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Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p.

15-34, junho, 2004 1


O MODELO DE MENSURAO DO
SI STEMA DE GESTO ECONMI CA
GECON COMO UMA EFETI VA
RESPOSTA PARA A REA DE
CONTROLADORI A
rea Temtica: GESTO ECONMICA E
COMPETITIVIDADE
J os Luiz Nunes Fernandes
*
*
Mestre emControladoria e Contabilidade FEA/USP, Professor da Universidade Federal do Par, Universidade da Amaznia
e Faculdade Ideal. Coordenador do Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Ideal. Consultor de Empresas. Belm/PA
RESUMO: No temos dvidas de que um dos desafios da efetiva implantao e conse-
qente operacionalizao da rea de controladoria a existncia de sistema de informa-
o gerencial que alicerce o processo de gesto em todas as fases, desde o planejamento
criterioso das atividades, passando pela execuo, tendo como ponto culminante o con-
trole. O Modelo de Mensurao do GECON Gesto Econmica responde, sob nossa
tica, ao desafiador problema, qual seja: a existncia de um modelo de mensurao
alicerado nas partidas dobradas que reporte resultados setoriais de forma lgica e
precisa, direcionado aos gestores das reas do sistema de empresa e com informaes
teis ao processo de gesto. O trabalho envidar esforos para mostrar a eficcia do
modelo de mensurao do GECON e a efetiva resposta ao requisito informacional da
rea de controladoria.
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1. PROCESSO DE GESTO
1.1. Processo e Gesto
A palavra processotem o sentido de fa-
zer, acontecer, executar, ou simplesmente pro-
cessar e, de forma genrica, executar atos. J a
palavra gesto, que deriva do latim gestione, quer
dizer ato de gerir ou gerenciar.
Isto posto, incursiona-se de que o proces-
so de gesto executar atos relacionados ge-
rncia e, segundo nos ensina Catelli (1972):
... gerir fazer as coisas acon-
tecerem. A pessoa que faz a ge-
rncia, denominado gestor, quem
toma as decises para que as coi-
sas aconteam, de tal forma que a
empresa atinja seus objetivos.
Assim, administrar conduzir a
organizao para seus objetivos.
O processo de gesto empresarial passa
necessariamente pelo trip: planejamento, exe-
cuo e controle.
1.2. Planejamento
O planejamento caracterizado por de-
cises presentes tendo em vista um estado futuro
desejvel e os caminhos para atingi-lo. Algumas
caractersticas, porm, devem ser destacadas:
I- O planejamento antecede s opera-
es;
II- O planejamento sempre existe em
uma empresa, mesmo que informal,
e quando informal estar contido no
crebro do dirigente;
III- O planejamento deve ser um proces-
so flexvel e dinmico, o que permi-
tir adaptaes s mudanas
ambientais;
IV- O planejamento diminui riscos e in-
certezas quanto aos objetivos alme-
jados pela empresa;
V- O planejamento, em sinergia com o
controle, permite a avaliao de de-
sempenho de reas especficas e da
empresa como um todo.
O planejamento pode ser visto em dois
nveis:
Planejamento estratgico
Planejamento operacional
Planejamento estratgico
O termo estratgia tem origem na li-
teratura militar europia e quer dizer arte do
general. No mundo empresarial a palavra es-
tratgia foi introduzida por Von Neumann e
Morgenstern no livro Theory of games and
economic behavior, onde se definiu como estra-
tgia medidas de mdio e longo prazo para o de-
senvolvimento de produtos e mercados definidos
e formas possveis de alcan-los.
Segundo Drucker (1974), o planejamento
estratgico no envolve decises futuras e sima
futuridade das decises atuais. O que interessa
ao administrador so os efeitos que sua deciso,
hoje, ter no futuro.
Portanto, o planejamento estratgico es-
tabelece quais os caminhos a serem percorridos
para se atingir a situao desejada, a passagem
de onde estamos para onde queremos ir.
Planejamento operacional
Definida a estratgia da empresa, a fase
seguinte operacionaliz-la, ou seja, como rea-
lizar a estratgia. Isto feito no planejamento
operacional, que consiste na definio de polti-
cas e metas operacionais da empresa.
No planejamento operacional os ora-
mentos global e setorial da entidade so elabora-
dos, bem como o custo padro fixado.
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Nota:
O presente trabalho no detalhar o planejamen-
to ttico, j que esse aqui enfocado como plane-
jamento estratgico de cada rea. Confunde-se,
portanto, como prprio planejamento estratgi-
co da empresa se tratarmos cada rea da empre-
sa como uma outra empresa dentro da empresa
maior.
1.3. Execuo
a etapa do processo de gesto onde as
coisas acontecem, ou seja, onde as aes emer-
gem.
As aes devem estar em sintonia com o
que foi planejado. Assim, o planejamento ante-
cede as aes.
Na execuo, dados so armazenados no
que concerne ao desempenho realizado para a
comparao com os planos e padres na fase de
controle. Todas as fases do processo de gesto
devem ser aliceradas por sistema de informa-
o gerencial, para fins de planejamento e con-
trole.
1.4. Controle
Segundo o Prof. Nakagawa (1997):
O controle possui quatro fases
distintas:
I- Conhecer a realidade;
II- Compar-la como que
deveria ser;
III- Tomar conhecimento r-
pido das divergncias e
suas origens;
IV- Tomar atitudes para sua
correo.
Segundo Brisolla (1990) controle :
Umprocesso de verificao prvia,
concomitante ou a posteriori, que
ocorre numlapso de tempo para co-
nhecer a evoluo do desempenho de
umsistema ou de uma atividade atra-
vs da comparao de novo estgio
comoutro inicial definido como pa-
dro, desencadeando aes que as-
segurema consecuo dos objetivos
esperados.
Portanto, controle consiste na compara-
o do padro com o real, com o objetivo de ana-
lisar as variaes favorveis ou desfavorveis ao
padro e sugerir aes que redirecionem os re-
sultados aos objetivos pr-estabelecidos.
Todas as fases do processo de gesto de-
vem estar aliceradas em um sistema de infor-
mao gerencial para fins de planejamento e con-
trole.
2. CONTROLE E A CONTROLADORIA
2.1. Controle
O controle tem intrnseca relao com a
rea de controladoria, j que o controle do siste-
ma empresa visa resguardar o patrimnio e defi-
nir seu rumo, garantindo sua continuidade e o
cumprimento de sua misso; para isto, necess-
rio se faz definir o oramento e criar metas e
padres.
2.2. Controladoria e o Controller
A controladoria pode ser vista, estudada
e operacionalizada sob dois aspectos:
Como rea ou departamento da empresa;
Como ramo do conhecimento humano.
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Controladoria como rea ou departamen-
to da empresa
Como rgo administrativo a
controladoria tem como finalidade:
a) Garantir informaes adequadas ao
processo decisrio;
b) Ajudar os gestores das reas para
obteno do resultado timo;
c) Assegurar a eficcia empresarial
por meio da coordenao dos esfor-
os dos gestores das reas.
Portanto, a controladoria, como mais uma
rea de responsabilidade do sistema empresa,
deve envidar esforos para garantir o cumpri-
mento da misso da empresa e conseqente con-
tinuidade do empreendimento.
Controladoria como ramo do conhecimen-
to humano
A controladoria pode ser vista como con-
junto de procedimentos, princpios e mtodos ori-
ginados das cincias econmicas, administrao,
estatstica, psicologia, contabilidade, com o ful-
cro de levar a empresa em direo a sua efic-
cia. Portanto, como ramo do conhecimento hu-
mano, a controladoria estuda o comportamento
das riquezas das empresas face s aes huma-
nas.
O Controller
O controller o profissional gestor da
rea de controladoria e profissional com partici-
pao efetiva no processo de gesto, em especial
no planejamento e no controle empresarial.
Deve ser gestor de sistema de informa-
o gerencial e atravs deste exercer o controle
por meio da interpretao de informaes teis e
lgicas para a tomada de deciso.
O Prof. Nakagawa (1980) sugere que o
controller atue como o executivo criador e
comunicador de informaes na organizao.
Todas as fases do processo de gesto de-
vem ser aliceradas por um sistema de informa-
o gerencial, para fins de planejamento e con-
trole.
3. SISTEMA DE INFORMAO
GERENCIAL
O sistema de informaes gerenciais re-
quisitado pela controladoria deve ser conceitua-
do como uma rede de informaes direcionadas
aos tomadores de deciso da empresa como um
todo.
O sistema requisitado pela rea de
controladoria no o sistema de contabilidade
tradicional direcionado aos usurios externos
empresa. Esse no faz sentido aos gestores das
reas. Deve ser um sistema alicerado pelas
partidas dobradas e que tenha sentido e lgica para
o usurio interno (gestores das reas) da infor-
mao e que tenha como alvo os resultados
setorial e global corretos. A efetivao do resul-
tado possibilitada atravs de informaes
gerenciais; nesse sentido, necessrio o desen-
volvimento de sistemas de informaes
gerenciais. O modelo GECON Gesto Econ-
mica possui subsistema de mensurao que
garante o suporte requerido atuao gerencial
preconizada pela controladoria.
3.1. O Modelo GECON
O sistema de Gesto Econmica
GECON tem sido aplicado pela FIPECAFI, fun-
dao ligada Faculdade de Economia, Admi-
nistrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo. um modelo de gesto de vanguarda j
testado em grandes empresas do pas e
alicerado por um sistema de gesto e outro de
informao que lhes do o necessrio suporte.
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O sistema de gesto do modelo GECON
diz respeito ao processo de planejamento, exe-
cuo e controle operacional das atividades e
estruturado a partir da misso da empresa, suas
crenas e valores, da sua filosofia administrati-
va e de um processo de planejamento estratgico
que busca em ltima instncia a excelncia em-
presarial e a otimizao do desempenho econ-
mico da empresa.
O sistema de informao do modelo
GECON utiliza conceitos e critrios que aten-
dem s necessidades informativas dos diversos
gestores da empresa para o seu especfico pro-
cesso de tomada de decises, fato que impulsio-
na as diversas reas a implementarem aes que
otimizem o resultado global da empresa.
Modelo de Gesto Econmica GECON
3.2. O Modelo de Mensurao do GECON
como Efetiva Resposta para a rea
de Controladoria
A base conceitual aplicada na mensurao
dos eventos econmicos no modelo GECON re-
veste-se de fundamental importncia para que se
espelhe o verdadeiro valor econmico do
patrimnio, dos resultados das atividades e do re-
sultado global da empresa, indo ao encontro dos
reclamos e exigncias informativas da rea de
controladoria. Assim este modelo reconhece:
a) A riqueza da empresa aumenta pela
agregao de valor proporcionado
Sistema de Gesto
Processo de
planejamento,
execuo e controle.
Estruturado a partir:
da misso da
empresa, de crenas,
valores, e da
filosofia
administrativa.
Sistema de Informao
Conceitos e critrios
que atendam s
necessidades dos
diversos gestores.
Compromisso com o
processo de tomada de
deciso.
pelo processo de transformao de
insumos em produtos e servios nas
diversas atividades;
b) Ao identificar, mensurar e reportar
resultados das atividades das diver-
sas unidades administrativas, trans-
forma o tradicional centro de cus-
tos em centro de resultados ou
em rea de responsabilidade;
c) Reconhece em cada atividade o as-
pecto operacional, o aspecto econ-
mico e o aspecto financeiro, apurando
margens de contribuio e resulta-
dos econmicos atravs da
mensurao dos produtos e recursos
pelos seus valores vista;
d) Apura margens de contribuio e
resultados financeiros das ativida-
des, atravs da mensurao do cus-
to do dinheiro no tempo, relativo aos
prazos de recebimento, de pagamen-
to, de estocagem e das imobilizaes
dos recursos;
e) Reconhece, ainda, o aspecto econ-
mico de que a riqueza de uma em-
presa aumenta ou diminui medida
que o mercado atribui maior ou me-
nor valor para os ativos que ela pos-
sui.
Destacam-se ainda diversos conceitos e
procedimentos de mensurao:
I- Competncia de perodos;
II- Reconhecimento de receitas
das atividades pela produo dos
bens e servios e no apenas no
momento da venda;
III- Preos de transferncias
departamentais;
IV- Custo de oportunidade dos ati-
vos;
V- Custeio varivel e margem de
contribuio;
VI- Valores vista;
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VII- Valor do dinheiro no tempo;
VIII- Custos e receitas controlveis;
IX- Sistemas de padres e anlise
das variaes; etc.
Vamos simulao de um caso com o
objetivo de provar a eficcia do modelo.
3.3. Estudo de Caso
Vamos situao onde se considera que
a empresa atua em um cenrio de economia no
inflacionria operando no perodo T at o per-
odo T1. No final de T houve integralizao de
capital em dinheiro no valor de R$ 100.000,00.
O numerrio foi imediatamente aplicado no mer-
cado financeiro pelo prazo de um perodo, taxa
de 4% a.p. Na seqncia, so expostos os even-
tos ocorridos e apresentados o fluxo de
contabilizao, a explicao dos lanamentos, a
demonstrao do resultado de cada uma das re-
as da empresa, o resultado consolidado, o balan-
o no fim do perodo e a explicao dos resulta-
dos apurados pelas reas.
Eventos Exerccio T1
No final do exerccio T1 ocorreram os
seguintes eventos:
Compra a prazo de 100 unidades do
produto x pelo valor total de R$
5.750,00, sendo que nesta data o va-
lor de reposio vista era de R$
5.000;
Resultado da aplicao financeira
efetuada no fim de T;
Custo financeiro de captao pelo
mercado financeiro: 3%
Registros Contbeis no Final de T1
1) D Estoques 5.000
D Custo financ. da compra 750
C Fornecedores 5.750
Esse registro materializa o conceito de
que o custo de umbem o seu valor vista, e
a diferena entre o valor a ser pago e valor
vista corresponde ao custo de financiamento da
compra.
2) D Juro diferido fornecedor 221
C Receita financeira de compra 221
RF= 5.750 5750
1,04
A receita financeira de compra
corresponde a receita de oportunidade gerada
pela rea Compras para a empresa. Por com-
prar a prazo a rea de compras permitiu que a
empresa atravs da rea financeira aplicasse
o valor no mercado financeiro e obtivesse recei-
ta financeira. A contra-partida da receita finan-
ceira da compra a conta J uro diferido fornece-
dor, que ajusta o valor da conta Fornecedores a
valor presente.
3) D Caixa 4.000
C Receita de aplic. Financeiras 4.000
O valor da receita de R$ 4.000,00 foi
obtido em funo do montante aplicado, prazo de-
corrido e taxa de aplicao no mercado financei-
ro, sendo contabilizado na conta Receita finan-
ceira de aplicaes.
D Custo de oportunidade no caixa 3.000
C Oportunidade dos acionistas s/caixa 3.000
R$ 100.000,00 x 3%
O custo de oportunidade dos acionistas na
disponibilidade de caixa corresponde taxa de
juros real (3%) de captao no mercado finan-
ceiro aplicada sobre o valor inicial do caixa.
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Demonstrao de Resultados
Exerccio T1
rea de Compras
Receita financeira de compra 221
Custo financeiro de compra (750)
Resultado da rea de compras (529)
rea Financeira
Receita de aplicaes financeiras 4.000
Custo de oportunidade no caixa (3.000)
Resultado da rea financeira 1.000
rea Acionistas
Oportunidade dos acionistas s/caixa 3.000
Resultado da rea financeira 3.000
Resultado consolidado Empresa
rea Compras = (529)
rea Financeira = 1.000
rea Acionistas = 3.000
Resultado da Empresa 3.471
Balano Patrimonial
X 1
Ativo
Circulante
Caixa 104.000
Estoque 5.000
Total do Ativo 109.000
Passivo
Circulante
Fornecedores 5.750
Juro Diferido (221)
5.529
Patrimnio Lquido 103.471
Total Passivo + PL 109.000
PL Inicial = 100.000
PL Final = 103.471
Lucro = 3.471
Anlise dos Resultados Exerccio T1
Desempenho da rea de Compras
Embora a rea de compras tenha auferido
receita financeira de oportunidade por optar
por comprar a prazo, o resultado da rea foi ne-
gativo, face o custo financeiro de compra ter sido
superior receita de oportunidade.
Desempenho da rea Financeira
O resultado da rea financeira foi positi-
vo em face de a receita financeira de aplicao
ter superado em R$ 1.000,00 o custo de oportuni-
dade sobre o saldo de caixa pago rea acionis-
ta.
Desempenho da rea Acionistas
Esta rea uma unidade contbil que no
faz parte da estrutura da organizao. Tem o
objetivo de acumular o custo de oportunidade co-
brado das diversas reas operacionais da empre-
sa, e nesse perodo teve o resultado positivo de
R$ 3.000,00 obtido da rea financeira.
Desempenho Consolidado
O desempenho global da empresa nesse
perodo considerando-se o resultado de todas as
reas, inclusive a rea Acionistas, foi positivo
em R$ 3.471,00 que teve como responsveis por
este resultado as reas financeiras e acionistas.
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4. CONCLUSO
A rea de controladoria, para ser eficaz,
necessita de um sistema de informao gerencial
que faa sentido e tenha lgica para os gestores
das diversas reas do sistema empresa.
O modelo de mensurao da Gesto Eco-
nmica GECON atende aos anseios informati-
vos da rea Controladoria ao usar conceitos de
vanguarda e multidisciplinares, compromissado
com o modelo decisrio dos usurios internos,
alm de apurar resultados das diversas reas da
empresa e administrar por resultados, acima de
qualquer filosofia poltica, social ou econmica.
Implica na busca constante da eficcia da em-
presa, ou seja, atender de forma ampla e justa
aos interesses dos diversos agentes da cadeia de
relacionamentos sociais.
6. REFERNCIAS
CATELLI, Armando. Sistema de Contabilidade
de Custos Stnder. 1972. Tese (Doutorado) - Uni-
versidade de So Paulo, So Paulo, 1972.
DUCKER, Peter. Management: Tasks,
responsabilities, practicies. New York: Haper &
Row, 1974.
BRISOLLA, Josu. Uma Contribuio ao Es-
tudo do Controle Aplicado s Organizaes.
1972. Dissertao (Mestrado). Universidade de
So Paulo, So Paulo, 1972.
NAKAGAWA, Masayuki. Aspectos
Comportamentais da Contabilidade Gerencial
(ou contabilidade comportamental). So Pau-
lo: FEA-USP, 1997.
______. Controladoria. So Paulo: FEA-USP,
1980.