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DANIEL NASCIMENTO E SILVA


KELEN DOS SANTOS COSTA


















MANUAL DE ADMINISTRAO UNIVERSITRIA: UMA
CONTRIBUIO PARA AUMENTAR A EFICINCIA E A
EFICCIA DAS IES BRASILEIRAS

















MANAUS AMAZONAS
2010
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Captulo I O que so Organizaes

Os indivduos nascem, crescem e morrem em organizaes. As sociedades humanas so
grandes colees de organizaes. Uma empresa uma organizao, assim como uma
famlia; as indstrias so outro tipo de organizaes, e tambm o governo. Dentro dessas
organizaes, outras organizaes existem. O departamento de recursos humanos uma
organizao dentro de outra organizao; a seo de pagamentos deste mesmo
departamento de recursos humanos outra organizao. E as coisas no param por a.
Todas as vezes que um grupo de funcionrios se encontra no corredor para falar bem ou mal
do chefe ou da organizao, neste exato momento tem-se uma nova organizao. Afinal, o
que so organizaes?
Chanlat (2007, p. 279) diz que as organizaes so seres humanos em relao, o que
explica o fato de um indivduo participar de uma variedade enorme de organizaes em um
nico dia. So pessoas interconectadas por algum motivo formando grandes redes (RAUPP e
BEUREN, 2003). Processos e tcnicas no correspondem aos componentes de todos os tipos
de organizaes, mas quase que exclusivamente das organizaes chamadas Formais. A
grande variedade de organizaes pertence ao outro tipo, as Informais, que emergem e
desaparecem com grande rapidez, mas seus resultados podem ser espetaculares tanto no
sentido de auxiliar quanto no de prejudicar a organizao formal.
primeira vista, as organizaes parecem abstraes, s que abstraes compartilhadas
(CALDAS e BOAS, 2006). Assim como voc, assim como ns ao escrever este livro, pessoas
compartilham seus comportamentos individuais para fazer nascer uma organizao atravs
da concretizao de algum objetivo em comum. Organizaes tambm so abstraes
porque, no fundo, s h pessoas, somente se vem pessoas e bens fsicos, seus aspectos
visveis e tangveis. De fato, denomina-se organizao a todo agrupamento humano que de
forma interconectada tm pelo menos um objetivo em comum acordo.
Um grupo de pessoas de pessoas que assiste a uma sesso de cinema no uma
organizao, tampouco o so os professores de um curso universitrio que no se renem
para entrar em acordo sobre que objetivos cada um tem que alcanar. No basta ter pessoas
juntas, preciso um pacto entre elas, um esquema qualquer, para que um saiba o que o
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outro esteja fazendo e, assim, poder fazer melhor o seu trabalho. A razo disso que as
organizaes so dirigidas, focadas em objetivos (DAFT, 1999). So os objetivos que
estruturam e do sentido s aes humanas associadas.
Quem v de fora, tanto da especialidade gerencial quanto fisicamente, no imagina a complexidade
que se tem que enfrentar para criar e fazer funcionar uma organizao de mdio ou grande porte. As
organizaes so estruturas coordenadas deliberadamente para se relacionar com o ambiente em que
atuam, como mostra a Figura 01. Isso significa, por exemplo, que toda organizao existe para cumprir
uma misso, um papel social. Por isso toda organizao tambm um modo de produo social
(CAMPOS e COSTA, 2007): produz atravs de pessoas para outras pessoas, com inteno deliberada
para produzir alguma coisa, conscientemente, calculadamente (friamente, como dizem muitos que no
conseguem compreender essa relao).


Figura 01 Relao Organizao x Ambiente

Como ser visto mais adiante, o ambiente externo proporciona s organizaes
oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento, mas tambm apresenta ameaas
s suas intenes deliberadas e no deliberadas. Os administradores, naturalmente,
precisam estar atentos dinmica ambiental para que possam aproveitar as oportunidades
e elaborar esquemas de conviver ou evitar as ameaas. Dessa forma, as organizaes
precisam de administradores especializados, hbeis em lidar com a dinmica ambiental , que
so os integrantes do corpo estratgico da organizao: prefeitos e secretrios, no caso de
prefeituras municipais; presidente e diretores, no caso de organizaes empresariais de
grande porte; e reitores e pr-reitores, no caso de organizaes universitrias.
A importncia do ambiente externo to grande que se pode dizer que ele quem diz que
organizao crescer e qual ficar estacionria, quais organizaes sero criadas e quais
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sero extintas. A regra clara: se a misso da organizao no estiver de acordo com o que
o ambiente externo quer, dificilmente sobreviver. Dito de outra forma, toda organizao
que existe e funciona desempenha algum papel de interesse do ambiente externo. As
organizaes que crescem e se desenvolvem com rapidez so as que tm maior capacidade
de perceber oportunidades, habilidade em lidar com as ameaas e um corpo de
administradores capazes de elaborar e implementar cursos de aes neste sentido. So as
organizaes adequadamente gerenciadas estrategicamente, como mostra a Figura 02.

Figura 02 Gesto estratgica das organizaes
Que nunca se esquea: as organizaes existem para ser bem-sucedidas nesse jogo
relacional com o ambiente externo. No importa se seu quadro de pessoal considere o lucro
um pecado, o poder algo abominvel ou o sucesso coisa do demnio. Se sua organizao
no for bem-sucedida, se no cumprir com adequao seu papel, desaparecer em mais ou
menos tempo. As organizaes, ao desenvolver suas atividades, precisam ser eficientes
(fazer da melhor maneira possvel) e eficazes (tm que alcanar seus objetivos), o que
implica em terem que influenciar seu prprio nvel de competitividade (LUCZBINSKI e KELM,
2002). Se ela no pode evitar o que se passa no ambiente externo, deve interferir no seu
ambiente interno, reduzindo seus pontos fracos e aumentando o poder e a quantidade de
seus pontos fortes.
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Em termos de arquitetura, as organizaes tm um formato tal que expressa com o mximo
de exatido sua conformidade com as oportunidades e ameaas do ambiente externo
interpretadas em torno de um plano de ao que leva em considerao os seus pontos
fortes e fracos. A configurao organizacional pautada no ambiente institucional
(ZERBIELLE e WAQUIL, 2006, p. 2) e por ele modificada. Da mesma forma que o corpo
humano, ao sentir frio, se contrai, as organizaes mudam de arquitetura quando da
mudana do ambiente externo para que se institucionalizem. Na realidade, esse o grande
desafio da gesto de organizaes: captar as mudanas ambientais e traduzi-las em planos
de ao. As organizaes bem-sucedidas o so porque tm essa habilidade.
A preocupao com a dinmica do ambiente externo e sua conseqente orientao para as
aes da organizao no esgotam as responsabilidades gerenciais. Na verdade, apenas o
ponto de partida para a estruturao das redes de relaes intergrupais que as fazem
funcionar e suas conseqncias, tais como as lutas por poder, status e prestgio (ESTHER e
SCHIAVON, 2008), assim como invejas, boicotes, chantagens e outros tipos de atitudes
extremamente humanas e que o gerente precisa saber como lidar.

As Organizaes Universitrias
H, basicamente, quatro tipos de organizaes: empresariais, pblicas, do terceiro setor
(Organizaes No Governamentais) e universitrias. Cada qual tem seu estatuto ontolgico
e epistemolgico prprio, mas que esto submetidas a uma mesma metaontologia e
macroepistemologia organizacional, que no ser tratada aqui. Dito de outra forma, todas as
organizaes podem ser explicadas, em maior ou menor grau, a partir do esquema terico-
prtico que apresentado nesta obra.
Fora as no governamentais (ONG), as organizaes que mais tm aumentado o seu
quantitativo no Brasil nas ltimas dcadas so as Organizaes Universitrias. Essas
organizaes so diferentes porque no visam unicamente ao lucro financeiro (mas todas
buscam algum tipo de resultado), como o caso das organizaes empresariais, no tm seu
funcionamento pautado nica e exclusivamente pelo alcance e manuteno do poder, como
nas organizaes pblicas, tampouco seus esforos so direcionados para o assistencialismo,
como em muitas organizaes do chamado Terceiro Setor.
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O que marca as organizaes universitrias so os seus produto: conhecimentos, integrais
ou incorporados. Os conhecimentos integrais so os que aparecem em forma de
metodologias, patentes, tcnicas etc., o que denota seu carter de pureza, integralidade,
est todo ali. Os conhecimentos incorporados so os que, para se manifestar, precisar se
incorporar em algum ou alguma coisa. Por exemplo, uma mquina inventada pela
universidade tem conhecimento incorporado, uma vez que a mquina-em-si no
conhecimento; profissionais de graduao formados so produtos com conhecimentos
incorporados, ou seja, o conhecimento est naquelas pessoas, mas elas no so o
conhecimento.
Isso no significa que outras organizaes no produzam conhecimentos. Pelo contrrio,
sem conhecimentos nenhuma organizao funciona. As organizaes universitrias so as
nicas que esto totalmente voltadas para a produo de conhecimentos ou de produtos
incorporados de conhecimentos. E isso tem uma implicao fundamental para o
gerenciamento dessas organizaes: suas arquiteturas devem estar voltadas ou para a
produo de conhecimentos ou para produtos com conhecimentos incorporados. E isso tem
que ser explicado.
Chamam-se Negcios um conjunto de produtos e/ou servios que formam uma famlia de
produtos. Por exemplo, funilaria, suspenso, pintura e borracharia so servios que formam
o negcio Reparo de Automveis; refrigerantes, sucos, gua, sanduches e sopas so
produtos que formam o negcio Venda de Alimentos; e remdios homeopticos, remdios
alopticos, medida de presso arterial e exames clnicos so produtos e servios do negcio
Atendimento Frmaco-Clnico. As organizaes que lidam com esses negcios esto
estruturados em torno deles e de seus respectivos produtos e servios. No pode ser
diferente.
Quando se afirma que as organizaes universitrias so aquelas cujo produto o
conhecimento, integral ou incorporado, colocam-se no mesmo tipo as universidades,
faculdades, institutos de pesquisas, universidades corporativas, empresas de treinamento e
assim por diante. Tanto verdade que essas organizaes competem entre si pelo pblico-
alvo e por recursos, dentre outros focos de competio. A compreenso disso essencial
para que se possa entender a lgica das arquiteturas organizacionais enquanto forma da
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organizao se adequar internamente para dar conta de sua misso institucional e tambm
para ajudar os estrategistas universitrios a melhorar suas performances.
Chama-se Produto a toda sada de uma organizao. Em outras palavras, toda organizao
produz alguma coisa e, por isso, um sistema de produo. Todo sistema composto de um
conjunto de entradas, fornecido pelo ambiente, que sero processadas pela organizao
para a confeco de determinadas sadas. As entradas so os insumos, a transformao a
organizao do sistema de produo e as sadas so os produtos e/ou servios, conforme
mostra a Figura 03.

Figura 03 Exemplo de IES como Sistema


Um sistema de produo funciona com os seguintes elementos: material (matria-prima
que vai sofrer a transformao em produto), mo-de-obra (pessoas que vo transformar a
matria-prima em produto), Mquinas (mquinas, equipamentos, etc. que vo ser utilizados
para ajudar a transformar a matria-prima em produto), mtodo ( a forma atravs da qual
a matria-prima e os recursos vo ser conjugados pelo operador para a produo do
produto), ambiente ( o local e suas caractersticas necessrias para a produo do produto)
e medidas (critrios de qualidade e normas a ser obedecidas). Dessa forma, qualquer falha
no produto podem ser encontradas suas causas e eliminadas, para que o produto tenha a
conformidade exigida pelo seu pblico-alvo.
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Colocando esse esquema de engenharia para as IES que lidam com a formao de
profissionais, tem-se o que est contido na Figura 04. Os professores so os operadores do
sistema de produo, a mo-de-obra, o cho-de-fbrica; os alunos so a matria-prima,
aquilo que vai ser transformado em produto final, ou seja, indivduos que vo ser
transformados em profissionais; computadores, data-show, softwares etc. so as mquinas;
aulas expositivas, horrios integrais ou parciais, aulas de campo, aulas de laboratrio,
debates e seminrios so exemplos de mtodo de produo; canetas, cadernos, livros,
rguas exemplificam os materiais usados neste sistema de produo; salas de aula,
laboratrios, auditrios, ginsios e outras instalaes fsicas com suas respectivas exigncias
ergonmicas representam o ambiente do sistema de produo; e quantidade de alunos por
sala, mdia mnima de aprovao, nmero mnimo e mximo de alunos em sala, conceito no
Enade e quantidade de aprovados em concursos so exemplos de medidas.

Figura 04 Exemplo de um sistema de produo universitrio

Sintetizando: as universidades so organizaes especializadas em produzir conhecimentos.
Para que possam desempenhar com adequao sua misso organizacional precisam
aproveitar as oportunidades e monitorar ou evitar as ameaas do ambiente, alm de
aumentar o poder dos seus pontos fortes e reduzir ao mnimo seus pontos fracos, em torno
de um plano de aes. Esse plano de aes, para ser implementado, precisa de uma
arquitetura organizacional que torne eficiente sua cadeia de valor (seu sistema de produo)
e fornea as sadas em conformidade com o que requerido pelo seu pblico-alvo, que a
sociedade. Se as sadas no estiverem de acordo como que exigido pelo ambiente, devem
ser reprocessadas para que ganhem as conformidades necessrias.
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Prtica de Gesto Universitria
Diferentemente de outros pases, o que marca o gerenciamento universitrio brasileiro o
Analfabetismo Gerencial. Considera-se analfabeto gerencial ao indivduo que desconhece os
aspectos tcnicos sobre as organizaes e seu gerenciamento, tais como suas caractersticas,
lgica de funcionamento, organizao da cadeia de valor, relao lgico-matemtica das
suas arquiteturas com as condies ambientais externas e internas, dentre outros -
geralmente esses indivduos tambm no conhecem as ferramentas gerenciais.
No poderia ser diferente: no mximo, as pessoas que ocupam cargo de gesto nas IES
brasileiras foram treinadas para ser profissionais de suas reas. Por exemplo, o bilogo foi
treinado para ser bilogo e tratar com seres vivos e no para gerenciar; o mesmo acontece
com o arquiteto, o zootcnico e o historiador. Coloc-los em cargo de gesto sem o devido
preparo praticamente um crime contra a IES. Na maioria das vezes perde-se um excelente
professor ou pesquisador e ganha-se um gerente trgico.
Uma forma de se aproveitar o que o profissional de outras reas tem de excelente no cargo
de gesto dar-lhe o suporte gerencial necessrio para que ele ajude a alcanar a qualidade
do profissional a ser formado que o ambiente requer. O que isso significa, na prtica? Que as
IES tenham um grupo de 3 a 4 profissionais de gesto, preferencialmente com a preparao
mnima de mestrado e pelo menos 5 anos de experincia com negcios, para organizar o
pensamento estratgico, o plano de ao e a cadeia de valor de cada curso. Essas atividades
deveriam ser feitas pelo coordenador da rea do curso (biologia, contabilidade, turismo etc.)
em conjunto com outros membros da IES (professores, superiores, alunos etc.), sob a
superviso tcnico-gerencial de administradores ou engenheiros de produo experientes.
Esse procedimento retiraria a responsabilidade dos coordenadores por resultados que
requerem conhecimentos e habilidades que eles no tm e no conseguiro em curto prazo
e os deixa livres para aplicar a expertise de seus conhecimentos e habilidades na cadeia de
valor. Os administradores seriam os consultores gerenciais de todos os cursos de graduao
da IES.


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EM RELAO AO AMBIENTE EXTERNO
a) Analise as condies legais, polticas, sociais, econmicas, demogrficas, ecolgicas e tecnolgicas.
Com o resultado, faa uma LISTA DAS OPORTUNIDADES que sua Unidade Gerencial possa aproveitar.
b) Analise as condies legais, polticas, sociais, econmicas, demogrficas, ecolgicas e tecnolgicas.
Com o resultado, faa uma LISTA DAS AMEAAS que sua Unidade Gerencial precisa evitar ou
monitorar.
c) Elabore um plano de ao de sua Unidade Gerencial para o ambiente externo e submeta-o
aprovao de seus superiores hierrquicos.
EM RELAO AO AMBIENTE INTERNO DE SUA IES
a) Aprenda a Misso, Viso, Negcios e Valores de sua IES. Crie formas prticas de tornar a misso
visvel e de contribuir com a viso. Mapeie os negcios que sua Unidade Gerencial deve se
responsabilizar e a forma como os valores devem ser praticados.
b) Analise cada objetivo estratgico e as respectivas estratgias de sua IES. Faa o desdobramento
desses objetivos para a sua Unidade Gerencial.
b) Se sua IES no tem planejamento estratgico, pergunte aos seus superiores qual a misso, viso,
negcios, valores e que objetivos a organizao e sua Unidade Gerencial tm que alcanar.
c) Escreva um documento explicando o pensamento estratgico que voc criou, especifique os
objetivos de sua Unidade Gerencial, crie indicadores operacionais de desempenho para os seus
objetivos, elabore estratgias para alcan-los e submeta tudo apreciao de seus superiores
hierrquicos.
EM RELAO SUA UNIDADE GERENCIAL
a) Mapeie os produtos e servios que sua Unidade Gerencial tem que produzir e elabore a cadeia de
valor para cada produto e servio. Obtenha a aprovao de seus subordinados e superiores
hierrquicos para a implementao do mapa.
b) Classifique os produtos e servios em termos de seus resultados. Por exemplo, com o uso da Matriz
BCG voc pode identificar os mais lucrativos (tanto em termos financeiros quanto de status ou outro
resultado de interesse de sua IES). Faa a sugesto de que produtos/servios devem ser extintos, quais
devem ser criados e quais devem continuar e submeta apreciao de seus superiores hierrquicos.
c) Para cada produto e cada servio, identifique seus pblicos-alvos e cada um dos critrios de
qualidade. Procure formas de avaliao do seu produto final junto aos seus pblicos-alvo.
d) Crie canais de comunicao que lhe permita dar e receber informaes para os seus subordinados,
seu pblico-alvo e seus superiores de forma rpida e precisa. Submeta esses canais apreciao de
seus superiores hierrquicos.
e) Crie formas de incentivar seus subordinados a elevar a qualidade do produto/servio. Submeta as
formas apreciao de seus superiores hierrquicos.
f) Crie formas de acompanhar cada etapa do processo de produo. Por exemplo, em caso de formao
de profissionais, crie uma prova geral parecida com as provas do ENEM e ENADE. Analise os resultados
e use uma tcnica de Engenharia, como o diagrama de Ishikawa, para identificar os problemas e outras
tcnicas para resolv-los, como o ciclo PDCA.
g) Compare seus produtos/servios com os de seus concorrentes.
h) Use e abuse do benchmarking, principalmente de organizaes no universitrias.
i) Mea sempre, se possvel todo ms, o nvel de satisfao de seus clientes em relao aos diversos
aspectos de seus produtos/servios, sua Unidade Gerencial, sua IES e seus concorrentes.
Quadro 01 Sugestes de procedimentos imediatos para quem ocupa cargos de gesto.

Como forma de auxiliar profissionais que no tm formao em gesto e que foram
investidos em cargos de gesto, elaborou-se o Quadro 01, com as sugestes necessrias
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para que possam compreender a realidade de sua Unidade Gerencial, que pode ser tanto a
coordenao de um curso de graduao quanto a prpria direo geral da instituio. O
quadro sintetiza aquilo que os administradores experientes procuram saber, se inteirar,
antes de tomar qualquer atitude.

Referncias
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transformaes constantes: consideraes tericas. Revista de Administrao da Unimep, v.
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FEAD-Minas, v. 3, n. 2, p. 9-17, dez. 2006.
DAFT, Richard. L. Teoria e projeto das organizaes. 6. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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