Orientadora: Professora Doutora Isabel Maria Nascimento Lopes Nunes

Ergonomia como factor integrante das

ferramentas de implementao Lean Six Sigma
Setembro 2012
Nuno Alves Portela Baptista de Gouveia



Dissertao para obteno do Grau de Mestre em
Engenharia e Gesto Industrial
Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial
Jri
Presidente:
Doutora Virgnia Helena Arimateia de Campos Machado
Vogais:
Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes
Doutor Denis Alves Coelho





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Ergonomia como factor integrante das ferramentas de implementao Lean Six Sigma

Copyright: Nuno Alves Portela Baptista de Gouveia, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de
Cincias e Tecnologia

A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo e sem
limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao atravs de exemplares impressos
reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser
inventado, e de a divulgar atravs de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e distribuio
com objectivos educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja dado crdito ao autor
e editor.



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Agradecimentos
Professora Doutora Isabel Maria Nascimento Lopes Nunes, orientadora deste trabalho, agradeo o
apoio e incentivo que me dispensou.

Ao atelier de decorao de interiores Ftima Neto decoraes de interiores Sociedade Unipessoal
Lda, onde foi realizado o caso de estudo, agradeo a prontido e disponibilidade com que me
receberam.

minha famlia e amigos agradeo o apoio indispensvel realizao deste trabalho e acima de tudo
a amizade e carinho que me deram durante todo o meu percurso acadmico.


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Resumo
A filosofia Lean permite aumentar a produtividade atravs da eliminao de desperdcios, elevando a
proporo das actividades que acrescentam valor aos processos. A filosofia Six Sigma, procura
identificar os processos crticos com o objectivo de os melhorar. Ambas as filosofias, quando
adequadamente implementadas, permitem s organizaes tornarem-se mais competitivas. O Lean Six
Sigma pretende melhorar o output dos processos, reduzindo o desperdcio e a variabilidade destes.

A Ergonomia pretende adequar os sistemas ao Homem, no pondo em risco a sua segurana,
minimizando a exposio a factores de risco por falta de adaptao ergonmica, obtendo
proactivamente um programa de melhoria contnua na fase inicial de qualquer actividade de concepo
ou quando ocorrem alteraes no fluxo de produtos ou processos.

A implementao de paradigmas de produo, como a filosofia Lean, que reduzem os tempos de ciclo
e aumentam a variedade de tarefas, tendem a aumentar a tenso fisiolgica e psicolgica dos
trabalhadores. Deste modo, para evitar problemas de sade para os trabalhadores e custos para as
organizaes, torna-se fundamental a integrao dos aspectos relacionados com a sade dos
operadores aquando da implementao destas abordagens.

A presente dissertao reflecte a importncia que os princpios ergonmicos tm nas diferentes fases
de implementao Lean Six Sigma. Nesse sentido foram desenvolvidas uma metodologia e uma
ferramenta, DMAIC
+ERG
e plus
ERG
, respectivamente. A metodologia baseia-se na incluso de
princpios ergonmicos em cada uma das etapas do ciclo DMAIC, utilizando vrias ferramentas
(SAMMIE, VSM e plus
ERG
). O SAMMIE um Human CAD que simula configuraes de postos de
trabalho, pelo que uma importante ferramenta no apoio reformulao dos mesmos, enquanto que o
plus
ERG
um sistema de apoio deciso, baseado em regras IF THEN, com o intuito de controlar a
implementao dos princpios relacionados com a Ergonomia, fornecendo um conjunto de
recomendaes.

Foram realizados trs casos de estudo num atelier de decorao de interiores, tendo em vista a
aplicao da metodologia e da ferramenta, criadas no mbito deste trabalho, num contexto real. Os
resultados obtidos no s demonstraram uma diminuio dos factores de risco para o operador, como
tambm incrementaram a produtividade da empresa.

Palavras-chave: DMAIC, Ergonomia, Human CAD, Lean Six Sigma, Melhoria contnua.

viii




ix


Abstract
The Lean philosophy increases productivity by eliminating waste and raising the proportion of
activities that add value to processes. The Six Sigma philosophy seeks to identify critical processes
with the aim of improving them. Both philosophies, when properly implemented, enable organizations
to become more competitive. The Lean Six Sigma seeks to improve the output of processes, reducing
their waste and variability.

Ergonomics aims to adapt systems to Humans, by not endangering their safety, minimizing exposure
to risk factors due to lack of ergonomic adaptation, obtaining proactively a program of continuous
improvement in the initial phase of any design activity or when changes occur in the flow of products
or processes.

The implementation of production paradigms, such as the Lean philosophy, which reduce duty cycle
and increase the variety of tasks, tend to increase the physiological and psychological stress on
workers. Thus, to avoid health problems for workers and costs for organizations, it is essential to
integrate health-related aspects from the operators when implementing these approaches.

This work reflects the importance that ergonomic principles have in different stages of implementing
Lean Six Sigma. In this regards, a methodology and a tool have been developed, DMAIC
+ERG
and
plus
ERG
respectively. The methodology based on the inclusion of ergonomic principles in
each DMAIC cycle steps using various tools (SAMMIE, VSM and plus
ERG
). The SAMMIE is a
Human CAD that simulates configurations of work posts, so it is an important tool in supporting
the reformulation of those, while the plus
ERG
is a decision support system based in the IF THEN rules,
with the goal to monitor the implementation of ergonomics-related principles, providing a set of
recommendations.

Three case studies were conducted in an interior design studio, in order to implement the methodology
and tool created as part of this work in a real context. The results not only showed a decrease in risk
factors for the operator but also increased business productivity.


Keywords: Continous improvement, DMAIC, Ergonomics, Human CAD, Lean Six Sigma.

x





xi


ndice
Captulo 1 Introduo ...................................................................................................................... 1
1.1. Enquadramento ............................................................................................................ 1
1.2. Justificao do tema...................................................................................................... 1
1.3. Objectivo ....................................................................................................................... 2
1.4. Metodologia .................................................................................................................. 2
1.5. Estrutura ....................................................................................................................... 2
Captulo 2 Reviso do estado da arte ............................................................................................... 5
2.1. Lean............................................................................................................................... 5
2.1.1. Surgimento da filosofia Lean ....................................................................................... 6
2.1.2. Toyota Production System ............................................................................................ 7
2.2. Six Sigma ......................................................................................................................11
2.3. Lean Six Sigma .............................................................................................................12
2.4. Ciclo DMAIC ...............................................................................................................13
2.5. Value Stream Mapping .................................................................................................14
2.6. Ergonomia ....................................................................................................................15
2.7. Lean Six Sigma e Ergonomia .......................................................................................18
2.8. Sistemas Periciais .........................................................................................................20
2.9. SAMMIE - Human CAD .............................................................................................22
Captulo 3 Metodologia ..................................................................................................................25
3.1. DMAIC
+ERG
..................................................................................................................25
3.2. plus
ERG
..........................................................................................................................30
3.3. Proof of concept ............................................................................................................43
3.3.1. Aplicao do ciclo DMAIC
+ERG
..................................................................................43
Captulo 4 Caso de Estudo .............................................................................................................51
4.1. Caracterizao da empresa .........................................................................................51
4.2. Reparao de um sof ..................................................................................................53
4.2.1. Aplicao do ciclo DMAIC+
ERG
Reparao de um sof ............................................56

xii


4.3. Confeco de um cortinado .........................................................................................66
4.3.1. Aplicao do ciclo DMAIC
+ERG
Confeco de um cortinado.....................................68
4.4. Trabalho de escritrio com computador .....................................................................72
Captulo 5 Concluses e trabalho futuro .........................................................................................75
5.1. Concluso .....................................................................................................................75
5.2. Mais-valias associadas realizao do trabalho .........................................................77
5.3. Trabalho futuro ...........................................................................................................78
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................79
Anexos .............................................................................................................................................85
Anexo 1 Publicao ..........................................................................................................87
Anexo 2 Classificao das posturas ............................................................................... 109
Anexo 3 Questionrio do nvel de fadiga....................................................................... 113
Anexo 4 Fotos atelier ...................................................................................................... 117






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ndice de Figuras
Figura 1 Casa do Toyota Production System (adaptado de LEI, 2011) .............................................. 9
Figura 2 Ciclo DMAIC (adaptado de John, Meran, Roenpage e Staudter, 2008)..............................14
Figura 3 Smbolos Value Stream Mapping (adaptado de El-Haik e Roy, 2005) ...............................15
Figura 4 Componentes de um sistema de apoio deciso (adaptado de Nunes, 2009) .....................22
Figura 5 Pirmide Lean Six Sigma + Ergonomia .............................................................................25
Figura 6 DMAIC
+ERG
- Modelo conceptual da metodologia proposta (adaptado de Nunes e Machado,
2007) ................................................................................................................................................27
Figura 7 DMAIC
+ERG
.....................................................................................................................26
Figura 8 Estrutura da base de conhecimento ...................................................................................30
Figura 9 VSM do processo produtivo .............................................................................................44
Figura 10 Layout do posto de trabalho ............................................................................................44
Figura 11 Tarefa de ligar o torno da simulao 1 (a) Real (b) SAMMIE .........................................45
Figura 12 Layout do posto de trabalho com solues implementadas ..............................................46
Figura 13 Layout do posto de trabalho com a recomendao implementada ....................................47
Figura 14 Transporte de PA no carrinho (a) Real (b) SAMMIE ......................................................48
Figura 15 VSM do processo produtivo com solues implementadas ..............................................48
Figura 16 Comparao dos resultados do Lead time (a) e PCE (b) entre as simulaes 1 e 3 ...........50
Figura 17 Planta do atelier (1 montagem dos sofs; 2 Mquinas de costura; 3 Mesa de corte; 4
Engomadoria) ................................................................................................................................52
Figura 18 Desmontagem e reparao dos componentes em madeira ................................................53
Figura 19 Medio e colagem/agrafagem dos materiais ..................................................................53
Figura 20 Aspecto final do sof reparado ........................................................................................54
Figura 21 Fluxograma da reparao do sof....................................................................................55
Figura 22 VSM do processo produtivo reparao de um sof ..........................................................57
Figura 23 Layout do atelier ............................................................................................................58
Figura 24 VSM do processo produtivo reparao do sof depois das alteraes efectuadas .............62
Figura 25 Layout do atelier depois das alteraes efectuadas ..........................................................63
Figura 26 Planta do atelier com as alteraes efectuadas (1 montagem dos sofs; 2 Mquinas de
costura; 3 Mesa de corte; 4 Engomadoria) ...................................................................................64
Figura 27 Grficos do Lead time e do PCE da situao inicial e da situao melhorada ...................66
Figura 28 Tipo de cortinados confeccionados no caso de estudo .....................................................66
Figura 29 Tarefa de costura na mquina .........................................................................................67
Figura 30 Fluxograma da confeco de um cortinado .....................................................................67

xiv


Figura 31 VSM do processo produtivo confeco do cortinado .......................................................69
Figura 32 Questionrio do nvel de fadiga (adaptado de Couto, 1995) ........................................... 115
Figura 33 Proof of concept - questionrio ..................................................................................... 115
Figura 34 Montagem de sofs - questionrio................................................................................. 116
Figura 35 Confeco do cortinado - questionrio .......................................................................... 116
Figura 36 Zona de montagem dos sofs: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas ................. 119
Figura 37 Zona das mquinas de costura: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas ................ 119
Figura 38 Entrada do atelier: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas .................................. 120








xv


ndice de Tabelas
Tabela 1 Comparao da produo em massa com a produo Lean (adaptado de Melton, 2005) ..... 8
Tabela 2 Os princpios Six Sigma e Lean (adaptado de Jiang, Chen e Wu, 2004) .............................12
Tabela 3 Comparao entre sistemas convencionais e sistemas periciais (adaptado de Turban e
Aronson, 2001) .................................................................................................................................21
Tabela 4 Exemplos de mtricas produtivas .....................................................................................28
Tabela 5 Exemplos de mtricas ergonmicas ..................................................................................29
Tabela 6 plus
ERG
- reas de interveno ergonmica e respectivos atributos ...................................31
Tabela 7 BC - rea de interveno ergonmica MMC ....................................................................33
Tabela 8 BC - rea de interveno ergonmica posturas ................................................................34
Tabela 9 BC - rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento dotado de visor ............36
Tabela 10 BC - rea de interveno ergonmica ritmo de trabalho .................................................37
Tabela 11 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica MMC .................................39
Tabela 12 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica posturas .............................40
Tabela 13 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento
dotado de visor .................................................................................................................................41
Tabela 14 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica ritmo de trabalho ................42
Tabela 15 Resumo da aplicao da metodologia .............................................................................49
Tabela 16 Resumo das solues implementadas no 1 posto de trabalho .........................................65
Tabela 17 Resumo das solues implementadas no 2 posto de trabalho .........................................71
Tabela 18 - Critrios RULA: posturas inadequadas (adaptado de Nunes, 2002) ............................... 111
Tabela 19 - Critrios RULA: fora aplicada (adaptado de Nunes, 2002) .......................................... 111



xvi




xvii


Lista de Abreviaturas
CAD Computer-aided design
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DOE Design of experiments
FMEA Failure mode and effects analysis
HFE Human Factor/Ergonomics
JIT Just-in-time
MMC Manuseamento manual de cargas
PCE Process cycle efficiency
PT Posto de trabalho
QFD Quality function deployment
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Costumers
SMED Single minute exchange of die
TPS Toyota Production System
VA Valor acrescentado
VNA Valor no acrescentado
VSM Value Stream Mapping




xviii







1


Captulo 1 Introduo
O presente captulo pretende apresentar o mbito do trabalho, o enquadramento, a sua estrutura, de
modo a servir de prembulo aos captulos seguintes, o objectivo traado para o trabalho e a
metodologia utilizada.
1.1. Enquadramento
Um dos objectivos das organizaes produzir ao menor custo possvel. Deste modo, de forma a
tornarem-se mais competitivas adoptam novos paradigmas de gesto. Um desses paradigmas a
filosofia Lean. Esta filosofia permite reduzir os custos focando-se nas actividades de valor
acrescentado e na eliminao de desperdcios. Consideram-se normalmente os seguintes sete
desperdcios: excesso de produo, espera, transporte e movimentos desnecessrios, processamento
incorrecto, excesso de stocks e produo de defeituosos. Um oitavo desperdcio comea a ser
considerado, que se relaciona com a no utilizao da criatividade dos funcionrios (Hicks, 2007;
Womack e Jones, 2003). Por outro lado, a estratgia de gesto Six Sigma procura identificar os
processos crticos com o objectivo de os melhorar (George, 2003).

A integrao das duas filosofias deu origem metodologia Lean Six Sigma, que tem como princpio
melhorar os custos, a qualidade e o tempo de ciclo das actividades que acrescentam maior valor para o
cliente e que representam o maior tempo de atraso nos processos (George, 2002). Desta forma, as duas
filosofias Lean e Six Sigma tm como objectivo melhorar o output dos processos, reduzindo o
desperdcio e a variabilidade destes (Devane 2004). Para atingir esse objectivo existem diversas
metodologias ou ferramentas disponveis, como sejam o Ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control) ou o VSM (Value Stream Mapping) (El-Haik e Roy 2005; George, 2002;
Linderman et al., 2003; John, Meran, Roenpage, e Staudter, 2008; Montgomery e Woodall, 2008).
1.2. Justificao do tema
A implementao de paradigmas de produo, como a filosofia Lean, que reduzem os tempos de ciclo
de trabalho e a variedade de tarefas tendem a aumentar a tenso fisiolgica e psicolgica dos
trabalhadores. Deste modo, para evitar problemas de sade e de segurana para os trabalhadores e
custos para as organizaes (devido por exemplo, ao aumento de erros, perda de produtividade, ao
aumento do absentismo ou indemnizao aos trabalhadores) torna-se fundamental a integrao dos
aspectos relacionados com os factores humanos aquando da implementao destas abordagens (Nunes
e Machado, 2007). O planeamento, a concepo e a gesto de sistemas complexos tero cada vez mais

2


de abordar os problemas relacionados com os trade-offs entre a segurana e a produo, sendo a
ergonomia fundamental na resoluo dos mesmos (Wilson et al., 2009).
1.3. Objectivo
Este trabalho tem como objectivo a criao de uma metodologia e de uma ferramenta, DMAIC
+ERG
e
plus
ERG
, que permitam a incluso de princpios e boas prticas ergonmicas nas diferentes fases da
implementao de uma abordagem Lean Six Sigma. Se os princpios ergonmicos forem aplicados
atempadamente, no s est salvaguardada a sade e o bem-estar do operador, mas tambm a
produtividade da organizao e a reduo dos custos associados implementao de melhorias.
necessrio abordar o sistema produtivo como um todo, correlacionando a Ergonomia com os restantes
componentes do sistema produtivo.
1.4. Metodologia
A metodologia proposta neste trabalho trata-se dum incremento ao Ciclo DMAIC denominando-se
DMAIC
+ERG
. Cada letra da designao da metodologia corresponde a uma das cinco etapas em que se
baseia: Define, Measure, Analyze, Improve e Control. Pretende-se com esta melhoria incluir em cada
uma das etapas princpios e boas prticas ergonmicas. Foi tambm criada uma ferramenta de apoio
deciso, plus
ERG
, baseada em regras IF THEN que permite controlar a implementao dos princpios
relacionados com a Ergonomia e gerar recomendaes, caso seja necessrio. O plus
ERG
pode ser
utilizado na etapa analyze do ciclo DMAIC
+ERG
ou aplicado individualmente num posto de trabalho.
1.5. Estrutura
Este trabalho apresenta-se estruturado em cinco captulos. O primeiro captulo, Introduo, o
captulo introdutrio apresentando uma primeira abordagem ao tema do trabalho, o seu
enquadramento, bem como o seu objectivo e a metodologia utilizada na sua concretizao.
No segundo capitulo, Reviso do estado da arte, realizada uma reviso bibliogrfica dos temas
abordados no trabalho comeando pela histria e desenvolvimento da filosofia Lean, da filosofia Six
Sigma e da sua interligao; descrevem-se a importncia e os princpios da Ergonomia e o impacto,
que as filosofias de produtivas tm no trabalhador. Finalmente referem-se os sistemas periciais e o
sistema de Human computer-aided design (CAD), SAMMIE (Case et al. 1990), bem como os seus
principais objectivos.

3


O terceiro captulo, Metodologia, apresenta a metodologia desenvolvida no contexto do presente
trabalho, designada por DMAIC
+ERG
assim como as ferramentas que so utilizadas durante a aplicao
da metodologia. tambm realizado um proof of concept de um processo produtivo para avaliar a
eficcia da metodologia.
No quarto captulo, Caso de estudo, feita uma breve contextualizao da empresa que se utilizou
para aplicar a metodologia proposta, esta que um atelier de decorao de interiores, em dois postos
de trabalho da empresa e aplicada a ferramenta criada no mbito deste trabalho, plus
ERG
, num terceiro
posto de trabalho. So apresentados e discutidos neste captulo os resultados obtidos neste caso de
estudo.
No quinto e ltimo capitulo, Concluses e trabalho futuro, so apresentadas as concluses do
presente trabalho. Identificam-se tambm as mais-valias associadas realizao do mesmo e por
ltimo sugerem-se trabalho futuro e pontos de interesse que no puderam ser convenientemente
abordados.
Esta dissertao termina com a compilao das referncias bibliogrficas utilizadas e com a
apresentao de Anexos, que possuem informao relevante de apoio a vrias partes do trabalho.





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5


Captulo 2 Reviso do estado da arte
Neste captulo vai ser apresentada uma reviso da literatura relativa aos temas da tese. A filosofia
Lean e a filosofia Six Sigma e a sua interligao; vai ser descrita a importncia da Ergonomia e dos
seus princpios e a influncia que as filosofias de produo tm no trabalhador. So tambm abordados
os sistemas periciais e o Human CAD SAMMIE.
2.1. Lean
Um dos objectivos das organizaes produzir ao menor custo possvel. Deste modo, e de forma a
tornarem-se mais competitivas, adoptam novos paradigmas de gesto. Um desses paradigmas a
filosofia Lean; uma filosofia de gesto, cujos princpios se baseiam no trabalho de equipa, na
comunicao, na melhoria contnua e na eliminao de desperdcios com o intuito de melhorar a
qualidade, a produtividade e o tempo de resposta ao mercado (Womack, Jones e Ross, 1990; Womack
e Jones, 2003).
O Lean Manufacturing ou simplesmente Lean (como comummente designado) tem como principal
objectivo reduzir os sete tipos de desperdcios num processo de produo: excesso de produo,
tempos de espera, transporte, sobre-processamento, inventrio, movimentos e defeitos/falhas (Melton,
2005). Eliminando os desperdcios, a qualidade mais elevada e o tempo e os custos de produo so
reduzidos (Wilson, 2010). Um oitavo desperdcio comea a ser considerado, que corresponde no
utilizao da criatividade dos funcionrios, o que resulta na perda de ideias, aptides, melhorias e
oportunidades de aprendizagem pela no valorizao das suas opinies e pontos de vista (Hicks,
2007).
O seguinte conjunto de ferramentas e tcnicas-chave permite implementar a filosofia Lean nas
organizaes (Kilpatrick, 2003; Melton, 2005):
Kanban sistema visual que permite apoiar o fluxo de produtos. Geralmente so utilizados
cartes para indicar a ordem dos materiais, quantos so necessrios, onde se encomendam ou
onde devem ser entregues;

Tcnica dos 5 S tcnica de organizao/limpeza do posto de trabalho que permite ao
trabalhador um controlo sobre o mesmo; esta tcnica tambm conhecida como organizao
do espao de trabalho e uma das ferramentas Lean mais fceis de implementar uma vez que
traz retorno imediato do investimento, pode ser utilizada em todas as reas da indstria e

6


aplicvel a todas as funes duma organizao. Devido a estes atributos normalmente a
primeira recomendao a uma empresa que esteja a implementar princpios Lean.

Controlo visual avaliao do desempenho do posto de trabalho realizado pela equipa do
operador. So sinais simples que permitem uma imediata percepo duma condio ou
situao do posto de trabalho, sendo assim possvel num curto perodo de tempo ver o que se
passa no que diz respeito a horrios de produo, fluxo de trabalho, nveis de inventrio,
utilizao de recursos e qualidade.

Poke yoke tcnica prova de erro, isto , idealmente deve-se prevenir as anomalias antes
que elas ocorram;

SMED (Single Minute Exchange of Dies) tcnica de reduo do tempo de preparao ou
mudana do sistema produtivo. O propsito de reduzir este tempo no aumentar a
capacidade produtiva mas sim aumentar a sua flexibilidade.
A designao Lean, a qual significa produo magra, uma vez que o processo produtivo pode decorrer
utilizando menos material, menor investimento, menor inventrio, consumindo menos espao e usando
menos pessoas (Wilson, 2010). O lema do Lean , basicamente, o de ser capaz de proporcionar as
coisas certas, no local exacto, no tempo certo e nas quantidades necessrias, minimizando
simultaneamente desperdcios e sendo tolerante e flexvel mudana.
Womack e Jones identificam como princpios Lean a identificao de valor, a eliminao de
desperdcio e a criao de fluxos (valor para o consumidor), o que claramente demonstra que no
uma filosofia que apenas se aplica indstria automvel (Melton, 2005).
2.1.1. Surgimento da filosofia Lean
Depois da I Grande Guerra, Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e Alfred Sloan, presidente
e gestor da General Motors, mudaram o paradigma que durava desde sempre, produo artesanal
(craft production), para o paradigma produo em massa (mass production); as empresas europeias
seguiram o exemplo dos Estados Unidos da Amrica, como resultado destes dominarem a economia
mundial, e adoptaram tambm este novo paradigma. A produo em massa tornou-se possvel com a
introduo de uma srie de novas ideias, como a linha de montagem mvel, isto , com tapetes
rolantes ou, mais importante ainda, a completa e consistente inter-substituibilidade das peas e a
facilidade na sua montagem (Womack, Jones e Ross, 1990).

7



Nos anos 40 (depois da II Grande Guerra) Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da fbrica Toyota, propuseram
um novo paradigma de produo, o sistema de produo Lean. Foram responsveis pelo crescimento
econmico do Japo, pois viram vrias organizaes implementarem este novo paradigma de
produo (Womack, Jones e Ross, 1990).
A produo Lean permite aumentar a eficincia da produo eliminando continuamente os
desperdcios; reconhecendo que apenas uma pequena fraco do tempo e esforo totais acrescentavam
valor para o cliente final. Isto foi claramente o oposto ao que fazia o mundo ocidental, onde a
produo em massa reinava e andava em torno de complexos sistemas de produo, realizados atravs
das filosofias originalmente desenvolvidas por Henry Ford, ou seja, a larga produo de produtos
estandardizados com alteraes mnimas; o Lean foi desenvolvido com o objectivo de alcanar a
perfeio do processo produtivo; ao contrrio da produo em massa, que apenas procurava atingir o
suficiente (Melton, 2005).
Cada vez mais as empresas so obrigadas a fazer transformaes com o intuito de responder
positivamente s novas exigncias do mercado. Muitas delas esto a aplicar princpios Lean. A
produo em massa vista como a produo do sculo XX, enquanto que a produo Lean vista
como a produo do sculo XXI (Nunes e Machado, 2007). A Tabela 1 apresenta uma comparao
entre a produo em massa e a produo Lean.
2.1.2. Toyota Production System
Na gnese do que hoje chamamos Lean est o Toyota Production System (TPS). Segundo Taiichi
Ohno, ao eliminar o desperdcio, poder-se-ia aumentar a produtividade dez vezes; esta ideia, a de
grande ganho na produtividade, marcou o incio do TPS e, consequentemente, de um outro momento
fundamental para a indstria que se tratou do nascimento da filosofia Lean (Ohno, 1988).
Existem trs frases chave de Ohno, que em conjunto, definem o TPS (Wilson, 2010):
A base do TPS a absoluta eliminao de desperdcio;
A reduo de custos o objectivo;
Depois da II Grande Guerra, a nossa maior preocupao era como produzir produtos de alta
qualidade. Depois de 1955, a questo tornou-se em como produzir a quantidade exacta.


8


Tabela 1 Comparao da produo em massa com a produo Lean (adaptado de Melton, 2005)
Produo em massa Produo Lean
Origem

Ford e General Motors Toyota
Responsveis pela
concepo dos
sistemas produtivos

Profissionais pouco qualificados Equipas de trabalhadores
multifacetados a todos os nveis da
organizao
Responsveis pela
produo
Trabalhadores no qualificados
ou semiqualificados
Equipas de trabalhadores
multifacetados a todos os nveis da
organizao
Equipamento Mquinas de elevado custo e
com um nico propsito
Sistemas manuais e automticos que
permitem produzir em larga escala e
elevada variedade de produtos
Mtodos de
produo

Larga escala de produtos
estandardizados
Produtos encomendados pelo cliente
Filosofia
organizacional
Hierarquica responsabilidade
dos gestores
Diferentes nveis de autonomia
responsabilidades num nvel mais baixo
da organizao
Filosofia Procura o suficiente Procura a perfeio

Ohno descreve ento que a base de sustentao do TPS a absoluta eliminao do desperdcio, com o
intuito de reduzir custos associados aos mesmos. Esta eliminao construda com base em dois
pilares, Just-in-Time (JIT) e Jidoka, de modo a atingir os objectivos de melhorar a qualidade, ter
menores custos, bem como, menores tempos de entrega (Wilson, 2010). A Figura 1 representa a casa
do TPS.

9



Figura 1 Casa do Toyota Production System (adaptado de LEI, 2011)
O primeiro pilar, JIT, uma tcnica que permite fornecer a quantidade certa, no momento certo e
exactamente no local correcto. Constitui assim um controlo da quantidade e a tcnica chave do TPS
(Wilson, 2010). Prticas JIT criam um efeito indirecto atravs da melhoria dos processos produtivos,
fornecendo um conjunto de metas e disciplina para a organizao, em vez de um efeito directo no
desempenho (Sakakibara, Flynn, Schroeder e Morris, 1997). Existem trs elementos essenciais para o
JIT alcanar os seus objectivos:

Sistema Pull, que a tcnica de produzir somente os produtos encomendados pelo cliente
(Kilpatrick, 2003), o que permite minimizar o inventrio, o work-in-process e a matria-prima
usada num processo de produo (Jiang, Chen, e Wu, 2004); basicamente a produo Lean
cria uma revoluo atravs de efeitos cumulativos de vrias pequenas melhorias para
continuamente melhorar o processo de produo (Chase, Jacobs e Aquilano, 2006);




10


Tempo Takt (

), que definido a partir da procura do mercado e do tempo disponvel para

produo e corresponde ao ritmo de produo necessrio para responder procura.
Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a produo e o nmero
estimado de unidades a produzir (Alvarez e Antunes, 2001) e permite calcular o tempo de
ciclo (Miltenburg, 2001):

O tempo de ciclo,

, dever ser igual ou inferior a

calculado e o objectivo da produo em

one piece flow passa por obter um tempo de ciclo e um tempo Takt iguais (Miltenburg, 2001).

Fluxo contnuo, definido como uma produo que se pretende com uma cadncia constante,
estipulada por um tempo de ciclo, de pequenas quantidades de cada vez, at ao limite de uma
pea de cada vez (Liker, 2004), permitindo produzir uma vasta gama de produtos com volume
mdio de produo, de forma flexvel e inovadora, como no caso da produo por lotes, e, ao
mesmo tempo, com nveis competitivos de custo e alta qualidade, como nas linhas de
produo (Miltenburg, 2001).

O pilar Jidoka um mtodo de controlo da qualidade que visa capacitar uma mquina, em conjunto
com o seu operador, para reconhecer que algo est errado parando o processo a tempo do problema ser
corrigido (Miltenburg, 2001). a automao com um toque humano e essencialmente significa
prova de erro, isto , a maior qualidade com que os produtos so fabricados permitindo aos
trabalhadores ter menor dependncia das mquinas, podendo assim realizar outras tarefas de valor
acrescentado (Liker, 2004).
Como se pode observar na Figura 1 na base da casa do TPS de modo a garantir a estabilidade do
sistema global esto trs princpios: Heijunka, trabalho padronizado e Kaizen.
Heijunka o nivelamento da produo atravs da eliminao das flutuaes do volume de produo
causadas por encomendas de clientes ou pocas sazonais, com o intuito de chegar a um sistema de
produo mista com um fluxo constante de unidades produzidas (Lippolt e Furmans, 2008). O
planeamento semanal e dirio alcanado considerando os dados da procura num horizonte temporal
de alguns meses. ento calculada a sequncia de produo, o mix de produtos e o tamanho do lote
ficando, assim, definido o ciclo de produo numa dada linha (Matzka, Di Mascolo e Furmans, 2009).

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Se o objectivo do Toyota Production System criar uma sequncia de produo eficiente, o trabalho
padronizado delineia mtodos de trabalho eficientes e seguros, preocupando-se com a eliminao do
desperdcio e com a manuteno da qualidade da produo (Kasul e Motwani, 1997).
Kaizen uma expresso japonesa que significa melhoria contnua (Liker, 2004), tomando forma num
conjunto de aces que se destinam a ser aplicadas fundamentalmente s pequenas melhorias, de baixo
custo e risco (Jacobson et al., 2009).
O TPS ento o que hoje designamos de filosofia Lean, tendo como base a casa representada na
Figura 1, um sistema de produo reconhecido em todo o Mundo atravs das suas tcnicas,
ferramentas e princpios.
2.2. Six Sigma
A filosofia Six Sigma foi desenvolvida nos anos 80, pela Motorola, como resposta necessidade de
melhorar a qualidade e reduzir os defeitos dos seus produtos (Arnheiter e Maleyeff, 2005;
Montgomery e Woodall, 2008). Nos ltimos 30 anos, Six Sigma estabeleceu-se como um dos mais
reconhecidos conceitos de optimizao de processos (John, Meran, Roenpage e Staudter, 2008),
procurando identificar as actividades crticas com o objectivo de as melhorar (George, 2003),
melhorando a qualidade, reduzindo custos e expandindo os mercados para produtos e servios
(Montgomery e Woodall, 2008).
O conjunto de tcnicas geradas pela filosofia Six Sigma visam identificar quais os inputs crticos que
afectam a qualidade do produto ou do servio, a chave est em procurar os processos crticos
identific-los e focar o objecto de mudana que ir proporcionar maior impacto (George, 2003). Desta
forma, o focus dirige-se melhoria dos processos para aumentar a sua capacidade e reduzir a variao
dos mesmos (El-Haik e Roy, 2005), com utilizao de seis desvios padro em detrimento da regra
trs sigma (intervalo de confiana calculado com trs desvios padro) de forma a reduzir a
percentagem de produtos defeituosos, a longo prazo, de 35 mil por milho para 3,4 por milho
(Arnheiter e Maleyeff, 2005).



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A melhoria de processos, os mtodos estatsticos, o foco no consumidor, nos processos e um sistema
de gesto centrado em projectos de melhoria com alto retorno constituem os princpios Six Sigma para
alcanar a melhoria contnua e ganhos financeiros significativos (Devane, 2004).
Metodologias e ferramentas como, por exemplo, o Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers
(SIPOC), o VSM, a Casa da Qualidade (QFD), a Anlise Modal de Falhas e Efeitos (FMEA), o ciclo
DMAIC ou Desenho de Experincias (DOE) fazem parte do leque disponvel para perseguir o
objectivo de identificar e melhorar os processos crticos (El-Haik e Roy, 2005).
2.3. Lean Six Sigma
A filosofia Six Sigma tem evoludo ao longo do tempo, nomeadamente ao ser utilizada em conjunto
com outras filosofias de gesto, como seja por exemplo, a integrao Lean no conceito clssico do Six
Sigma (John, Meran, Roenpage e Staudter, 2008). Uma vez que as duas filosofias tm como objectivos
comuns a melhoria da capacidade do processo produtivo e a eliminao de desperdcios, configuram-
se como duas filosofias complementares e no como concorrentes (Jiang, Chen e Wu, 2004). Na
Tabela 2 esto dispostos os princpios das filosofias Six Sigma e Lean.
Tabela 2 Os princpios Six Sigma e Lean (adaptado de Jiang, Chen e Wu, 2004)
Princpios Six Sigma Princpios Lean
Melhoria contnua
Mudana de cultura
Gesto baseada em dados
Reduo da variao
Orientao para o cliente
Organizao baseada em projectos
Focada em resultados financeiros
Melhoria nos processos e na gesto
Estabilidade e preciso do projecto
Melhoria contnua
Identificao e eliminao de desperdcio
Produzir s produtos encomendados (JIT)
Perceber o cliente
Simplificar continuamente o processo produtivo
Minimizar inventrio, Work-in-process e as
matrias-primas
Optimizar o uso de recursos de manufactura



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Deste modo, a juno das duas filosofias d origem a uma abordagem Lean Six Sigma que tem como
princpio melhorar os custos, a qualidade e o lead time das actividades que acrescentam maior valor
para o cliente e das actividades que representam um aumento no tempo de atraso dos processos. A
fuso das duas filosofias vantajosa dado que, se por um lado, a implementao Lean permite
melhorar a velocidade do processo e reduzir o capital investido, por outro, a implementao Six Sigma
permite realizar o controlo estatstico do processo (George, 2002). Num ambiente altamente
competitivo Arnheiter e Maleyeff (2005) verificaram uma diminuio dos ganhos quando cada uma
das filosofias foi implementada isoladamente.
Dado que um objectivo comum das duas filosofias, Lean e Six Sigma, a melhoria contnua, a
metodologia DMAIC, cujo objectivo melhorar os processos sem os redesenhar, constitui um
instrumento de apoio a este objectivo (El-Haik e Roy, 2005).
2.4. Ciclo DMAIC
O DMAIC configura-se como um ciclo iterativo que pode ser utilizado para optimizar os processos
existentes de forma a aumentar a sua qualidade (reduzindo os desperdcios associados aos processos),
a reduzir stocks, a diminuir tempos de ciclo atravs de controlo do inventrio e do ajuste da
capacidade. A aplicao desta metodologia permite identificar e resolver problemas complexos (John,
Meran, Roenpage e Staudter, 2008).
Esta metodologia aplicada em 5 etapas (El-Haik e Roy, 2005):
Define definir as oportunidades e os requisitos dos consumidores;
Measure - garantir mtricas adequadas, estabilidade e capacidade inicial do processo;
Analyze analisar os dados e inputs crticos identificados;
Improve - melhorar o processo com base no novo conhecimento;
Control - implementar controlos adequados para sustentar os ganhos.
O ciclo DMAIC uma das metodologias muito utilizadas para obter a melhoria de processos
(Linderman et al., 2003), onde em cada uma das 5 etapas so utilizados grficos de controlo, desenho
de experincias, anlise da capacidade do processo, estudos de medio da capacidade do sistema e
outras ferramentas bsicas de estatstica (Montgomery e Woodall, 2008). A Figura 2 apresenta as
diferentes etapas do ciclo DMAIC.


14



Figura 2 Ciclo DMAIC (adaptado de John, Meran, Roenpage e Staudter, 2008)

2.5. Value Stream Mapping
Uma ferramenta muito utilizada na abordagem Lean Six Sigma o VSM, que permite mapear todo o
processo produtivo e calcular mtricas Lean, aplicvel quando se pretende identificar e eliminar
passos, aces e actividades de Valor No Acrescentado (VNA), sendo que as actividade deValor
Acrescentado (VA) so as que os clientes esto dispostos a pagar ao contrrio das actividades de VNA
que no so necessrias devendo ser eliminadas, simplificadas, reduzidas ou integradas (El-Haik e
Roy, 2005). Para calcular a eficincia do processo produtivo, necessrio dividir o tempo total de
actividades de valor acrescentado pelo tempo de ciclo total (lead time), calculado desta forma o
Process Cycle Efficiency (PCE). Um processo Lean Six Sigma, para ser eficiente, dever ter um PCE
de, pelo menos, 25% (George, 2002). Na Figura 3 esto alguns dos smbolos mais utilizados na
elaborao de um VSM.


15



Figura 3 Smbolos Value Stream Mapping (adaptado de El-Haik e Roy, 2005)
2.6. Ergonomia
A palavra Ergonomia resulta da juno de duas palavras gregas: ergon que significa trabalho e
nomos que significa leis naturais. A Ergonomia uma cincia cujo objectivo adaptar o posto de
trabalho, aparelhos ou tarefas ao homem de forma melhorar a sua segurana, sade conforto e
desempenho, e no forar o trabalhador a adaptar-se tarefa (Dul e Weerdmeester, 2001). Ergonomia
tambm conhecida como Factores Humanos e uma disciplina cientfica relacionada com a
compreenso de interaces entre seres humanos e outros elementos de um sistema aplicando teorias,
princpios, dados e mtodos para a concepo do sistema com o intuito de optimizar o bem-estar
humano e o desempenho geral do sistema. As trs caractersticas fundamentais da Ergonomia/Factores
Humanos (HFE) derivam das seguintes descries (Dul et al. 2012):
1. Requer uma abordagem sistemtica;
Quando conjugamos um conjunto de componentes que interagem, so interdependentes entre si e
formam um todo, obtemos um sistema. HFE baseia-se em sistemas que foram concebidos com o
objectivo de integrar a parte humana com o seu ambiente de trabalho. Esse ambiente pode ser um
artefacto feito pelo homem (ex: produto, ferramenta, tarefa, etc.) ou constitudo por outros
humanos. Para isso considera diferentes aspectos da pessoa/indivduo (fsicos, fisiolgicos,

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psicolgicos e sociais) e do ambiente (fsico, social, etc.). Pode dividir-se a questo em vrios
nveis: micro (a interaco humana com as ferramentas ou a desempenhar uma simples tarefa),
mesio (integrao humana numa organizao ou processo tcnico) e macro (integrao humana
numa rede de organizaes, regies, pases ou Mundo).
Quando os problemas so definidos e so elaboradas as respectivas solues, os limites do
sistema so definidos e o objectivo pode passar por aspectos especficos dos trabalhadores (ex:
fsicos), do ambiente (ex: posto de trabalho), ou de um nvel (ex: micro). No entanto, o contexto
que abrange o homem no seu ambiente sempre levado em considerao e esta perspectiva que
se designa por abordagem sistemtica ou abordagem holstica.
2. Tem o objectivo de obter uma concepo;
A Ergonomia procura melhorar o desempenho e o bem-estar atravs da concepo de sistemas;
as respectivas anlises e avaliaes resultam em recomendaes e aces para estes. HFE pode
estar envolvido em todas as fases de planeamento, design, implementao, avaliao,
manuteno e melhoria contnua dos sistemas. Estas fases podem no ser sequenciais (so
dinmicas) mas o design elaborado tem que estar presente em todas elas (uma vez que decises
numa fase podem afectar ou ser afectadas por outras fases).
3. Foca-se em dois resultados que se relacionam: desempenho e bem-estar.
Ao adaptar o ambiente ao homem, obtm-se dois resultados: desempenho (produtividade,
eficincia, qualidade, inovao, segurana) e bem-estar (sade, satisfao, aprendizagem, etc.). O
desempenho e o bem-estar interagem; o desempenho pode ser influenciado pelo bem-estar e
vice-versa, tanto a curto como a longo prazo.
O desempenho piora quando no existe um ambiente adequado s capacidades e s limitaes
humanas (quando existem partes no sistema que so um obstculo em vez de serem um apoio:
equipamento inapropriado, falta de tempo, etc.).
A Ergonomia deve contribuir para a concepo e avaliao de tarefas, trabalhos, equipamentos,
produtos, ambientes fsico e social e sistemas, com o objectivo de torn-los compatveis com as
necessidades, capacidades e limitaes das pessoas. Pode ser aplicada nos mais diversos sectores de
actividade (industrial, transportes, sistemas informatizados, hospitalar, etc.). As intervenes
ergonmicas melhoram significativamente a eficincia, produtividade, segurana e sade dos
trabalhadores; actuando em todas as frentes de qualquer situao de trabalho ou lazer, desde o stress

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fsico at aos factores ambientais que possam afectar a audio, viso ou conforto (IEA Council,
2000).
Existem domnios de especializao dentro da disciplina, que representam profundas competncias em
atributos humanos especficos e caractersticas da interaco humana, que so (IEA Council, 2000):
Ergonomia Fsica tem em conta caractersticas da anatomia humana, antropometria, fisiologia
e biomecnica e como eles se relacionam actividade fsica; os tpicos relevantes incluem a
postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distrbios
osteomusculares relacionados ao trabalho, layout de trabalho, segurana e sade.
Ergonomia Cognitiva preocupa-se com processos mentais, tais como percepo, memria,
raciocnio e resposta motora, assim como a sua influncia nas interaces entre os seres
humanos e outros elementos de um sistema; os tpicos relevantes incluem carga mental de
trabalho, tomada de deciso, performance especializada, interaco homem-computador,
confiabilidade humana, stress e treino, e tambm como estes se relacionam ao design do
sistema que o Homem vai integrar.
Ergonomia Organizacional est focada na optimizao dos sistemas sociotcnicos, incluindo
as estruturas organizacionais, polticas e os processos.
Em resumo, a Ergonomia, uma disciplina orientada para os sistemas produtivos, visa optimizar o seu
funcionamento, atravs da eliminao ou, pelo menos, da diminuio da incompatibilidade entre os
trabalhadores e o seu sistema de trabalho (IEA Council, 2000).
As consequncias de no aplicar os princpios de Ergonomia nos sistemas de trabalho so tanto para o
trabalhador como para a empresa. O surgimento de desconforto muscular, fadiga, stress no trabalho,
e/ou leses msculo-esquelticas so consequncias comuns para os trabalhadores. Para as empresas
os resultados podem ser o aumento dos erros, absentismo dos trabalhadores, ou a diminuio da
produtividade e moral dos empregados (Nunes e Machado, 2007).
A importncia da Ergonomia vai para alm da sade e segurana, pode suportar a estratgia de
negcio da organizao, de modo a que esta se mantenha competitiva. Em suma, a Ergonomia tem
dois objectivos, um social associado ao bem-estar dos trabalhadores, e outro econmico que est
ligado ao desempenho de todo o sistema; considera tanto aspectos fsicos como psicolgicos e procura
solues a nvel tcnico e organizacional, o que traz benefcios ao volume de produo, prazo de
entrega, flexibilidade de produo, qualidade ou custo operacional (Dul e Neumann, 2009).

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O processo de integrao dos princpios da Ergonomia num sistema de produo, visa optimizar o seu
funcionamento. De preferncia, a interveno ergonmica deve ocorrer na fase de projecto do local de
trabalho. No entanto, a necessidade de mudar o layout do local de trabalho ou o facto de o trabalhador
detectar na sua actividade alguma incompatibilidade execuo da sua tarefa, leva a intervenes
ergonmicas de redesenho, numa base contnua. Em ambos os casos, as metodologias de anlise
ergonmica do trabalho devem considerar as necessidades da populao alvo. Naturalmente, o
projecto deve ser orientado por princpios de ergonomia e pela legislao aplicvel. Estes so
referenciais fundamentais e dever ser onde se enquadra a anlise ergonmica (Nunes e Machado,
2007).
2.7. Lean Six Sigma e Ergonomia
A Ergonomia pretende maximizar a eficincia dos recursos humanos, assegurando a sua segurana,
minimizar a exposio a factores de risco por falta de adequao ergonmica e obter proactivamente
um programa de melhoria continua na fase inicial de qualquer actividade de concepo, ou quando
ocorrem alteraes no fluxo de produtos ou processos (Smyth, 2003). Por outro lado, a implementao
de paradigmas de produo, como a produo Lean, que reduzem os tempos de ciclo de trabalho e a
variedade de tarefas tendem a aumentar a tenso fisiolgica e psicolgica dos trabalhadores. Deste
modo, para evitar problemas de sade e de segurana para os trabalhadores e custos para as
organizaes (devidos, por exemplo, ao aumento de erros, perda de produtividade, ao aumento do
absentismo ou a indemnizao aos trabalhadores) torna-se fundamental a integrao dos aspectos
relacionados com os factores humanos aquando da implementao destas abordagens (Nunes e
Machado, 2007).
O desempenho das organizaes pautado pela gesto das interaces complexas de pessoas,
materiais, equipamento e recursos (Arnheiter e Maleyeff, 2005); sendo que o desempenho das pessoas
tem um papel importante na eficcia das organizaes (Shoaf, Genaidy, Karwowski e Huang, 2004).
A Ergonomia tem como objectivo compreender as interaces entre o homem e os outros elementos
do sistema para optimizar o bem-estar dos trabalhadores e o desempenho global do sistema (IEA
Council, 2000). Segundo Dul e Neumann (2009) para alm do objectivo social e do bem-estar dos
trabalhadores, a Ergonomia tem tambm um objectivo econmico, que corresponde ao desempenho
global da organizao. Por outro lado, os gestores associam a Ergonomia Segurana e sade
ocupacionais e respectiva legislao, no a associando ao desempenho organizacional. De modo a que
a Ergonomia seja contemplada nas organizaes necessrio haver uma transio do paradigma

19


Ergonomia/sade para o paradigma Ergonomia organizacional sem perder de vista os objectivos
relacionados com a sade e segurana no trabalho (Dul e Neumann, 2009).
A negligencia da Ergonomia nos sistemas produtivos pode comprometer o desempenho e causar
doenas msculo-esquelticas, o que pode significar um elevado custo para a sociedade, as
organizaes e para o trabalhador afectado (Neumann, 2004). Em ambientes Lean, a intensificao das
exigncias das tarefas e a diminuio de factores que permitem obter sucesso no desempenho das
mesmas (variedade das tarefas, segurana dos trabalhadores, incentivos financeiros, desenvolvimento
e utilizao da percia e conhecimento dos trabalhadores e conhecimento do desempenho
organizacional) podem comprometer a sade e segurana dos trabalhadores (Genaidy e Karwowski,
2003).
Por outro lado e numa situao ideal, a implementao da filosofia Six Sigma, do ciclo DMAIC e das
ferramentas Lean deve ser feita em simultneo para que a organizao alcance nveis elevados de
desempenho dos processos e melhorias significativas na mesma (Montgomery e Woodall, 2008). As
organizaes que seguem as filosofias Lean e Six Sigma tm focado os seus esforos na optimizao
do desempenho dos processos, ignorando por vezes os seus efeitos sobre os trabalhadores (Shoaf,
Genaidy, Karwowski e Huang, 2004). No entanto, a correcta implementao do Lean requer uma
interveno eficiente da Ergonomia (Walder, Karlin e Kerk, 2007).
Da reviso da literatura efectuada foi possvel identificar vrios estudos que apresentam metodologias
e ferramentas que integram o Lean e a Ergonomia. Por exemplo, um estudo de (Smyth, 2003)
apresenta duas metodologias Lean, o Process Activity Mapping e o Line Balancing, que possibilitam
identificar e eliminar factores de risco por falta de adequao ergonmica. Num outro trabalho
explorada uma estratgia de aplicao de trs ferramentas de rastreio (Questionrio Demand-
Energizer, Questionrio de Sintomas Msculo-Esquelticos e Questionrio de Sintomas de Stress)
com o objectivo de encontrar a compatibilidade entre as capacidades dos trabalhadores e as exigncias
laborais, contribuindo deste modo para melhorar a qualidade ergonmica de ambientes Lean (Correia
et al., 2010). Tambm Wilson (2005) apresenta um caso de estudo que analisa um processo onde so
movimentadas paletes, atravs do Motion Time Method de forma a serem identificados movimentos
excessivos (desperdcio) e posteriormente indicadas recomendaes. O mesmo autor considera a
Ergonomia como uma ferramenta adicional do Lean capaz de reduzir desperdcios e criar valor nas
organizaes. Nunes e Machado (2007) referem a importncia da utilizao de ferramentas de apoio
deciso, nomeadamente mtodos ergonmicos de avaliao de risco e simulao baseada em
computador, respectivamente ERGO_X e SAMMIE, que contribuem para a concepo de sistemas de
produo Lean permitindo a aplicao e integrao de princpios ergonmicos.

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2.8. Sistemas Periciais
Nas organizaes, quando h uma deciso complexa a tomar ou um problema para resolver, so
geralmente especialistas, com conhecimento especfico e experincia na rea a resolver estas questes.
Estes especialistas esto a par de alternativas, de hipteses de sucesso e os custos que podem estar
associados resoluo dos problemas. Os sistemas periciais so uma tentativa de recriar as aces dos
especialistas (Turban, 1998). So programas de computador capazes de representar e raciocinar com
conhecimento de um ou mais peritos na matria, visando a resoluo de problemas (Jackson, 1999).
Tipicamente so sistemas de tomada de deciso e/ou de resoluo de problemas que conseguem atingir
um nvel de desempenho comparvel, ou mesmo excedendo, a um especialista humano em algumas
reas especficas (Turban, 1998). Tais sistemas so tambm conhecidos como sistemas de apoio
deciso, e so uma classe especfica de sistemas de informao computadorizados que suportam as
actividades de tomada de deciso (Nunes e Machado, 2007).
Os sistemas periciais tm sido utilizados em vrias reas desde o seu aparecimento: comearam por
ser meros solucionadores de problemas e com o avano da investigao em Inteligncia Artificial,
para alm de solucionarem problemas procuravam tambm representar o conhecimento num domnio
restrito, por exemplo, a investigao para a utilizao de sistemas periciais em ambientes de tempo
real (Alves, 2005). A Tabela 3 apresenta algumas caractersticas diferenciadoras dos sistemas
convencionais e periciais.
Jackson e Palma dos Reis citados por Alves (2005) referem que existe um conjunto de especificaes
equivalentes definio destes sistemas:
um programa de computador que se comporta como um perito humano;
Possui conhecimento, de um ou vrios peritos;
Resolve problemas numa rea de conhecimento especfica;
Aplica conhecimento especializado resoluo de problemas;
Tem a capacidade de explicar o seu raciocnio para a deciso tomada;
Pode cumprir completamente uma funo que normalmente requer um especialista humano ou
pode ser um assistente para o decisor humano.



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Tabela 3 Comparao entre sistemas convencionais e sistemas periciais (adaptado de Turban e Aronson, 2001)
Convencionais Periciais
A informao e o seu processamento so
normalmente combinados num programa
sequencial
A base de conhecimento claramente separada
do mecanismo de processamento (inferncia),
isto , as regras de conhecimento so separadas
do controlo
O programa no comete erros (os programadores
ou os utilizadores sim)
falvel
Normalmente, no explica porque necessita dos
dados ou das concluses
Explicao faz parte dos sistemas Periciais
Requer a totalidade dos dados No requer a totalidade dos factos iniciais,
podendo chegar a concluses razoveis sem a
totalidade dos factos
Mudanas no programa so tediosas Mudanas nas regras so fceis
Sistema s funciona quando est completo Pode funcionar somente com algumas regras
Execuo efectuada passo a passo Execues so efectuadas utilizando heursticas e
lgica
Manipulao efectiva de grandes bases de dados Manipulao de bases de conhecimento
Representao e utilizao de dados Representao e utilizao de conhecimento
Eficincia normalmente o principal objectivo Eficcia o maior objectivo
Facilidade no tratamento de dados quantitativos Facilidade no tratamento de dados qualitativos
Utiliza representao numrica dos dados Utiliza representao simblica e numrica do
conhecimento
Captura, aumenta e distribui acesso a dados
numricos ou informao
Captura, aumenta e distribui acesso a decises e
conhecimento

Um sistema pericial opera como um sistema interactivo de forma a responder a questes, fazer
recomendaes e geralmente ajudar o processo de deciso. Este tipo de sistemas organizado em
quatro nveis distintos (Figura 4) (Turban, 1998; Turban e Aronson, 1998):
Base de conhecimento o cerne da estrutura do sistema pericial; Engenheiros do
conhecimento traduzem o conhecimento de especialistas humanos em regras ou estratgias de
modo a recomendar direces ou decises geralmente armazenadas sob a forma de regras IF
THEN; a base de conhecimento contm dois tipos de conhecimento, o factual (tipicamente

22


encontrado em livros ou artigos de revistas cientficas) e o heurstico (corresponde a boas
prticas, bom senso e raciocnio plausvel no terreno);
Memria de Trabalho contm a descrio do problema inicial e regista os resultados
intermdios e as decises, guardando em memria tudo aquilo que relevante sobre as
operaes de inferncia realizadas;
Motor de Inferncia realiza inferncia sobre o conhecimento existente na base de
conhecimento relativamente aos dados existentes na memria de trabalho e, com base nas
regras de inferncia, formula concluses e recomendaes;
Interface permite ao utilizador aceder ao sistema.


Figura 4 Componentes de um sistema de apoio deciso (adaptado de Nunes, 2009)

2.9. SAMMIE - Human CAD
A concepo de um posto de trabalho um processo iterativo que geralmente requer a simulao e/ou
prottipos das solues consideradas. Hoje em dia, muito comum o uso de aplicaes CAD para
acelerar o processo de concepo e reduzir custos. O CAD permite uma interveno mais precoce e
mais eficaz dos responsveis pela concepo, pois o seu trabalho no tem de esperar pela fase de
prototipagem. A soluo de design ideal seria obtida atravs da integrao da ergonomia, em conjunto
com a engenharia, tendo em mente criar layouts de trabalho que levem em conta as caractersticas e
limitaes das pessoas (Nunes e Machado, 2007).

23


Sistemas CAD ergonmicos fornecem capacidades teis concepo de postos de trabalho, o que
representa uma maior contribuio para o desenho de sistemas produtivos Lean, permitindo a
aplicao e integrao de princpios de ergonomia, numa fase inicial de planeamento e desenho
(Nunes e Machado, 2007).
O software SAMMIE um Human CAD valioso para as equipas de design que elaboram produtos ou
postos de trabalho de modo a que estes se adequem aos trabalhadores. Pode oferecer vrias vantagens
como a anlise 3D da postura, do alcance e da viso, integrao de princpios ergonmicos numa fase
inicial (desde a etapa de concepo, diminuindo custos e modificaes inviveis tardiamente), reduo
escala de todo o sistema produtivo, desenho rpido e interactivo (suporta uma anlise 3D de tarefas
complexas), visualizao do processo facilitada (obtendo-se manequins que simulam qualquer idade,
sexo, nacionalidade e forma corporal). Relativamente s questes ergonmicas, podem ser
investigadas atravs do processo de design, promovendo a filosofia fazer bem primeira (SAMMIE
2004). As aplicaes HUMAN-CAD apresentam as vantagens de acelerar o processo de concepo e
reduzir custos (Nunes e Machado, 2007).
As reas de aplicao do SAMMIE incluem o design e layout de equipamento em reas pblicas,
escritrios e casas particulares, interiores de veculos, design de painis de controlo, avaliaes
ergonmicas e de segurana, etc. (SAMMIE, 2004).





24




25


Captulo 3 Metodologia

Neste captulo apresentada a metodologia criada no contexto do presente trabalho, DMAIC
+ERG
, bem
como uma ferramenta desenvolvida, que pode ser aplicada na fase analyze do ciclo ou
individualmente, que se designa plus
ERG
. tambm realizada a simulao de um processo produtivo
para avaliar a eficcia da metodologia e respectiva ferramenta.
3.1. DMAIC
+ERG

A metodologia proposta neste estudo designa-se Ciclo DMAIC
+ERG
, que com base num processo de
melhoria contnua, permite incluir os princpios ergonmicos nas diferentes etapas do Ciclo DMAIC
aquando da implementao Lean Six Sigma, com intuito de optimizar a eficincia dos sistemas
produtivos no comprometendo a sade dos trabalhadores.
A Figura 5 apresenta os diferentes nveis da abordagem Lean Six Sigma + Ergonomia, onde o topo
representa o objectivo desta abordagem e que corresponde eficincia dos sistemas produtivos,
contemplado a Ergonomia; o nvel seguinte considera a metodologia DMAIC
+ERG
(DMAIC +
Ergonomia), como meio das organizaes implementarem a melhoria contnua, seguindo as filosofias
Lean e Six Sigma e os princpios ergonmicos.


Figura 5 Pirmide Lean Six Sigma + Ergonomia


26


A Figura 6 representa a conceptualizao do objectivo da metodologia proposta neste trabalho, isto ,
a integrao da Ergonomia na concepo de sistemas Lean Six Sigma e exemplos das ferramentas
usadas nas diferentes fases da anlise ergonmica e implementao e operaes da produo Lean.
Paralelamente a este trabalho foi desenvolvida a vertente relativa Segurana Ocupacional, tendo sido
objecto de publicao e de apresentao no 4 Encontro Nacional de Riscos, Segurana e Fiabilidade
de 2012 (Nunes, Gouveia, Figueira e Machado, 2012), a qual se apresenta no Anexo 1.
A Figura 7 apresenta a metodologia proposta neste trabalho, que como j referido se designou por
Ciclo DMAIC
+ERG
e corresponde integrao da Ergonomia em cada uma das etapas do ciclo
DMAIC.

Figura 6 DMAIC
+ERG


27



Figura 8 DMAIC
+ERG
- Modelo conceptual da metodologia proposta (adaptado de Nunes e
Machado, 2007)
F
i
g
u
r
a

7

D
M
A
I
C
+
E
R
G

-

M
o
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M
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,

2
0
0
7
)


28



Com a metodologia DMAIC
+ERG
pretende incluir-se em cada uma das etapas do ciclo princpios de
Ergonomia. Assim na etapa:
1. Define definir a oportunidade de melhoria de um projecto. Os objectivos e requisitos (produtivos e
ergonmicos) da organizao e dos clientes, que podem ser externos ou internos mesma, so
definidos.
2. Measure seleccionar mtricas produtivas e ergonmicas para caracterizar os outputs. Gerir a
recolha dos outputs e desenvolver e validar um sistema de medio. As Tabelas 4 e 5 apresentam
exemplos de mtricas produtivas e ergonmicas respectivamente.
Tabela 4 Exemplos de mtricas produtivas
Mtricas Produtivas Descrio da mtrica
Process cycle efficiency (PCE)

Tempo de valor acrescentado/Lead time * 100

Lead time

Tempo de ciclo de um determinado processo

Nvel do work-in-process

Quantidade de trabalho, avaliado pelo nmero de

peas, quantidade de pessoas, ou outros, que
entraram no sistema/processo mas que ainda no
saram
Tempo takt

Razo entre o tempo disponvel para a produo

e o nmero estimado de unidades a produzir
Tempo de Setup

Tempo de preparao antes do incio de um

determinado processo
Tempo de valor no acrescentado

Soma dos tempos de actividades de VNA

Variao da procura

Variao da procura de uma determinada

actividade ou processo em funo da hora do dia,
ou do dia da semana ou do ms
(El-Haik e Roy, 2005)

(Kilpatrick, 2003)

(Walder, Karlin e Kerk, 2007)




29


Tabela 5 Exemplos de mtricas ergonmicas
Mtricas ergonmicas Descrio da mtrica
Nmero de leses

Nmero de leses registadas num determinado

departamento durante o perodo em estudo
Nmero de dias perdidos

Nmero de dias perdidos resultantes de uma

leso durante o perodo em estudo
Absentismo por 100 trabalhadores

Nmero de dias que os trabalhadores de um

determinado departamento estiveram ausentes
durante o perodo em estudo
Questionrio do nvel de conforto

Nvel mdio emprico de conforto com base num

questionrio
Questionrio do nvel de fadiga

Nvel mdio emprico de fadiga com base num

questionrio (Anexo 3)
Posturas inadequadas

Critrios do mtodo RULA (Anexo 2)

Repetio de posturas inadequadas

Repetio de posturas inadequadas que ocorram

2 ou mais vezes por minuto
Nvel de fora

Critrios do mtodo RULA (Anexo 2)

(McAtamney e Corlett, 1993) (Burke, 1998) (CEN, 1998) (Couto, 1995)

3. Analyze identificar e analisar as causas dos problemas relacionados com o desempenho da
organizao, bem como os ligados sade e segurana dos trabalhadores.
Nesta etapa prope-se que sejam utilizadas as ferramentas: VSM, SAMMIE e plus
ERG
. O plus
ERG
foi
desenvolvido no mbito deste trabalho e baseia-se em regras IF THEN, que nesta fase so usadas para
identificar situaes que no esto de acordo com a legislao e/ou princpios ou boas prticas de
Ergonomia, que sejam originadas pela implementao do Lean Six Sigma, fornecendo uma avaliao
do grau de gravidade do problema.
4. Improve atravs de reunies com a equipa envolvida no processo, avaliar possveis solues
alternativas, seleccionar a soluo mais adequada e implement-la. As possveis solues so
identificadas com base nas causas nucleares analisadas na etapa Analyze.
Em caso de possveis alteraes do posto de trabalho, as etapas Analyze e Improve devero ser
repetidas.

30


5. Control Documentar e monitorizar as solues implementadas e desenvolver planos de
contingncia caso o processo se encontre fora de controlo.
3.2. plus
ERG

O plus
ERG
um sistema de apoio deciso concebido com o objectivo de apoiar a incluso da
Ergonomia e dos seus princpios na metodologia Lean Six Sigma de forma a optimizar o desempenho
dos recursos humanos, fornecendo recomendaes, pelo que se pode classificar como sistema pericial.
O sistema pode suportar todas as fases da metodologia DMAIC
+ERG
ou pode ser usado como
ferramenta independente.
O plus
ERG
abrange quatro reas de interveno ergonmicas: manuseamento manual de cargas (MMC),
posturas, trabalho com equipamentos dotados de visor e ritmo de trabalho. O plus
ERG
um sistema
pericial, pelo que se apresenta a construo da sua base de conhecimento (BC) e do seu motor de
inferncia (MI).
Base de conhecimento
A BC do plus
ERG
foi construda com base na literatura, na legislao, nas normas e no conhecimento
emprico e a sua estrutura est ilustrada na Figura 8, onde a cada rea de interveno est associado
um conjunto de atributos, compostos por duas ou trs classes e a correspondncia entre atributo e
classe origina uma causa. Cada causa ser classificada e posteriormente apresentado ao utilizador um
conjunto de recomendaes. Na Tabela 6 apresentam-se as reas de interveno ergonmica e
respectivos atributos.

Figura 9 Estrutura da base de conhecimento

31


Tabela 6 plus
ERG
- reas de interveno ergonmica e respectivos atributos
rea de interveno Atributos
Manuseamento manual de
carga

Frequncia do manuseamento

Peso manuseado

Distncia de deslocao da carga manuseada

Manuseamento da carga

Caractersticas exteriores da carga

Movimentos bruscos com utilizao de fora excessiva

Manuseamento da carga s com uma mo

Posturas

Postura com flexo ou extenso do pescoo

Posturas assimtricas e com rotao da cabea

Postura com flexo ou extenso do tronco

Posturas assimtricas e com rotao do tronco

Elevao dos membros superiores acima do nvel do corao

Actividades com os braos fora da zona normal de trabalho

Rotao dos antebraos

Posio no neutra do punho

Preenso com mo em pina

Agarrar com dedos flectidos


Trabalho com
equipamentos dotados de
visor

Utilizao do visor

Visor orientvel e inclinvel

Caracteres do visor bem definidos

Imagem do visor

Iluminncia e/ou contraste do visor adequados

Visor isento de reflexos ou reverberaes

Inclinao do teclado

Teclado apresenta uma superfcie baa, teclas legveis e com
disposio adequada

Utilizao do rato

Formato e tamanho do rato

Tapete do rato com apoio para o punho

Suporte de documentos estvel e regulvel

Usabilidade do software

Superfcie de trabalho

Ritmo de trabalho

Tipo de trabalho

O ritmo de trabalho imposto pelo operador

Exigncia das tarefas

(OSHAa, 2008) (Dul e Weerdmeester, 2001) (Nunes, 2006) (OSHAb, 2008)
(OSHAc, 2008) (DL330/1993)

(McAtamney e Corlett, 1993)

(CEN, 1998)


32


Relativamente rea de interveno ergonmica MMC foram identificados sete atributos, a Tabela
7 apresenta as classes de cada um desses atributos e a respectiva classificao proposta.
Para classificar o atributo frequncia do manuseamento, foi necessrio ter em conta o peso da carga
e o esforo que o operador tem de fazer, isto , quanto mais pesada a carga, maior o esforo
dispendido pelo mesmo. Considera-se frequente se existirem dois ou mais manuseamentos e a sua
classificao grave.
No que diz respeito ao peso manuseado, cargas com menos de 20 Kg no apresentam, em princpio,
quaisquer problemas ao operador, mas com mais de 20 Kg necessrio tomar algumas precaues.
Uma carga com mais de 30 Kg nunca pode ser transportada por um s operador, pelo que se adoptou a
seguinte classificao: a classe menos de 20 Kg foi classificada como nada grave, a de mais de 20
Kg como grave e a de mais de 30 Kg, muito grave.
Relativamente distncia de deslocao da carga manuseada, considera-se uma distncia de
adequada quando se trata de uma distncia curta, ou seja, que no obrigue o operador a percorrer uma
distncia que exija demasiado esforo fsico. Uma distncia de deslocao da carga manuseada
adequada tem a classificao nada grave, enquanto que uma distncia inadequada tem a
classificao grave.
Quanto aos atributos manuseamento da carga e caracterstica exterior da carga, a movimentao
manual de uma carga pode apresentar um risco, nomeadamente dorso-lombar, nos seguintes casos:
carga demasiado pesada ou demasiado grande, carga muito volumosa ou difcil de agarrar, carga em
equilbrio instvel ou com contedo sujeito a deslocaes, carga colocada de tal modo que deva ser
mantida ou manipulada distncia do tronco ou com flexo ou toro do tronco, carga susceptvel,
devido ao seu aspecto exterior e/ou sua consistncia, de provocar leses no trabalhador,
nomeadamente em caso de choque. As causas manuseamento da carga fcil e caracterstica exterior
da carga no causa dano, tm a classificao nada grave, ao passo que as causas manuseamento
da carga difcil e caracterstica exterior da carga causa dano sugere-se que tenham a classificao
grave.
Os atributos movimentos bruscos com utilizao de fora excessiva e manuseamento da carga s
com uma mo so movimentos que no devero ocorrer. necessrio que operador receba formao
adequada e informaes precisas sobre a movimentao correcta de cargas. Este tipo de movimentos
pode causar picos de stress que podem afectar o trabalhador, logo, se ocorrerem ocasionalmente, tanto

33


um como o outro, prope-se a classificao grave e se ocorrerem mais do que uma vez (frequente) a
classificao ser muito grave.
Tabela 7 BC - rea de interveno ergonmica MMC
Causas Classificao
das classes
Atributos Classes
Frequncia do manuseamento Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Peso manuseado <20Kg Nada grave
>20Kg Grave
>30Kg Muito grave
Distncia de deslocao da carga manuseada Adequada Nada grave
Inadequada Grave
Manuseamento da carga Fcil Nada grave
Difcil Grave
Caracterstica exterior da carga No causa dano Nada grave
Causa dano Grave
Movimentos bruscos com utilizao de fora excessiva Ocasionais Grave
Frequentes Muito grave
Manuseamento da carga s com uma mo Ocasional Grave
Frequente Muito grave

No que diz respeito rea de interveno ergonmica posturas, foram identificados dez atributos
que se encontram na Tabela 8, juntamente com as classes e respectivas classificaes.
Relativamente s posturas inadequadas do pescoo, tronco e punho, h que considerar vrios aspectos.
Considera-se uma postura inadequada do pescoo quanto este efectua um movimento de flexo maior
que 20, de extenso, ou quando se verificam posturas assimtricas e com rotao da
cabea.Considera-se uma postura inadequada do tronco quando este se encontra flectido mais de 60,
em extenso, ou numa posio assimtrica e com rotao. Uma posio no neutra do punho uma
posio de 15 em flexo ou extenso ou qualquer posio com aduo ou abduo do mesmo.
Quanto frequncia das posturas inadequadas (flexo ou extenso, mo em pina, dedos flectidos,
rotao dos antebraos ou elevao dos membros superiores acima do nvel do corao), consideram-
se frequentes quando estas so repetidas duas ou mais vezes por minuto.

34


Em relao s actividades fora da zona normal de trabalho, so aquelas que obriguem o operador a
adoptar uma posio no neutra do tronco, ou seja, que exiga os braos em extenso e a flexo do
tronco.
Relativamente classificao das causas referentes rea de interveno ergonmica posturas,
anteriormente mencionadas, todas as que ocorrem ocasionalmente sugere-se que tenham a
classificao nada grave e todas aquelas que sejam frequentes uma classificao grave.
Tabela 8 BC - rea de interveno ergonmica posturas
Causas Classificao
das classes
Atributos Classes
Postura com flexo ou extenso do pescoo Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Posturas assimtricas e com rotao da cabea Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Postura com flexo ou extenso do tronco Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Posturas assimtricas e com rotao do tronco Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Elevao dos membros superiores acima do nvel do
corao
Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Actividades com os braos fora da zona normal de trabalho Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Rotao dos antebraos Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Posio no neutra do punho Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Preenso de mo em pina Ocasional Nada grave
Frequente Grave
Agarrar com dedos flectidos Ocasional Nada grave
Frequente Grave

A Tabela 9 apresenta as classes de cada um dos catorze atributos identificados e a respectiva
classificao relativamente rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento dotado de
visor.
Relativamente ao monitor, considera-se uma utilizao excessiva do mesmo ou do rato, toda aquela
que ultrapasse 5 horas dirias. Todos os factores (imagem, caracteres, iluminncia, contraste ou

35


reflexos) que no permitam ao utilizador uma correcta utilizao do visor tero de ser corrigidos, bem
como a impossibilidade de o ajustar em altura ou profundidade.
Quanto aos restantes perifricos, verificam-se a seguintes necessidades: o teclado necessita de
apresentar uma superfcie baa, teclas legveis e com disposio adequada (com disposio padro
QWERTY), o rato tem que apresentar um tamanho e formato adequados ao operador e
imprescindvel a existncia de um tapete de rato com apoio para o punho. Relativamente ao suporte de
documentos, requer-se que este seja estvel e regulvel.
Em relao ao software e superfcie de trabalho, existem vrios aspectos a ter em conta. O software
utilizado pelo operador tem que estar de acordo com a formao do mesmo, isto , a usabilidade tem
de ser adequada ao nvel de conhecimentos e experincia do operador. Uma superfcie de trabalho
adequada uma superfcie que seja organizada/arrumada, com revestimento que possua uma reflexo
de luminosidade diminuta.
Quanto classificao dos atributos da rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento
dotado de visor, varia entre nada grave e grave consoante sejam cumpridos, ou no, os requisitos
anteriormente referidos.
Na Tabela 10 esto apresentadas as classes de cada um dos trs atributos identificados e a respectiva
classificao relativamente rea de interveno ergonmica ritmo de trabalho.
Relativamente ao atributo tipo de trabalho, entende-se por trabalho montono um tipo de trabalho
cadenciado ou repetitivo, ou seja, caracterizado como sendo pobre em estmulos ou com poucas
variaes de estmulos. Sugere-se que este tipo de trabalho tenha uma classificao grave, enquanto
que um trabalho variado tenha uma classificao nada grave.
No que diz respeito ao atributo o ritmo de trabalho imposto pelo operador, quando o ritmo de
trabalho imposto por um factor externo ao operador (mquinas ou prazos), pode causar stress ou
desgaste fsico no mesmo, logo este atributo em conjunto com a classe no, ter uma classificao
grave e com a classe sim, ter a classificao nada grave.
Por ltimo, quanto ao atributo exigncia das tarefas, considera-se excessiva a exigncia das tarefas,
aquelas que no permitam ao operador descansar tempo suficiente, originando cansao ou exausto
muscular, o que originar um tempo de recuperao prolongado. Quanto classificao da causa
exigncia das tarefas excessiva, prope-se que seja grave e se for limitada a sua classificao ser
nada grave.

36


Tabela 9 BC - rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento dotado de visor
Causas Classificao
das classes

Atributos Classes
Utilizao do visor Limitada Nada grave
Excessiva Grave
Visor orientvel e inclinvel Sim Nada grave
No Grave
Caracteres do visor bem definidos Sim Nada grave
No Grave
Imagem do visor Estvel Nada grave
Instvel Grave
Iluminncia e/ou contraste do visor adequados Sim Nada grave
No Grave
Visor isento de reflexos ou reverberaes Sim Nada grave
No Grave
Inclinao do teclado Regulvel Nada grave
Fixo Grave
Teclado apresenta uma superfcie baa, teclas legveis e
com disposio adequada
Sim Nada grave
No Grave
Utilizao do rato Limitada Nada grave
Excessiva Grave
Formato e tamanho do rato Adequados Nada grave
Inadequados Grave
Tapete do rato com apoio para o punho Sim Nada grave
No Grave
Suporte de documentos estvel e regulvel Sim Nada grave
No Grave
Usabilidade do software Fcil Nada grave
Difcil Grave
Superfcie de trabalho Adequada Nada grave
Inadequada Grave





37


Tabela 10 BC - rea de interveno ergonmica ritmo de trabalho
Causas Classificao
das classes
Atributos Classes
Tipo de trabalho Variado Nada grave
Montono Grave
O ritmo de trabalho imposto pelo operador Sim Nada grave
No Grave
Exigncia das tarefas Limitada Nada grave
Excessiva Grave

Motor de inferncia
Conforme referido anteriormente, a classificao das classes varia entre nada grave, grave e
muito grave, sendo que uma classificao nada grave corresponde a uma situao desejvel ou
aceitvel, a grave necessita de interveno na respectiva rea ergonmica e numa situao muito
grave, o posto de trabalho no pode continuar a operar de forma alguma e , tambm, necessrio agir
na rea de interveno ergonmica de modo a que esta situao seja corrigida.
O motor de inferncia do plus
ERG
baseia-se em duas regras de produo do tipo IF THEN. A Regra 1
permite classificar a rea de interveno considerando a causa mais grave.
IF (at
1j
classe
1
) AND/OR
(at
2j
classe
2
) AND/OR
[1]
(at
nj
classe
n
)
THEN concluses
j


onde:
at
ij
corresponde ao i-simo atributo para a rea de interveno ergonmica j
classe
n
corresponde classificao do n-simo atributo
concluses
j
corresponde ao resultado da avaliao do grau de gravidade da situao existente e
consequentemente, do grau de prioridade para accionar a rea de interveno ergonmica j





38


A Regra 2 permite associar s causas graves e muito graves as respectivas recomendaes.

IF causa
1j
OR OR causa
mj
[2]
THEN recomendaes
j


onde:
causa
ij
corresponde ao i-simo factor de risco para a rea de interveno ergonmica j
recomendaes
j
corresponde ao conjunto de possveis solues a implementar no mbito da rea de
interveno ergonmica j

As Tabelas 11, 12, 13 e 14 apresentam a lista de recomendaes que plus
ERG
apresenta ao utilizador,
para cada uma das reas de interveno ergonmica.



39


Tabela 11 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica MMC
Causas Recomendaes
Atributos Classes
Frequncia do
manuseamento
Ocasional --
Frequente O MMC deve ser evitado se possvel seno as actividades
devem ser alternadas com actividades mais leves

/mais que
um operador a transportar a carga, fornecer carrinho de
transporte ou aparelhos mecnicos


Peso manuseado <20Kg --
>20Kg Mais que um operador a transportar a carga, fornecer carrinho
de transporte ou aparelhos mecnicos

>30Kg Subdividir carga, carrinho de transporte ou aparelhos
mecnicos

Distncia da
Deslocao da
carga manuseada
Adequada --
Inadequada Fornecer equipamento elctrico ou mecnico de
movimentao de cargas, como transportadores ou
empilhadores

(osha)
Manuseamento da
carga
Fcil --
Difcil Fornecer formao relativa a tcnicas correctas de
manuseamento ou utilizao do equipamento

pegas para
elevar/transportar cargas e manuseamento da carga junto ao
tronco

Caracterstica
exterior da carga
No causa dano --
Causa dano Fornecer formao relativa a tcnicas correctas de
manuseamento ou utilizao do equipamento

e pegas para
elevar/transportar cargas

informaes precisas,
relativamente ao centro de gravidade ou ao lado mais pesado,
quando o contedo de uma embalagem estiver colocado de
forma excntrica

Movimentos
bruscos com
utilizao de fora
excessiva
Ocasionais Fornecer formao relativa a tcnicas correctas de
manuseamento ou utilizao do equipamento

e a elevao
de cargas deve ocorrer o minmo de vezes possvel de forma
uniforme e gradual

Frequentes
Manuseamento da
carga s com uma
mo
Ocasional Fornecer formao relativa a tcnicas correctas de
manuseamento ou utilizao do equipamento

Frequente
(Dul e Weerdmeester, 2001) (HSE, 2011) (OSHAa, 2008)




40


Tabela 12 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica posturas

Causas Recomendaes
Atributos Classes
Postura com flexo ou
extenso do pescoo
Ocasional --
Frequente Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de
mquinas, visores, suporte de documentos ou superfcies
de trabalho

/ Alternar posturas atravs da rotao de

tarefas/trabalhadores - Posturas prolongadas e movimentos
repetitivos podem causar leses nos msculos e
articulaes

Posturas assimtricas e
com rotao da cabea
Ocasional --
Frequente Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de
mquinas, visores, suporte de documentos ou superfcies
de trabalho

/ Alternar posturas atravs da rotao de

tarefas/trabalhadores - Posturas prolongadas e movimentos
repetitivos podem causar leses nos msculos e
articulaes

Postura com flexo ou
extenso do tronco
Ocasional --
Frequente Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de
mquinas, visores, suporte de documentos ou superfcies
de trabalho

/ Alternar posturas atravs da rotao de

tarefas/trabalhadores - Posturas prolongadas e movimentos
repetitivos podem causar leses nos msculos e
articulaes

Posturas assimtricas e
com rotao do tronco
Ocasional --
Frequente Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de
mquinas, visores, suporte de documentos ou superfcies
de trabalho

/ Alternar posturas atravs da rotao de

tarefas/trabalhadores - Posturas prolongadas e movimentos
repetitivos podem causar leses nos msculos e
articulaes

Elevao dos membros
superiores acima do nvel
do corao
Ocasional --
Frequente Ajustar o assento em altura, Reposicionar as superfcies de
trabalho, Proporcionar suporte para braos para tarefas em
posio elevada

Actividades com os braos
fora da zona normal de
trabalho
Ocasional --
Frequente Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de
mquinas, visores, suporte de documentos ou superfcies
de trabalho

Rotao dos antebraos Ocasional --
Frequente Fornecer auxlio de equipamento mecnico

Posio no neutra do Ocasional --

41


punho Frequente Fornecer ferramentas com pega inclinada Dul/ Fornecer
apoios inclinveis para as peas a trabalhar de modo a
evitar a flexo do punho

Preenso de mo em pina Ocasional --
Frequente Proporcionar pegas adequadas ao trabalhador e tarefa /
Fornecer auxlio de equipamento mecnico

Agarrar com dedos
flectidos
Ocasional --
Frequente Proporcionar pegas adequadas ao trabalhador e tarefa /
Fornecer auxlio de equipamento mecnico

(Nunes, 2006) (Dul e Weerdmeester, 2001) (Miguel, 2004)

Tabela 13 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento dotado de visor

Causas Recomendaes
Atributos Classes
Utilizao do visor Limitada --
Excessiva Introduzir pausas cuja frequncia e durao dependem da
natureza e intensidade da tarefa / Fornecer formao ao
trabalhador sobre a utilizao do equipamento / Proporcionar
exames oftalmolgicos peridicos

Visor orientvel e
inclinvel
Sim --
No Adquirir novo equipmento

Caracteres do visor bem
definidos
Sim --
No Ajustar definies do visor / Adquirir novo equipmento

Imagem do visor Estvel --
Instvel Ajustar definies do visor / Adquirir novo equipmento

Iluminncia e/ou contraste
do visor adequados
Sim --
No Ajustar definies do visor / Adquirir novo equipmento

Visor isento de reflexos ou
reverberaes
Sim --
No Ajustar definies do visor / Adquirir novo equipmento

Inclinao do teclado Regulvel --
Fixo Adquirir um novo teclado

Teclado apresenta uma
superfcie baa, teclas
legveis e com disposio
adequada
Sim --
No Adquirir um novo teclado

Utilizao do rato Limitada --
Excessiva Fornecer formao: utilizar o cotovelo e no o punho para
mover o rato, no clicar com muita fora e ajustar os
controlos do rato atravs do software

/alternar com a
utilizao do teclado utilizando atalhos

42


Formato e tamanho do
rato
Adequados --
Inadequado
s
Adquirir um novo rato ergonmico

Tapete do rato com apoio
para o punho
Sim --
No Adquirir novo tapete de rato com apoio para o punho

Suporte de documentos
estvel e regulvel
Sim --
No Adquirir um novo suporte de documentos

Usabilidade do software Fcil --
Difcil Formao do utilizador / adquirir novo software que seja de
fcil utilizao e adaptvel ao nvel de conhecimentos e
experincia do utilizador

Superfcie de trabalho Adequada --
Inadequada Organizar/arrumar os elementos da superfcie de trabalho /
Revestir a superfcie de trabalho de modo a que esta reflicta
o mnimo de luminosidade / Adquirir uma nova superfcie de
trabalho

(OSHAb, 2008) (Nunes, 2010) (Dul e Weerdmeester, 2001)


Tabela 14 Recomendaes relativas rea de interveno ergonmica ritmo de trabalho
Causas Recomendaes
Atributos Classes
Tipo de trabalho Variado --
Montono Proporcionar um conjunto variado de tarefas, no
repetitivas ou estimulantes, ao trabalhador

O ritmo de trabalho
imposto pelo operador
Sim --
No Evitar tarefas cujo ritmo de trabalho imposto por prazos
de entrega ou pela velocidade de uma linha de montagem/
rotao de trabalhadores

Exigncia das tarefas Limitada --
Excessiva Proporcionar rotao de trabalhadores / Definir a
quantidade e durao das pausas de acordo com as
caractersticas da tarefa, de modo a permitir a recuperao
do trabalhador das doses de carga de trabalho
acumuladas

(OSHAc, 2008)



43


3.3. Proof of concept
Para testar o funcionamento da metodologia foi desenvolvido um cenrio que foi implementado em
laboratrio para simular um processo produtivo. O processo produtivo consiste no transporte das
matrias-primas 1 e 2 (MP1 e MP2) para a zona de produo; de seguida a MP1 colocada no torno
para produzir a pea 1 (P1); depois o operador desloca-se para a zona de montagem onde realiza a
limpeza do PT e prepara-o para a prxima montagem; o operador regressa zona de produo e
aguarda que a P1 esteja concluda para de seguida colocar a MP2 no torno; enquanto a pea 2 (P2)
produzida, o trabalhador aguarda (micro pausa); quando a P2 est concluda, o operador transporta as
duas peas para a zona de montagem onde obtm o produto acabado (PA), que transportado para o
armazm.

Com o intuito de identificar as oportunidades de melhoria Lean considerando tambm os princpios
ergonmicos, o DMAIC
+ERG
foi aplicado de forma a analisar o processo produtivo simulado.
3.3.1. Aplicao do ciclo DMAIC
+ERG

Define

Projecto: implementao Lean e dos princpios ergonmicos ao processo produtivo
Oportunidade: possibilidade de aplicao de princpios Lean e de princpios ergonmicos
Objectivo: reduzir desperdcios preservando a sade e a segurana do trabalhador
Requisitos: satisfao de princpios Lean e ergonmicos

Measure

Para esta simulao foram seleccionadas as seguintes mtricas (output) a analisar na etapa Control
Mtricas Lean: lead time e PCE
Mtricas de Ergonomia: questionrio do nvel de fadiga

Analyze

Ferramentas: VSM, SAMMIE e plus
ERG

A Figura 9 apresenta o VSM que permite mapear e representar o processo produtivo da simulao 1 e
calcular mtricas Lean que sero monitorizadas na etapa Control. Com o software SAMMIE (Figura
10) foi simulado o layout do posto de trabalho. As duas ferramentas possibilitam a identificao de

44


possveis problemas, a nvel produtivo e das posturas do operador, e respectivas causas. A anlise
efectuada pelo plus
ERG
no identificou quaisquer problemas ergonmicos na configurao inicial do
posto de trabalho.


Figura 10 VSM do processo produtivo


Figura 11 Layout do posto de trabalho

A Figura 11 ilustra uma das tarefas desempenhadas pelo operador na simulao 1, tanto na situao
real como na elaborada no SAMMIE.

45



Figura 12 Tarefa de ligar o torno da simulao 1 (a) Real (b) SAMMIE

Problemas: 1) Actividades de VNA de longa durao
Causas: 1.1) transporte individual dos materiais com manuseamento manual de cargas, 1.2) zona de
montagem afastada da zona de produo, 1.3) armazm de MP afastado da zona de produo e 1.4)
tempo de espera entre produo de peas elevado.

Improve

Atravs da aplicao do VSM e do SAMMIE verificou-se que existiam vrias deslocaes que no
acrescentavam valor ao processo produtivo, bem como elevados tempos de espera. Reunies com a
equipa envolvida no processo permitiram seleccionar e implementar as solues: transporte de PA em
lotes de 10 unidades, alterao do layout com a incluso da zona de montagem prxima do torno,
caixas das MP colocadas na zona de produo, armazm apenas de PA e troca da ordem de produo
da P1 e P2. Como foram seleccionadas solues que implicam redesenho do PT e qualquer alterao
do layout pode envolver custos adicionais e novos problemas podem surgir, ento a etapa Analyze ser
repetida, sendo enfatizada uma das principais caractersticas desta metodologia que corresponde
melhoria contnua dos processos.

Analyze (2 iterao)

Ferramentas: SAMMIE e plus
ERG

Atravs do SAMMIE foi realizada uma nova simulao do processo produtivo j com as solues
implementadas (Figura 12) para verificar se estas eram adequadas.


46



Figura 13 Layout do posto de trabalho com solues implementadas

Com a anlise da simulao efectuada no SAMMIE e atravs da aplicao do plus
ERG
foi identificado
um problema relacionado com o transporte de PA para o armazm (MMC). A regra 3 ilustra a forma
como o plus
ERG
avalia as condies de trabalho existentes, na perspectiva da rea de interveno
ergonmica MMC.

IF (frequncia da movimentao ocasional) AND [3]
(peso manuseado 30 Kg)
THEN Inadequabilidade do MMC muito grave
Assim, a combinao das duas causas apresentadas na regra 3 resulta numa inadequabilidade do MMC
muito grave, o que pode constituir um problema para a sade e segurana do operador.~

Problemas: 1) MMC inadequado
Causas: 1.1) caixa de PA com peso superior a 30 Kg

Improve (2 iterao)

Na sequncia da anlise anteriormente efectuada verificou-se que o MMC era inadequado, dado que o
operador tinha que deslocar ocasionalmente cargas com um peso superior a 30 kg. Recorrendo ao
plus
ERG
identificado o conjunto de potenciais solues com base em recomendaes existentes na
base de conhecimento. No caso em anlise as recomendaes so obtidas invocando a seguinte regra:



47


IF peso manuseado 30 Kg
THEN 1) subdividir carga, [4]
2) fornecer carrinho de transporte
3) fornecer equipamentos mecnicos

A realizao de reunies com a equipa envolvida no projecto permitiu concluir que a melhor opo
seria fornecer um carrinho de transporte, atravs do qual se elimina o MMC. Mais uma vez ser
necessrio repetir a etapa Analyze.

Analyze (3 iterao)

Ferramentas: SAMMIE e plus
ERG

O processo produtivo foi novamente simulado (simulao 3) atravs do SAMMIE (Figura 13) e o
plus
ERG
aplicado, verificando-se que nenhum problema afecta o sistema, realiza-se assim a etapa
Control.


Figura 14 Layout do posto de trabalho com a recomendao implementada

A Figura 14 ilustra o operador a transportar, no carrinho, o PA para o armazm.


48



Figura 15 Transporte de PA no carrinho (a) Real (b) SAMMIE

Control
Nesta etapa foram documentadas as alteraes originadas pela implementao das solues escolhidas
nas diversas etapas Improve e, aplicando o VSM (Figura 15), foram calculadas novamente as mtricas
produtivas.


Figura 16 VSM do processo produtivo com solues implementadas

49


Com base na anlise das mtricas seleccionadas na etapa Measure, verificou-se que o lead time
diminuiu de 70,2 minutos para 51,1minutos e que o PCE aumentou de 37,7% para 41,4%. A aplicao
de um questionrio desenvolvido para avaliar o nvel de fadiga, efectuada antes e depois da
implementao das solues, permitiu concluir que, com a diminuio de deslocaes e com o
transporte de 10 unidades de PA utilizando o carrinho, o nvel de fadiga do operador tinha diminudo.

Foi necessrio efectuar nesta simulao trs iteraes da etapa analyze mas somente duas da etapa
improve, visto que na terceira iterao da etapa analyze no foi identificado nenhum problema,
passando-se de imediato para a etapa final, o control.

A Tabela 15 apresenta o resumo dos problemas e prticas implementadas, das melhorias Lean e
ergonmicas.

Tabela 15 Resumo da aplicao da metodologia
Simulao 1 Simulao 2 Simulao 3
Problemas VNA MMC
Prticas
implementadas
- Lotes de 10 PA
Redesenho PT
MP junto ao torno
Armazm de PA
Produo P1 P2
Carrinho
Melhorias Lean - Lead time
VNA
Lead time
VNA
Melhorias
ergonmicas
- - Eliminao de
MMC

A Figura 16 apresenta graficamente a comparao dos resultados alcanados para a simulao 1 (S1) e
para a simulao 3 (S3) com a apresentao dos valores do lead time e PCE.



50



Figura 17 Comparao dos resultados do Lead time (a) e PCE (b) entre as simulaes 1 e 3

Como se pode observar houve uma considervel reduo do lead time da S1 para a S3 (TC
S1
= 70,2
minutos e TC
S3
= 51,1 minutos). O PCE aumenta quando analisamos a S3 comparativamente S1
(VA
S1
= 37,7% e VA
S3
= 41,4%). De salientar que com a implementao da simulao 2 seriam
alcanadas melhorias Lean, no entanto a sua implementao no posto de trabalho (PT) real traria
problemas ergonmicos ao nvel do MMC, situao que foi identificada com a aplicao do SAMMIE
e do plus
ERG
.

Atravs da simulao apresentada constatou-se os benefcios que a implementao do DMAIC
+ERG

poderiam trazer para as organizaes. Sem comprometer o PT real, utilizando o plus
ERG
em conjunto
com o SAMMIE e o VSM, foi possvel identificar problemas ergonmicos que surgiriam se apenas
fossem implementadas solues Lean (simulao 2). Por outro lado, tambm foram seleccionadas as
solues que no afectaram a sade do operador e melhoraram o desempenho produtivo ao aumentar a
PCE e reduzir o lead time e os custos associados concepo do PT.




51


Captulo 4 Caso de Estudo
No presente captulo caracteriza-se a empresa onde foi elaborado o caso de estudo e apresentada a
aplicao da metodologia em trs postos de trabalho distintos, assim como a anlise dos respectivos
resultados.
4.1. Caracterizao da empresa
O caso de estudo foi realizado num atelier de decoraes de interiores, Ftima Neto decoraes de
interiores Sociedade Unipessoal Lda, pertencente categoria de fabricao de artigos txteis
confeccionados, excepto vesturio, situado em Campo de Ourique, Lisboa, com uma rea de 90 m
2
.
Fundada em 1998, tem crescido ao longo dos anos e composta por uma equipa de profissionais com
formao e experincia na rea da confeco de cortinados, estofos e comercializao de tecidos bem
como no apoio aos projectos de decorao e design de interiores. No total contabilizam-se quatro
trabalhadores, que se dividem por trs postos de trabalho: montagem de sofs, mquina de costura e
trabalho de escritrio.

A Figura 17 ilustra a planta do atelier com as diferentes reas que o compem. O espao dividido em
vrias zonas: zona de montagem dos sofs (1), onde se encontra o compressor de ar e respectivas
ferramentas a este associadas (pistola de ar, agrafador, etc.) e outras ferramentas manuais (martelo,
serras elctricas, serrotes, chaves de parafusos, etc.); zona das mquinas de costura (2), onde se
encontram duas mquinas de costura, um armrio com linhas, tesouras e tecidos e uma calha onde so
pendurados os cortinados para fazer banhas; a zona da mesa de corte (3), mesa esta que utilizada
tanto pelos trabalhadores da montagem dos sofs como pelos das mquinas de costura; zona de
engomadoria (4), local que tem uma tbua de engomar e o respectivo ferro; zona do escritrio, onde se
realiza trabalho de computador e, como est situada no segundo andar, no contemplada na planta.

Existem algumas actividades que podem colocar em causa a sade dos operadores por desrespeitar
princpios ou boas prticas ergonmicas e foram seleccionadas como caso de estudo trs delas: a
reparao de um sof, a confeco de um cortinado e o trabalho de escritrio utilizando um
computador.

52



Figura 18 Planta do atelier (1 montagem dos sofs; 2 Mquinas de costura; 3 Mesa de corte; 4 Engomadoria)

53


4.2. Reparao de um sof

As Figuras 18, 19 e 20 representam as diferentes fases do processo de reparao de um sof, desde que
chega loja at estar pronto para ser embalado e enviado para o cliente.


Figura 19 Desmontagem e reparao dos componentes em madeira



Figura 20 Medio e colagem/agrafagem dos materiais


54




Figura 21 Aspecto final do sof reparado

A Figura 21 mostra o fluxograma da reparao de um sof que passa por recepcionar o sof na
carrinha de transporte onde dois operadores o manuseiam at a zona de montagem (esta a tarefa de
maior dificuldade porque o sof tem de passar por cima da mesa de corte e passar numa porta de
pequenas dimenses), de seguida o sof colocado na mesa onde vai ser trabalhado: desmontado,
so medidos os materiais necessrios, a madeira trabalhada (tarefa prolongada por tempo de secagem
de tintas e vernizes), efectuam-se a colagem e agrafagem de materiais, uma limpeza do sof com a
pistola de ar, embala-se com pelicula aderente e levado novamente at carrinha de transporte que
posteriormente entrega o produto acabado ao cliente.

55











Encomenda do
cliente
Recepcionar o sof
Transportar o sof
at ao posto de
trabalho
Desmontar sof
Medir e cortar
materiais
Restaurar
componentes do
sof em madeira
Entregar encomenda ao
cliente
Colar / Agrafar
materiais
Limpar o sof
Embalar sof
Transportar o sof
at ao veculo de
transporte
Figura 22 Fluxograma da reparao do sof

56


4.2.1. Aplicao do ciclo DMAIC+
ERG
Reparao de um sof
Define
Projecto: implementao Lean Six Sigma e dos princpios ergonmicos ao processo produtivo.
Oportunidade: Possibilidade de aplicao de prticas Lean Six Sigma e de princpios ergonmicos.
Objectivo: reduzir desperdcios preservando a sade do trabalhador.
Requisitos: satisfao de princpios Lean Six Sigma e ergonmicos.
Measure
Para este caso de estudo foram seleccionadas as seguintes mtricas (output) a analisar na etapa
Control:
Mtricas Lean Six Sigma: PCE e lead time.
Mtricas Ergonmicas: questionrio do nvel de fadiga, posturas inadequadas, nvel de fora.
Analyze
Ferramentas: VSM, SAMMIE e plus
ERG

Nesta etapa foram utilizadas as trs ferramentas:
1. Com o VSM (Figura 22) foram calculados um lead time de 985,5 minutos e um PCE de 49%.













57
































Figura 23 VSM do processo produtivo reparao de um sof

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2
2

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58


2. Com o recurso ao software SAMMIE foi elaborada uma simulao do layout do atelier
apresentada na Figura 23.

Figura 24 Layout do atelier



59


3. A utilizao do plus
ERG
permitiu identificar problemas a nvel do MMC (Regra 5), porque o
operador tinha de transportar o sof com mais de 30 Kg at zona da sua montagem; e a nvel
das posturas (Regra 6), apesar da maior parte das tarefas serem realizadas com o operador em
p, verificou-se que este tinha um pequeno banco de madeira e no uma cadeira ajustvel em
altura, para as tarefas em que o operador se encontra sentado, o que pode aumentar a
probabilidade de posturas inanequadas do pescoo. Verificou-se ainda que para o operador
repousar tambm no existia nenhuma cadeira com apoio lombar.
MMC
IF (frequncia da movimentao ocasional) AND
(peso manuseado 30 Kg) AND [5]
(distncia de deslocao da carga manuseada inadequada)
THEN Inadequabilidade do manuseamento manual de cargas muito grave

Posturas
IF (postura com flexo ou extenso do pescoo frequente) AND
(posturas assimtricas e com rotao da cabea so ocasionais) [6]
THEN Inadequabilidade das posturas grave

Problemas:
Actividades de VNA de longa durao
MMC inadequado
Posturas inadequadas
Passagem grande obstruda
Causas:
Desarrumao do posto de trabalho
Transporte dos sofs
Cadeira inadequada
Armrio encastrado na passagem

60


Improve

Depois de identificados os problemas na etapa anterior concluiu-se que a desarrumao do posto de
trabalho causava tempos de VNA ao processo o que poderia ser resolvido com uma arrumao e
organizao sistemtica do posto de trabalho (Tcnica 5s). O espao da loja no estava a ser utilizado
da melhor forma, uma vez que a parte da frente da loja estava a ser utilizada para expor sofs e
cortinados para serem vistos atravs da montra. Depois de uma reunio com os responsveis do atelier
chegou-se concluso que era mais proveitoso haver mais espao para os operadores para as
actividades de VNA fossem menores, e no ter montra de exposio. Verificou-se tambm que (uma
vez que a zona de montagem dos sofs no podia ser alterada por impossibilidade de mover o
compressor de ar) e uma vez que a passagem que tinha um armrio encastrado era maior que a outra,
por onde normalmente passavam os sofs, foi necessrio desbloquear a maior. Na mesma reunio
foram discutidas e escolhidas as recomendaes do plus
ERG
que mais se adequavam como mostram as
Regras 7 e 8.
MMC
IF peso manuseado 30 Kg OR
distncia de deslocao da carga manuseada inadequada [7]
THEN
1) Subdividir carga
2) Mais que um operador a transportar a carga
3) Fornecer carrinho de transporte
4) Fornecer equipamentos mecnicos

Posturas
IF postura com flexo ou extenso do pescoo frequente [8]
THEN
1) Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de mquinas, visores,
suporte de documentos ou superfcies de trabalho
2) Ajustar o assento em altura (adquirir nova cadeira com apoio lombar e
regulvel se necessrio)

61


As recomendaes que mais se adequavam ao posto de trabalho foram fornecer um carrinho de
transporte para combater os problemas de MMC e adquirir uma cadeira com apoio lombar e regulvel
em altura para o problema das posturas inadequadas durante o trabalho e tambm para os operadores
repousarem.
Alteraes propostas:
Formao - tcnica 5s
Alterao de layout
Fornecer carrinho de transporte
Cadeira com apoio lombar e regulvel em altura
Analyze (2 iterao)
Ferramentas: VSM, SAMMIE e plus
ERG
Na segunda iterao da etapa analyze foram novamente utilizadas as trs ferramentas.
1. Com a aplicao do VSM (Figura 24) foi possvel calcular o lead time e o PCE que foram
respectivamente de 972,9 minutos e de 50%.














62






























Figura 25 VSM do processo produtivo reparao do sof depois das alteraes efectuadas
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63


2. Com o SAMMIE foi novamente desenhado o layout do atelier com as respectivas alteraes
(Figura 25) discutidas e seleccionadas na etapa improve.


Figura 26 Layout do atelier depois das alteraes efectuadas

3. Com a aplicao do plus
ERG
no foram identificados mais problemas o que permite passar
directamente para a etapa control.
Problemas:
Nada a registar


64


A Figura 26 representa a planta do atelier com as respectivas alteraes das zonas (Anexo 4). A zona
1 (montagem dos sofs) manteve a mesma localizao assim como a zona 4 (engomadoria), enquanto
que a zona 2 (mquinas de costura) foi transferida para o local onde se encontrava a zona 3 (mesa de
corte) e esta passou a localizar-se junta entrada da loja.

Figura 27 Planta do atelier com as alteraes efectuadas (1 montagem dos sofs; 2 Mquinas de costura; 3
Mesa de corte; 4 Engomadoria)

65


Control

Nesta etapa realizada a documentao das alteraes efectuadas e a comparao de resultados antes e
depois da implementao Lean Six Sigma juntamente com os princpios ergonmicos. A Tabela 16
apresenta um resumo das prticas implementadas e as melhorias produtivas e ergonmicas alcanadas.
Tabela 16 Resumo das solues implementadas no 1 posto de trabalho
Situao inicial Situao melhorada
Problemas Elevado
VNA
MMC
Posturas


Solues implementadas - Redesenho PT
Carrinho de transporte
Formao - Tcnica 5S
Cadeira com apoio lombar e regulvel
Melhorias Lean - Lead time
PCE
Melhorias Ergonmicas - Minimizao de MMC
Eliminao de posturas inadequadas
Repouso adequado

A Figura 27 representa a diferena das mtricas produtivas da situao inicial para a situao
melhorada, onde se verifica uma diminuio de lead time alcanada de 985,5 minutos para 972,9
minutos bem como um aumento de PCE de 49% para 50%.

66



Figura 28 Grficos do Lead timee do PCE da situao inicial e da situao melhorada

Quanto anlise das mtricas ergonmicas, verifica-se atravs do questionrio respondido
positivamente pelo operador que o nvel de fadiga do mesmo diminuu, bem como a frequncia de
posturas inadequadas do pescoo, visto que com a incluso da cadeira o operador est salvaguardado
tanto a nvel das posturas incorrectas como nas pausas para repouso do mesmo. O nvel de fora
aplicada no MMC foi reduzido ao mnimo possvel, com a introduo do carrinho de transporte.
4.3. Confeco de um cortinado
A Figura 28 apresenta um tipo de cortinado confeccionado no atelier, tendo sido utilizado neste caso
de estudo. A Figura 29 mostra a operadora a utilizar a mquina de costura na confeco do mesmo.

Figura 29 Tipo de cortinados confeccionados no caso de estudo


67



Figura 30 Tarefa de costura na mquina

A Figura 30 apresenta o fluxograma da confeco do cortinado que comea pela encomenda do
cliente, seguindo-se a encomenda do tecido se necessrio, a prpria confeco do cortinado e a
respectiva entrega do produto final engomado e embalado.


















Encomenda do
cliente
Tecido? No
Recepcionar o rolo
de tecido
Transportar o rolo
de tecido at
Mesa de Corte
Sim
Encomendar
tecido
Esperar pela
entrega do tecido
Cortar o tecido
Confeccionar o
cortinado
Passar cortinado a
ferro
Embalar cortinado
Entregar encomenda ao
cliente
Figura 31 Fluxograma da confeco de um cortinado

68


4.3.1. Aplicao do ciclo DMAIC
+ERG
Confeco de um cortinado
Define
Projecto: implementao Lean Six Sigma e dos princpios ergonmicos ao processo produtivo.
Oportunidade: possibilidade de aplicao de prticas Lean Six Sigma e de princpios ergonmicos.
Objectivo: reduzir desperdcios preservando a sade do trabalhador.
Requisitos: satisfao de princpios Lean Six Sigma e ergonmicos.

Measure

Para este caso de estudo foram seleccionadas as seguintes mtricas (output) a analisar na etapa
Control:

Mtricas Lean Six Sigma: PCE e lead time.
Mtricas Ergonmicas: questionrio do nvel de fadiga e posturas inadequadas.

Analyze

Ferramentas: VSM e plus
ERG

Nesta etapa foram utilizadas duas ferramentas:
1. Com o VSM (Figura 31) foram calculados um lead time de 117,7 minutos e um PCE de 70%.









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Figura 32 VSM do processo produtivo confeco do cortinado
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2. No plus
ERG
foram encontrados problemas a nvel das posturas (regra 9). No foi necessrio
utilizar o SAMMIE pois o layout alterado na reparao do sof foi feito considerando tambm
este posto de trabalho e sendo assim no foram encontrados quaisquer problemas relacionados
com o layout.
Posturas
IF (postura com flexo ou extenso do pescoo frequente) AND
(posturas assimtricas e com rotao da cabea so ocasionais) [9]
THEN inadequabilidade das posturas grave

Problemas:
Posturas inadequadas
Causas:
Cadeiras inadequadas
Improve

Depois da anlise efectuada na etapa anterior concluu-se que o nico problema encontrado neste
posto de trabalho est relacionado com as posturas das duas operadoras, devido s cadeiras utilizadas
por estas no serem ajustveis em altura e no terem apoio lombar, como se pode observar na Figura
29. Foram discutidas e escolhidas as recomendaes do plus
ERG
que mais se adequavam (regra 10).
Recomendaes fornecidas pelo plus
ERG

Postura
IF postura com flexo ou extenso do pescoo frequente
[10]
THEN
1) Reposicionar, na vertical e/ou horizontal, controlos de mquinas, visores,
suporte de documentos ou superfcies de trabalho
2) Ajustar o assento em altura (adquirir nova cadeira com apoio lombar e
regulvel se necessrio)


71


A nica recomendao para um funcionamento adequado deste posto de trabalho, seria adquirir uma
cadeira com apoio lombar e regulvel em altura para o problema das posturas e tambm para os
operadores repousarem.
Alteraes propostas:
Cadeiras com apoio lombar e regulveis em altura
Control
Como no foi feita nenhuma alterao que implicasse alterao de layout, nem que alterasse o modo
de funcionamento do posto de trabalho, no foi necessrio fazer segundas iteraes das etapas analyze
e improve pelo que se passou logo etapa control. Nesta etapa realizada a documentao das
alteraes efectuadas e a comparao de resultados antes e depois da implementao Lean Six Sigma
juntamente com os princpios ergonmicos. A Tabela 17 apresenta um resumo das prticas
implementadas e as melhorias produtivas e ergonmicas alcanadas.
Tabela 17 Resumo das solues implementadas no 2 posto de trabalho
Situao inicial Situao melhorada
Problemas Posturas
Solues implementadas - Cadeiras com apoio lombar e regulveis
Melhorias Lean - -
Melhorias Ergonmicas - Eliminao de posturas incorrectas
Repouso adequado

Quanto anlise das mtricas pode concluir-se que as mtricas Lean apresentavam j excelentes
ndices, com um Lead time de 117,7 minutos e um PCE de 70%, enquanto que relativamente s
mtricas ergonmicas escolhidas na etapa measure, pode concluir-se que o nvel de fadiga diminuiu, o
que se verificou com o questionrio respondido positivamente pelos operadores, bem como a
frequncia de posturas inadequadas do pescoo dos operadores, visto que com a incluso das cadeiras
estes esto salvaguardados tanto a nvel das posturas incorrectas como nas pausas para repouso.

72


4.4. Trabalho de escritrio com computador
No mbito deste trabalho, foi tambm aplicada individualmente a ferramenta Plus
ERG
para verificar se
eram respeitados os princpios ergonmicos no posto de trabalho de escritrio com computador. No
foi necessrio utilizar o software SAMMIE neste posto de trabalho, pois a secretria do operador
encontrava-se na posio correcta, ou seja, perpendicularmente janela. Foram detectados, atravs da
ferramenta, alguns problemas (regra 11).
Trabalho com equipamento dotado de visor

IF (utilizao do visor excessiva) AND
(tapete do rato com apoio para o punho no existe) AND [11]
(suporte de documentos estvel e regulvel no existe)

THEN inadequabilidade do Trabalho com equipamento dotado de visor grave

Depois de verificados os problemas existentes foram discutidas e escolhidas as melhores solues para
este posto de trabalho (Regras 12, 13 e 14).
Recomendaes fornecidas pelo plus
ERG

Utilizao excessiva do visor
IF utilizao do visor excessiva [12]

THEN
1) Introduzir pausas cuja frequncia e durao dependem da natureza e
intensidade da tarefa
2) Fornecer formao ao trabalhador sobre a utilizao do equipamento
3) Proporcionar exames oftalmolgicos peridicos




73



Tapete de rato sem apoio para o punho
IF tapete do rato com apoio para o punho no existe [13]

THEN
1) Adquirir novo tapete de rato com apoio para o punho

Suporte de documentos inexistente
IF suporte de documentos estvel e regulvel no existe [14]

THEN
1) Adquirir um novo suporte de documentos
Foram propostas, para este posto de trabalho, curtas pausas de hora a hora em que o operador tem de
sair da frente do computador para arquivar documentos ou fazer alongamentos; vo ser
proporcionados exames oftalmolgicos peridicos ao trabalhador; e foram ainda adquiridos um tapete
de rato com apoio para o punho e um suporte de documentos estvel e regulvel. Todas estas medidas
tm como objectivo preservar a sade do operador, o que traz benefcios no s ao prprio mas
tambm empresa.




74




75


Captulo 5 Concluses e trabalho futuro
Neste captulo so apresentadas as concluses do trabalho desenvolvido e faz-se uma reflexo sobre a
eficiccia da metodologia utilizada. Sero analisados os resultados obtidos bem como as mais-valias
que impulsionaram a realizao deste trabalho. Por ltimo, sugerem-se novas possibilidades de
trabalho futuro.
5.1. Concluso
O desenvolvimento deste trabalho consistiu na elaborao de uma metodologia que alia os princpios
ergonmicos a uma abordagem Lean Six Sigma.
Por vezes, os paradigmas de produo ao procurarem uma reduo de desperdcios, aumento de
produtividade e maiores receitas, negligenciam a sade do operador. Situao esta, que leva as
empresas, a longo prazo, a sentirem quebras na produtividade devido a elevados nveis de stress,
doenas msculo-esquelticas ou simplesmente por desmotivao dos seus trabalhadores. A
Ergonomia tem um reflexo significativo no desempenho das organizaes, sendo fundamental que se
tenham em conta os seus princpios, o que permite melhorar o bem-estar do trabalhador e como
consequncia a sua produtividade e a da organizao.
Neste trabalho foi apresentada uma metodologia, DMAIC
+ERG
, que poder contribuir para as
organizaes aperfeioarem o seu esforo de melhoria contnua atravs da combinao do Lean Six
Sigma e dos princpios ergonmicos. Passa por imputar os princpios ergonmicos em cada uma das
etapas do Ciclo DMAIC.
Ao aliar ferramentas conhecidas (VSM e SAMMIE) com um sistema de apoio deciso que foi
elaborado no mbito deste trabalho, plus
ERG
, foi possvel reunir todos os benefcios que se obtm
quando cada uma delas aplicada individualmente. O plus
ERG
permite integrar a Ergonomia na
abordagem Lean Six Sigma de forma a optimizar o desempenho dos recursos humanos, atravs de
recomendaes (analisadas e escolhidas numa reunio), que permitem no s evitar problemas para a
sade do operador e, simultaneamente, trazer melhorias produtivas, como sejam o aumento do PCE e a
diminuio do lead time. Optou-se pelo VSM e pelo SAMMIE, porque existe uma ligao essencial
entre o VSM e o Lean Six Sigma e, quanto ao SAMMIE, a sua utilizao baseou-se no facto de que o
mesmo permite visualizar o layout do posto de trabalho ao mesmo tempo que incorpora aspectos
ergonmicos. Quando estes princpios so adoptados numa fase inicial, resulta numa reduo dos
custos associados concepo do posto de trabalho.

76


Relativamente aos resultados obtidos com a implementao Lean Six Sigma e dos princpios
ergonmicos, permitiram empresa colmatar algumas falhas tanto a nvel produtivo como a nvel
ergonmico. Pode concluir-se que o objectivo de reduzir desperdcios preservando a sade do
trabalhador foi assegurado, satisfazendo os princpios Lean Six Sigma e simultaneamente os
ergonmicos.
Quanto ao posto de trabalho de reparao de um sof, os problemas encontrados foram actividades de
valor no acrescentado de elevada durao, o manuseamento manual de cargas e as posturas
inadequadas. Todos estes problemas foram eliminados com a implementao das seguintes solues:
redesenho do posto de trabalho (alterao de layout), que permitiu ao operador desobstruir a passagem
maior, sendo agora possvel transportar o sof com maior facilidade; o carrinho de transporte, que
utilizado no transporte do sof at zona de trabalho; formao na tcnica 5s, que possibilita uma
maior rapidez na procura de ferramentas necessrias ao operador; e uma cadeira com apoio lombar e
regulvel em altura, que elimina posturas incorrectas e proporciona um repouso adequado nas pausas
do operador. As mtricas produtivas seleccionadas neste posto de trabalho, foram o PCE e o lead time,
e observou-se um aumento de PCE de 49% para 50% e uma reduo de lead time de 985,5 minutos
para 972,9 minutos. Quanto s mtricas ergonmicas seleccionadas no mesmo posto de trabalho
(questionrio do nvel de fadiga, posturas inadequadas e nvel de fora), pode concluir-se que o nvel
de fadiga dos operadores diminuiu uma vez que os mesmos responderam positivamente ao
questionrio imposto; a frequncia de posturas inadequadas do pescoo dos operadores tambm
diminuiu, visto que com a incluso da cadeira o operador est salvaguardado tanto a nvel das posturas
incorrectas como nas pausas para repouso; o nvel de fora aplicada no MMC foi reduzido ao mnimo
possvel, com a introduo do carrinho de transporte, sendo impossvel elimin-lo totalmente, pois
apesar de ser possvel transportar sem grande esforo at zona de montagem, existe sempre o
manuseamento para cima da mesa de montagem e para a carrinha de transporte (tarefas realizadas por
dois operadores).
No que diz respeito ao posto de trabalho de confeco de um cortinado, os ndices produtivos
apresentavam inicialmente bons resultados (lead time de 117,7 minutos e PCE de 70%), sendo as
posturas inadequadas do pescoo o nico aspecto negativo a assinalar neste posto. Para combater esta
situao, o plus
ERG
recomendou a aquisio de cadeiras com apoio lombar e regulveis em altura.
Conclui-se que as melhorias alcanadas foram a eliminao das posturas incorrectas e a obteno de
um repouso adequado por parte do operador. Mais uma vez os resultados obtidos atravs da
metodologia elaborada no presente trabalho foram positivos, visto que as mtricas seleccionadas na
etapa measure foram melhoradas. Verificou-se a diminuio do nvel de fadiga dos operadores atravs

77


do questionrio respondido positivamente pelos operadores, bem como a frequncia de posturas
inadequadas.
No terceiro posto de trabalho estudado, trabalho de escritrio, foi apenas aplicada a ferramenta
plus
ERG
, para verificar o cumprimento dos princpios ergonmicos no posto. Foram detectados vrios
problemas, nomeadamento na rea de interveno ergonmica trabalho com equipamento dotado de
visor. A utilizao do visor ultrapassava por dia as 5 horas de trabalho (uma vez que estavam a
informatizar todos os dados da empresa), logo era uma utilizao excessiva; o tapete do rato no tinha
apoio para o punho; e no existia suporte de documentos. As recomendaes fornecidas pelo plus
ERG

foram todas implementadas e passavam por introduzir pausas de 5 minutos de hora a hora para, por
exemplo, arquivar documentos ou fazer alongamentos; fornecer formao ao operador para que no
utilizasse as pausas permanecendo no computador (visualizao de e-mails, acesso a redes sociais,
etc.); proporcionar exames oftalmolgicos peridicos; adquirir rato com apoio para o punho; e adquirir
suporte de documentos estvel e regulvel, uma vez que a principal tarefa relaciona-se com a
introduo de dados no computador.
Em suma, todos estes resultados traduzem a eficcia da metodologia e da ferramenta apresentadas,
sendo uma mais-valia nos dias que correm, onde no se deve apenas procurar obter lucros e
produtividade, comprometendo a sade e o bem-estar dos trabalhadores. Ao aliar a qualidade do
desempenho organizacional sem descurar o factor humano, comprova-se que possvel obter
melhores resultados porque a sade do trabalhador reflecte-se na sade da organizao.
5.2. Mais-valias associadas realizao do trabalho
Na realizao do trabalho, surgiram vrios aspectos positivos e que se revelaram como mais-valias,
nomeadamente o facto da metodologia e ferramenta criadas encontrarem-se disponveis e de fcil
aplicao, para as empresas que pretendam aumentar a sua produtividade e ao mesmo tempo
salvaguardar a sade dos operadores, no descurando os princpios ergonmicos.

O plus
ERG
, pode ser utilizada durante a aplicao da metodologia, na etapa analyze, e tambm ser
aplicada como ferramenta individualmente, como se constatou no terceiro caso de estudo no posto de
trabalho com a utilizao do computador. Tanto a metodologia como a ferramenta criadas detm a
possibilidade de suportar actualizaes, que incluam novos atributos e respectivas classes, revelando-
se tambm como uma mais-valia com potencial para melhorias.

78


5.3. Trabalho futuro
Como trabalho futuro, a ferramenta criada neste trabalho vai estar disponvel em formato digital para
facilitar o acesso mesma. Com a incluso dos princpios de Segurana Ocupacional, a metodologia
passou a denominar-se DMAIC
+ES
e a ferramenta plus
ES
. Vo ser reunidos esforos para actualizar as
reas de foco da metodologia, tanto a nvel da Ergonomia como da Segurana Ocupacional, sempre
com o intuito de aumentar a produtividade das organizaes e ao mesmo tempo salvaguardar a sade e
segurana do trabalhador.

Relativamente aplicao futura da metodologia em diferentes contextos de trabalho, sugere-se que
entre esses esteja um processo produtivo de maiores dimenses onde os seus resultados sejam mais
notrios e traduzam um maior impacto na produtividade da empresa, mas nunca comprometendo os
operadores.

79


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Anexos


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Anexo 1 Publicao
Nunes, I.L., Gouveia, N., Figueira, S. e Cruz-Machado, V., 2012. Integrao da Ergonomia e da
Segurana na Implementao Lean Six Sigma. In Riscos, Segurana e Sustentabilidade. C.
Guedes Soares, A. P. Teixeira, e C. Jacinto, eds. Edies Salamandra, pp. 965984.

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Anexo 2 Classificao das posturas


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A Tabela 18 apresenta os critrios RULA relativos s posturas inadequadas. A classificao varia de 1
a 4 sendo que a gravidade vai aumentando com a escala. Neste trabalho consideraram-se as seguintes
classificaes: nada grave se for atribuda a classificao 1, grave se for 2 ou 3 e muito grave se for 4
ou mais.

Tabela 18 - Critrios RULA: posturas inadequadas (adaptado de Nunes, 2002)
Classificao Tronco Pescoo Ombro Cotovelo/Antebrao
*
Punho**
1 0 0 10 - 15 15 60 100 0
2 0 20 10 20 < - 15
15 45
0 60
> 100
- 15 15
3 20 60 > 20 45 90 < -15
> 15
4 > 60 < 0 > 90
* Adicionar 1 se o brao atravessa a linha mdia do corpo / Adicionar 1 se o brao trabalha afastado
lateralmente do corpo
** Adicionar 1 se punho inclinado lateralmente

Quanto fora aplicada, pode observar-se na Tabela 19 os critrios do mtodo RULA. A classificao
atribuda de igual forma referida na Tabela 18.

Tabela 19 - Critrios RULA: fora aplicada (adaptado de Nunes, 2002)

Score para
fora/carga
Classificao
0 1 2 3
Sem resistncia ou
carga / fora
intermitente
< 20Kg
carga / fora
intermitente
entre 2Kg e
10Kg
Carga esttica
entre 2Kg e 10Kg
Carga /fora
repetitiva entre 2
Kg e 10 Kg
Carga esttica >
10Kg
Carga / fora
repetitiva > 10Kg
Foras ou choque
rpido


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Anexo 3 Questionrio do nvel de fadiga

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A Figura 32 ilustra o questionrio do nvel de fadiga, a que os operadores responderam, antes e uma
depois das alteraes efectuadas nos respectivos postos de trabalho, durante a realizao deste
trabalho. Conforme se pode observar nas Figuras 33, 34 e 35 existem duas cores a diferenciarem o
momento das respostas. A vermelho, esto assinaladas as respostas antes das implementaes
efectuadas e a verde, correspondem as que foram dadas depois das alteraes. Nos casos em que se
encontra s uma resposta a verde significa que a resposta antes e depois das alteraes foi a mesma.


Figura 33 Questionrio do nvel de fadiga (adaptado de Couto, 1995)

A partir da Figura 33 possvel verificar que o operador, na simulao realizada na proof of concept,
respondeu positivamente em trs aspectos: revelou menos cansao depois das alteraes
implementadas, na situao inicial a produtividade poderia ser considerada comprometida, o que
deixou de se verificar, e ainda foi possvel atingir uma diminuio de dor nos msculos dos membros
inferiores.


Figura 34 Proof of concept - questionrio



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Analisando a Figura 34, conclu-se que o operador na situao inicial da reparao de um sof, atingia
um nvel mximo de cansao e dores nos msculos do pescoo, do tronco, da regio lombar e dos
membros superiores, situao que foi quase totalmente corrigida, analisando a resposta do mesmo
operador, depois das alteraes efectuadas.


Figura 35 Montagem de sofs - questionrio

Quanto confeco do cortinado, observando a Figura 35 so facilmente perceptveis as melhorias
alcanadas, com principal destaque para o nvel de concentrao da operadora e das dores nos
msculos do pescoo, do tronco e da regio lombar.

Figura 36 Confeco do cortinado - questionrio

117




































Anexo 4 Fotos atelier

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A Figura 36 mostra a diferena da zona de montagem dos sofs antes (a) e depois (b) das alteraes
efectuadas. Pode observar-se, que a porta (assinalada com o nmero 1 na Figura 36) foi desobstruda,
permitindo ao operador transportar o sof com maior facilidade e, de notar tambm, a arrumao do
posto de trabalho (zona assinalada com o nmero 2) na sequncia da formao fornecida ao operador
da Tcnica 5s.


Figura 37 Zona de montagem dos sofs: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas

Na zona das mquinas de costura, atravs da visualizao da Figura 37, possvel verificar a alterao
de layout, assinalado com o nmero 2, do posicionamento das mquinas de costura, para haver maior
facilidade na passagem dos sofs por aquela zona, at zona da sua reparao, passando pela porta
agora desobstruda (1).


Figura 38 Zona das mquinas de costura: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas

Relativamente Figura 34, a entrada do atelier, possvel verificar a nova localizao da mesa de
corte logo entrada, ocupando a zona que at ento servia de montra.

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Figura 39 Entrada do atelier: a) antes e b) depois das alteraes efectuadas