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RELATRIO INDIVIDUAL CASO CEMEX

Aluna: Priscila Matulaitis Cottarelli (313643)


1. Quais so as vantagens da CEMEX e outros concorrentes globais de cimento ou de
derivados?
Tendo como base o caso analisado da empresa mexicana CEMEX, os principais
concorrentes da mesma so: Lafarge (da Frana) e Holcim (da Sua). Apesar das trs
empresas serem consolidadas no mercado, cada uma possua vantagens sobre as outras. A
CEMEX, mais do que as outas merece destaque, uma vez que seu crescimento foi muito
maior do que as duas outras empresas citadas e seu lucro tambm foi significativamente
maior. Todavia, enquanto a CEMEX atuava majoritariamente na Amrica (Mxico, Estados
Unidos, Costa Rica, Venezuela, entre outros) e Europa (principalmente Espanha), a Lafarge e
a Holcim possuam atuao na ndia e na China mercados em ampla expanso e que
prometiam lucros exorbitantes, mas onde a empresa mexicana no possua nenhuma empresa,
no possuindo nem anlises de possveis aquisies em tais territrios, apesar de sua
atratividade econmica e de crescimento (tanto da populao quando da lucratividade no
geral).
A multinacional mexicana possua uma grande vantagem sobre suas concorrentes: no
considerava o cimento como sendo necessariamente uma commodity. Assim sendo, investiu
na venda para consumidores que tinham a inteno de construir suas prprias casas. O
pblico-alvo da empresa era concentrado em pases com populao crescente e economia
emergente, assim, ao diversificar sua atuao para outros pases e no apenas no Mxico, ela
conseguiu diminuir os riscos de flutuao do mercado de construo civil, alm de diminuir
sua dependncia das grandes empreiteira ao vender a um consumidor menor, mas com grande
potencial de compra.
As outras empresas de venda de cimentos tinham basicamente a vantagem de estarem
em mercados onde a CEMEX ainda no possua atuao, mercados em ampla expanso e com
grande potencial de lucratividade para as empresas. Por outro lado, a empresa mexicana tem
vantagens incontveis em detrimento de suas concorrentes, a saber: uma centralizao de suas
operaes internacionais, cultura organizacional forte, plataforma de T.I. integrada, venda de
seus produtos no apenas para empreiteiras, mas tambm para consumidores varejistas,
cdigo de conduta bem estruturado, comprometimento com a comunidade e com o meio
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ambiente, corpo de funcionrios bem treinado e motivado, cultura da inovao, bom
planejamento para expanso de suas operaes, nfase em pontos crticos da empresa
administrativas, recursos humanos e tecnologia da informao , preparo para ampliao e
aquisio de novas empresas e persistncia para manter e concretizar as ideias da empresa em
outros pases e continentes (CxNetworks e CEMEX Way).
As vantagens acima elencadas foram essenciais para o crescimento saudvel da
empresa e para a consolidao de uma cultura organizacional forte em todas as aquisies
(que foram feitas de maneira racional e planejada), alm de uma formao de uma marca forte
entre seus clientes e fornecedores sua marca corporativa. Deste modo, a empresa, alm de
crescer constantemente e demostrar bons ndices financeiros e operacionais, tem capacidade
de expandir ainda mais sua atuao para outras regies interessantes do globo, como a China
e a ndia (alm de penetrar mais em pases como Estados Unidos e a Europa como um todo).
A aquisio da RMC seria mais um passo em direo a essa multinacional presente
fortemente em diversos pases e continentes, totalmente integrada e com compartilhamento de
aprendizados e informaes entre suas diversas empresas, atravs de uma plataforma de T.I.
bem estruturada.
2. Como, especificamente a CEMEX, conseguiu vencer os principais concorrentes
mundiais na indstria do cimento? Concentre-se em compar-lo com outros
concorrentes.
A CEMEX, primeiramente, possua uma viso diferente da de seus concorrentes a
respeito dos produtos que estava oferecendo. Enquanto seus dois principais concorrentes
Lafarge e Holcim concentravam suas operaes em vendas massivas para grandes
empreiteiras, considerando o cimento como uma commodity, a CEMEX explorava outro
pblico: clientes que estavam construindo sua prpria casa. Assim, ficava sua distribuio
para pequenos fornecedores, aumentando suas margens de contribuio e diminuindo os
riscos em relao a volatilidade do mercado e a flutuao da compra de cimento, altamente
relacionada com a indstria de construo civil.
Alm dessa viso diferenciada do produto que vendia e do pblico-alvo em que
focava, a CEMEX se diferenciava de seus principais concorrentes atravs de seu modelo de
negcio nico. Todas as empresas do mercado estavam focadas na expanso de sua atuao,
investindo em novos mercados e novas empresas; ou seja, partindo em grande escala para
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fuses e aquisies de outras empresas. A CEMEX demorou a comear sua expanso,
entretanto, aproveitou as novas oportunidades nascentes no mercado, principalmente na
questo da telecomunicao, que lhe poupou esforos para implementar e unificar novos
sistemas uma das principais dificuldades enfrentadas pelas suas concorrentes. Assim sendo,
apesar da atuao tardia no mercado de aquisies, a grande multinacional mexicana logo se
equiparou com suas concorrentes, principalmente por possuir um jeito prprio de agregar as
novas empresas a sua maneira de realizar os negcios.
As duas concorrentes da empresa no possuam uma cultura organizao e uma
padronizao de suas operaes, ou seja, cada nova aquisio continuava com suas operaes
normalmente, apenas enviando os resultados financeiros e operacionais para a central. J a
CEMEX inovou em sua maneira de integrar novas empresas, as quais desenvolveu um
processo bastante complexo para a integralizao das mesmas nas operaes da CEMEX e no
seu jeito de fazer negcio. Assim, a empresa ao adquirir uma nova, alm de analisar suas
operaes e tirar vantagens da nova empresa, analisando maneiras que pudessem impactar
positivamente no modelo de negcio da mesma, aperfeioando-o, tambm impunha sua
maneira e modelo de negcio. Primeiramente, enviando uma empresa grande para fazer a
primeira anlise e depois uma segunda equipe menor para concretizar o analisado
anteriormente. A principal vantagem da empresa consistia em sua plataforma online
centralizada, com uma lngua padronizada (o ingls) e que possibilitava que qualquer
funcionrio da empresa pudesse se locomover para outras localidades sem a necessidade de
um perodo de adaptao grande, uma vez que as operaes e sistemas financeiros,
administrativo eram todos consolidados. Ademais, o RH da empresa desempenha uma forte
influencia na empresa, uma vez que desenvolveu um processo seletivo intenso e especfico
para selecionar as pessoas certas para os cargos e tambm com a mesma viso estratgica,
analtica e com os mesmos valores ticos e morais da empresa.
Em suma, em comparao com suas duas principais concorrentes, pode-se dizer que a
CEMEX tem como vantagens competitivas importantes a sua integrao na hora de aquisio
de novas empresas, principalmente o CEMEX Way; tem uma plataforma online que
possibilita a troca de informaes e padroniza as operaes, facilitando o envio de pessoas
capacitadas (gerentes e diretores) para vrias de suas empresas em diversos pases e
continentes; um RH forte, com um processo seletivo bem delimitado e bem estruturado, capaz
de selecionar as melhores pessoas para os melhores cargos; e, por fim, uma viso bastante
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diferente do mercado, atuando de forma consciente, tendo um impacto positivo no meio
ambiente e nas comunidades nas quais atua. Essas so as principais vantagens competitivas da
empresa que a possibilitaram ser essa grande multinacional forte internacionalmente, com
lucros acima do esperado pelo mercado e crescimento acima do normal.
3. Que recomendaes voc faria para a CEMEX em relao estratgia de globalizao
que est sendo seguida? Em particular, quais os pases deveriam focar a expanso
futura?
Em minha opinio, a CEMEX tem tido muito sucesso na maneira que tem lidado com
a aquisio e implementao de sua cultura organizacional em pases cujos valores sejam
diferentes dos dela valorizados (como no Egito, onde era normal oferecer presente para a
renovao de contratos o que ia contra o cdigo de tica da empresa mas, que no final a
empresa conseguiu transpor, seguindo a risca seu cdigo de tica e demostrando para os
funcionrios que aquilo era possvel). Assim sendo, no aconselharia mudanas no processo,
uma vez que est bem estruturado e bem fundamentado, sendo que toda a equipe da empresa a
v como uma oportunidade de crescimento.
Em resumo, o processo de aquisio da CEMEX, aps a compra da empresa, consiste
em dois momentos cruciais: PMI (integrao ps-fuso) e CEMEX Way. Na primeira etapa
(PMI), uma equipe grande com funcionrios capacitados enviada a empresa comprada para
analisa-la como um todo e entender seus processos. Essa primeira anlise vai ajudar a sede da
empresa no Mxico a entender melhor o que est acontecendo na empresa que recm adquiriu
e desta maneira analisar quais os pontos de melhoria que podem fazer. Assim sendo, aps essa
primeira etapa, a equipe capacitada volta para o Mxico e uma equipe menor enviada para a
concretizao do plano preparado para a melhoria da empresa adquirida. Depois, chega a
equipe que tem como objetivo implementar o CEMEX Way, atravs de melhoria na rea de
tecnologia de informao da empresa e com intuito de integr-la com a rede das outras
empresas j adquiridas pela CEMEX e tambm a sede da empresa. Assim sendo, a estratgia
de aquisio da empresa bem consolidada e deve ser mantida, uma vez que est auferindo
grandes lucros para a multinacional.
Em relao a estratgia de globalizao adotada, foi extremamente racional e bem
pensada. A empresa, a principio, fez investimentos em pases com a mesma cultura e o
mesmo padro de comportamento de seus consumidores. Assim, as mudanas em seu modelo
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de negcio foram mnimas e os custos com isso tambm, alm de facilitar a integrao das
empresas que foram adquiridas. Alm disso, grande parte das primeiras empresas adquiridas
era desorganizada, o que conferiu grandes oportunidades para a CEMEX diminuir custos e
aumentar ainda mais a lucratividade geral daquele grande conglomerado que estava sendo
formado. Depois a empresa foi alm, investindo em mercados mais consolidados e adquirindo
empresas de maior porte, como a Southdown nos Estados Unidos. Essa empresa foi um
grande desafio, pois era muito diferente das que a empresa mexicana avia adquirido antes,
todavia, foi um grande aprendizado tambm, que com certeza ser usado em momentos
oportunos de outras aquisies.
Assim sendo, por hora, a via de aquisies e de globalizao de suas atividades tm
seguido um caminho racional e bem estratgico, desenvolvendo mercados onde seu know-how
til e bem utilizado. Por outro lado, a empresa ainda no tem investimentos em mercados
crescentes e muito importantes mundialmente, estes so: ndia e China. Tais mercados so
fundamentais para a empresa, uma vez que a indstria civil vem crescendo em ritmo
acelerado e a demanda por cimento, consequentemente tambm. As concorrentes da CEMEX
j possuem empresas nestes pases, mas a mexicana ainda no. Ela pode estar perdendo uma
grande oportunidade e, investir nestes pases, com certeza, seria um prximo passo muito
importante para a mesma. Ela realizou uma trajetria muito bem pensada, consolidando-se em
mercados onde j atuava, mas, neste momento, importante olhar para outros mercados.
Pases do Oriente Mdio tambm so interessantes, uma vez que h riqueza por conta do
petrleo e a inteno de muitos em construir cidades e prdios cada vez mais altos vide
Dubai.
Assim sendo, tendo em mente o exposto acima sobre a estratgia de aquisio que a
empresa seguiu at agora, acredito que necessrio um investimento nos mercados chineses e
indianos. Aps a consolidao em tais pases, haveria a necessidade de uma maior anlise
sobre o crescimento da infraestrutura no Oriente Mdio e assim a escolha em alguns dos
pases ali localizados, devido a sua riqueza e crescimento atuais. Em relao a estratgia de
globalizao que a CEMEX seguiu at o momento, e com base nos dados do caso, acredito
que tenha desempenhado com perfeio seu modelo de aquisies, influenciando
positivamente outras empresas, melhorando a operao das mesmas e melhorando a
lucratividade geral do negcio de cimentos. Assim sendo, acredito que tenha seguido um
caminho bom e desenvolvido uma estratgia exemplar. No momento, apenas necessrio
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expandir ainda mais suas operaes, tanto com a compra da RMC, quando com o ingresso no
mercado indiano e chins, onde suas concorrentes j atuam h alguns anos.
4. O que pode ser observado em relao sequncia de como CEMEX entrou mercados
estrangeiros? Como comparar os mercados em que ele ingressou recentemente, com
aqueles em que entrou mais cedo ou anteriormente?
Podemos observar com clareza que primeiramente a CEMEX ingressou em mercados
muito parecidos com o qual atuava: economia crescente, populao que construa suas
prprias casas, cultura e lngua semelhantes a do Mxico. Assim sendo, seus investimentos
iniciais foram concentrados em pases da Amrica Latina e na Espanha. Deste modo, pode
diversificar sua atuao e diminuir os riscos da flutuao do mercado de construo civil, sem
arriscar muito ao investir em pases com culturas parecidas.
Depois dessa primeira diversificao, houve investimentos mais arriscados, como no
Egito, Filipinas, Tailndia e Indonsia. No Egito a experincia foi difcil, pois a cultura era
diferente e a empresa bastante desorganizada. Todavia, trouxe uma aprendizagem
inimaginvel e lucros acima do esperado. Entretanto, o mesmo no ocorreu na Indonsia,
onde a empresa encerrou suas atividades. Mesmo esses investimentos em pases com a lngua
diferente da do espanhol, o mercado era semelhando, ou seja, em crescimento e com clientes
comprando materiais para a construo de suas prprias casas. Foi um passo alm que a
empresa tomou, sendo que obteve retornos bons sobre tais empreitadas.
Aps tais investimentos, tambm se voltou para mercados mais consolidados, como os
Estados Unidos, comprando uma das maiores empresas de cimento do pas. Os desafios nesta
aquisio foram diferentes dos enfrentados anteriormente, uma vez que a empresa j estava
bem estruturada e enxuta. Mesmo assim, os output foram excelentes para a CEMEX, que
conseguiu tanto implementar seu jeito de ser na norte-americana, como tambm aprender a
lidar com situao diferentes com a mesma (como regras governamentais e sindicatos).
Logo mais, no caso analisado, est pensando em comprar uma empresa que atua em
diferentes pases e que ajudaria a multinacional mexicana a se consolidar na Alemanha e
outros pases europeus. Alm de ingressar em novos mercados no Oriente Mdio, o que pode
ser muito interessante par a mesma.
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Assim sendo, pode-se observar que a trajetria da empresa em sua expanso foi bem
racional e planejada, primeiro investindo em territrios mais familiares e que, portanto, teriam
menos riscos e menores adaptaes; adquirindo empresas no estruturadas e desorganizadas,
principalmente estatais. Depois, seguiu para mercados com culturas diferentes, mas ainda com
as mesmas caractersticas das empresas que havia comprado anteriormente: alto grau de
desorganizao, estatais em sua maioria, inseridas em um mercado crescente. Mais tarde,
ingressou em mercados consolidados comprando empresas organizadas. Os mercados que a
CEMEX ingressou recentemente so diferentes, principalmente constante seu pblico-alvo e o
estilo da organizao comprada, que j est estruturada e j bem cotada pelo mercado,
necessitando apenas sua integrao com a CEMEX e nem tanto uma reorganizao interna,
como ocorreu nas outras.
5. Faa uma pequena pesquisa sobre o mercado brasileiro de cimento e resuma as
principais caractersticas dessa indstria no Brasil. So estas semelhanas ou diferenas
em relao a outros mercados? H empresas estrangeiras operando no Brasil?
O mercado de cimentos no Brasil bastante grande e tem caractersticas bastante
peculiares
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. H um alto nvel de concentrao de grupos na produo de cimento, com
grandes escalas de produo; apesar da globalizao e da disseminao de informaes e em
geral, no mundo, com os baixos custos de transportes devido a tecnologias ferrovirias e
nuticas , no Brasil, por conta do Custo Brasil, a localizao das fbricas de cimentos devem
ser pertos do consumidor. No caso CEMEX h a meno do custo de transporte, mas este
diminui com investimentos em transportes pelo mundo, o que no ocorre no Brasil, que
possui um transporte bastante precrio que compromete na distribuio de materiais, alm de
subir o preo final para o consumidor. Tambm por conta do alto custo de transporte no
Brasil, as indstrias no s devem estar localizadas prximas de seus consumidores, como
tambm devem ter uma localizao privilegiada em relao as jazidas de calcrio (principal
matria-prima para o cimento); sendo que esta localizao prxima tanto dos consumidores,
quanto das jazidas de boa qualidade uma vantagem competitiva forte neste ramo no Brasil,
uma das vantagens mais importantes e mais buscadas pelas indstrias neste pas. Ademais,
como j explicitado no caso CEMEX, no Brasil a indstria de cimento tambm recebe

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Todas as informaes contidas neste primeiro pargrafo foram retiradas do Relatrio Anual do Ministrio de
Minas e Energia do Governo Federal, que explicita dados especficos da indstria de cimentos atuante no Brasil.
Tal relatrio pode ser acessado atravs deste link:
http://www.mme.gov.br/sgm/galerias/arquivos/plano_duo_decenal/a_transformacao_mineral_no_brasil/P42_RT
68_Perfil_do_Cimento.pdf.
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influencia direta do aquecimento do mercado de construo civil, alm de tambm sofrer
influencia do ndice de desemprego no mercado. Apesar da grande segmentao da indstria,
que est espalhada por 21 estados brasileiros, sua concentrao segue a da demanda, ou seja,
quanto maior a demanda, maior a concentrao deste tipo de indstria, fazendo com que a
regio Sudeste tenha uma concentrao grande de tais empresas. Como em todos os outros
pases, h uma grande preocupao deste segmento na diminuio da emisso de poluentes,
sendo este um objetivo buscado por todas as empresas instaladas no Brasil, tendo por lei, a
obrigao de menores emisses de carbono a cada ano. Por fim, interessante apontar que a
indstria de cimentos brasileira moderna e tecnologicamente atualizada, sendo comparada
com a indstria dos Estados Unidos (SILVA, 2009).
Assim sendo, podemos apontar como principal diferena entre o setor brasileiro de
produo de cimento, os altos custos com transportes e a necessidade de uma localizao
privilegiada, que seja prxima a seus consumidores e as jazidas de matria-prima. Todavia, o
nvel de tecnologia empregada em tal indstria no deixa a desejar, ou seja, to tecnolgico
quanto qualquer indstria instalada em outro pas, sendo o custo Brasil o principal obstculo
para tais empresas atingirem preos interessantes para o mercado internacional (GOMES,
DAEMON, et al., 2000). Deste modo, seria importante maiores medidas governamentais,
tendo por base maiores investimentos na infraestrutura do pas, melhorando os custos de
transporte e diminuindo assim, custos extras para diversos setores do pas, inclusive o setor de
cimento. O Brasil, com sua grande produo poderia facilmente tornar-se um grande player
internacional em tal mercado, basta diminuir os custos com transporte e obter maiores
incentivos governamentais (SILVA, 2009).
Em relao as empresas atuantes no Brasil neste segmento analisado, segundo o site
do Sindicato Nacional da Indstria do Cimento (SNIC), h mais de 65 fbricas de cimento
instaladas no Brasil, sendo que quase 50% destas encontram-se na regio Sudeste
(FBRICAS NO BRASIL). Tais indstrias pertencem a 10 grupos principais, sendo eles
nacionais e estrangeiros. Os quatro principais grupos atuantes no Brasil so: Votorantim, Joo
Santos, Camargo Correia e Itamb. Enquanto os trs principais estrangeiros so: Cimpor,
Holcim e Lafarge. Outras empresas nacionais atuantes so: C.P. Cimento e Cimentos Liz
(SILVA, 2009). Segundo o SNIC, cerca de 95% das instalaes de uma fbrica de cimento
so produzidas em territrio nacional por filiais dos grandes grupos industriais lderes desse
setor. O mapa abaixo, retirado do site do SNIC, mostra onde esto instaladas todas as
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empresas produtoras de cimento no Brasil, alm de elencar onde tais empresas esto situadas
e de qual empresa ela pertence. Assim, torna-se claro onde h maior aglomerao das
indstrias de cimento (Sudeste e depois Nordeste).
Aps breve anlise do mercado de cimento no Brasil e tendo em mos os dados sobre
tais indstrias aqui instaladas, pode-se concluir que o grande gargalo da indstria reside no
custo Brasil. O pas tem empresas estrangeiras e tambm nacionais, sendo que duas das
estrangeiras aqui instaladas foram citadas no caso como sendo as principais concorrentes da
CEMES (a francesa Lafarge e a sua Holcim). No h grandes diferenas entre o mercado
brasileiro e de outros pases no constante a tecnologia, apenas nos custos de transporte e na
necessidade de uma vantagem de localizao.

Figura 1: FBRICAS DE CIMENTO NO BRASIL: Localizao e Empresas Dominantes.
Fonte: SNIC.
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Bibliografia
FBRICAS NO BRASIL. Sindicato Nacional da Indstria do Cimento. Disponivel em:
<http://www.snic.org.br/fabricas.asp>. Acesso em: 07 SETEMBRO 2014.
GOMES, M. T. D. O. et al. A INDSTRIA DE CIMENTO. BNDES, 2000. Disponivel em:
<http://www.bndespar.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/co
nhecimento/bnset/cimento.pdf>. Acesso em: 07 SETEMBRO 2014.
SILVA, J. O. D. PROJETO DE ASSISTNCIA TCNICA AO SETOR DE ENERGIA.
MINISTRIO DE MINAS E ENERGIA - MME, SETEMBRO 2009. Disponivel em:
<http://www.mme.gov.br/sgm/galerias/arquivos/plano_duo_decenal/a_transformacao_minera
l_no_brasil/P42_RT68_Perfil_do_Cimento.pdf>. Acesso em: 06 SETEMBRO 2014.