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ALVARENGA NETO, Rivadvia C. D., BASTOS, Jaime S. Y.

Monitorao
ambiental e inteligncia empresarial - informao como subsdio ao
intraempreendedorismo, inovao e competitividade. In: 5 Workshop
Brasileiro de Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento, 2004, Braslia,
Anais. Disponvel em < http://www.netic.com.br/docs/publicacoes/pub0014.pdf >


MONITORAO AMBIENTAL E INTELIGNCIA EMPRESARIAL:
INFORMAO COMO SUBSDIO AO INTRAEMPREENDEDORISMO,
INOVAO E COMPETITIVIDADE


RIVADVIA C. D. DE ALVARENGA NETO
JAIME SADAO Y. BASTOS
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Doutorando em Cincia da Informao, Escola de Cincia da Informao, Universidade Federal de Minas Gerais.
Professor do Centro Universitrio UNA Belo Horizonte, MG
Rua Aimors 1451 Lourdes 30140-071 Belo Horizonte MG (31) 32357324
e-mail: rivadvia.neto@una.br
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Mestrando em Cincia da Informao, Escola de Cincia da Informao, Universidade Federal de Minas Gerais.
Professor do Centro Universitrio UNA Belo Horizonte, MG
Rua Aimors 1451 Lourdes 30140-071 Belo Horizonte MG (31) 32357317
e-mail: jaimebastos@una.br

rea Escolhida: Inteligncia Competitiva
O objetivo do presente artigo demonstrar que as atividades de monitorao ambiental e
inteligncia competitiva podem dar suporte atividade empreendedora dentro das
organizaes, possibilitando ganhos de competitividade e inovao no contexto
organizacional. A questo elucidada pela compreenso de que o ambiente percebido
como fonte de informaes que se tornam disponveis para a organizao atravs das
atividades de monitorao, coleta, organizao, tratamento e disseminao. Aps o referido
processo, essas informaes so utilizadas e tornam-se disponveis como insumos que
alimentam vises e iniciativas empreendedoras. O resultado que o intraempreendedorismo,
quando alicerado por atividades de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, serve
aos propsitos da inovao e possibilita ganhos de competitividade. Sero discutidos os
conceitos de intraempreendedorismo, tipologias do ambiente das organizaes, a viso de
organizaes como sistemas de processamento de informaes e os modelos de
competitividade propostos por PORTER (1989) e VENKATRAMAN (1994). A viso
empreendedora, quando suportada por modelos, polticas e arquiteturas informacionais
adequados, condio sine qua non para a inovao e ganhos de competitividade.

Palavras-chave: ambiente organizacional como fonte de informaes, inteligncia
competitiva, monitorao ambiental, competitividade e inovao.


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Monitorao Ambiental e Inteligncia Empresarial: Informao como Subsdio ao
Intraempreendedorismo, Inovao e Competitividade
Resumo: O objetivo do presente artigo demonstrar que as atividades de monitorao
ambiental e inteligncia competitiva podem dar suporte atividade empreendedora dentro das
organizaes, possibilitando ganhos de competitividade e inovao no contexto
organizacional. A questo elucidada pela compreenso de que o ambiente percebido como
fonte de informaes que se tornam disponveis para a organizao atravs das atividades de
monitorao, coleta, organizao, tratamento e disseminao. Aps o referido processo, essas
informaes so utilizadas e tornam-se disponveis como insumos que alimentam vises e
iniciativas empreendedoras. O resultado que o intraempreendedorismo, quando alicerado
por atividades de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, serve aos propsitos da
inovao e possibilita ganhos de competitividade. Sero discutidos os conceitos de
intraempreendedorismo, tipologias do ambiente das organizaes, a viso de organizaes
como sistemas de processamento de informaes e os modelos de competitividade propostos
por PORTER (1989) e VENKATRAMAN (1994). A viso empreendedora, quando suportada
por modelos, polticas e arquiteturas informacionais adequados, condio sine qua non para
a inovao e ganhos de competitividade.
Intraempreendedorismo e conceitos correlatos
O termo intrapreneur, criado por PINCHOT III (1989), concentra os conceitos acerca
do chamado empreendedor interno ou intra-empreendedor. Segundo o autor, os intra-
empreendedores so (...) os sonhadores que realizam. Aqueles que assumem a
responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao. O
intrapreneur pode ser o criador ou inventor, mas sempre o sonhador que concebe como
transformar uma idia em uma realidade lucrativa. J o empreendedor desempenha este papel
fora da organizao. Percebe-se, ento, que este conceito compartilha da mesma amplitude
de caractersticas inerentes ao termo entrepreneur ou empreendedor, porm com a
particularidade de no vislumbrar empreendimentos para si prprio, mas sim a servio da
organizao da qual faz parte.

Mas quem o empreendedor? inegvel a diversidade conceitual desse campo do
conhecimento. FILLION (2001) realizou um levantamento no princpio dos anos 80 e relata
ter encontrado cerca de mil publicaes e uma centena de definies relacionadas ao tema.
Para DORNELLAS (2001), os empreendedores de sucesso possuem algumas caractersticas
prprias, como as seguintes:

so visionrios;
ficam ricos;
sabem tomar decises;
so lderes e formadores de equipes;
so indivduos que fazem a diferena;
so bem relacionados;
sabem explorar as oportunidades;
so organizados;
so determinados e dinmicos;
planejam;
so dedicados;
possuem conhecimento;
so otimistas e apaixonados pelo
que fazem;
assumem riscos calculados;
so independentes e constroem seu
prprio destino;
criam valor para a sociedade.


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O estudo das habilidades, dos valores e dos conhecimentos do empreendedor vem
sendo realizado em diversos campos do conhecimento, sob diferentes ticas e por autores das
mais variadas escolas. Entretanto, h que se ressaltar que a publicao da Teoria do
Desenvolvimento Econmico de SCHUMPETER (1982) representa um marco, quando
confere um significado eminentemente novo ao conceito de empreendedor, considerando-o
como o impulso fundamental que dispara e mantm a economia capitalista.

O intraempreendedorismo possui importncia fundamental na dinmica e no
desempenho organizacional. Pode-se dizer que a inovao raramente ocorre em uma empresa
sem que existam indivduos que se dediquem com fervor a faz-la acontecer. So estes os
profissionais que, dotados da liberdade e dos recursos necessrios, dedicam-se
entusiasticamente a transformar uma idia em um produto. Para PINCHOT III (1989), o
intraempreendedorismo um sistema revolucionrio para acelerar as inovaes dentro de
grandes empresas, atravs de um uso melhor dos seus talentos empreendedores. Os
intraempreendedores so os integradores que combinam os talentos dos tcnicos e dos
elementos de marketing, estabelecendo novos produtos, processos e servios.

Entretanto, notvel o fato de que grande parte dos funcionrios com caractersticas
intraempreendedoras deixa as empresas em que trabalham porque se sentem frustrados em
suas tentativas de inovar. E preciso perceber que, se o funcionrio dotado de esprito
empreendedor e que tem grandes idias no tiver a devida abertura e liberdade para
desenvolv-las, a empresa certamente estar perdendo uma oportunidade inovadora. E, ainda
pior, pode acabar correndo o risco de ver este funcionrio desenvolver sua idia fora da
empresa, seja como empreendedor, seja em uma empresa concorrente.

Encarar o intraempreendedorismo como um elemento gerador de agentes de mudanas
e viabilizador de inovao e sucesso dentro das empresas fundamental, sob pena de no
sobreviver no mercado cada vez mais competitivo que se apresenta.
Organizaes e ambientes: atividades de monitorao ambiental e inteligncia
empresarial
CHOO (2002) afirma que a sobrevivncia depende da habilidade organizacional de
processar informaes sobre o meio-ambiente e, por sua vez, tornar essas informaes em
conhecimentos que permitam que a organizao se adapte s mudanas externas e s demais
contingncias impostas. Ainda de acordo com CHOO (2002), o ambiente externo pode ser
visto como uma fonte de informaes, uma combinao de recursos ou um ambiente
ecolgico. A perspectiva do ambiente como fontes de informaes claramente elucidada por
DILL (1958, 1962), apud CHOO (2002):

(...) tratar o ambiente como informaes que se tornam disponveis para a
organizao ou para as quais a organizao, atravs de atividades de busca e
pesquisa, pode obter acesso. No o fornecedor ou o cliente que contam, mas
a informao que ele torna acessvel para a organizao sendo estudada a
respeito de seus objetivos, as condies sob as quais ele entrar em um
contrato ou outros aspectos de seu comportamento. (DILL, 1962,96).



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A busca de informaes no ambiente se prope a reduzir a incerteza e fato que as
mudanas, eventos e tendncias no ambiente continuamente criam sinais e mensagens que
devem ser coletados, tratados, organizados, interpretados, disseminados e usados por gerentes
e tomadores de deciso. A interpretao de informaes uma tarefa organizacional das mais
crticas e os tomadores de deciso devem se orientar para as questes de reduo de incerteza
e tambm para questes atinentes ao gerenciamento da ambigidade. CHOO (2002)
acrescenta ainda que uma tarefa bsica da gerncia a de lidar com a incerteza e gerenciar a
ambigidade gerada pelas diferentes interpretaes possveis. Deve-se considerar que quanto
mais mutvel e dinmico for o ambiente de uma organizao, (ou quanto maior a incerteza
ambiental percebida) maior deve ser a ateno conferida s atividades de monitorao
ambiental e planejamento.

A viso do ambiente externo como fonte de recursos fundamentada no entendimento
do ambiente sob a perspectiva de uma fonte de recursos dos quais a organizao
dependente. Segundo CHOO (2002), so trs as caractersticas estruturais do ambiente que
afetam a dependncia de recursos (1) munificncia ou abundncia de recursos, (2)
concentrao ou a extenso pela qual o poder e a autoridade no ambiente se encontram
amplamente distribudos e (3) a interconectividade ou o nmero e padres de elos ou ligaes
entre as organizaes no ambiente. O grau de dependncia seria maior na medida em que os
recursos so escassos e quando os atores ambientais so altamente concentrados ou
interconectados.

A perspectiva do ambiente ecolgico advoga que o ambiente (social) ecolgico
diferencialmente seleciona certos tipos de organizaes para a sobrevivncia a partir de uma
base que um ajuste entre as formas organizacionais e as caractersticas do ambiente. CHOO
(2002) sugere que o foco aqui proposto baseado na ao dos processos de seleo ambiental,
sendo a organizao relativamente passiva e incapaz de determinar seu prprio destino.
Infere-se uma certa aplicao da biologia evolucionria para explicar por que algumas
organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras definham e morrem.

Dentro das perspectivas supracitadas, natural a emergncia de uma viso de
organizaes como sistemas de processamento de informaes. No existe um campo
formalizado de estudos a partir desta perspectiva e grande parte da teoria administrativa que
trata de questes informacionais focaliza o uso em detrimento de outras facetas. A aquisio
vista como no-problemtica e pouco se menciona sobre as questes de tratamento,
organizao, disseminao e feedback ou retro-alimentao. CHOO & AUSTER (1993)
propem um modelo que trata no somente do uso, mas tambm da aquisio da informao.
Essa proposta a fuso das reas da teoria organizacional com os estudos sobre necessidades
e usos de informao, originando um campo de estudos denominado de gerentes como
usurios de informao. Na medida e na perspectiva de usurios de informao, gerentes
partem para atividades de monitorao ambiental. A FIGURA 1 proporciona um
entendimento mais abrangente da proposta de CHOO & AUSTER (1993):



FIGURA 1 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de
informaes de gerentes



Teoria organizacional

ambiente como fonte de informao: falta de
informaes a respeito do ambiente cria a
incerteza ambiental percebida.
organizaes como sistemas de
interpretao e tomada de deciso:
organizaes necessitam de informaes para
reduzir a incerteza e gerenciar a ambigidade

Gerentes como usurios de informaes

percepo da necessidade crescente de informao
sobre ambiente externo
necessidades so determinadas por problemas
atuais, imediatos.
gerentes preferem fontes pessoais e observaes
pessoais comunicao oral
Monitorao ambiental

o escaneamento aumenta na medida em que a
incerteza ambiental percebida aumenta.
preocupao primordial com os setores
ambientais orientados para o mercado
uso de fontes internas e externas fontes pessoais
so muito importantes
o mtodo de monitorao depende no tamanho da
organizao, experincia e percepo do
ambiente
Necessidades e usos de informao

dependem de contexto social e do trabalho
fontes formais e informais
para muitos grupos de usurios, a
acessibilidade da fonte e mais importante
que a qualidade da fonte
FONTE: Adaptado de CHOO & AUSTER (1993), p. 303.

Pode-se delinear duas diferentes orientaes na pesquisa que percebe as organizaes
como sistemas de processamento de informaes: a perspectiva de organizaes como
sistemas de tomada de deciso e a perspectiva de organizaes como sistemas de
interpretao.

A primeira baseada no princpio da racionalidade limitada proposta por SIMON
(1976) apud CHOO (1998), e percebe as organizaes em termos de redes de deciso e de
tomadores de deciso. A questo que para tomar as melhores decises racionais, caberia ao
tomador de decises a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as
conseqncias produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas
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alternativas com relao aos objetivos e s preferncias. Conseqentemente, CHOO (1998)
afirma que o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o
bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente. Uma deciso
completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e
tambm um processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres
humanos. A soluo se encontra na construo de cenrios e modelos simplificados do mundo
real que possibilitem um olhar, uma perspectiva, um ngulo que vislumbre a formao de um
construto que apie um curso de ao que seja satisfatrio, ou como j foi dito, bom o
suficiente para aquele momento. A informao deve ser processada com o propsito de
reduzir ou evitar a incerteza e apoiar a tomada de deciso.

Na tica proposta pela viso de organizaes como sistemas de interpretao, a tarefa
principal o desenvolvimento de uma interpretao coletiva e compartilhada a respeito do
ambiente e ento agir com base na compreenso gerada. Sugere-se que as vises de
organizaes como sistemas de decises e sistemas de interpretaes sejam complementares e
no mutuamente excludentes. CHOO (2002) constata que ambas so caminhos
complementares para entender a busca e o uso da informao em organizaes. A viso de
organizaes como sistemas de tomada de decises til na resoluo de problemas onde as
questes podem ser identificadas, ao passo que a viso de organizaes como sistemas de
interpretao mais til quando as questes no so claras e a informao ambgua. CHOO
(2002) afirma que a informao processada com o objetivo de reduzir ou resolver a
ambigidade. O foco encontra-se no gerenciamento da ambigidade e interessante observar
que a busca de informaes com o objetivo de reduzir a incerteza pode tambm aumentar a
incerteza e, concomitantemente, gerar interpretaes conflitantes dentro da organizao.
MARCH (1991,112), apud CHOO (2002), sugere que os tomadores de deciso operam em
um modo de vigilncia em detrimento de um modo de resoluo de problemas. Eles
monitoram o ambiente para saber o que est acontecendo, mas no resolvem problemas
aplicam regras e copiam solues de outros.

A partir das premissas supracitadas, a questo emergente a compreenso a respeito
dos temas pertinentes inteligncia competitiva. Algumas questes podem surgir: O que
monitorao ambiental? Como ele se difere de termos como inteligncia competitiva,
inteligncia social e inteligncia do concorrente?

Com o acirramento da competitividade global, as estratgias de sucesso do passado
no garantem a manuteno de competncias distintivas por muito tempo. HAMEL &
PRAHALAD (1991, 2000) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as razes
da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre um
portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma crtica
contundente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades estratgicas de
negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia empresarial. Esses autores argumentam
que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos atributos de
preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da perspectiva de longo
prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um custo mais baixo e mais
rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que geraro futuros produtos.
As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na habilidade gerencial de consolidar
amplamente as tecnologias corporativas e habilidades de produo em competncias que
conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar rapidamente s oportunidades
mutantes.



Para operacionalizar essa proposta, as organizaes devem monitorar ad nauseam seus
ambientes na tentativa de buscar sinais, mensagens, dados, tendncias e informaes que
possibilitem uma interpretao coletiva do que possa vir a ser o portflio dinmico de
conhecimentos dos quais a organizao necessita. DILL (1962), apud CHOO (2002), observa
que os sinais ambientais podem ser (i) fracos e difceis de interpretar, (ii) confusos e difceis
de analisar e at mesmo (iii) esprios e no indicativos de verdadeiras mudanas.

AGUILAR (1967) define a monitorao ambiental como a aquisio e uso de
informaes sobre eventos, tendncias e relacionamentos no ambiente externo de uma
organizao, o conhecimento que assistir ao gerenciamento nas atividades de planejamento
nos cursos de aes futuras das organizaes. BARBOSA (1997, 2002) afirma que existem
vrios outros conceitos associados aos de monitorao ambiental e que a diferena entre eles
inteligncia empresarial, inteligncia do concorrente, inteligncia competitiva, inteligncia
social e issues management pode ser compreendida a partir da perspectiva de duas
variveis que so o escopo da coleta de dados e o horizonte temporal. A FIGURA 2 a
representao dos temas sob a perspectiva das variveis supracitadas:

FIGURA 2 - Relacionamento entre conceitos

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Longo





Horizonte
Temporal




Curto

Inteligncia Social
Monitorao Ambiental
Inteligncia Empresarial

Issues
Management
Inteligncia do
Concorrente
Inteligncia Competitiva
Estreito Amplo
Escopo da Coleta de Dados
Fonte: BARBOSA, 2002, p.2.


Pode-se observar que a inteligncia do concorrente possui o escopo mais estreito de
coleta de dados com o horizonte temporal mais curto. De modo oposto, a inteligncia social
possui um escopo de coleta de dados mais amplo em um horizonte temporal mais longo.
Prosseguir-se-o s definies, sugeridas por CHOO (2002) e BARBOSA (2002):



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Inteligncia do Concorrente: tem por seu objetivo o desenvolvimento de um perfil da
natureza e sucesso das provveis mudanas estratgicas que cada concorrente possa
fazer, a resposta provvel de cada concorrente extenso de movimentos estratgicos
possveis/exeqveis que outras empresas possam iniciar e a reao provvel aos
arranjos de mudanas setoriais e mudanas ambientais mais amplas que possam
ocorrer. Sua orientao eminentemente ttica e de curto prazo, com preocupaes
sobre preo, distribuio, promoo, etc.
Inteligncia Competitiva: um pouco mais ampla e refere-se anlise da concorrncia
e tambm s condies de competitividade em setores ou regies particulares.
BERNHARDT (1994), apud CHOO (2002), define a inteligncia competitiva como o
processo analtico de transformar dados desagregados sobre os concorrentes, o setor
e o mercado em conhecimento estratgico acionvel a respeito das capacidades
intenes, performance e posies dos concorrentes. Os trabalhos de PORTER
(1986,1990) provm esquemas e metodologias para anlise competitiva e a mensagem
central a de que, para se formular uma estratgia competitiva eficaz, necessrio um
amplo e profundo conhecimento das relaes entre uma empresa e seu ambiente. Esse
autor sugere a anlise sistemtica de cinco foras competitivas bsicas: (i) ameaa de
novos entrantes, (ii,) rivalidade entre as firmas existentes, (iii) ameaa de produtos
substitutos, (iv) poder de barganha de compradores e (v) poder de barganha dos
fornecedores. Para enfrentar os problemas necessria a adoo de uma ou mais
estratgias competitivas: (a) liderana a baixo custo, (b) diferenciao de produtos e
(c) foco em nichos de mercado e (d) fortalecimento de relacionamentos.
Inteligncia Empresarial: mais ampla que a anterior e compreende o estudo da
natureza da concorrncia sob uma perspectiva mais ampla, procurando incorporar em
sua anlise fenmenos econmicos, sociais e polticos que possam ter importncia
para a organizao. A inteligncia empresarial tambm se diferencia da inteligncia
competitiva na medida em que inclui tpicos tais como anlises de fuses e aquisies
potenciais e avaliaes de riscos inerentes a pases particulares.
Monitorao Ambiental: com um escopo maior que os anteriores, analisa informaes
sobre cada setor do ambiente externo que possa ajudar a alta administrao a planejar
o futuro da organizao. A monitorao inclui no s concorrentes, fornecedores e
clientes, mas tambm condies e tendncias tecnolgicas, econmicas, polticas,
regulatrias, demogrficas e sociais.
Issues Managementou Gerenciamento de Questes Estratgicas: CHOO (2002)
afirma que esse conceito evoluiu das questes/negcios de Estado e objetiva o
desenvolvimento de polticas corporativas e suporte a programas de ao para
participao no processo poltico pblico de resoluo de problemas scio-poltico-
econmicos que afetaro a viabilidade futura e o bem estar da organizao. As
questes estratgicas podem advir de 5 arenas: (a) econmica mudanas em
indicadores econmicos, (b) social - atitudes pblicas, (c) poltica - mudanas polticas
no poder/governo, (d) tecnolgica invenes, inovaes ou novas tcnicas e (d)
outras questes ambientais, de sade e de segurana.
Inteligncia Social: a de alcance e escopo mais amplos dentre todas as propostas e
preocupa-se com a capacidade de sociedades e instituies de identificar problemas,
coletar informaes relevantes a respeito desses mesmos problemas e transmitir,
processar, avaliar e, em ltima instncia, colocar essa informao em uso. Em outras
palavras, a capacidade de uma nao em usar a informao para perseguir estratgias
nacionais.



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fundamental assinalar tambm o que os temas tm em comum a preocupao com
a coleta, organizao, anlise, disseminao, uso e feedback da informao no ambiente
organizacional com o objetivo de apoiar a tomada de deciso e permitir que a organizao
continue a prosperar em um ambiente de incertezas e mudanas rpidas. Isso constatado, abre-
se uma ponte para comparar o ciclo de inteligncia proposto por MILLER (2002) com a
perspectiva ecolgica de gerenciamento de informaes proposto por DAVENPORT (1998).
MILLER (2002) prope um ciclo de quatro fases de inteligncia, a saber: (1) a identificao
dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades em matria de inteligncia; (2)
a coleta de informaes; (3) a anlise da informao e sua transformao em inteligncia; (4)
a disseminao da inteligncia entre os responsveis pelas decises.

DAVENPORT (1998) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j
que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de gesto
para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo.

O autor prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao,
baseada nas seguintes etapas: (1) determinao das exigncias da informao o problema
no responder, mas sim formular a pergunta; (2) obteno de informaes explorao,
classificao, formatao e estruturao; (3) distribuio das informaes; (4) uso da
informao.

Esse autor amplia ainda a elucidao de seu modelo atravs da ampliao para sete
etapas: (1) administrao de exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e
canais de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da informao e
conquistar a confiana de fornecedores e usurios. (2) plano de ativos informacionais:
classificar a informao no momento de sua obteno de acordo com sua confidencialidade,
tempo pelo qual ela deve ser mantida (leia-se temporalidade) e a maneira como ela deve ser
protegida; (3) plano de sistemas informacionais: planejamento do armazenamento e
distribuio de dados, em meio eletrnico ou em papel; (4) aquisio: obter a informao; (5)
anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis de confiabilidade, segurana e
qualidade; (6) disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela; (7) feedback:
perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e distribuda de maneira
correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela.

A FIGURA 3 compara os modelos de DAVENPORT (1998) e MILLER (2002):

FIGURA 3- Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998) e MILLER (2002).




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DAVENPORT (1998)
Administrao de exigncias

Plano de Ativos Informacionais

Plano de Sistemas Informacionais

Aquisio

Anlise

Disseminao e Uso

Feedback


MILLER (2002)
Necessidades de
inteligncia e decises

Coleta

Anlise

Disseminao




Fonte: adaptado de DAVENPORT (1998) e MILLER (2002).

Apesar de no ter sido proposto como um modelo de inteligncia, o modelo de
gerenciamento de informaes de DAVENPORT (1998) muito mais amplo, completo,
abrangente e inclui a retro-alimentao no processo. O modelo de MILLER (2002) no
indicativo de maiores novidades na rea e pouco expressivo quando comparado ao modelo
ecolgico de DAVENPORT (1998).

Concludos os objetivos desta parte, partir-se- para a parte seguinte que se prope a
analisar os conceitos de competitividade e inovao.
Competitividade, inovao e atividade empreendedora
Definir-se- competitividade como a capacidade que uma organizao tem para
perpetuar sua atuao de forma auto-sustentvel. A competitividade envolve a continuidade
de negcios e confere s organizaes a capacidade de sobrevivncia em um ambiente cada
vez mais dinmico e mutvel. Respostas so fornecidas para questes que envolvem as
batalhas travadas com os concorrentes, turbulncias advindas do macroambiente ou
ambiente geral, ateno ao avano das tecnologias, compreenso das necessidades e desejos
dos consumidores, dentre outros. PORTER (1989) identifica trs possveis abordagens de
negcio para assegurar a competitividade:

Diferenciao: os esforos concentram-se com a finalidade de oferecer um
produto/servio que tenha caractersticas especiais, que aumentam sua percepo de
valor aos olhos do cliente, justificando assim um preo mais elevado que o praticado
pela concorrncia.
Liderana em custo: o cliente d preferncia quele produto/servio porque custa
menos e tem qualidade similar aos da concorrncia ou, no mnimo, tem uma qualidade
aceitvel face ao preo mais reduzido.
Enfoque (tambm conhecida como nichos): consiste em oferecer produtose servios
voltados para um segmento especfico do mercado, focalizando em necessidades que
no so plenamente atendidas pelos produtos e servios de massa (padronizados)


oferecidos pela concorrncia. Aqui se pode claramente entender que as atividades de
monitorao ambiental fornecem informaes fundamentais que podem permitir a
articulao da viso empreendedora destinada explorao de nichos de mercado.

FIGURA 4- O modelo de Porter para estratgias de negcio

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
DIFERENCIAO
VANTAGEM ESTRATGICA
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
Apenas um
particular
segmento
No mbito
de toda a
indstria
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
DIFERENCIAO
VANTAGEM ESTRATGICA
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
Apenas um
particular
segmento
No mbito
de toda a
indstria

Fonte: adaptado de PORTER (1989)

Observe-se que, na FIGURA 4, as duas primeiras abordagens referem-se ao ramo de
negcio ou indstria como um todo. Entende-se diferenciao como algo que seja percebido
pelo cliente como sendo melhor do que aquilo que oferecido pela concorrncia em geral. A
liderana em custo implica oferecer produtos similares por preos mais atraentes para o
consumidor. A terceira e ltima abordagem o enfoque, que diz respeito a um segmento em
particular, ou seja, identificar e atender nichos de mercado no atendidos pelos grandes
concorrentes e atividades tradicionais de marketing.

PORTER (1989) assevera que o posicionamento estratgico de uma organizao ou
sua competitividade resulta da combinao de cinco foras competitivas, conforme a
FIGURA 5:

FIGURA 5 - O modelo de Porter para anlise das foras competitivas


Conc orrentes
Empresa
Forne
cedores
Clientes
Novos
entrantes
Produtos
substitutos
Presses
competitivas
Conc orrentes
Empresa
Forne
cedores
Clientes
Novos
entrantes
Produtos
substitutos
Presses
competitivas

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Fonte: adaptado de PORTER (1989)

Concorrentes: refere-se rivalidade existente entre a organizao em questo e as
demais empresas que atuam no setor, variando conforme a competio seja menos ou
mais predatria. Qualquer distanciamento que se obtenha em relao aos concorrentes
(seja por diferenciao dos produtos e servios, seja por liderana em custo, seja por
foco), representa uma melhoria no posicionamento competitivo;
Ingressantes (novos entrantes): diz respeito possibilidade de que novas empresas
venham a se interessar por atuar naquele setor. A criao de barreiras que dificultem
entrada de novos concorrentes (e.g. desenvolvimento de tecnologias caras e
sofisticadas no acessveis aos concorrentes) leva ao fortalecimento da posio
competitiva;
Fornecedores: relaciona-se ao poder de presso daqueles que antecedem a empresa no
fluxo da cadeia produtiva. Por exemplo, quando existe um nico ou poucos
fornecedores de insumos essenciais, ou quando um fornecedor detm alguma
tecnologia exclusiva, ou mesmo uma patente ou contrato de representao que lhe
confira exclusividade no fornecimento de determinado item, a empresa tende a tornar-
se fragilizada, pois lhe faltam opes. No sentido inverso, quando a empresa consegue
criar laos de dependncia nos fornecedores (isto , quando estes se sentem inclinados
a dar preferncia quela organizao em detrimento de outros possveis clientes para
os quais poderiam vender, seja pelo seu porte, pelas facilidades que ela oferece ou por
outro motivo qualquer), ela fortalece a posio competitiva;
Compradores/clientes: assim como os fornecedores, os compradores/clientes podem
ter menor ou maior poder de presso. Por exemplo, se h um ou poucos compradores
para aquilo que a empresa analisada produz, ela tem uma posio competitiva mais
fragilizada. No outro extremo, a criao de laos de dependncia nos
compradores/clientes (isto , a introduo de facilidades exclusivas e outros
mecanismos para que eles prefiram adquirir produtos/servios daquela empresa, em
detrimento dos outros possveis fornecedores) tambm fortalece a posio
competitiva;
Substitutos: conforme a organizao produza bens e servios menos ou mais
facilmente substituveis, altera-se a ameaa de substitutos. O uso de tecnologia , ao
mesmo tempo, uma arma para evitar produtos substitutos, assim como tambm um
instrumento para gerar produtos substitutos queles oferecidos pela concorrncia.

A anlise da competitividade pode e deve ser estabelecida para outras atividades
empresariais. Quais os impactos da adoo de tecnologias de informao sobre a
competitividade empresarial? A viso empreendedora pode se traduzir em melhoria do
posicionamento competitivo atravs da inovao? A introduo de mudanas desse porte
realmente pode resultar em benefcios para as organizaes?

Autores como PORTER (1997) e VENKATRAMAN (1994) tratam, em suas
respectivas publicaes, dos impactos da tecnologia de informao na competitividade das
empresas. O modelo de VENKATRAMAN (1994) um trabalho clssico na rea que no
aparenta se deteriorar com o tempo. Esse autor identifica nveis evolucionrios e
revolucionrios na inovao e, apesar de ter sido proposto para o caso especfico da
tecnologia de informao, especula-se acerca de sua ampla aplicabilidade para explicar
tambm outras inovaes tecnolgicas e resultados de vises e atividades empreendedoras.



FIGURA 6 - O modelo de Venkatraman

Baixo
Al to
Alto
Explorao localizada
Integrao interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negcios
Redefinio do escopo dos negcios
Nveis
evoluci onrios
Nveis
revolucionrios
Ampl itude de benefcios potenciais
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Fonte: VENKATRAMAN (1994)

Duas dimenses compem o modelo supracitado: o grau de transformao e a
amplitude dos benefcios potenciais. medida que aumenta cada uma destas dimenses,
amplia-se mais e mais o impacto. VENKATRAMAN (1994) destaca ainda que h uma linha
divisria entre dois nveis:

1. Nveis evolucionrios: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos
equivalentes s conseqncias das chamadas inovaes incrementais.

a. Explorao localizada refere-se obteno de ganhos nos processos j
existentes, ou seja, trata-se de fazer melhor o que j feito. Exemplo tpico a
eliminao de um procedimento manual, que passa a ser substitudo por uma
mquina;
b. Integrao interna (processos) diz respeito eliminao de redundncias e de
perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo tpico a integrao
de suprimentos s vendas, de forma que se minimize o custo de capital com
estoques em geral (produtos acabados, matrias-primas e produtos em
processo);

2. Nveis revolucionrios: impactos mais significativos, em geral associados s
inovaes radicais e, bem mais raramente, como fruto das chamadas revolues
tecnolgicas. ( Revolues tecnolgicas so as grandes mudanas, tais como a energia
eltrica, a mquina a vapor, as ferrovias e, mais recentemente, a microeletrnica)

a. Reengenharia de processos refere-se a mudanas profundas na forma de uma
organizao operar, em geral com ganhos significativos de eficincia. No raro
a reengenharia de processos envolve at mesmo a eliminao de reas inteiras
da empresas, que so terceirizadas ou descontinuadas para que se d foco s
chamadas competncias-chave, isto , aquilo que efetivamente faz a diferena
no negcio;
13


14
b. Reengenharia da rede de negcios envolve uma mudana dos conceitos
sobre os limites de cada empresa. Um bom exemplo o que ocorre quando a
firma se integra sua cadeia produtiva, para trs (fornecedores) e para frente
(clientes), trazendo transformaes significativas nas atribuies de cada
participante. Isto tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento de
e-business, onde amplas redes de alianas so utilizadas para se gerar o
produto/servio.
c. Redefinio do escopo de negcios o que ocorre quando uma organizao
percebe que pode atuar em outras reas correlatas, ampliando de forma
substancial sua presena no mercado.

O modelo de VENKATRAMAN (1994) tambm explica a forma pela qual a
tecnologia pode, em determinadas circunstncias, trazer profundas transformaes no
negcio, tanto em termos de mix de produtos e servios como no que se refere amplitude do
mercado.
Concluses
A conduta administrativa organizacional atual vem sofrendo profundas
transformaes. Num cenrio de negcios onde o dinamismo do mercado cada vez mais
elevado, patente a necessidade de administrar buscando constante inovao em processos e
produtos. De outro lado, a ameaa sobrevivncia das empresas tambm percebida na
crescente hostilidade ambiental qual a empresa est exposta.

Neste cenrio, as prticas de monitorao ambiental e inteligncia competitiva tm se
firmado como fator indispensvel sobrevivncia organizacional. PRESCOTT e GIBBONS
(1993) definem inteligncia competitiva como um processo contnuo e formalizado, pelo qual
o grupo gerencial avalia a evoluo do mercado em que a organizao atua, juntamente com
as capacidades e comportamentos de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar o
processo de criao e manuteno de vantagem competitiva. Tal processo, como se viu,
possui uma relao direta com o posicionamento competitivo de uma organizao no mercado
em que atua.

Entretanto, preciso ressaltar que o caminho da vantagem competitiva
obrigatoriamente passa pela inovao. A capacidade de criar novos produtos e processos de
forma contnua, e de reagir movimentao dos mercados e da concorrncia, est diretamente
relacionada manuteno da capacidade competitiva de uma organizao. Mas como
gerenciar e maximizar o potencial inovativo dentro da empresa? A resposta parece estar na
percepo de que o intraempreendedorismo no uma ameaa, ainda que o
intraempreendedor possua algumas caractersticas muitas vezes no desejadas pelas empresas
afinal, seu perfil carrega traos questionadores, muitas vezes de enfrentamento da
autoridade hierrquica formal. preciso perceber que, neste perfil, se encontra uma das
grandes fontes de possibilidades inovativas da organizao.

A inteligncia competitiva busca a vantagem competitiva tentando aumentar o
conhecimento empresarial acerca de diversas variveis de mercado, incluindo produtos,
concorrentes, clientes e novas tendncias. Tal ferramenta pode ter sua utilidade maximizada
se for utilizada sistematicamente tambm pelo intraempreendedor, como fonte de informaes


15
e estmulo sua capacidade criadora. Com as informaes advindas destas ferramentas,
indubitavelmente, o processo de inovao se fortalece.

O presente trabalho destaca justamente as relaes existentes entre tais variveis e
elementos organizacionais. Se o ambiente percebido como fonte de informaes que se
tornam disponveis para a organizao atravs das atividades de inteligncia competitiva, no
se pode ignorar o fato de que tais informaes so tambm insumo para o processo inovativo,
potencializado pela figura do intraempreendedor.


Referncias Bibliogrficas

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Company, 1967.

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junho, 2003.

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IT enabled business transformation: from automation to
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