcia, aumento da produtividade e da satisfao no trabalho.
Alm disso, Silva e Meneses (2012), explicam que os resultados dos
treinamentos podem impactar positivamente na motivao, pois o treinamento
relaciona-se diretamente ao comportamento do individuo na organizao e
consequentemente ao seu desempenho.
Mas o sucesso do treinamento no comportamento do indivduo depende muito
de a pessoa estar preparada e motivada a aprender, caso contrrio no obter bons
resultados. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para os autores, o tratamento dos gestores e colegas de trabalho ao indivduo
aps o treinamento, colabora na transferncia do aprendizado para novos
comportamentos por parte dos funcionrios. A eficcia de um programa de
treinamento depende no s do ensinamento de novas habilidades, mas de uma
transformao no ambiente de trabalho de modo a apoiar os participantes.
Lacombe e Heilborn (2003) atentam que o treinamento no deve realizar-se
somente uma vez, com a admisso de novos empregados. Deve ser algo utilizado
continuamente nas organizaes. At mesmo em ocasies onde so mostrados a
outras pessoas os passos para se executar uma tarefa ou na discusso de
determinados procedimentos, ocorre o treinamento.
Leavitt, citado por Chiavenato (1994), aponta trs suposies que se
relacionam intimamente e que buscam explicar o comportamento humano:
1. O comportamento humano causado, ou seja, existe uma
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento causado por estmulos internos e externos.
2. O comportamento humano motivado, ou seja, h uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento no causal nem
aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento, existe sempre um "impulso, um
"desejo, uma "necessidade, uma "tendncia, expresses que servem para
designar os "motivos do comportamento. (LEAVTT apud CHAVENATO,
1994, p. 503).
Se as suposies estiverem corretas, o comportamento humano no ser
espontneo e nem isento de finalidade. Sempre haver um objetivo diferente que ir
provocar uma percepo do estimulo, uma necessidade e desejo diferentes.
(CHAVENATO, 1994).
45
5.2.2 A percepo no ambiente organizacional
A percepo, processo onde os indivduos interpretam e organizam suas
impresses do ambiente em que atuam, muito importante para o comportamento
organizacional devido ao fato das pessoas basearem a sua percepo da realidade
de maneira especfica de cada um e no da realidade em si. Uma pessoa pode ter
uma percepo substancialmente diferente da realidade objetiva, visualizar um
excelente local de trabalho, tarefas e atividades interessantes, salrio gratificante,
benefcios satisfatrios, ao passo que pode haver outras pessoas que no
compartilhem da mesma realidade. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Segundo Robbins citado por Brunelli (2008), a satisfao no trabalho advm
de reaes derivadas da percepo que cada empregado tem da empresa onde
atua. Cabe aos gerentes buscar compreender a forma com que cada pessoa
percebe a realidade, e onde houver uma significante distoro entre interpretao e
realidade, ele deve atuar no sentido de corrigir as diferenas.
Quanto ao comportamento do gerente, pode haver diferentes percepes
entre gerentes e subordinados. Essas diferenas dentro de uma equipe de trabalho
geram aborrecimento e frustrao para ambas as partes, gerente e subordinado.
Com uma percepo mais ampliada, situaes com um comportamento perceptivo
errado poderiam ser evitadas. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). O quadro a seguir
mostra as diferentes percepes entre gerentes e funcionrios:
Quadro 2 - Diferentes percepes entre gerentes e funcionrios
Como gerentes e subordinados percebem o elogio dos gerentes por um
trabal+o bem ,eito
Forma de reconhecimento
Frequncia com que os
gerentes afirmam
demonstrar
reconhecimento
Frequncia com que os
empregados afirmam que
os gerentes demonstram
reconhecimento
"Um tapinha nas costas 82% 13%
Elogio sincero e profundo 80 14
Treinamento para um
cargo melhor
64 9
46
Privilgios especiais 52 14
Trabalho mais
interessante
51 5
Aumento de
responsabilidade
48 10
Fonte: Adaptado de WAGNER e HOLLENBECK, 2009, p. 60.
A teoria da atribuio, relacionada percepo das pessoas, explica por que
julgamos as pessoas de modos distintos e como o significado atribudo a
determinados comportamentos impactam nesta distino. De acordo com a teoria,
quando observamos o comportamento de algum, tentamos determinar se a causa
interna ou externa. As causas internas so aquelas vistas como sob o controle do
indivduo. J as externas so aquelas imaginadas como situaes enfrentadas pelo
indivduo e que o levou a agir de determinada maneira. (ROBBNS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
Ainda segundo os autores, na teoria da atribuio existem erros capazes de
distorcer as atribuies. Ao se julgar o comportamento de um indivduo, a tendncia
das pessoas no considerar os fatores externos, mas superestimar influncias dos
fatores internos. Esta situao chamada de erro fundamental de atribuio e pode
influenciar na motivao dos indivduos quando o gestor atribui o baixo desempenho
dos colaboradores sua preguia, por exemplo, e deixa de considerar fatores
externos, como as polticas organizacionais burocrticas ou falta de treinamento aos
funcionrios.
5.2.3 Teoria motivacional de Maslow
Algumas teorias motivacionais foram formuladas, dentre elas se destaca a
teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow. Conforme Robbins e
Coulter (1996), Maslow defendia que existia uma hierarquia de cinco nveis de
necessidade enquadrada para todo ser humano. De acordo com a teoria, medida
que uma necessidade fosse satisfeita, a seguinte se tornava dominante. Segundo
Maslow, para se motivar algum necessrio conhecer o nvel da hierarquia onde o
individuo est inserido e concentrar-se na satisfao daquele nvel ou acima dele.
Os cinco nveis de necessidade esto descritos em ordem ascendente a seguir:
Auto
Realiza
Estima
Social
Segurana
Fisiolgica
47
1. Necessidades fisiolgicas: comida, bebida, abrigo, satisfao sexual e
outras necessidades fsicas.
2. Necessidades de segurana: segurana e proteo contra danos
fsicos e emocionais, assim como a certeza de que as necessidades fsicas
iro continuar sendo atendidas.
3. Necessidades sociais: afeto, aceitao e amizade.
4. Necessidades de estima: fatores internos de estima, tais como amor-
prprio, autonomia e realizao; e fatores externos tais como status,
reconhecimento e ateno.
5. Necessidade de autor realizao: crescimento, aproveitamento do
prprio potencial; o estimulo para se tornar aquilo que se pode ser.
(ROBBNS; COULTER, 1996, p. 335).
A pirmide Maslow estruturada da seguinte maneira:
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de MasIow
Fonte: EIaborado peIo autor
48
Para Uhlmann (1997), necessrio que os administradores conheam e
dominem os conceitos motivacionais, a fim de proporcionar uma qualidade de vida
satisfatria dentro das organizaes.
A teoria de Maslow prope, ento, que quando uma necessidade de nvel
mais baixo satisfeita, deixa de motivar o comportamento do indivduo, e
consequentemente passa para um nvel de necessidade mais elevado. A
necessidade a ser satisfeita no momento monopoliza os esforos do indivduo e
existem pessoas que possuem mais de uma motivao. Entretanto, comum que
nem todas as pessoas consigam alcanar o topo da hierarquia, e ficam em nveis
intermedirios. (FERRERA et al, 2010).
5.2. A teoria motivacional de !erzberg
A teoria dos dois fatores de Herzberg distinguiu duas categorias de fatores
que afetam as pessoas e seu desempenho. Uma a dos fatores higinicos,
caracterizada pelas politicas da empresa, colegas, pagamento, condies de
trabalho e outros. A outra categoria a dos fatores motivacionais, considerada por
Herzberg como a chave para a motivao e satisfao no ambiente de trabalho.
Trata-se de fatores que criam a prpria funo, ou seja, aquilo que as pessoas
fazem para o alcance dos objetivos e so caracterizados pela natureza do trabalho,
responsabilidades da funo, reconhecimento e outros. (BATEMAN; SNELL, 1998).
Para Herzberg, o oposto da satisfao no a insatisfao como se
acreditava. Ao se eliminar as caractersticas causadoras de insatisfao em um
ambiente de trabalho, no necessariamente torna este ambiente satisfatrio, pois as
causas que levam satisfao so diferentes das causas que levam insatisfao.
Os gestores que buscam tornar o ambiente organizacional motivador eliminando a
insatisfao, pode trazer paz, mas no a motivao. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL,
2010).
De acordo com os autores acima, Herzberg sugere aos gestores que querem
motivar as pessoas para o trabalho, que deixem bem enfatizados os fatores
associados ao trabalho em si ou com os resultados diretos, como oportunidades de
crescimento, prmio por produtividade e possibilidade de promoo. Tais
caractersticas seriam intrinsicamente recompensadoras.
49
5.2.5 A teoria " e teoria # de Mc$regor
Outras teorias relacionadas motivao so as teorias X e Y, de Douglas
McGregor citado por Uhlmann (1997). A teoria X embasada na viso clssica,
mecanicista e pragmtica e a teoria Y baseada na viso moderna
comportamentalista.
A teoria X, a princpio negativa, diz que os gestores consideram que os
funcionrios no gostam de trabalhar e devem ser sempre orientados a
desempenhar as tarefas. Na teoria Y, basicamente positiva, os gestores julgam que
os funcionrios podem trabalhar de forma natural, como descansar ou se divertir, e a
pessoa por si s pode desenvolver atitudes e buscar o exerccio de
responsabilidades. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O seguinte quadro contm as premissas principais sobre a natureza humana,
relacionadas s teorias X e Y:
Quadro 3 - Premissas da teoria X e da teoria Y
PREMSSAS DA TEORA X
1. A mdia dos seres humanos tem uma averso inerente ao trabalho e o evitar, se
isso for possvel.
2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,
dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe rumo consecuo dos
objetivos organizacionais.
3. A mdia dos seres humanos prefere ser mandada, deseja evitar a
responsabilidade, possui relativamente pouca ambio e, sobretudo, quer
segurana.
PREMSSAS DA TEORA Y
1. Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o
repouso. A mdia dos seres humanos no inerentemente avessa ao trabalho.
2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir o
esforo para objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o auto comando e o
50
autocontrole a servio de objetivos com os quais se sentirem envolvidas.
3. A dedicao a objetivos uma funo das recompensas associadas sua
consecuo. As recompensas mais significativas a satisfao do ego e das
necessidades de auto realizao podem ser resultados diretos do esforo voltado
a objetivos organizacionais.
4. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no so
caractersticas humanas inerentes. Em condies adequadas, a maioria dos seres
humanos aprende no s a aceitar, mas tambm a buscar a responsabilidade.
5. maginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades
na soluo de problemas organizacionais so amplamente distribudas entre as
pessoas.
Fonte: Adaptado de WAGNER e HOLLENBECK, 2009, p. 16
Segundo McGregor citado por Ferreira e outros, "[...] os comportamentos dos
gestores no que respeita ao tipo de direco (sic), coordenao, organizao e
controlo (sic) a gesto sero diferenciados conforme sigam os pressupostos da
teoria X ou da teoria Y. (FERRERA et al, 2010, p. 33).
5.2.% Motivao no servio p&blico
Atualmente, a gesto dos rgos pblicos, comparada com os preceitos
inerentes s teorias motivacionais, parece no ter nenhum compromisso com o que
diz respeito motivao dos funcionrios.
De certa forma, os recursos humanos ligados administrao pblica
parecem estar conectados aos princpios burocrticos do tecnicismo,
impessoalidade e do mecanicismo, assim orientados a uma viso que considera o
servidor pblico incompleto e que no possui emoes. (GOMES; QUELHAS, 2003).
Parker e Turner citados por Silva e Meneses (2012), afirmam que as
caractersticas individuais exercem uma influncia direta sobre o desempenho no
trabalho dos indivduos. As pessoas s iro atribuir motivao ao trabalho quando
este tornar-se significativo para elas, ou seja, suprir as suas necessidades de
crescimento.
51
Para Vieira et al (2011), a motivao dentro do servio pblico uma ideia
que no est to distante. necessrio, a princpio, que os gestores pblicos
conscientizem-se de sua misso, estabelea suas metas pessoais, para assim
transmitir aos demais colaboradores a essncia necessria disseminao da
motivao dentro da organizao pblica.
Cabe ao gestor da esfera pblica utilizar-se das teorias motivacionais para
assegurar o estmulo das pessoas e assim conduzi-las a um trabalho mais produtivo.
Cada indivduo busca, atravs de seu trabalho, uma oportunidade de realizar suas
potencialidades e, medida que o ambiente de trabalho satisfaz as necessidades de
autorrealizao dos indivduos, a motivao torna-se evidente. (VERA et al, 2011).
As atitudes e comportamento das pessoas dependem de seus valores, que
variam de pessoa para pessoa. Brunelli (2008) destaca que uma pessoa motivada
espera que reconheam sua capacidade de produzir motivao. Para a autora,
muito importante tambm que a pessoa conhea o sentido que tem seu trabalho,
pois difcil promover a satisfao quando o trabalho no tem ou no faz o menor
sentido.
Segundo Crewson citado por Rodrigues (2009), os funcionrios do setor
pblico possuem motivaes e expectativas diferentes dos funcionrios do setor
privado. Para ele, uma das caractersticas marcantes do servio pblico a prpria
essncia do trabalho prestado, que tem a misso de servir qualidade de vida da
populao. Assim essa nobre misso j considerada como potencial fator de
motivao aos empregados pblicos.

5.3 A tica nas organizaes
Uma empresa impulsionada atravs de suas estratgias competitivas, de
seu empenho em alcanar metas e obter resultados satisfatrios de forma a
maximizar os lucros, mas para Aguilar (1994) outro fator imprescindvel a este
conjunto a tica empresarial, necessria como mais um elemento da
administrao cotidiana.
Nas ltimas duas dcadas, inmeros estudos relacionados influncia de
uma postura tica de uma organizao em relao ao comportamento dos
indivduos tm sido feitos e debatidos tanto no meio empresarial como acadmico.
(SERPA, 2006).
52
Nesse contexto, existem indcios suficientes para se crer que os gestores
precisam adotar uma postura tica responsvel em suas empresas. Singhapakdi et
al citado por Serpa (2006) julga necessrio e fundamental aos gestores adotarem
aspectos ticos no dia a dia de trabalho, pois a tica deve ter um impacto positivo na
organizao e estar vinculada ao conceito de eficcia organizacional.
Assim, a eficcia afirmada por Silva citado por Serpa (2006) como "[...]
medida do alcance dos resultados da organizao [...], ou seja, o alcance dos
objetivos estabelecidos.
A tica estuda ento, "Os fenmenos morais e, mais especificamente, as
morais histricas, os cdigos de normas que regulam as relaes e as condutas dos
agentes sociais, os discursos normativos que identificam, em cada coletividade, o
que certo ou errado fazer. (SROUR, 2003, p. 15).
A tica, para Ferreira e outros (2010, p. 266), "[...] deve fornecer a
compreenso racional do comportamento dos homens, sendo os comportamentos
no ticos uma grande variedade de aes, que vo alm de simplesmente roubar
ou cometer fraudes.
Qualquer comportamento tico possui, em sua estrutura, um conjunto de
valores fundamentais, muito tradicionais, mas que continuam vlidos, tais como: ser
honesto em certas situaes, ter tolerncia e ser flexvel, ser ntegro e agir de
acordo com princpios pessoais, saber ouvir e falar na hora certa, tornando a tica
algo intrinsicamente individual. Portanto os comportamentos ticos ultrapassam as
simples premissas de no roubar e no cometer fraudes. (FERRERA et al, 2010).
Para Srour citado por Serpa (2006), a cultura brasileira, por ser hbrida, faz
com que as organizaes convivam, de um lado, com princpios ticos de
credibilidade, imparcialidade, profissionalismo e transparncia, e de outro, com o
jeitinho, oportunismo, tendncia de se levar vantagens em determinadas situaes,
com o propsito de atender a interesses pessoais.
A tica, como sendo uma cincia social, estuda o que e por que as
coletividades definem algumas condutas como certas ou como erradas. Ela contribui
para distinguir o que afeta os outros para o bem ou para o mal, o que os beneficia e
o que os prejudica. Srour destaca ainda que a tica seja "[...] um corpo de
conhecimentos que torna inteligvel os fatos morais. (SROUR, 2008, p. 7).
5.3.1 A moral dentro da 'tica
53
Os fatos morais segundo Srour "[...] so fatos sociais que dizem respeito ao
bem ou ao mal, juzos sobre as condutas dos agentes, convenes histricas sobre
o que certo e errado, justo e injusto, legtimo e ilegtimo, virtude e vcio, justificvel
ou injustificvel. (SROUR, 2008, p. 7).
Para o autor, quem define a moral a coletividade, que formula e adota os
padres morais que mais lhe convm. Afirma, ainda, que os fatos morais so
mutveis, pois so relativos ao tempo e espao, semelhantemente aos fatos sociais.
(SROUR, 2008).
As morais so "Conjuntos de regras de comportamento, cdigos de conduta
que coletividades adotam, quer seja uma nao, uma categoria social, uma
comunidade religiosa ou uma organizao qualquer. (SROUR, 2003, p. 31).
Devido s mudanas incessantes das condies temporais, Srour (2008)
indica que existem mltiplas morais que so diversificadas no espao e dinmicas
no tempo. O autor entende que moral possui algumas definies:
um sistema de normas culturais que pauta as condutas dos agentes
sociais de uma determinada coletividade e lhes diz o que certo ou no
fazer.
Depende da adeso de seus praticantes aos pressupostos e valores
que lhe servem de fundamentos.
Representa um posicionamento diante das questes polmicas ou
sensveis e constitui um discurso que justifica interesses coletivos.
Organiza as expectativas coletivas ao selecionar e definir as melhores
prticas a serem observadas.
Tem natureza simblica, essncia histrica e carter plural, e seus
cnones variam medida que espelham as coletividades histricas que os
cultivam. (SROUR, 2008, p. 56).
As morais ticas presentes numa organizao so de incontestvel
relevncia, pois so "[...] peas de resistncia que armam as identidades
organizacionais, cdigos genticos das condutas sociais requeridas pelas
coletividades. (Srour, 2008, p. 57).
Com carter exclusivamente social, as morais no so aplicadas a atos
pessoais que de alguma forma no afetam ou no produzam consequncias s
outras pessoas. As morais em si formulam os ncleos das ideologias e expressam
relaes de fora. Portanto para se conhecer a moralidade de uma organizao,
54
necessrio identificar quais so suas ideologias, pois cada ideologia comporta uma
moral particular. (SROUR, 1998).
5.3.2 ( comportamento 'tico
Definir comportamento tico nunca foi algo claramente definido, inclusive a
diviso entre o que certo e errado nos ltimos tempos tem se tornado mais
embaraada. As pessoas, em seu local de trabalho, esto coniventes com prticas
antiticas, e em se tratando de um ambiente assim, fica difcil determinar a maneira
correta de se comportar. (ROBBNS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Segundo os autores acima, os colaboradores, diante de um clima
organizacional antitico, tendem a expressar menos confiana em seus gestores e
se sentem cada vez mais inseguros em relao ao que significa o comportamento
tico dentro da organizao.
Os comportamentos ticos normalmente se prendem a normas e
comportamentos do ambiente de trabalho e podem ser evidenciados nas interaes
com os colegas de trabalho. Estipulam que as pessoas devem ser tratadas com
dignidade, serem instrudas com informaes fidedignas e seguir todos os
regulamentos estabelecidos pela organizao. (FERRERA et al, 2010).
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), cabe ao gestor criar e introduzir um
clima organizacional tico e saudvel para os funcionrios, a fim de que possa
proporcionar um trabalho produtivo e gerar o menor grau possvel de ambiguidade
sobre o que um comportamento certo ou errado.
Contudo, Ferreira e outros (2010) afirmam que, para que haja uma melhoria
nos padres ticos em uma empresa, necessrio compreender que esse um
processo moroso e envolve trabalhar a cultura organizacional. Mas algumas aes
podem ser tomadas por parte dos gestores, aes estas que colaboram e facilitam a
melhoria do comportamento tico. So elas:
Definir um cdigo de tica;
Desenvolver projetos educativos para construir uma cultura tica na
empresa;
Desenvolver aes em defesa do meio ambiente natural;
Envolver-se em projetos sociais na comunidade;
Contribuir para programas de ao social (combate ao analfabetismo,
ao trabalho infantil, discriminao, ao assdio sexual);
55
Publicar o balano social;
mplementar programas de marketing social transparente;
Fazer auditorias internas peridicas;
mplementar polticas de pessoal assentes na valorizao e formao
dos trabalhadores (salrios dignos e justos, participao, etc.);
Promover o bem-estar dos trabalhadores;
Cumprir as obrigaes legais;
Promover e defender os direitos dos consumidores. (FERRERA et al,
2010, p. 268).
Algumas dicas que possibilitam um comportamento tico no local de trabalho
so dadas no quadro a seguir:
Quadro 4 - Dicas para ser tico no IocaI de trabaIho
Nunca perca de vista a viso, misso e valores da empresa;
Conhea o seu papel e posio na hierarquia, os seus direitos,
responsabilidades e obrigaes e respeite a cadeia hierrquica;
Seja assduo, pontual e comprometido com a misso da empresa;
Trate todos com respeito e dignidade;
Seja honesto e justo em todas as situaes;
Se errar, assuma, mas sem se humilhar. Certifique-se de que o que
aconteceu no se repetir;
Tenha uma atitude confiante, mas nunca deixe de ser humilde e flexvel;
Respeite a privacidade do colega, no mexendo no seu material,
computador, documentos, etc.;
Se pedir algo emprestado a um colega, devolva assim que possvel e nunca
se esquea de faz-lo;
Oferea ajuda aos colegas em apuros;
Cumpra as promessas que faz;
56
Cuidado com brindes e prendas... no podem servir para obter vantagens
ilegtimas (ou ser entendidas como tal);
Mesmo que tenha um colega com o qual no se identifica (ou no goste
particularmente...), seja cordial e minimize essa situao perante os demais;
Ser tico pode significar abdicar de status e benefcios ou mesmo dinheiro.
Fonte: Adaptado de FERREIRA et aI, 2010, p. 267
5.3.3 )esponsabilidade 'tica
O mundo est cada vez mais globalizado e, diante deste fato, torna-se
necessria uma preocupao maior com princpios ticos, seus valores morais e um
conceito mais abrangente de cultura, a fim de estabelecer critrios adequados s
atividades empresariais socialmente responsveis.
A tica, valores morais e cultura, so reconhecidamente inseparveis no meio
acadmico, a partir do momento em que se relacionam responsabilidade
empresarial. VELOSO (2006) expe que:
"[...] o prprio fato de se considerar que uma organizao tem
determinadas responsabilidades para com seus interlocutores
necessariamente envolve uma elaborao tica e vice-versa: qualquer
reflexo sobre tica sempre tem em mente as responsabilidades percebidas
como intrnsecas s organizaes. (VELOSO, 2006, p. 3).
Uma empresa precisa constantemente desenvolver interesse pelas pessoas
que nela trabalham. Esse interesse deve se fundamentar no reconhecimento dos
direitos individuais dos colaboradores e no nmero de deveres e de obrigaes que
devero ser cumpridas. (CHANLAT, 1992).
Ainda segundo o autor, estamos cada vez mais sensveis aos direitos da
pessoa. Essa sensibilidade deve tambm se manifestar dentro das organizaes,
atravs do respeito idade, experincias, formao, etnias, ao sexo. A realidade do
interesse institucional ser tanto mais real, quando vier acompanhado de
obrigaes. Tais obrigaes devem girar em torno de determinados imperativos
como estabilidade do emprego, boas condies de trabalho, conferir equidade e
responsabilidades.
Ferrell e Gardiner citados por Arruda e Navran (2000), salientam que a
responsabilidade de fornecer padres de conduta tica para toda a equipe dos
57
lderes. Afirmam que este comportamento pode ser reforado atravs do
reconhecimento demonstrado diante de atitudes corretas, por parte dos lderes e
atravs de uma sria correo queles que no cumprirem as normas ticas.
Para Veloso (2006, p. 5), "[...] as organizaes precisam estar atentas no s
s suas responsabilidades econmicas e legais, mas tambm s suas
responsabilidades ticas, morais e sociais.
Responsabilidades ticas so atividades, prticas, comportamentos
esperados no sentido positivo ou proibidos no sentido negativo, enfim, atitudes que
so consideradas prprias da sociedade, no necessariamente previstas em leis.
Estas responsabilidades correspondem a valores morais especficos, os quais se
referem ao conjunto de crenas pessoais ligados a um comportamento eticamente
correto ou incorreto, que giram em torno do prprio indivduo ou de um grupo de
indivduos e que visam satisfao de todos dentro do ambiente de trabalho. (LMA
et al, 2006).
Somente atravs da instaurao de objetivos especficos para conduta tica,
elaborados pelos gestores, como objetivos relacionados a comportamentos
aceitveis, melhor maneira de agir coletivamente, o que bem ou mal, permitido ou
proibido, certo ou errado, que as organizaes estaro aptas a serem um
ambiente onde os indivduos podero dar prova de sua capacidade, e onde ser
possvel desenvolver um senso de participao integral, sem dvida o mais
adequado para o alcance de resultados. (CHANLAT, 1992).
5.3. A empresa 'tica
As questes ticas devem ser enfrentadas em todos os nveis da estrutura
empresarial. De acordo com Stoner e Freeman (1999), a tica empresarial se
desenvolve em torno das regras bsicas do comportamento humano, da prpria
empresa e tambm da sociedade.
As organizaes agem conforme a moral socialmente dominante, pelo fato de
as relaes existentes entre a empresa e as outras vrias partes serem relaes de
poder. Agem em um ambiente em que impossvel satisfazer a necessidade de
todas as outras partes, s vezes beneficiando algumas das partes em detrimento de
outras. (SROUR, 1998).
58
Conforme Lima e outros (2006), muitas empresas, a mdia e acadmicos,
ressaltam que a abordagem instrumental da responsabilidade social corporativa
focada em realizar lucros para sobrevivncia da empresa, uma forma de melhorar
a reputao da organizao, alm de promover oportunidades de testar novas
tecnologias e produtos, levando a uma vantagem competitiva no mercado em que
est inserida.
Responsabilidade social definida como "a obrigao dos gestores de
empresas em adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam
compatveis com os fins e valores de uma sociedade. (BOWER apud SERPA, 2006,
p. 4).
Uma empresa socialmente responsvel projeta-se de maneira positiva na
viso da sociedade. Serpa (2006) revela que, de acordo com uma pesquisa
realizada pelo nstituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, o brasileiro
valoriza cada vez mais a atuao socialmente responsvel das organizaes, uma
vez que esta atuao contribui para a melhoria de vida da populao, ultrapassando
a simples necessidade de cumprimento obrigatrio das leis.
O princpio para que uma empresa seja socialmente responsvel a
premissa de que a empresa s poder existir com autorizao da sociedade, pois
utiliza os recursos da mesma e afeta sua qualidade de vida. Toda a atividade da
organizao provoca efeitos que nem sempre so bons para seus usurios externos.
(MAXMANO, 2011).
Segundo o autor, a empresa promove muitos benefcios sociedade, mas de
forma involuntria, muitas vezes tambm provoca prejuzos. No quadro a seguir
podem ser observados alguns benefcios e prejuzos provocados por uma
organizao:
Quadro 5 - Benefcios e prejuzos causados por uma empresa
BENEFCOS PREJUZOS
Emprego e pagamento de salrios.
Gerao de riquezas e distribuio
de lucros.
Fornecimento de produtos e
servios.
Criao de padres de qualidade.
Despejo de resduos.
Esgotamento de recursos naturais.
Explorao de pessoas.
59
Produo de conhecimentos e
tecnologia.
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2011, p. 394
Oliveira citado por Serpa (2006), afirma que dentre os grupos beneficiados da
responsabilidade social, encontram-se os empregados. Srour (1998) salienta que a
responsabilidade social possui algumas exigncias como conservao do meio
ambiente, no discriminao de gneros, raas, ou religies, parcerias entre clientes
e fornecedores e entre elas a produo adequada ao uso com plena satisfao dos
usurios, participao dos trabalhadores nos resultados, nas decises e
desenvolvimento profissional dos mesmos.
Lima e outros (2006) afirma o seguinte: "Para que a responsabilidade social
exista, necessrio, antes de tudo, que as tcnicas e filosofias das empresas sejam
repensadas, que o fim social no seja massacrado pelo desejo de lucro. (LMA et al,
2006, p. 70).
A maximizao dos lucros ir levar a melhor quando no houver contrapartes
ativas. A empresa se torna socialmente responsvel a partir do momento em que
sua continuidade se encontra ameaada, quando h intervenes organizadas por
contrapartes com as quais lida ou quando ocorrer desentendimentos das relaes
de poder. (SROUR, 1998).
Para Ferreira (2006), o principal motivo para uma empresa ser socialmente
responsvel a possibilidade de proporcionar a ela a conscincia de si mesma e
das suas interaes com a sociedade. A empresa deve zelar por seus valores
morais diante de um mercado que muda muito rapidamente, deve saber exatamente
qual a sua misso e alm de tudo deve buscar seu sentido tico de existncia
voltado tanto ao prprio mercado quanto s relaes alm deste.
De forma ampla, as empresas socialmente responsveis devem empreender
aes que contribuam para o desenvolvimento da comunidade, como atravs de
projetos proporcionadores de bem-estar, investimentos em pesquisa tecnolgica em
vista da satisfao dos clientes. Alm de tudo, devem direcionar suas aes
conservao do meio ambiente e mais precisamente investir em seus
colaboradores, de modo a capacit-los profissionalmente e oferecer condies
satisfatrias de trabalho. (SERPA, 2006).
60
5.3.5 *tica no servio p&blico
Seja a organizao privada, no governamental ou pblica, todas
estabelecem normas de conduta interna. Alguns estudos organizacionais apontam
ainda que h semelhanas entre os cdigos de conduta criados dentro das
organizaes e padres comportamentais pregados pela religio. (TEODSO;
ASHLEY, 2006).
Arruda e Navran (2000, p. 29) salientam que "A empresa que almeje ser tica
deve divulgar declaraes precisas definindo as regras e deve criar procedimentos
de verificao para assegurar que todos na organizao as esto cumprindo.
Segundo o Cdigo de Conduta tica disponibilizado aos servidores pblicos
do Estado de Minas Gerais, o cdigo funciona como forma de responder ao
crescente ceticismo direcionado aos gestores pblicos por parte da populao. Essa
desconfiana pblica s ser eliminada quando houver a percepo de que existe o
processo de fortalecimento do comportamento tico dentro do servio pblico. So
deveres ticos do servidor pblico, constantes no Cdigo de Conduta tica do
Estado de Minas Gerais:
- agir com lealdade e boa-f;
- ser justo e honesto no desempenho de suas funes e em suas relaes
com demais servidores, superiores hierrquicos e com os usurios do
servio;
- atender prontamente s questes que lhe forem encaminhadas;
V - ser gil na prestao de contas de suas atividades;
V - aperfeioar o processo de comunicao e contato com o pblico;
V - praticar a cortesia e a urbanidade nas relaes do servio pblico e
respeitar a capacidade e as limitaes individuais dos usurios do servio
pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo,
nacionalidade, cor, idade, religio, preferncia poltica, posio social e
quaisquer outras formas de discriminao;
V - respeitar a hierarquia administrativa e representar contra atos ilegais ou
imorais;
V - resistir s presses de superiores hierrquicos, de contratantes,
interessados e outros que visem a obter quaisquer favores, benesses ou
vantagens indevidas, em decorrncia de aes ilegais ou imorais,
denunciando sua prtica;
X - observar, no exerccio do direito de greve, o atendimento das
necessidades inadiveis em defesa da vida, da segurana pblica e dos
demais servios pblicos essenciais, nos termos do 1 do art. 9 da
Constituio Federal;
X - ser assduo e frequente ao servio;
X - comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato
contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;
X - manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho;
61
X - participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a
melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do
bem comum;
XV - apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da
funo;
XV - manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a
legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes;
XV - facilitar as atividades de fiscalizao pelos rgos de controle;
XV - exercer a funo, o poder ou a autoridade de acordo com as
exigncias da administrao pblica, vedado o exerccio contrrio ao
interesse pblico;
XV - observar os princpios e valores da tica pblica; e
XX - divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a
existncia deste Cdigo de Conduta tica, estimulando o seu integral
cumprimento. (MNAS GERAS, 2012).
No campo da reflexo tica existem duas concepes bsicas, a concepo
oriunda da deontologia e a outra da teleologia. Weber, citado por Teodsio e Ashley
(2006), desenvolveu uma distino entre estas duas concepes, em que um
indivduo pode agir atravs da tica das convices ou pela tica das
responsabilidades.
Na tica das convices existe o apego a normas e valores, as quais so
tidas como universais e consideradas para qualquer contexto, seja organizacional,
sociedade ou cultura.
A tica das responsabilidades trata-se da reflexo proveniente das
consequncias de uma ao a ser empreendida e no das normas universais que
iro reger o comportamento. Neste caso no existiriam padres de conduta definidos
rigidamente. E sendo assim, o comportamento dos indivduos ligados s
organizaes pblicas, sejam servidores, gestores, fornecedores, cidados, guiado
pela tica das responsabilidades. (TEODSO; ASHLEY, 2006).
6 CARACTERIZAO DA EMPRESA
Este trabalho foi realizado no nstituto Mineiro de Agropecuria, autarquia
criada pela Lei n. 10.594, de 07 de janeiro de 1992, com sede no municpio de Belo
Horizonte, jurisdio em todo o Estado de Minas Gerais e vinculado Secretaria de
Estado de Agricultura, Pecuria e Abastecimento. Tem como principal competncia
promover a defesa sanitria animal e vegetal. (MNAS GERAS, 1992).
6.1 Origem e fundao
62
Durante a gesto do governador Hlio Garcia (1991-1995), as aes de
defesa sanitria animal e vegetal eram executadas em Minas Gerais de maneira
isolada e por rgos distintos.
Naquela poca, o panorama agropecurio internacional passava por
profundas mudanas e assinalava para relaes comerciais baseadas nas barreiras
sanitrias e no mais em barreiras tarifrias. Era necessrio, portanto, fortalecer a
defesa agropecuria para acompanhar o cenrio de crescentes transformaes.
Surgiu, ento, a ideia de concentrar o trabalho de defesa sanitria, inspeo
de produtos de origem animal e certificao de qualidade em uma nica instituio,
com autonomia administrativa e financeira. A nova instituio atenderia tambm aos
anseios do setor agropecurio que demandavam ao Estado um reposicionamento
para enfrentar as novas exigncias dos mercados.
Na ocasio, o secretrio de Estado de Agricultura, Pecuria e Abastecimento,
o ex-ministro Alysson Paulinelli, montou um grupo de profissionais sob a liderana
do mdico veterinrio Antnio Cndido Martins Borges para delinear as
competncias dessa instituio. A partir da a ousadia e a crena desses
profissionais no potencial da agropecuria mineira foram decisivas para edificar a
nova nstituio.
Assim, em 7 de janeiro de 1992, a Lei 10.594 publicava a criao do nstituto
Mineiro de Agropecuria MA, que teve suas competncias legais regulamentadas
pelo Decreto n 33.859 de 21 de agosto. No dia 10 de abril, do mesmo ano, tomava
posse a primeira Diretoria do MA, que incorporou as competncias tcnicas e
legais, os recursos materiais e profissionais da Superintendncia de Sanidade
Animal, Superintendncia Agropecuria e outros setores da Secretaria de Estado de
Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
Desde ento, a Autarquia passou por alteraes que alinharam sua estrutura
s novas tendncias e necessidades organizacionais. Durante essas duas dcadas,
obteve vitrias importantes, alcanou credibilidade e se tornou instituio referncia
pelo profissionalismo e excelncia nos seus servios. (MNAS GERAS, 2012).
6.2 Misso do MA
63
Exercer a defesa sanitria animal e vegetal, a inspeo e fiscalizao de
produtos contribuindo para a preservao da sade e do meio ambiente. (MNAS
GERAS, 2012).
6.3 ConseIho de Administrao
O MA conta com uma unidade colegiada denominada Conselho de
Administrao, o qual participa de todas as decises que intercedem nos rumos da
instituio e composto pelos seguintes membros:
a) EImiro AIves do Nascimento - Secretrio de Estado de Agricultura,
Pecuria e Abastecimento;
b) GeraIdo Emdio Jnior - Superintendente Federal de Agricultura em
Minas Gerais;
c) Roberto Simes - Presidente da Federao da Agricultura do Estado
de Minas Gerais FAEMG;
d) ViIson Luiz da SiIva - Presidente da Federao dos Trabalhadores na
Agricultura do Estado de Minas Gerais FETAEMG;
e) Jobson Andrade - Presidente do Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais CREA;
f) NivaIdo da SiIva - Presidente do Conselho Regional de Medicina
Veterinria do Estado de Minas Gerais CRMV/MG;
g) RonaIdo Ernesto Scucato - Presidente da Organizao das
Cooperativas do Estado de Minas Gerais OCEMG;
h) SiIvnia Maria CarvaIho de Arajo - Presidente da Federao do
Comrcio do Estado de Minas Gerais FCEMG. (MNAS GERAS, 2012).
6.4 FinaIidades, competncias e Servios
Conforme determina a Lei Delegada n 179, de 2011, o MA tem por finalidade
executar as polticas pblicas de produo, educao, sade, defesa e fiscalizao
sanitria animal e vegetal, bem como a certificao de produtos agropecurios no
Estado. Visa preservao da sade pblica e do meio ambiente e ao
desenvolvimento do agronegcio, em consonncia com as diretrizes fixadas pelos
governos estadual e federal. Compete-lhe:
64
a) Planejar, coordenar, fiscalizar e executar programas de defesa sanitria
animal e vegetal, de educao sanitria, de inspeo, de classificao e de
certificao da qualidade e da origem de produtos e subprodutos agropecurios e
agroindustriais;
b) Baixar normas para a realizao de eventos agropecurios; para o
disciplinamento da produo, do comrcio e do trnsito de produtos, subprodutos e
resduos de valor econmico das atividades agropecurias e agroindustriais; para a
delegao de competncia, o credenciamento e a auditagem de pessoa fsica ou
jurdica especializada, visando execuo de suas atividades;
c) Realizar diagnsticos laboratoriais, credenciar e cassar o
credenciamento de laboratrios;
d) Fabricar e comercializar, em carter supletivo, produtos para uso na
agricultura e na pecuria;
e) Cadastrar, registrar, inspecionar, fiscalizar, cassar o registro e o
cadastro de propriedades rurais, de empresas de transporte de animais, vegetais e
de agrotxicos, de prestadoras de servio de aplicao de agrotxicos e de
destinao final de embalagens vazias de agrotxicos, e de revendedoras de
produtos de uso veterinrios e insumos agropecurios;
f) nterditar propriedades rurais e eventos agropecurios;
g) Apreender e destruir produtos e insumos de uso na agricultura e
pecuria, animais, vegetais, partes de vegetais, produtos, subprodutos e resduos de
valor econmico das atividades agropecurias e agroindustriais;
h) nspecionar, registrar e credenciar estabelecimentos que abatam
animais, industrializem, manipulem, beneficiem ou armazenem produtos e
subprodutos de origem vegetal e de origem animal adicionados ou no de vegetais,
destinados ao comrcio, bem como cassar seus registros e credenciamentos;
i) Emitir documento de trnsito, selo de qualidade, carto de controle
sanitrio, apreender e proibir a emisso e a utilizao desses documentos em
situaes consideradas de risco sanitrio, nos termos do regulamento;
j) Considerar vlida ou no a vacinao de rebanhos e vacinar
compulsoriamente animais cujos proprietrios tenham deixado de cumprir as
disposies legais vigentes, correndo por conta desses as despesas decorrentes da
vacinao;
65
k) nstalar quarentenrios para o isolamento de animais e vegetais,
delimitar reas de produo de vegetais, estabelecer datas de vacinao e
corredores sanitrios;
l) Aplicar sanes administrativas previstas em lei, no mbito de sua
competncia legal;
m) Prestar servios remunerados e administrar as taxas sob sua
responsabilidade;
n) nstituir, coordenar e executar programas de educao sanitria que
visem divulgao e orientao aos agropecuaristas sobre os trabalhos realizados e
ao desenvolvimento na sociedade do senso crtico sobre a relevncia das questes
sanitrias para a sade pblica e para a preservao do meio ambiente; e
o) Assistir o Governo na formalizao da poltica agropecuria, na sua
rea de competncia.
Nos casos omissos para o exerccio de suas competncias legais, o MA
observar, na aplicao de medidas discricionrias, as disposies das normas
federais aplicveis espcie e, na falta dessas, as regras do Cdigo Sanitrio de
Animais Terrestres da Organizao Mundial de Sade Animal - OE -, as Normas
nternacionais de Medidas Fitossanitrias - NMF - da Conveno nternacional
sobre Proteo das Plantas - CPP - e, no que couber, o Codex Alimentarius da
FAO/OMS. (MNAS GERAS, 2012).
7 METODOLOGIA
O objetivo deste captulo descrever o mtodo utilizado para construo
deste trabalho, bem como as fontes das informaes constantes no referencial
terico, a pesquisa que ser adotada e sua conceituao, os meios de investigao
que sero adotados, a verificao e anlise dos fatores que influenciam no
comportamento tico e motivacional dos servidores do nstituto Mineiro de
Agropecuria.
7.1 Tipo de pesquisa
Foram utilizadas neste trabalho as seguintes tcnicas ou meios para
construo de seu contedo: a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa de campo.
66
A pesquisa bibliogrfica trata-se do estudo sistematizado de contedo
publicado em livros, revistas, jornais, meios eletrnicos, ou seja, todo o material
disponvel ao pblico em geral. (VERGARA, 2011).
Gil (2010) refora que em razo da disseminao de novas fontes de
informao, nas pesquisas bibliogrficas podem-se incluir materiais como discos,
CD`s, fitas magnticas e tambm material contido na internet.
J a pesquisa de campo, para Vergara (2011), trata-se do estudo investigativo
realizado no local de ocorrncia do fenmeno, ou no ambiente que dispe de
informaes necessrias para a explicao deste fenmeno. A pesquisa de campo
pode incluir a aplicao de questionrios, realizao de entrevistas, testes e
observao participante ou no.
No que se relaciona aos fins deste trabalho, o tipo de pesquisa utilizada a
pesquisa descritivo-exploratria. Pesquisa exploratria, segundo Gil (2010), "tem
como propsito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. (GL, 2010, p. 27).
Para Vergara (2011), a pesquisa exploratria aquela utilizada em reas
onde h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. um tipo de pesquisa
que no comporta hipteses, as quais, no entanto, podero surgir no decorrer do
desenvolvimento do trabalho ou ao final da pesquisa.
Pesquisa descritiva tem o objetivo de apresentar as caractersticas de
determinada populao. Tambm pode ser desenvolvida com o objetivo de
estabelecer possveis relaes entre variveis. Exemplificando esse tipo de
pesquisa, est o estudo do nvel de atendimento dos rgos pblicos de uma
comunidade, condies de habitao de determinado estabelecimento e ndices de
criminalidade existentes em uma sociedade. (GL, 2010).
Para Vergara (2011), a pesquisa descritiva trata de expor as caractersticas de
determinado fenmeno ou populao. Refora que este tipo de pesquisa no tem o
compromisso de explicar o estudo a que se refere, mas serve como base para
explicao.
Este trabalho estruturado com enfoque da pesquisa qualitativa, a qual,
conforme Marconi e Lakatos (2011), se preocupa em analisar e interpretar dados
ligados ao comportamento humano. Essa pesquisa ainda fornece uma anlise mais
detalhada sobre atitudes, tendncias de comportamento, hbitos das pessoas que
fazem parte do universo pesquisado.
67
Ainda segundo os autores acima, esse tipo de pesquisa no admite regras
precisas, como hipteses, ou problemas e outros tipos de variveis antecipadas,
mas no decorrer da investigao as teorias que vierem a ser convenientes devero
ser empregadas.
7.2 Definio do pbIico-aIvo e amostra
Segundo Vergara (2011, p. 46), populao "um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as caractersticas que
sero objeto de estudo.
No caso do MA, o quadro de servidores efetivamente pertencentes
autarquia e evidenciados neste trabalho, totaliza 1.583 servidores, no includos
estagirios, terceirizados e funcionrios municipais emprestados.
Conforme afirma Gil (2010), necessrio delimitar a amostra de modo que
seja constituda por um nmero adequado de elementos. A amostra, para Vergara
(2011, p. 46), " uma parte do universo (populao) escolhida segundo algum critrio
de representatividade.
Foi utilizada a amostragem por convenincia, neste presente estudo, na qual,
segundo Triola (1999), se utiliza resultados de fcil acesso e normalmente este tipo
de amostra remete gerao de ideias em pesquisas exploratrias.
Realizou-se esta pesquisa atravs dos servidores lotados nos escritrios
instalados no interior do estado de Minas Gerais, os quais somam o total de 1.377
servidores, ocupantes dos cargos de fiscal agropecurio, fiscal assistente
agropecurio, assistente em gesto da defesa agropecuria e auxiliar operacional.
Atravs destes servidores, objetivar-se- identificar como a motivao e a
tica influenciam os servidores do MA na execuo das tarefas que lhe so
atribudas.
7.3 Instrumento de coIeta de dados
68
O instrumento de coleta de dados utilizado neste projeto de pesquisa foi o
questionrio, que, para Vergara (2011), caracterizado por uma srie de questes
apresentadas ao respondente e pode ser de forma impressa ou digital.
O questionrio constitui uma maneira mais rpida e barata de captar
informaes. Alm disso, sua aplicao no exige treinamento e garante o
anonimato. (GL, 2010).
Segundo Vergara (2011), o questionrio pode ser aberto e fechado. No
questionrio aberto as respostas so proporcionadas de forma livre pelos
respondentes, enquanto no questionrio fechado o respondente fica diante de
escolhas de respostas, anteriormente elaboradas.
No caso desta pesquisa, foi utilizado o questionrio fechado. A forma de
aplicao do questionrio deu-se da seguinte maneira:
a) Elaborao de perguntas fechadas;
b) Envio do questionrio aos servidores do MA lotados em escritrios
localizados no interior de Minas Gerais, atravs de correio eletrnico;
c) As instrues de como responder ao questionrio, bem como a
inteno, agradecimento e e-mail para resposta, estavam digitadas no corpo dos e-
mails enviados.
A elaborao do questionrio est embasada no contedo constante no
referencial terico e tambm atravs do prprio conhecimento que o pesquisador
possui sobre o assunto. Dos 1.377 servidores, aos quais foram direcionados os
questionrios, retornaram 62 questionrios respondidos. Para a tabulao dos dados
coletados utilizou-se a planilha eletrnica do Excel, verso 2010.
8 ANLISE DOS DADOS COLETADOS
Aqui ser apresentada a anlise das respostas obtidas atravs dos
questionrios aplicados aos servidores pblicos do nstituto Mineiro de Agropecuria.
Foram desenvolvidas questes para coletar informaes de carter pessoal e
tambm com o intuito de coletar informaes inerentes ao tema desta pesquisa.
Os grficos enumerados de um a cinco, tratam de coletar dados que
caracterizam o perfil dos servidores entrevistados. Percebe-se que a maior parte dos
servidores so do sexo masculino e que a faixa etria est concentrada,
69
especialmente, acima dos 31 anos de idade, apenas 19% possui idade inferior a
trinta anos.
Grfico 1 - Gnero sexuaI Grfico 2 - Faixa etria
Fonte: Dados da pesquisa Fonte: Dados da pesquisa
Em razo do nstituto Mineiro de Agropecuria ser uma autarquia, cuja
principal funo a fiscalizao sanitria animal e vegetal de propriedades
agropecurias e estabelecimentos comerciais agropecurios e que esta atividade
implica na necessidade de deslocamento de servidores zona rural, 76% dos
entrevistados so ocupantes dos cargos de fiscal assistente agropecurio e fiscal
agropecurio, responsveis pela fiscalizao. Os demais cargos ficam encarregados
de tarefas administrativas.
Grfico 3 - Cargos ocupados
70
Fonte: Dados da pesquisa
Os servidores pesquisados, predominantemente (84%), possuem o curso
superior, pois sabem que devido s exigncias do mercado atual e a possibilidade
de maiores oportunidades de trabalho, necessrio se ter o ensino superior. Em se
tratando de servio pblico, aqueles que possuem ou iro concluir o nvel superior
de escolaridade podem usufruir dos benefcios concedidos pelo governo estadual,
como por exemplo a progresso por escolaridade. E 11% dos demais entrevistados
esto em busca do diploma de nvel superior, o que evidencia o conhecimento
destas pessoas no que tange s exigncias no mercado atual.
Grfico 4 - NveI de escoIaridade
Fonte: Dados da pesquisa

Levando-se em considerao o tempo de servio, 47% dos servidores
possuem mais de 11 anos de servio, conforme grfico 5 . Espera-se que estas
pessoas tenham um conhecimento adequado do trabalho e possam compartilhar
seu conhecimento com os demais colegas de trabalho.
Grfico 5 - Tempo de servio

71
Fonte: Dados da pesquisa
Em relao ao grfico representativo da faixa salarial, observa-se que 26%
dos respondentes recebem um salrio que varia de R$1.001,00 a R$ 2.000,00; a
maioria (29%) possui o salrio compreendido entre R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 e
26% obtm uma renda acima de R$ 4.001,00.
Grfico 6 - Faixa saIariaI

Fonte: Dados da pesquisa
Atravs do grfico 7 possvel visualizar se os servidores do nstituto Mineiro
de Agropecuria percebem se suas chefias reconhecem e sabem o que cada um
deve desempenhar. Conforme Robbins, Judge e Sobral (2010), o lder deve
compreender o grupo que tem e explorar os pontos fortes de seus subordinados ao
invs de basearem-se em suas limitaes. 90% dos respondentes concordam que o
superior hierrquico tem conhecimento do que esperar de cada um dentro do
ambiente organizacional.
72
Grfico 7 - Sei o que minha chefia espero sobre meu
desempenho no trabaIho
Fonte: Dados da pesquisa
O grfico 8 a seguir demonstra o nivel de autonomia dos servidores quanto a
propor e executar as atividades. Assim o meios no importam desde que o resultado
seja satisfatrio e atenda aos interesses da organizao. Dos respondentes, 77%
concordam com a afirmativa.
Grfico 8 - Possuo autonomia para propor e executar meIhorias
nos mtodos de trabaIho

Fonte: Dados da pesquisa
73
Atravs da afirmativa representada pelo grfico 9 abaixo, percebe-se que a
maioria dos funcionrios (68%) sentem-se pressionados no ambiente organizacional,
no que tange s suas responsabilidades funcionais. O fato possivelmente acontece
por se tratar de um servio direcionado ao pblico, que por sua vez paga seus
impostos e tem o direito de receber um retorno satisfatrio e com o mnimo de
falhas.
Grfico 9 - exigido muito de mim no trabaIho que executo
Fonte: Dados da pesquisa
Os dados colhidos na afirmativa representada pelo grfico 10, traduzem a
insatisfao da maioria dos servidores (88%) em relao ao salrio que recebem. De
acordo com Nigro (1966), mesmo se a remunerao for muito boa em comparao
remunerao recebida por empregados de empresa privada, para o servidor pblico
poder ainda parecer injusto.
Os servidores tendem a comparar suas faixas salariais a cargos da mesma
categoria em outros rgos de funo semelhante ao do nstituto Mineiro de
Agropecuria das vrias unidades da federao, o que na maioria das ocasies se
traduz em salrios melhores e provavelmente este seja um dos principais motivos
causadores de insatisfao dos funcionrios.
74
Grfico 10 - Sinto-me satisfeito com a remunerao que recebo

Fonte: Dados da pesquisa
No grfico 11, a seguir, afirmou-se que h o reconhecimento do trabalho
executado, em que a maioria discorda (57%). Tal fato acontece, possivelmente, por
haver a sensao por parte dos superiores de que o trabalho executado no passa
da obrigao de cada funcionrio, mesmo a chefia conhecendo o papel de cada um.
37% concorda, uma vez que ter o reconhecimento pelo trabalho executado uma
das expectativas mais esperadas pelos trabalhadores.
Grfico 11 - H o reconhecimento peIo trabaIho que executo
Fonte: Dados da pesquisa
75
Expresso no grfico 12 a seguir, possvel confirmar um grau elevado de
companheirismo entre os colaboradores. uma das afirmativas que apresentaram
um maior nmero de respostas positivas: 64% concordam e 21% concordam
plenamente, somando um total de 85% de respostas positivas. Para Robbins, Judge
e Sobral (2010, p.75), "a interdependncia, o reconhecimento, o apoio social e a
interao com os colegas fora do trabalho esto fortemente relacionadas com a
satisfao no trabalho [...]. O bom envolvimento entre as pessoas da equipe
primordial para que haja um ambiente organizacional motivador e promova
satisfao nas pessoas.
Grfico 12 - H um bom reIacionamento entre as pessoas da
equipe a quaI fao parte

Fonte: Dados da pesquisa
Enquadrada como um dos fatores que mais causam motivao no
funcionrio, o relacionamento com a chefia, predominantemente, satisfatrio, de
acordo com o grfico 13. De 95% das respostas a favor, este total desmembra-se
em: 68% concordam e 27% concordam plenamente que o relacionamento com a
chefia bom.
76
Grfico 13 - H um bom reIacionamento com minha chefia imediata
Fonte: Dados da pesquisa
Sero analisados os grficos 14 e 15. Das respostas obtidas conforme grfico
14, 66% dos entrevistados levam em considerao o cdigo de tica de Minas
Gerais, apenas 23% no concordam com esta afirmativa e 11% preferiram no
opinar. No grfico 15, a maioria dos servidores (65%) procuram agir de forma tica,
apenas 25% discordam. Contudo, Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que
organizaes que desfrutam de uma liderana tica slida, exercem influncia no
comportamento tico dos funcionrios.
Grfico14 - Os servidores em minha
unidade Ievam em considerao o Grfico 15 - Considero que todos
cdigo de tica do servio pbIico agem de forma tica dentro do
do Estado de Minas Gerais ambiente de trabaIho

77
Fonte: Dados da pesquisa Fonte: Dados da pesquisa
O grfico 16 a seguir analisa se h parceria entre os servidores envolvidos
nas atividades desenvolvidas pelo MA. 76% dos servidores concordam que seus
colegas de trabalho se propem a ajudar quando necessrio e apenas 16%
discordam.
Grfico 16 - Os demais coIegas de trabaIho prope-se a ajudar
quando ocorrem situaes probIemticas reIacionadas ao servio
Fonte: Dados da pesquisa
No grfico 17, procurou-se analisar se os servidores consideram que a tica
indispensvel ao ambiente de trabalho e se a mesma colabora para a concretizao
das atividades. J no grfico 18, a inteno determinar se a convivncia com
atitudes antiticas de algum impactam no comportamento alheio. Para Robbins,
Judge e Sobral (2010, p. 378), " os lderes ticos devem utilizar seu carisma de
maneira socialmente construtiva, para servir aos outros.
As respostas dos servidores quanto necessidade da tica no ambiente de
trabalho foi quase que unnime: 98% dos entrevistados concordam que a tica
indispensvel. Por outro lado, na opinio de 65%, as atitudes antiticas podem
influenciar no comportamento dos demais servidores dentro do ambiente
organizacional.
78
Grfico 18 - A convivncia com o
Grfico 17 - A tica indispensveI no comportamento antitico de aIgum
ambiente de trabaIho e coIabora na pode infIuenciar no comportamento
concretizao do servio pbIico dos demais coIaboradores
Fonte: Dados da pesquisa Fonte: Dados da pesquisa

A maioria dos servidores (78%) discorda que constantemente aconteam
atitudes antiticas no ambiente de trabalho. Em contrapartida, uma minoria de 16%,
afirma que atitudes antiticas so vivenciadas dentro do ambiente organizacional.
Grfico 19 - Ocorrem sempre atitudes antiticas
no IocaI de trabaIho
Fonte: Dados
da pesquisa
Dentre os funcionrios entrevistados, 50% concordam ou concordam
plenamente quando questionados se os servidores pblicos do nstituto Mineiro de
79
Agropecuria em geral, possuem tica para exercerem os cargos ocupados. E
quase que equiparado, uma parte dos colaboradores, representada por 48% das
respostas, discorda da afirmao em questo.
Grfico 20 - Os servidores pbIicos em geraI possuem
tica para exercerem os cargos ocupados
Fonte: Dados da pesquisa
9 CONSIDERAES FINAIS
Neste tpico sero expostas as principais concluses desta pesquisa, como
as limitaes que foram enfrentadas, sugestes para futuras pesquisas e a
concluso geral associada ao estudo dos dados coletados representados pelos
grficos.
9.1 Limitaes da Pesquisa
Alguns desafios foram enfrentados no decorrer deste trabalho de concluso
de curso, destacando-se a ausncia de referencial bibliogrfico direcionado
motivao e tica no servio pblico. O material encontrado aborda a motivao e
tica em contexto geral, portanto precisou ser adaptado para o servio pblico.
Outra limitao est relacionada ao tipo de amostra selecionada para esta
pesquisa. Os respondentes foram selecionados por convenincia devido
viabilidade de acesso disponvel dentro do nstituto Mineiro de Agropecuria. Foram
pesquisados somente servidores lotados nas unidades localizadas no interior de
Minas Gerais, o contato foi atravs de correio eletrnico e em razo disso a
80
pesquisa no pde ser enquadrada como probabilstica, o que daria mais
credibilidade aos dados coletados.
Da quantidade total de servidores, aos quais foi enviado o questionrio, houve
o retorno de uma pequena frao. Se mais funcionrios tivessem respondido,
poderia ter sido identificado outros fatores relevantes para esta pesquisa.
9.2 Sugestes
Como sugesto a futuras pesquisas relacionadas motivao e tica
direcionada ao servio pblico brasileiro, deveria ser realizada uma pesquisa mais
profunda que contemplasse ambos os assuntos, pois este trabalho restringe-se
especificamente a uma organizao pblica e o tema abordado envolve o interesse
dos servidores do setor pblico em geral.
Outro fator visto como um dos principais causadores de insatisfao dos
funcionrios pesquisados a remunerao. Observa-se claramente que uma forte
fonte causadora de descontentamento frente a salrios percebidos em outros rgos
de atividades semelhantes, pertencentes a outros estados brasileiros. Assim, a
politica salarial do funcionalismo pblico mineiro poderia ser revista, de modo a
promover melhorias e colaborar para uma melhor eficincia e eficcia
organizacional.
Tambm como recomendao, para que o servidor adquira mais confiana e
conhecimento do funcionamento do sistema administrativo pblico, o treinamento
ajudaria nesta questo. O setor de recursos humanos poderia se encarregar de
desenvolver polticas de gerenciamento capazes de promover o desenvolvimento
profissional de forma satisfatria, utilizando-se do conhecimento moderno de
administrao.
9.3 ConcIuso
Em se tratando do estudo dos fatores que influenciam a motivao e a tica
dos colaboradores do nstituto Mineiro de Agropecuria - MA, os mesmos so os
mais indicados para a coleta das informaes e concluso desta pesquisa. Por
estarem intimamente ligados ao cotidiano da instituio e ocuparem cargos pblicos,
os servidores do MA tornam-se fonte incontestvel da realidade vivenciada da
81
organizao e, atravs deles, os dados colhidos podem ser relevantemente
considerados para o enriquecimento deste trabalho e muito interessante para a rea
acadmica.
O principal propsito deste estudo foi identificar as condies de trabalho
existentes no ambiente organizacional do MA, e como estas condies influenciam
no comportamento motivacional e tico de seus servidores que esto
comprometidos com as metas organizacionais.
No que tange ao objetivo da pesquisa, confrontado com os dados coletados e
o referencial terico, identificou-se que os superiores hierrquicos, em sua maioria,
conhecem o papel de cada um e podem, assim, orientar seus subordinados, atribuir
funes, delegar autoridade, o que de certa forma influenciaria na motivao
individual.
Quanto motivao, percebe-se que os servidores, apesar de usufrurem de
autonomia para propor e executar ideias, se relacionarem bem com a chefia e com
colegas de trabalho, desempenhar um bom trabalho em equipe, ter direito
progresso por escolaridade e tudo isso ser importante influncia na motivao
individual, existem outros fatores que desenvolvem insatisfao na maioria dos
entrevistados.
Dentre esses fatores causadores de insatisfao, est o nvel salarial e,
embora no seja algo facilmente alcanvel pela instituio, um ponto crucial a ser
melhorado em razo de causar insatisfao na maioria dos respondentes. Outro
fator a falta de reconhecimento pelo trabalho realizado, no em termos salariais,
mas pelo bom desempenho na realizao das atividades inerentes funo.
Quanto anlise dos fatores relacionados tica, procurou-se, atravs desta
pesquisa, investigar como a presena ou ausncia da tica dentro do ambiente
organizacional influencia no comportamento dos indivduos.
Atravs dos dados colhidos nesta pesquisa, a grande maioria dos
entrevistados tem conhecimento do cdigo de conduta tica existente, de fcil
acesso e disponvel ao funcionalismo pblico mineiro. Uma parte considervel dos
respondentes julga que os demais colegas de trabalho agem eticamente e assim
colaboram para minimizar conflitos internos, promover o respeito alheio, e
proporcionar uma convivncia harmoniosa e colaborativa entre todos.
Um aspecto a ser ressaltado que os funcionrios percebem a importncia
de existir atitudes ticas adotadas internamente, uma vez que a sua ausncia pode
82
contribuir para gerar conflitos internos e causar alteraes no comportamento dos
indivduos. Mas, apesar da conscincia dos servidores a respeito do assunto
exposto ser esta, a grande maioria discordou que ocorressem constantemente
atitudes antiticas no ambiente de trabalho, evidenciando a crena em que atitudes
negativas como essas podem comprometer o correto desempenho das atividades
relacionadas ao setor fiscalizado pelo MA.
Para concluir, seria muito importante a realizao de outras pesquisas que
abrangessem o assunto aqui exposto, de modo a ampliar o conhecimento na rea,
voltado ao servio pblico e avaliar a relao existente entre a administrao pblica
e o servidor pblico.
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VERA, Carolina Belli et al. Motivao na administrao pbIica: consideraes
tericas sobre a apIicabiIidade dos pressupostos das teorias motivacionais na
esfera pbIica, So Paulo, v. 4, n. 1, 2011. Disponvel em:
<http://www.admpg.com.br/revista2011/artigos/resumo/12.pdf>. Acesso em: 31 ago.
2012.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional e
vantagem competitive. n: WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R.
Comportamento organizacionaI: criando vantagem competitiva. 2. ed. So
Paulo: Saraiva, 2009. Cap. 1, p. 3-25.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Percepo, deciso e criativaidade. n:
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacionaI:
criando vantagem competitiva. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009. Cap. 3, p. 57-85.
APNDICE A - QUESTIONRIO APLICADO AOS SERVIDORES DO IMA
89
Prezado (a) colaborador (a),
Sou Daniel da Silva Pereira, aluno do curso de Administrao da PUC Minas
campus Guanhes. Solicito-lhe apoio respondendo ao presente questionrio, tendo
em vista que o mesmo servir de instrumento de coleta de dados para minha
pesquisa de concluso do curso de graduao.
O trabalho intitulado: "A influncia da motivao e tica no desempenho do servio
pblico do nstituto Mineiro de Agropecuria, ir contribuir muito para a construo
do conhecimento. Saliento que as informaes aqui colhidas sero tratadas com
inteira confidencialidade.
Muito obrigado!
Marque com um "X" uma das opes de cada campo abaixo:
1 - Gnero:
( ) Masculino
( ) Feminino
2 - Faixa etria:
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) mais de 51 anos
3 - Cargo:
( ) Auxiliar operacional
( ) Assistente em gesto
defesa agropecuria
( ) Fiscal assistente
agropecurio
( ) Fiscal agropecurio
4 - Escolaridade:
( ) Mdio
( ) Superior incompleto
( ) Superior
5 - Tempo de servio:
( ) 1 a 3 anos
( ) 4 a 6 anos
( ) 7 a 10 anos
( ) acima de 11 anos
6 - Faixa salarial:
( ) at R$ 1000,00
( ) de R$ 1001,00 a R$
2000,00
( ) de R$ 2001,00 a R$
3000,00
( ) de R$ 3001,00 a R$
4000,00
( ) acima de R$ 4001,00
Marque com um "X" a opo que meIhor representa sua opnio nas
afirmativas abaixo:
7 Sei o que minha chefia espera sobre meu desempenho no trabalho:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
8 Possuo autonomia para propor e executar melhorias nos mtodos de
trabalho:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
90
9 exigido muito de mim no trabalho que executo:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
10 Sinto-me satisfeito com a remunerao que recebo:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
11 H o reconhecimento pelo trabalho que executo:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
12 H um bom relacionamento entre as pessoas da equipe a qual fao parte:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
13 H um bom relacionamento com minha chefia imediata:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
14 Os servidores em minha unidade levam em considerao o cdigo de
tica do servio pblico do Estado de Minas Gerais:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
15 Considero que todos agem de forma tica dentro do ambiente de trabalho:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
16 Os demais colegas de trabalho prope-se a ajudar quando ocorrem
situaes problemticas relacionadas ao servio:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
17 A tica indispensvel no ambiente de trabalho e colabora na
concretizao do servio pblico:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
18 A convivncia com o comportamento antitico de algum pode influenciar
no comportamento dos demais colaboradores:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
19 Ocorrem sempre atitudes antiticas no local de trabalho:
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
20 Os servidores pblicos em geral possuem tica para exercerem os cargos
ocupados:
91
( ) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Discordo ( ) Discordo
plenamente ( ) No opino.
OBSERVAO/SUGESTO:


ANEXO A - ORGANOGRAMA DO IMA
!onsel"o #e
A#ministra$
o
92

Fonte: Adaptado do Instituto Mineiro de Agropecuria, 2012
%iretor &
'eral
(ice )
%iretor &
'eral
Au#itoria
seccional
Assessoria #e
comunica$o social
*rocura#or
ia
'a+inet
e
%iretoria #e
*lane,amento-
'est$o e Finanas
%iretoria ./cnica
'er0ncia #e
!onta+ili#a#e
e Finanas
'er0ncia #e
1og2stica e
3anuten$o
'er0ncia #e
*lane,amento
e
3o#erniza$o
4nstitucional
'er0ncia #e
Recursos
5umanos
!oor#ena#oria
#e A6oio 7
86era$o
Fiscal
'er0ncia #e
!erti9ca$o
'er0ncia #e
%e:esa
Sanit;ria
(egetal
'er0ncia #e
%e:esa
Sanit;ria
Animal
'er0ncia #e
E#uca$o
Sanit;ria e A6io
7 Agroin#<stria
'er0ncia #e
4ns6e$o #e
*ro#utos
'er0ncia #e
Re#e
1a+oratorial
!oor#ena#oria
s Regionais
Escritrios
Seccionais