Administracin: Mencin Gerencia Industrial

(ASPECTOS FUNDAMENTALES EN SU ESTUCTUA! COMPETENCIAS!

PEFILES " POCESOS#
Matur$n! %ctu&re del '()*+
,NDICE
Intr%duccin -
Diseo Organizacional *
Estructura organizacional y sus
elementos (organigramas)
.
Departamentalizacin organizacional /
Desarrollo de las competencias
Organizacionales )(
Desarrollo de los perfiles
organizacionales
Estructura y procesos de la
organizacin
))
)-
C%nclusi%nes
0i&li%1ra2$a
).
)/
2
INTODUCCI3N
La creacin de un entorno empresarial no es tarea fcil de configurar. Requiere
de la conugacin de di!ersos elementos para su puesta en marc"a# estudiando el
entorno cr$tico e%terno y el interno# la estructura &ase para el desarrollo de los
procesos# di!idir los esfuerzos por reas# que garanticen la eficacia y eficiencia#
"acia un '%ito empresarial fundamentado en un camino &ien trazado.
La presente asignacin acad'mica tiene como propsito el e%poner so&re
algunos elementos esenciales para el diseo organizacional# desde la creacin de
su estructura# con su organigrama# esta&lecimiento de las di!isiones o
departamentos# "asta el desarrollo de las competencias empresariales y creacin
de su perfil organizacional# as$ como el anlisis de la estructura en concordancia
con los procesos a eecutar.
En el contenido de esta in!estigacin se ampl$a de la informacin antes
planteada.
3
CONTENIDO
Dise4% Or1ani5aci%nal
(e puede e%presar que el diseo organizacional es el conunto de medios
gestionados por la empresa# a fin de disgregar la la&or en di!ersas acti!idades que
coadyu!en en el logro de una efecti!a coordinacin en las mismas. (iendo
eecutado de ese modo# el esfuerzo mancomunado conlle!ar al alcance de los
propsitos# identificando los ni!eles de relaciones y los elementos considerados en
equili&rio para la organizacin.
Dic"o de otro modo# el diseo organizacional ser para los indi!iduos
in!olucrados la delineacin de las funciones# procesos y esta&lecimiento de
relaciones formales en una organizacin. Dentro de los di!ersos elementos a
considerar se de&e incluir al entorno# comportamiento de los indi!iduos tanto
dentro como fuera de la empresa. Es entonces una acti!idad donde las multi
disciplinas y especializaciones se toman como ee central. (e fundamenta en la
administracin# organizacin y diseo.
En tal sentido# el mismo se puede tomar en cuenta como un paso esencial#
dentro de un m&ito especial# al realizarse estudios organizacionales y
administracin del cam&io en los indi!iduos# aplicndose esos parmetros a la
delineacin. (iendo la acti!idad de diseo e%clusi!a para lle!arse a ca&o dentro
del m&ito empresarial.
En otro conte%to# el proceso de diseo organizacional se puede !er como un
eemplo o gu$a que suministra un esquema de actuacin# por el cual le empresa
espera lograr sus o&eti!os primordiales. )ro!ee de esa estructura de procesos
indi!iduales de negocios# y a tra!'s de ellos se implementan y garantizan los
atri&utos originales de la organizacin# desplegndose en todas las unidades
correspondientes y plasmndose de manera m%ima en las cualidades de los
productos y ser!icios ofrecidos a sus clientes.
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Estructura Or1ani5aci%nal 6 sus element%s (Or1ani1ramas#
(e puede definir a la estructura organizacional como el patrn de diseo o
modelo por el cual es organizada la entidad empresarial# con el propsito de
esquematizar la manera como la empresa ser gestionada. De este modo tam&i'n
se &uscar el cumplimiento de las metas de gestin propuestas y lograr los
o&eti!os deseados.
*a&e destacar que a la "ora de seleccionar la estructura ms idnea# es
necesario asimilar que cada organizacin es configurada de manera distinta#
adoptando un esquema de tra&ao que ms se auste a las prioridades y
requerimientos# acoplados a una pre!ia planeacin# refleando la perspecti!a real
de la empresa.
En cuanto a los elementos que de&en componer a una estructura
organizacional# +enry ,intz&erg "a identificado cinco (-.) de ellos como
esenciales/
0. Ni7el estrat81ic%: incluye a la alta gerencia de la organizacin con la
responsa&ilidad glo&al de la misma# asegurando el desarrollo li&re y
funcionamiento continuo de la empresa# logrndose los propsitos
primordiales. Eerce entre sus acti!idades de super!isin directa# estudio
del am&iente interno y e%terno de la empresa# definicin y formulacin del
compendio de estrategias de acciones a seguir por todas las unidades.
1. Ni7el medi%: in!olucra a los directi!os que esta&lecen un enlace con la
operati!idad central de la empresa. 2iene como funciones principales la
realizacin de !$nculos ascendentes y descendentes# as$ como
"orizontales# toma de decisiones y resolucin de pro&lemas en si entorno
de acti!idades.
3. O9erati7idad central: la cual se encarga de la acti!idad esencial de
produccin de &ienes y ser!icios. 2iene como funciones principales el
suministro de insumos# produccin# operaciones comerciales# entre otras.
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4. Estructura tecn%l1ica: se conforma por los analistas sin rango gerencial#
menos son part$cipes de los procesos organizacionales. ,s &ien disean y
planifican. 5eneralmente se di!iden en dos clases/ 6nalistas adaptadores#
que estudian los cam&ios requeridos para la empresa# que aseguren su
continuidad7 y los 6nalistas controladores# que !i!en en la &8squeda de
esta&ilidad y estandarizacin de los patrones de tareas dentro de la
empresa.
.. Pers%nal de a9%6%: los cuales se constituyen como di!isiones o unidades
especializadas# no part$cipes en la creacin de los productos o ser!icios#
pero s$ se dedican a realizar acti!idades y ser!icios especializados. *omo
por eemplo el mantenimiento de las instalaciones# seguridad# etc.
6"ora &ien# la estructura organizacional generalmente se puede identificar a
tra!'s de dos tipos/ 9ormal e informal. (iendo la misma estructura la &ase
esencial para la empresa para el esta&lecimiento de las di!isiones de tra&ao#
formndose los departamentos# l$neas de autoridad para el alcance de los
o&eti!os7 surgiendo tam&i'n de forma espontnea las relaciones interpersonales7
emergiendo esas dos !ertientes.
En cuanto a la estructura informal# la misma se origina de la necesidad de
lle!ar a ca&o una di!isin de las acti!idades dentro de la empresa# permitiendo el
alcance de los o&eti!os# plasmndose en organigramas# manuales y la cone%in
entre los principios organizacionales como la di!isin del tra&ao# autoridad#
responsa&ilidades# delegacin de tareas# cadenas de mando# erarqu$as# tramo de
control e igualdad en la carga de tra&ao# etc.
)ara el caso de la estructura informal# fundamenta su origen en la misma
estructura formal# puesto que de a"$ mismo surge la formacin de las relaciones
interpersonales de los miem&ros# en &ase a una mezcla de elementos e%istentes.
:o o&stante# esta estructura formal o&edece a un carcter social y tiende a ser
ms dinmica que la otra.
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6"ora &ien# las estructuras organizacionales se muestran !isualmente tra!'s
de los denominados ;organigramas<7 como representaciones lineo funcionales#
puesto que la di!isin del tra&ao# las l$neas de mando y comunicacin se
representan de manera grfica. )ara la creacin del organigrama e%iste una
significancia y reglas en los grficos a realizar. )or eemplo# en los casos de staff#
las mismas de&en destacar con l$neas punteadas. )ara las l$neas de autoridad o
mando# de&en salir de la parte inferior del rectngulo# encerrndose en un
rectngulo el t$tulo del cargo# de de&en incluir los nom&res de quien est a cargo
del puesto.
6lgunos autores sealan una di!ersidad e%tensa de organigramas. (in
em&argo# se pueden e%presar !arios de ellos a continuacin/
a) )or el tipo de naturaleza. (e di!iden en tres tipos/ microadministrati!os#
macro administrati!os y meso administrati!os.
&) )or su finalidad. (e integra por cuatro su&categor$as/ =nformati!o# 6nal$tico#
9ormal e =nformal.
c) )or su m&ito. (e su&di!ide en dos tipos/ 5enerales y espec$ficos.
d) )or su contenido. (e su&di!ide en integrales# funcionales y de puestos#
plazas y unidades.
e) )or su distri&ucin grfica. *lasificado por cuatro diferentes organigramas/
>erticales# +orizontales# ,i%tos# de ?loque y *irculares.
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De9artamentali5acin Or1ani5aci%nal
@n punto rele!ante a considerar en la acti!idad de organizar en las empresas
es la creacin y esta&lecimiento de los departamentos. Los mismos son
designados como reas &ien delimitadas# de di!isin o sucursal de una
organizacin# por so&re las cuales el gerente encargo tiende a tener la
responsa&ilidad y autoridad para el desarrollo del tra&ao espec$fico. Es entonces
como un departamento# al usarse el t'rmino en general# puede ser el rea de
!entas# produccin# una sucursal en una zona apartada del pa$s# el rea de
marAeting# o conta&ilidad.
(ucede el caso que en algunas organizaciones el usar los t'rminos
departamentales se da una manera muy superficial# indicando en muc"as de las
grandes un compendio de relaciones de erarqu$a. )or tal moti!o# un
>icepresidente estar$a a cargo de una di!isin# un director de un departamento7 un
gerente de una sucursal y un coordinador de una seccin.
En &ase a lo anterior# el l$mite en la asignacin del personal de ni!eles inferiores
que se podr$a gestionar de manera directa disminuir$a el tamao de las empresas
si no se usara la metodolog$a de la departamentalizacin. Es por ello que el
agrupamiento de las tareas e indi!iduos en departamentos puede dar las
posi&ilidades de ampliacin de las organizaciones# relati!amente# en un ni!el
espec$fico.
)ara resumir# se e%presa entonces que la departamentalizacin consiste en
sectorizar los propsitos empresariales, actividades, procesos, trabajadores y
recursos de las empresas, aplicando la divisin del trabajo y la especializacin. (e
di!ide a la organizacin de manera estructural# con la com&inacin de acti!idades
en departamentos en concordancia a alg8n fundamento caracter$stico compartido.
De este modo# con la departamentalizacin se di!ide un conunto de acti!idades
en su&conuntos# y cuando se "ace de manera total es una repeticin continuada
de ese proceso.
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*uando se departamentaliza siempre con!iene seguir la secuencia mostrada a
continuacin/
a) *olocar en listado las funciones generales de la empresa.
&) Realizar una clasificacin de ellas.
c) 6gruparlas en &ase a su erarqu$a.
d) Definir las acti!idades para cada rea agrupada.
e) Descri&ir las relaciones de autoridad# responsa&ilidad# o&ligaciones entre
las funciones y puestos.
f) Determinar las l$neas de comunicacin e interaccin entre las reas.
g) 2amao# e%istencia y clase de organizacin de un departamento#
relacionados con el tamao# requerimientos espec$ficos de la empresa y
funciones cone%as.
En relacin a su clasificacin# ello depender siempre a la situacin espec$fica
de cada organizacin en particular# y se tipifican de la siguiente forma/
9uncional. (e agrupan las acti!idades anlogas# seg8n su funcin
primordial.
)or )roducto. (e caracteriza por ser configurada en &ase a un producto o
grupo de productos relacionados entre s$.
)or clientes. 6plica&le a empresas comerciales# so&re todo en almacenes.
(e crean unidades con inter's particular en ser!ir a di!ersos clientes o
compradores.
)or proceso o equipo. (ucede cuando en la industria se "ace el
agrupamiento de equipos en di!ersas reas# para garantizar eficiencia y
a"orro de tiempo.
)or secuencia. (e usa en organizaciones productoras que la&oran de forma
ininterrumpida en tres turnos# &uscando controlar a cada uno de ellos.
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2am&i'n en casos en los que se gestione una cantidad grande de n8meros
o letras.
Desarr%ll% de las c%m9etencias Or1ani5aci%nales
El desarrollo de las competencias organizacionales "a de &asarse en un una
perspecti!a "ol$stica. 6 tra!'s de esta acti!idad se "an de tomar en cuenta los
aspectos fundamentales de la organizacin# los tra&aadores# recursos
tecnolgicos# entre otros.
(e incluye entre las competencias organizacionales cla!es# tam&i'n
denominadas "a&ilidades o competencias generales la resolucin de pro&lemas#
comunicaciones# actitudes indi!iduales# uso de la informacin tecnolgica# el
apropiado maneo del lenguae y "a&ilidades num'ricas. Esas caracter$sticas
"acen inimita&le a un espacio organizacional frente a otro# aportando !entaas
competiti!as a la empresa# como atri&utos que ayuden a responder a las
e%igencias del entorno# pudiendo as$ perdurar muc"o ms en el tiempo.
Es por ello que el determinar y desarrollar las competencias organizacionales#
considerndolas como cla!es en el mantenimiento de la organizacin por su alto
ni!el estrat'gico para la misma. 2odo ello para el logro de una entidad meor
orientada en el mercado donde se desempea# sin perderse en la confusin
producida por la constante acelerada ola de cam&ios# so&re todo en la
organizacin del tra&ao y la tecnolog$a. )uesto que estas 8ltimas "an de
sostenerse y desarrollarse para un largo plazo y son las que definen la
competiti!idad futura de la empresa o sector# aparte de direccionar las decisiones
en relacin a esas acti!idades muy cr$ticas para el '%ito organizacional.
Entonces# con el desarrollo de las competencias organizacionales se alcanzar$a
la identificacin de los conocimientos# !alores y e%periencias o&tenidas por los
indi!iduos in!olucrados para as$ poder tener un rendimiento ele!ado#
correspondiendo con la planificacin estrat'gica# o&eti!os de accin y la cultura
organizacional instaurada. =ncluso se constituye como una &uena manera para
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apro!ec"ar meor las capacidades de los indi!iduos en el tra&ao# logrando el
compromiso efecti!o con esos o&eti!os estrat'gicos trazados.
?sicamente# para el desarrollo e%itoso de las competencias organizacionales
en una empresa se de&er tomar en cuenta los siguientes aspectos
fundamentales a incluir en un plan espec$fico destinado a esa acti!idad/
6nlisis de las &ases de la cultura organizacional.
*aracterizacin y tipificacin de la organizacin/ ,isin# >isin y >alores.
Estudio de transicin de la empresa tradicional a la empresa emergente.
6nlisis de las redes de comunicacin en la empresa.
=mpulso al aprendizae transformacional.
=nstauracin de la cultura y clima organizacional.
6cceso ilimitado a los medios tecnolgicos como recursos esencial para las
acti!idades del personal.
9omento del pensamiento sist'mico
Esquematizacin dinmica de sistemas# e!entos# patrones de conducta y
estructura sist'mica.
6nlisis de la compleidad de detalle y compleidad sist'mica.
6rquetipos sist'micos. =nter!enciones y puntos de apalancamiento.
6nlisis del proceso de aprendizae organizacional.
9omento del liderazgo y !isin compartida.
Desarr%ll% de l%s 9er2iles %r1ani5aci%nales
El perfil organizacional !iene dado a tra!'s de un diagnstico realizado para
mostrar los aspectos caracter$sticos de la entidad empresarial# que permitan su
anlisis de una forma ms idnea. Los modelos de perfiles organizacionales son
8nicos# pero igual se incluyen ciertos aspectos &sicos para su creacin#
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permitiendo entonces el anuncio de los detalles del ser!icio# productos# o&eti!os y
e%periencia de los clientes potenciales7 as$ como otros detalles rele!antes#
adecuados# que concretan el tipo de negocio que se est desarrollando.
En este sentido# los primeros pasos para desarrollar un perfil organizacional
incluirn los siguientes aspectos/
Descri&ir lo que es rele!ante e importante para la organizacin.
6segurar el entendimiento com8n de esos factores.
(eleccionar la informacin y reca&ar los datos# mientras se realiza una
autoe!aluacin continua de la entidad empresarial.
=dentificar las &rec"as de !entaas y despliegue como una &ase para los
esfuerzos en el meoramiento del rendimiento empresarial.
Luego# para completar el perfil organizacional# se "an de responder
interrogantes acerca de la organizacin en las siguientes reas/
a) Descripcin de la organizacin/
a.0) 6m&iente organizacional/ productos ofrecidos# misin# !isin
y !alores# competencias esenciales# fuerza la&oral# tecnolog$a#
equipos# instalaciones y entorno legal regulatorio.
a.1) Relaciones organizacionales/ sistema empresarial#
segmentos y mercados de clientes potenciales# requerimientos de
ser!icios de soportes para los clientes potenciales y productos
cla!es y pro!eedores cla!es.
&) (ituacin Organizacional/
&.0) Entorno competiti!o/ posicin ante la competencia# tamao y
crecimiento relati!o# y competidores.
&.1) *onte%to estrat'gico/ negocios cla!es# operacionales# as$
como los retos estrat'gicos y !entaas del recurso "umano.
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&.3) (istema de meoramiento de rendimiento/ el enfoque "acia la
e!aluacin y el aprendizae.
Despu's de lo anterior# se puede completar el perfil organizacional y progresar
gradualmente "acia ms ni!eles detallados de autoe!aluacin y accin. (i se
consiguen conflictos# limitaciones o !ac$os en las respuestas a algunas
interrogantes# se podr$a finalizar la autoe!aluacin "asta los aspectos anteriores.
6unque esas &rec"as pueden ser el punto de inicio en el desarrollo y meor
entendimiento de la organizacin para meorarla.
Estructura 6 9r%ces%s de la %r1ani5acin
(iempre que se "a&le de estructura y procesos organizacionales se de&en
tomar en cuenta como parte del anlisis de las !entaas estrat'gicas de la
empresa# lo que permite tener un meor conocimiento de la capacidad de la
misma# al crear !alor y diagnosticar los riesgos a enfrentar para el logro de sus
metas. (e tomar$an como puntos esenciales los siguientes/
6nlisis estrat'gico/ entorno# productos y clientes.
6nlisis de los procesos/ comprensin del fluo de las acti!idades que
incluye cada proceso y su relacin entre ellos# al igual que con los
indi!iduos.
6nlisis del rendimiento/ para apreciar los resultados alcanzado a tra!'s del
desarrollo de las acti!idades de la empresa.
En &ase a lo anterior# ca&e esta&lecer tam&i'n una serie de o&eti!os
estrat'gicos. Logrando eso se apoyar$a con la implementacin de un nue!o
enfoque tanto para la estructura como del proceso mismo de la organizacin.
(iendo entonces la estructura el refleo de los o&eti!os y planes# ya que las
acti!idades se deri!an de ellos. De igual manera# de&e ser el refleo de la
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autoridad con que la empresa cuenta a tra!'s de su direccin# respondiendo
tam&i'n a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa.
El uso ms idneo de la estructura organizacional y sus mecanismos
integradores# al igual que de control de&en facilitar la meora de la competiti!idad
estrat'gica de la empresa. ( ms# las empresas ms producti!as son las que se
dirigen "acia procesos altamente inno!adores# con una estructura organizati!a
que pro!ee de una aplicacin e%itosa de las "a&ilidades de sus tra&aadores. :o
o&stante# una estructura por s$ misma no crea !entaas competiti!as# ellas se
producen cuando e%iste una co"erencia real entre la estrategia de la empresa#
entorno cultural y su estructura.
)or 8ltimo# la estructura organizacional eerce influencia so&re el tra&ao
administrati!o y las decisiones de la alta gerencia# es all$ donde radica su gran
importancia.
14
CONCLUSIONES
Eecutada la asignacin acad'mica# se puede concluir principalmente que crear
una empresa# con todos sus elementos es una tarea ardua de realizar. El diseo
organizacional es una acti!idad que requiere de tiempo y muc"os esfuerzos
mancomunados para configurar a una empresa de la meor manera posi&le.
El estudio de los recursos a emplear# la forma como estar estructurada la
cadena de mando# o l$neas de autoridad# responsa&ilidades# funciones#
especializaciones# procesos y acti!idades# determinar en parte el '%ito de la
empresa en su desarrollo ante los mercados.
6spectos tam&i'n como el estudio del entorno interno y e%terno# desarrollo de
la cultura empresarial# esta&lecimiento de las comunicaciones# una adecuada
plataforma tecnolgica# son esenciales en el desarrollo de las competencias. Entre
otros igualmente importantes.
En cuanto al perfil organizacional# es un diagnstico que definir "acia dnde
quiere ir la empresa# qu' !entaas presenta la misma y qu' le caracteriza a ella
como tal# para ser como es y desen!ol!erse en el mundo de los negocios.
)or 8ltimo# el adecuado anlisis de la estructura y los procesos
organizacionales !iene de la mano con el anlisis estrat'gico de la empresa#
puesto que al tener un meor conocimiento del negocio se crea !alor en el mismo#
se a&ren meores posi&ilidades "acia rendimientos ms ele!ados en la
producti!idad# conoci'ndose los riesgos a enfrentar# que coadyu!en en el logro
efecti!o de las metas y o&eti!os propuestos.
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