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REPBLCA BOLVARANA DE VENEZUELA

UNVERSDAD NACONAL EXPERMENTAL SMN RODRGUEZ


DOCTORADO EN CENCAS ADMNSTRATVAS
LA GESTN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANZACONES
PBLCAS VENEZOLANAS EN EL TRNSTO
MODERNDAD - POSTMODERNDAD
Tesis presentada como requisito para optar al Grado de
Doctor en Ciencias Administrativas
Autor: Carlos Rosales lvarez
Tutor: Jos Montoya
Caracas, Julio de 2007
APROBACN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor de la Tesis presentada por el ciudadano
CARLOS ENRIQUE ROSALES ALVAREZ, titular de la Cdula de dentidad
N 4.014.064, para optar al Grado de Doctor en Ciencias Administrativas,
cuyo ttulo es: LA GESTIN DEL TALENTO HUANO EN LAS
ORGANIZACIONES !"#LICAS VENEZOLANAS EN EL TR$NSITO
ODERNIDAD%!OSTODERNIDAD; considero que dicha Tesis rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Caracas, a los 31 das del mes de julio de 2007.
Jos Montoya
C.. 5.359.261
ii
NDCE GENERAL
LSTA DE CUADROS v
LSTA DE GRFCOS vi
RESUMEN viii
NTRODUCCN 1
CAPTULO
. PLANTEAMENTO DEL PROBLEMA 4
El Contexto 4
Objetivos de la Tesis 13
Justificacin 14
. MARCO TERCO 15
La Modernidad y Postmodernidad en la Gerencia 15
Fundamentacin Ontoepistemolgica 19
Fundamentacin Terica 23
La Dinamicidad de las Organizaciones y sus mplicaciones en el
Talento Humano 36
. METODOLOGA 44
Tipo de nvestigacin 44
Diseo de la nvestigacin 45
Protocolos tcnicos para la Captura, Procesamiento, Anlisis e
nterpretacin de los Datos 48
V. RESULTADOS 53
Construcciones Tericas 57
V. CONCLUSONES 74
REFERENCAS 80
iii
ANEXOS 85
A Guin de entrevista 86
B Transcripciones de las entrevistas realizadas 87
C Guin de observacin 138
D Notas de observacin participante 139
E Lista de citas 143
F Definiciones de cdigos 150
iv
LSTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Diversidad de los entrevistados. 50
2 Codificacin de los datos cualitativos 51
3 Clasificacin de cdigos atendiendo a los objetivos
de la investigacin 52
4 Clasificacin de las perspectivas del personal entrevistado 53
5 Categoras de anlisis 54
v
LSTA DE GRFCOS
GRFCO pp.
1 Sistema de categoras de anlisis 56
2 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la mportancia de la persona 58
3 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Trato nterpersonal 59
4 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Conflicto 60
5 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Aprovechamiento del conocimiento 61
6 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Reconocimiento 62
7 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la Disposicin para el trabajo 63
8 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la dentificacin con la organizacin 64
9 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Estilo de Administracin 65
10 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la Comunicacin Organizacional 66
11 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran el Manejo de las TCs 67
vi
12 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la Asignacin de cargos 68
13 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la Capacitacin 69
14 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que
configuran la Seleccin de personal 70
vii
UNVERSDAD NACONAL EXPERMENTAL SMN RODRGUEZ
DOCTORADO EN CENCAS ADMNSTRATVAS
LA GESTN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANZACONES
PBLCAS VENEZOLANAS EN EL TRNSTO
MODERNDAD - POSTMODERNDAD
RESUMEN
El propsito de esta tesis es presentar el producto de una teorizacin
sobre la Gestin del Talento Humano en el contexto de las organizaciones
pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, partiendo
del supuesto ontolgico que reconoce la complejidad de esta realidad en una
Sociedad del Conocimiento, en donde el concepto de la persona como un
recurso sustituible o intercambiable en la organizacin, est siendo
remplazado por el concepto de la persona como factor indispensable que le
da vida, movimiento y accin y como el capital principal que produce y a la
vez consume conocimiento convirtindose en el propietario del mismo y
protagonista del xito de las organizaciones, todo ello en un contexto de
transitoriedad entre modernidad y postmodernidad. El abordaje
epistemolgico de la tesis, se enmarc en un Enfoque ntrospectivo-Vivencial
y el proceso metodolgico se apoy en el Paradigma Cualitativo adoptando
el mtodo de la Teora Fundamentada, recurriendo para ello a la aplicacin
de tcnicas de documentacin, entrevista en profundidad y observacin
participante para la captura de los datos que fueron procesados con la ayuda
del Software para el anlisis cualitativo ATLAS/ti. Los resultados comprenden
un conjunto de constructos tericos que emergieron directamente de los
datos aportados por los sujetos sobre las acciones y sucesos que
constituyen la trama de su realidad cotidiana. Las conclusiones a las que se
arriba con esta tesis doctoral se sintetizan en que la gestin del talento
humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito
modernidad-postmodernidad, est muy sensibilizada a la concepcin de la
persona que se maneja en ellas, a la filosofa administrativa implantada, a la
tecnologa empleada y al ambiente organizacional donde funcionan y estos
agentes que inciden sobre las organizaciones se vinculan entre s
produciendo formas de hacer y de pensar que configuran la vida laboral en
las organizaciones.
Descriptores: Gestin, Talento Humano, Modernidad, Postmodernidad,
Sociedad del Conocimiento, Organizaciones Pblicas.
Autor: Carlos Rosales lvarez
Tutor: Jos Montoya
Fecha: Julio 2007
viii
INTRODUCCIN
Una de las reas que ha experimentado ms cambios y
transformaciones en los ltimos aos es la administracin de personas cuyos
orgenes se remontan hasta la Revolucin ndustrial, y desde ese tiempo
hasta la actualidad su importancia ha venido in crescendo. Tanto es as que
la visin que actualmente se tiene de ella es totalmente diferente de su
configuracin tradicional cuando reciba el nombre de administracin de
recursos humanos.
Actualmente estamos siendo testigos de una situacin epocal
particular y desafiante en la cual el sistema de creencias y valores que
caracteriz a la Modernidad y sustent el establecimiento del modelo de
direccin y funcionamiento de las organizaciones de principios del siglo XX,
el cual estuvo orientado al control jerrquico de las personas, ya nos resulta
agotado para participar en un escenario complejo caracterizado por un nuevo
estado de cosas cientfico y cultural o una nueva forma de estar en el mundo
a la cual no podemos sustraernos que algunos importantes pensadores han
denominado Postmodernidad, y en donde gravitan tres aspectos que forman
parte indisoluble de la nueva realidad contempornea como son la
globalizacin, la valoracin del conocimiento y el permanente cambio del
contexto.
An nos mantenemos en un estado de transitoriedad entre la
condicin moderna y la posmoderna, donde se observa la coexistencia de un
marco referencial de ideas y presupuestos predominantes de la sociedad con
formas de pensamiento y modelos emergentes desde diversos campos que
intentan redefinir ese marco referencial. Una muestra de ello es el trmino
Recurso Humano usado en las viejas definiciones modernistas, que se
1
basaba en el concepto de la persona como un factor sustituible o
intercambiable en el engranaje de la maquinaria de produccin y la
relacionaba con un instrumento, un material o una estadstica, y en la
actualidad est siendo remplazado por el trmino Talento Humano que se
enmarca en la concepcin de la persona como el factor indispensable que le
da vida, movimiento y accin a toda organizacin. En esta nocin, la persona
es el capital principal que produce y a la vez consume conocimiento
convirtindose en el propietario del mismo y protagonista del xito de las
organizaciones en lo que actualmente se denomina la Sociedad de la
nformacin o del Conocimiento. En razn de ello se considera que ha
surgido la nueva visin de Gestin del Talento Humano como consecuencia
del impacto de estas tendencias globales que estn rompiendo los viejos
paradigmas.
Esta tesis plantea una teorizacin sobre la Gestin del Talento
Humano en el contexto de las organizaciones pblicas venezolanas en el
trnsito Modernidad-Posmodernidad, partiendo de constructos tericos sobre
la Gestin del Talento Humano que emergieron directamente de los datos
aportados por los sujetos participantes sobre las acciones y sucesos que
constituyen la trama de su realidad cotidiana.
El esfuerzo intelectual desplegado en el desarrollo de la tesis est
plasmado en cinco captulos. El Capitulo contiene la contextualizacin de la
investigacin, en l estn establecidos los objetivos que marcan la
direccionalidad de la tesis y tambin se discurre sobre su importancia o
justificacin.
En el Captulo se desarrolla la revisin documental sobre los
aspectos de la realidad objeto de la investigacin. Aqu se plantea el
supuesto epistemolgico para abordar el tratamiento del conocimiento y se
presentan los fundamentos tericos que sirven de referentes a la
investigacin.
2
El Captulo presenta el supuesto metodolgico o modo en que se
pudo obtener el conocimiento de la realidad. Aqu se desarrolla toda una
explicacin sobre el tipo de investigacin cualitativa empleada, la utilizacin
del mtodo de Teora Fundamentada y los protocolos seguidos para la
obtencin, procesamiento y anlisis de los datos con el auxilio del Software
para el Anlisis Cualitativo ATLAS/ti.
En el Captulo V se recurre a la integracin analtica de los
constructos emergentes para formular y comprobar proposiciones mediante
la comparacin de datos aportados por los actores sociales, los datos
recogidos de la revisin documental y las notas de observacin del
investigador.
Finalmente en el Captulo V, las conclusiones resultantes sintetizan
todo el trabajo realizado.
3
CA!&TULO I
!LANTEAIENTO DEL !RO#LEA
E' Conte(to
El mundo de hoy est signado por un cambio de ideas y creencias que
el hombre tena sobre s mismo y sobre sus instituciones generado por las
profundas transformaciones que se estn produciendo en las sociedades
actuales.
Estamos transitando entre una condicin moderna, instaurada en la
cultura occidental a partir del Renacimiento y la condicin postmoderna que
segn Martnez Migulez (1997), se nos presenta como una evaluacin
crtica de las creencias, esperanzas, razones y gustos del proyecto de la
modernidad, aunque para Bozo de Carmona (2004), la condicin
postmoderna es la bsqueda de estrategias para interactuar con las
paradojas de nuestro tempo, aclarando el trmino tempo como el ritmo
caracterizado por la experiencia de participar en la prctica constatadora de
que vivimos un nuevo estado de cosas cientfico y cultural o una nueva forma
de estar en el mundo a la cual no podemos sustraernos. En la condicin
postmoderna, impera lo fragmentario, lo efmero, lo discontinuo, el cambio
catico, el pluralismo, la coexistencia de un gran nmero de mundos posibles
o ms claramente, espacios inconmensurables que se yuxtaponen o
superponen entre s. Ella esta comprometida con una pluralidad de
perspectivas, significados, mtodos, valores, alternativas (Flores Olea y
Maria Flores, 1999).
Somos testigos pues, de una situacin particular y desafiante en la
cual el sistema de creencias y valores que caracteriz a la modernidad y
sustent el establecimiento del modelo de direccin y funcionamiento de las
4
organizaciones de principios del siglo XX, el cual estuvo orientado al control
jerrquico de las personas, ya no resulta conveniente para participar en un
escenario complejo caracterizado por tres aspectos que forman parte
indisoluble de la nueva realidad contempornea como son la globalizacin, la
valoracin del conocimiento y el permanente cambio del contexto.
Al respecto de la globalizacin Flores Olea y Maria Flores (ob. cit.)
argumentan que es el proceso en el cual se generaliza la intercomunicacin
entre economas, sociedades y culturas, donde se desarrollan y aplican las
tecnologas de la comunicacin y la informtica, junto con los acuerdos entre
los Estados para facilitar todo tipo de intercambios; especialmente de orden
econmico (p. 11); ha modificado sustancialmente la composicin de la
sociedad y del trabajo dominante en ella (p. 317). En este sentido, se
observa como la globalizacin ha impactado la concepcin del recurso
humano en las diversas empresas por cuanto ste se ha globalizado, y es
as como se observa la tendencia en los ejecutivos de las empresas de ver el
mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas
porque se interrelacionan con ellas, adems, estn mucho ms enfocados en
los avances tecnolgicos que contribuyen a facilitar sus actividades diarias.
Por otro lado se ha hecho ms notorio el fenmeno de las migraciones
tanto de ejecutivos como de mano de obra. Rodner (2001), advierte que la
globalizacin ha afectado las migraciones y stas actualmente se estudian
como la movilidad del factor trabajo. Los trabajadores se desplazan de un
pas a otro en busca de mejores oportunidades de empleo y la mayor parte
de las migraciones se producen entre pases en desarrollo. Esta movilidad
del factor trabajo, amenaza y a la vez crea oportunidades a las diferentes
organizaciones.
De igual manera, se evidencia como el desarrollo de las Tecnologas
de nformacin y de la Comunicacin (TCs) en los ltimos aos, ha estado
transformado las relaciones sociales y econmicas de toda ndole, surgiendo
la denominada Sociedad de la nformacin o del Conocimiento en donde
5
segn Valds Buratti (2002), se est evolucionando hacia un mundo mas
consciente de que los recursos naturales se estn agotando y que la nica
fuente de riqueza ser el saber y el conocimiento humano.
Con esta revolucin informtica, han aparecido los trabajadores del
conocimiento o knowledge workers, trmino acuado por Drucker (1999),
que pueden ser obreros, empleados o ejecutivos cuya capacidad para
manejar permanentemente la informacin y continuar siempre su
aprendizaje les permite adaptarse al mercado laboral y migrar continuamente
hacia la competencia donde la demanda de las empresas es ms importante
que la oferta.
Es evidente que para este tipo de trabajador ya no funcionan los
esquemas modernistas de gestin y el tratamiento de un recurso de esta
categora debe ser considerado especial y muy bien definido. Pero cabe
resaltar que con este avance tecnolgico se ha producido por otro lado el
llamado "desempleo estructural" por cuanto se observa que a merced del
desarrollo de las fuerzas productivas prevalece la aplicacin de tecnologas
con las que se reduce la ocupacin de mano de obra.
En este orden de ideas tambin Toffler (2000) destaca, que el
conocimiento ms avanzado permite conseguir ms por menos en el nuevo
sistema para la creacin de riqueza que l seala que ser la economa
rpida del maana y la cual est compuesta por una creciente red mundial
de mercados, Bancos, centros de produccin y laboratorios en comunicacin
instantnea entre ellos, intercambiando de manera constante enormes flujos
de datos, informacin y conocimiento. gualmente seala que en esta
denominada Nueva Economa la mano de obra barata cada vez es ms cara
y por el contrario, una mejor tecnologa, unos flujos de informacin ms
rpidos y mejores, unas existencias inferiores o una organizacin ms ligera
pueden producir unos ahorros muy superiores a los que pueden conseguirse
a base de escatimar la retribucin de los trabajadores manuales.
6
Este panorama pareciera indicarnos que la productividad industrial no
tiene necesidad de "brazos". Sin embargo an cuando las fbricas
robotizadas y las computadoras han llevado la productividad industrial a un
nivel optimo, hoy en da los empresarios necesitan lo que ninguna mquina
les puede dar y esto es conocimiento, experiencia, creatividad, capacidad de
discernimiento.
Para Chiavenato (2003), en esta Era de la nformacin, como l la
denomina, lo fundamental es la productividad del conocimiento. El empleo se
desplaz del sector industrial hacia el sector de los servicios y el trabajo
manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la
Era de la Posindustrializacin, basada en el conocimiento y el sector
terciario. Ya se observa en las organizaciones oficiales venezolanas
manifestaciones de esta ndole con la introduccin de las tecnologas de la
comunicacin y de la informacin que agilizan los procedimientos pero que
requieren de personal capacitado para su manejo. Cabra preguntarse hasta
que punto nuestro sistema educativo nacional est preparando a la poblacin
para esta perspectiva laboral.
Como se puede observar en la nueva economa, los activos claves de
la organizacin son intelectuales y se estn concentrando en el trabajador
del conocimiento. Este hecho obliga a las organizaciones a desarrollar
nuevas formas de evaluar y manejar su capital intelectual, percibido ste
como el activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e
informacin.
Por otro lado, estamos observando un ambiente en donde se est
generando una intensa transformacin de las organizaciones que fueron
concebidas para permanecer en un mundo donde la estabilidad era la regla y
el cambio la excepcin y que hoy deben sobrevivir bajo unas condiciones
invertidas: el cambio es la regla y la estabilidad, la excepcin.
En la actualidad las organizaciones enfrentan cambios constantes del
entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir, tienen que brindar
7
servicios y/o productos de alta calidad, deben alcanzar los niveles de
competitividad para ser ms eficientes y deben mantener un ritmo constante
de innovacin, para atraer, motivar y desarrollar a su personal o por el
contrario arriesgarse a perecer. Y es entonces, cuando se comprueba que en
la mayora de las organizaciones, la gran diferencia o la principal ventaja
competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en
extremo, la constituye las personas que laboran en ellas (Chiavenato, ob.
cit.).
Estas aseveraciones parecieran confirmar categricamente que el
avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no
producen efectos si la calidad de la administracin efectuada sobre los
grupos organizados de personas no permite una aplicacin efectiva de esos
recursos humanos. Siendo as, cabe reflexionar sobre esta afirmacin
cuestionndola en el mbito de las organizaciones del sector oficial
venezolano en el sentido de conocer sobre si manejan ellas este enfoque
de capital intelectual?, estn preparadas estas organizaciones para utilizar
el conocimiento adquirido por su gente?, cmo se perciben en ellas, las
transformaciones generadas por los cambios en un entorno globalizado,
complejo y sometido al avance de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin? Cul es el estado del arte de la gestin de recursos
humanos en las organizaciones pblicas venezolanas?
Es pues oportuno sealar, que las organizaciones dependen
primordialmente del elemento humano, para funcionar y evolucionar. La
capacidad intelectual es la clave y ya sobre las viejas definiciones
modernistas que usan el trmino Recurso Humano, basndose en la
concepcin de un factor sustituible o intercambiable en el engranaje de la
maquinaria de produccin y catalogando a la persona como un instrumento,
material o una estadstica, ha surgido en contraposicin el trmino Talento
Humano, enmarcado en la concepcin de factor indispensable para lograr el
xito de una organizacin y considerando a la persona como el capital
8
principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento y accin a toda organizacin. Son las personas a la vez
productoras y consumidoras del conocimiento, el cual constituye la nica
materia prima inagotable por definicin y tambin la nica indispensable para
el desarrollo.
Es pues, el talento humano, el propietario del conocimiento y
protagonista del xito de las organizaciones y es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerarlo como su capital ms
importante y la correcta administracin del mismo como una de sus tareas
ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea
muy sencilla por cuanto cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia
de muchas variables y entre ellas son muy diversas las diferencias en cuanto
a aptitudes y patrones de comportamiento. Toma aos reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos y la fuga del talento humano de la organizacin es muy difcil
afrontarla con las mismas soluciones adoptadas para la prdida de capital o
de equipamiento.
En la actualidad este cambio de concepto se relaciona con un cambio
de poder en el trabajo por cuanto si antes se lleg a considerar a los
trabajadores como piezas intercambiables, hoy en da los trabajadores son
cada vez menos reemplazables, porque a medida que el contenido de
conocimiento del trabajo crece, los puestos de trabajo se hacen menos
intercambiables y cuando un trabajador deja la organizacin, a sta se le
hace ms difcil y ms costoso conseguir otra persona con aptitudes
equivalentes o formar a un nuevo empleado. El trabajador adquiri poder de
negociacin.
Destaca Gubman (2000), que encontrar talento humano ser difcil y
costoso en todo el mundo durante los prximos aos. La fuerza laboral no se
est contrayendo, pero tampoco esta produciendo talento. gualmente seala
9
que si el talento es escaso y valioso, las organizaciones ganan cuando son
ms inteligentes que su competencia, creando un atractivo entorno de
trabajo, escogiendo la gente correcta y obteniendo lo mejor de ella; esto
quiere decir que la ventaja competitiva le pertenece a las organizaciones que
saben como atraer, seleccionar, establecer y desarrollar el talento.
Los gerentes de las organizaciones se dieron cuenta que las personas
son el elemento central de su sistema nervioso empresarial porque
introducen la inteligencia en el quehacer laboral y la racionalidad en las
decisiones. Las personas junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales se convierten en la base principal de la nueva organizacin y la
antigua administracin de recursos humanos dio lugar a un nuevo enfoque:
la gestin del talento humano.
Y es que en esta poca denominada Era de la nformacin, l a gestin
del talento humano subraya la importancia de una participacin activa de
todos los trabajadores de la organizacin y de la relacin de cooperacin
entre ellos y los directivos para evitar enfrentamientos derivados de una
relacin jerrquica tradicional que an prevalece en las organizaciones
pblicas venezolanas, aspecto ste que no estimula la manifestacin plena
de las potencialidades de las personas que trabajan en ellas.
Esta nueva concepcin de gestin del talento humano, plantea que las
personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para
ser tratadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares. Y tal como lo asevera Chiavenato (ob.cit), son los activadores
inteligentes de los recursos organizacionales, fuente de impulso propio que
dinamiza la organizacin y no agentes inertes. Son los nuevos socios de la
organizacin capaces de conducirla a la excelencia y al xito invirtiendo
esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la
esperanza de recibir un retorno razonable, gratificante y sostenido de esta
10
inversin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus
miembros como socios y no como simples empleados. Sera interesante
observar en nuestras organizaciones pblicas cmo sera el desempeo
laboral de este novedoso enfoque de empleado-socio.
En el caso venezolano, la gestin del talento humano en las
organizaciones pblicas se rige por un cuerpo legal formalizado en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de 1999, la Ley
Orgnica de la Administracin Pblica del 17-10-2001, el Decreto sobre
Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica Central del 04-
11-2002, la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica del 06-09-2002, y la Ley
Orgnica del Trabajo del 19-06-1997; y no es que las organizaciones
pblicas estn muy lejos de llegar a estos planteamientos, sino que esta
situacin no se observa con la importancia que ha venido adquiriendo en la
actualidad, lo cual pone en tela de juicio el ejercicio de la administracin de
las personas y ello se constituye en fuerte razn para especular sobre la
ausencia de procesos orientados hacia la adecuacin a las nuevas
tendencias sobre el tratamiento de las personas en las organizaciones para
lograr mejores resultados en su gestin.
Ahora bien, qu se quiere sealar cuando se plantea un nuevo
enfoque sobre el tratamiento de lo humano en organizaciones donde an
prevalece una relacin jerrquica tradicional?. Con ello se quiere sealar que
se debe construir la teora que oriente la prctica de esta nueva perspectiva
para que reconociendo el valor de las personas, la responsabilidad de la
administracin no sea solamente dirigir o motivar sino crear, para cada una
de las personas que se destaquen en su campo de accin, las condiciones
tales que ellas puedan elegir, comprometerse o no, con la organizacin, y
elevar sus aptitudes al punto tal en que la persona se defina como un agente
capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo,
sintindose conforme con lo que realiza y con la forma como es reconocido.
11
La resea expuesta da cuenta de una serie de problematizaciones
generadas por el reacomodo que exigen los cambios que a nivel
organizacional deben ser efectuados debido a las presiones que las
profundas transformaciones configuran en el contexto de la sociedad
informacional y es entonces, en este contexto donde se sita la gestin del
talento humano, en donde surgen interrogantes respecto a si es posible
modificar el pensamiento gerencial predominante en las organizaciones del
sector oficial venezolano para aplicar este enfoque?, todo ello en
consideracin del modelo burocrtico que an persiste en las organizaciones
pblicas, especialmente en las organizaciones dependientes del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, en donde resalta con mayor grado el
desarrollo de una cadena de mando bien definida, una detallada divisin del
trabajo basada en la especializacin y una estructura piramidal y monocrtica
que no presenta mucha flexibilidad para los cambios y para la innovacin.
Asimismo, estn preparadas las organizaciones pblicas
venezolanas para el ejercicio del enfoque de gestin del talento humano?,
existe la teora que fundamente la prctica de este enfoque?, todo ello
considerando que la gestin del talento humano es un rea muy sensible a
las posturas filosficas que han influenciado al conocimiento humano y han
repercutido sobre las tradiciones del colectivo, as como en el pensamiento
gerencial el cual es el que establece la lgica organizacional.
ndudablemente que en estas interrogantes y consideraciones se
reconoce que es necesario contar con un marco terico que haga viable la
aplicacin del enfoque planteado y permita obrar con certeza en el
tratamiento de las personas en las organizaciones pblicas, en tanto que los
constructos tericos modernistas que sustentan esta praxis no se
compadecen con la condicin posmoderna que estamos presenciando.
Es por ello que en virtud del planteamiento antes delineado, se hace
necesario teorizar sobre la gestin del talento humano partiendo de una
indagacin ontolgica y epistmica que permita crear la plataforma de una
12
teora contextualizada en el sistema organizacional oficial venezolano y de
respuesta a las siguientes interrogantes: Cmo construir la teora pertinente
que oriente la prctica de la gestin del talento humano en el mbito
organizacional pblico en el trnsito modernidad-postmodernidad?, Cmo
establecer una conceptualizacin de la gestin del talento humano en las
organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-
postmodernidad?, Cules categoras podra generar el ejercicio de la
gestin del talento humano en estas organizaciones pblicas en el trnsito
modernidad-postmodernidad?, Cules seran los elementos que
constituiran la teora de la gestin del talento humano en ellas?, Cmo
podra contextualizarse una teora de la gestin del talento humano en las
organizaciones del sector oficial venezolano en el trnsito modernidad-
postmodernidad a inicios de siglo XX?
O)*etivos de 'a Investi+aci,n
O)*etivo Genera'
Generar constructos tericos sobre la gestin del talento humano en
las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-
postmodernidad.
O)*etivos Es-ec./icos
dentificar los constructos tericos que caracterizan a la gestin del
talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito
modernidad-postmodernidad desde la perspectiva de los actores sociales.
Determinar los constructos tericos de la gestin del talento humano en
las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-
postmodernidad a partir de los fundamentos tericos de la temtica.
13
Contrastar los constructos tericos generados desde la perspectiva de los
actores sociales y los fundamentos tericos.
Conceptualizar la gestin del talento humano en las organizaciones
pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad.
01sti/icaci,n
Para considerar la importancia de esta tesis doctoral se adoptan
como criterios para su valoracin la relevancia social, la utilidad metodolgica
y el valor terico que prometen sus aportaciones.
En tal sentido podemos afirmar que la relevancia social de la misma
reside en el hecho de que el producto obtenido plantea una
conceptualizacin que facilita la comprensin de la gestin del talento
humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito
modernidad-postmodernidad, lo cual contribuir a mejorar la calidad de vida
en el trabajo en las organizaciones de ese tipo que redundar en beneficio
de la sociedad venezolana.
En cuanto a la utilidad metodolgica de la tesis se puede garantizar
que constituye una valiosa fuente metodolgica para nuevos trabajos de
investigacin en el mbito de la gestin del talento humano en cualquiera de
sus manifestaciones y proporciona un interesante modo de abordaje de
investigaciones futuras. En ella se pueden tomar las experiencias del manejo
del Mtodo de la Teora Fundamentada y del uso del Software para el
Anlisis Cualitativo ATLAS/ti.
Finalmente su valor terico estriba en que los contenidos resultantes
son aportaciones interesantes para el saber de esta rea de las ciencias
administrativas en nuestro pas. Por lo tanto son referentes disponibles para
auxiliar alguna otra investigacin en el campo de la gestin del talento
humano.
14
ARCO TERICO
La odernidad 2 !ostmodernidad en 'a Gerencia
Quizs sea mas sencillo identificar las diferentes conceptualizaciones
de lo que podra ser lo moderno o postmoderno en los pasados y actuales
tiempos, en el mbito literario que en el mundo empresarial y gerencial.
Cuando se habla de ser y pensar, se asocia con la modernidad, las
sociedades de occidente as la adoptan. Sin embargo, en los ltimos
tiempos, se debate sobre cules diferencias o semejanzas se pueden
encontrar entre la modernidad y la postmodernidad que puedan ser
aplicables a la gerencia, especialmente a la gerencia del talento humano.
Principales Rasgos de la Modernidad
Buscar los rasgos de algo implica necesariamente preguntar por la
naturaleza del objeto en cuestin. Por ende, ante el interrogante que
ausculta, por la modernidad generalmente se alude a la lustracin, pero,
qu es la lustracin?, dicha pregunta nos demanda hacer, por una parte, la
distincin entre la sensibilidad cultural de una poca histrica
(aproximadamente siglo XV) resultado de un proceso iniciado en la Alta
Edad Media que culmin como un proyecto, y por otra, la lustracin como
esfuerzo reflexivo para explicitar y fundamentar filosficamente esta
sensibilidad cultural, obra realizada por Kant y Hegel (Herrera, 1998). Kant
en su clsico texto Qu es la lustracin? la define como la salida del
hombre de su auto culpable minora de edad. Esta definicin implica que
para el hombre ilustrado:
15
1. La existencia no es destino regido por Dios o por la naturaleza. Ella
es un proyecto, una vocacin, una meta que debe y puede ser determinada y
conquistada autnomamente por el mismo hombre.
2. La autoridad y la tradicin que fundamentaban el saber sobre el ser
y quehacer del hombre, deben ceder paso a la razn. De aqu el lema
atrvete a pensar por ti mismo.
3. Tendencia a dominar y transformar la naturaleza mediante la
ciencia y la tecnologa.
4. Posicionamiento de la utopa de la felicidad terrenal fundamentada
en el tener y en el hacer.
5. Hegemona del capital sobre los medios y las fuerzas productivas
6. Predomino de la razn instrumental en todos los mbitos de la
existencia.
Por ltimo, en este clima moderno la empresa encarna el ideal
ilustrado de la racionalizacin de la naturaleza y la cultura ad extremus.
En este orden de ideas, Llano Cifuentes (1994) tambin puntualiza
que hay una coincidencia casi unnime cuando se dice que la modernidad
significa primordialmente ilustracin, clarificacin, dejar al descubierto por s
mismo lo que haba permanecido oscuro durante siglos y delimita los rasgos
fundamentales de la modernidad en:
1. El evolucionismo como razn cientfica para explicar la existencia
del hombre.
2. La competencia como mecanismo para progresar.
3. El inters personal que mueve todas las manifestaciones humanas
el cual es preponderantemente individual y material y se supedita a la
dimensin econmica.
4. La subconciencia que se reduce en buena parte al sexo y al deseo
de poder y que mueve al hombre bajo su impulso, al cual le queda la tarea
de concentrarse en hacer racional y clara esa subconciencia.
16
5. El relativismo del conocimiento humano por el cual debe aceptarse
que hay verdades absolutas solo en el grado que se refieren al nivel
cuantitativo, donde la matemtica es la nica verdad confiable y segura y
cualquier proposicin intelectual que no pueda expresarse en trminos
matemticos permanecer al menos en trminos inexactos.
6. Y el empirismo por el cual deba aceptarse que todo conocimiento
debe basarse en hechos observables por lo tanto si todo lo que no es
medible es inexacto paralelamente todo lo que no puede experimentarse
sensorialmente contina siendo un conocimiento inseguro pendiente por una
autentica verificacin.
Acotaciones a la Expresin Postmodernidad
El nacimiento de la postmodernidad estuvo dado por una serie de
factores que influan en quien se dejase introducir en una nueva ideologa
con diversas tendencias, "La expresin postmodernidad, viene siendo usada
desde las artes, comenzando por la arquitectura y la danza, y el pensamiento
cientfico. Desde corrientes filosficas, literarias, sociolgicas, antropolgicas,
el feminismo as como la politologa presenta un cuadro confuso, inasible
(Castro, 1999).
Es difcil separar dos teoras que permanecen unidas por rasgos
parentales, pero estudiosos de uno y otro postulado, refieren
caracterizaciones que crean diferencias o atributos de una u otra tendencia.
Al respecto Follari (2000) menciona que sobre la postmodernidad no hay
teora, es decir, esta no aparece por si misma como objeto especifico del
anlisis terico, por esto muchas veces cuesta diferenciar un movimiento de
otro.
gualmente Perdomo (1999), indica que casi todas las claves del
discurso postmoderno invitan a abandonar el barco frente al inesperado
naufragio de los valores modernos, igualmente expresa que "La inclusin
17
moderna no le aclar muchas cosas al hombre, tampoco el ruido
postmoderno", entonces lo apropiado en estos casos es que cada cual se
apegue a la teora que mejor crea conveniente y de esta manera estar
siguiendo intuitivamente el hecho de forjar la identidad de la empresa de
comunicacin a la cual pertenezca.
En esta perspectiva los rasgos del clima postmoderno al decir de
Ripalda (1996) seran: (a) nvencin del consumo como una nueva
subjetividad, como una nueva manera de ser. En ella el consumidor en el
juego de la oferta y la demanda encuentra su verdad, acto que implica una
pluralizacin del mercado para responder a las exigentes demandas de este
tipo de hombre; (b) prdida de la distincin entre apariencia y esencia,
puesto que la estructura del mundo de la vida esta mediatizada y entre
realidad y posibilidad existe ahora un lmite demasiado estrecho; (c)
homogenizacin de la cultura y la naturaleza en un sistema global; y (d) la
narratividad remplaza a la teorizacin y a la fundamentacin de los hechos y
se convierte en forma caracterstica de la cultura de masas que remplaza a la
cultura popular y predomina sobre la alta cultura.
En suma, se concibe la postmodernidad como la categora que
expresa la desazn, el malestar, el desengao que el hombre actual
experimenta frente a las promesas falaces de la modernidad. Filosficamente
la expresin alude al conjunto de reflexiones crticas que en los ltimos aos
han adelantado filsofos como Lyotard, Foucault, Derrida, Habermas,
Vattimo, etc. Dichas reflexiones nos proponen grosso modo que asumamos
las siguientes renuncias: (a) Renunciemos a la utopa de los meta relatos y
asumamos que la historia no tiene sentido lineal; (b) Renunciemos a la
creencia en un sujeto trascendental, absoluto y asumamos que la razn no
es absoluta y asumamos sus limitaciones; y (c) Renunciemos a la
universalizacin de las creencias o ideales y asumamos la contextualizacin
de los mismos.
18
Finalmente, con relacin a la gerencia, Llano Cifuentes (2001) sugiere
que debe tornarse ahora con un enfoque innovador, con nfasis en el capital
humano para produccin y adaptacin; donde el desarrollo del hombre se
materializa a travs de sus actividades donde la verdad, la eficiencia, la
forma, las fuerzas productivas y las relaciones sociales son inherentes al
desarrollo de las actividades cientficas, tcnicas, artsticas y econmicas, as
como la utilizacin de ciertos principios como se pueden citar el de
gradualidad, el pluralismo, complementariedad y la versatilidad en el tren de
mando que se observa en empresas cuando se dialoga con gerentes y
empleados de manera que el fenmeno organizativo se visualice desde la
perspectiva de los actores no esencialmente empresariales o
gubernamentales sino en el enfoque de la globalizacin en el plano emprico-
fctico y la postmodernidad en el plano terico-filosfico, los cuales surgen
como los dos referentes analticos para caracterizar la realidad actual.
31ndamentaci,n Ontoe-istemo',+ica
Ontolgicamente, el objeto de la investigacin se constituye en una
red de ejes temticos complejos que son tratados por diferentes disciplinas
cientficas, cuyas relaciones hacen que estos ejes trasciendan unos a otros.
El abordaje de la realidad existente, se posibilita mediante una lgica
transdisciplinaria para comprender la complejidad de las personas, de las
organizaciones y de los procesos organizacionales y con la cual se busca
referir conceptos propios de la historiografa, la psicologa, la antropologa y
la sociologa que tienen que ver con el talento humano, para relacionarlos
con el estudio de la organizacin y los procesos que se llevan a cabo en ella,
como es la gestin. Considerando este ltimo, la gestin, como un eje
transversal, ya que se encuentra presente en todos los elementos de la
realidad estudiada.
19
Se establecen entonces, que los ejes temticos de este estudio son
las organizaciones, el talento humano y la gestin de ese talento. Pero antes
de continuar es conveniente precisar ciertos aspectos para orientar lo
epistemolgico de los planteamientos expuestos anteriormente.
Al respecto, Crdova, Gonzlez y Bermdez (s.f.), sealan que a partir
de la crtica al positivismo; a partir de las revoluciones cientficas en la visin
de Kuhn, con la irrupcin de otra Fsica no newtoniana, de los aportes de
Heisenberg, Bohr y los principios de indeterminabilidad y
complementariedad; el edificio racional sobre el cual se construy la ciencia
en occidente comenz a sufrir los rigores de la propia reflexin de los
cientficos y ante las dimensiones micro de la estructura de los tomos, las
variantes corpusculares y ondulatorias de la luz, el papel relevante del
observador y de la observacin, emerge toda una crisis de la racionalidad
que gobierna la ciencia.
En este sentido Vilar (1997), hace referencia a una nueva racionalidad
a la cual necesariamente deben subordinarse las propuestas aristotlicas-
cartesianas-newtonianas que fueron decisivas en la organizacin de la
civilizacin occidental an cuando sectorialmente siguen desempeando
funciones claves, sobre todo en el universo de las mquinas triviales.
Explica, que sta es la racionalidad que viene inspirndose en las
investigaciones e invenciones de la fsica cuntica y de la qumica
prigoginiana; la que incluye el constructivismo piagetano; la que se
fundamenta en la biologa y en la sociologa centradas en la auto-
organizacin; la de la historia que interroga el pasado para responderse
respecto al presente y al futuro; la de la ciencia poltica que replantea
reorganizaciones globales de los sistemas estatales; la de las neurociencias
que coordinan sus trabajos con las ciencia de la cognicin y las nuevas
generaciones de mquinas informticas. Para l esta nueva racionalidad es
compleja en relacin con todas las complejidades internas (del ser humano)
y externas (de la sociedad, de la naturaleza). La vieja racionalidad es
20
simplificadora. La nueva racionalidad opta por la complementariedad y la
conjuncin de los conocimientos disciplinarios, o sea: toma el camino de la
transdisciplinariedad.
gualmente Vilar (ibid.), seala que un fenmeno complejo es el
compuesto por una gran variedad de elementos que mantienen entre s una
gran variedad de relaciones, con interacciones lineales y no-lineales,
sincrnicas y diacrnicas, la evolucin de cuyo conjunto es imprevisible,
incluso cuando su auto-organizacin se orienta por acciones teleolgicas,
finalistas (p. 18).
En cuanto a la transdisciplinariedad, Nicolescu (1999) seala que ella
concierne, como lo indica el prefijo "trans", a lo que simultneamente es entre
las disciplinas a travs de las diferentes disciplinas y ms all de toda
disciplina. Su finalidad es la comprensin del mundo presente, uno de cuyos
imperativos es la unidad del conocimiento y explica que en presencia de
varios niveles de realidad, el espacio entre las disciplinas y ms all de las
disciplinas est lleno, como el vaco cuntico est lleno de todas las
potencialidades: desde la partcula cuntica a las galaxias, del cuarzo a los
elementos pesados que preparan la aparicin de la vida en el Universo. La
transdisciplinariedad, aunque no siendo una nueva disciplina o una nueva
hiperdisciplina se nutre de la investigacin disciplinaria la cual a su vez se
aclara de una manera nueva y fecunda por medio del conocimiento
transdisciplinario. En ese sentido las investigaciones disciplinarias y
transdisciplinarias no son antagnicas, son complementarias. Los tres pilares
de la transdisciplinariedad como son los niveles de realidad, la lgica del
tercero incluido y la complejidad, determinan la metodologa de la
investigacin transdisciplinaria.
En lo que respecta al supuesto epistemolgico que se adopta para
sustentar la investigacin, ste es el Enfoque ntrospectivo-Vivencial, tambin
llamado por asociacin fenomenolgico, el cual se adecua al estilo de
pensamiento cuya conviccin bsica es que la Realidad se conoce desde el
21
Yo ntimo y el mundo se capta mejor desde la perspectiva del Sujeto y de la
Conciencia antes que desde la perspectiva de los 'Sentidos y de la
'Razn y por lo tanto la realidad se expresa a travs de simbolismos de
conciencia es decir que la realidad no es probabilstica ni responde a
estructuras lgico-racionales.
Segn Padrn (1998), el Enfoque ntrospectivo-Vivencial concibe
como producto del conocimiento las interpretaciones de los simbolismos
socioculturales a travs de los cuales los actores de un determinado grupo
social abordan la realidad (humana y social, fundamentalmente). Ms que
interpretacin de una realidad externa, el conocimiento es interpretacin de
una realidad tal como ella aparece en el interior de los espacios de
conciencia subjetiva (de ah el calificativo de ntrospectivo). En este enfoque
el conocimiento es un acto de comprensin, el papel de la ciencia es
concebido como mecanismo de transformacin y emancipacin del ser
humano y no como simple mecanismo de control del medio natural y social y
se enfatiza la nocin de sujeto y de realidad subjetiva, por encima de la
nocin de objeto o de realidad objetiva.
gualmente seala Padrn (ob. cit.), que en este enfoque se tiene la
conviccin de que la va ms apropiada para acceder al conocimiento es una
especie de simbiosis entre el sujeto investigador y su objeto de estudio,
identificndose sujeto-objeto de forma tal que el objeto pasa a ser una
experiencia vivida, sentida y compartida por el investigador (de ah el
calificativo de Vivencial). El conocimiento se produce en la medida en que el
investigador sea capaz de poner entre parntesis todos aquellos factores
pre-tericos e instrumentales que mediaticen la relacin sujeto-objeto, de
modo que pueda llegar a una captacin de la verdadera esencia del objeto,
ms all y por encima de sus apariencias de fenmeno (de ah el calificativo
de Fenomenolgico y la expresin reduccin fenomenolgica).
22
31ndamentaci,n Te,rica
De acuerdo a los ejes temticos que constituyen la realidad a ser
investigada y los cuales quedaron definidos como las organizaciones, el
talento humano y la gestin de ese talento, las teoras que sustentan este
estudio son las siguientes:
Teora de Sistemas
Tal y como lo plantea Chiavenato (1989), la Teora de Sistemas es una
consecuencia de la Teora General de Sistemas desarrollada por el bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy entre 1950 y 1968, la cual se expandi hacia
todas las ciencias, influyendo notablemente sobre la ciencia administrativa en
donde penetr rpidamente debido a la necesidad de una sntesis y de una
mayor integracin de las teoras que la precedieron y la influencia de las
matemticas, la ciberntica y especialmente la tecnologa de la informacin
que incrementaron las posibilidades de desarrollo y operacionalizacin de las
ideas que convergan hacia la teora de sistemas aplicada a la
administracin.
El concepto de sistemas permite una visin comprensiva, amplia y
gestltica de un conjunto de elementos complejos, dndole configuracin
total. El anlisis sistemtico trata a las organizaciones vivas sean stas
individuos u organizaciones, bajo el enfoque de sistemas abiertos, que
mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el
ambiente.
La teora de sistemas permite reconceptuar los fenmenos dentro de
un enfoque global, para lograr la interrelacin e integracin de asuntos que
son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.
Para comprender el concepto de sistemas se hace necesario el
conocimiento de algunas caractersticas, como son:
23
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u
objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un
objetivo.
2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica,
por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del
sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras
unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier
unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin
existente entre ellas. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier
estmulo producido en cualquier parte o unidad. El efecto total de esos
cambios o alteraciones se presentar como un ajuste de todo el sistema. De
estos cambios o ajustes continuos se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasis.
3. Entropa: es la tendencia que tienen los sistemas, al desgaste, a la
desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de
la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se
descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica
explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. A
medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la
informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de
comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la
jerarqua, etc., de una organizacin formal pasan a ser gradualmente
abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a
formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos.
De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o
instrumento de ordenacin del sistema.
4. Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema.
Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. Es un
24
fenmeno de autorregulacin de la constancia de las propiedades del
sistema cuando es influido por agentes exteriores.
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas
para clasificarlos de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas:
1. De acuerdo con su constitucin los sistemas pueden ser:
a. Sistemas fsicos o concretos, cuando estn constituidos por
equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales, en otros trminos
cuando estn compuestos de hardware (totalidad de los componentes fsicos
de un sistema: significa el equipo)
b. Sistemas abstractos, cuando estn compuestos por conceptos,
planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos,
que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Cuando
estn compuestos por software (conjunto de programas e instrucciones:
significa el manejo).
El sistema fsico (hardware) puede en ciertos casos operar en
consonancia con el sistema abstracto (software), es el ejemplo de una
escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminacin, etc.
(sistema fsico) para desarrollar un programa de educacin (sistema
abstracto).
2. De acuerdo con la naturaleza los sistemas pueden ser:
a. Sistemas cerrados: son aquellos que no presentan intercambio
con el medio ambiente que les rodea, son hermticos a cualquier influencia
ambiental. Tambin reciben esta denominacin los sistemas que presentan
un comportamiento totalmente determinstico y programado y que operan
con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente; e
igualmente los sistemas completamente estructurados, donde los elementos
y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una
salida invariable, son los llamados sistemas mecnicos, como las mquinas.
25
b. Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones
de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Son
eminentemente adaptativos, ya que para poder sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio en un proceso de contnuo
aprendizaje y auto-organizacin. No pueden vivir aislados; evitan el aumento
de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente
orden y organizacin (entropa negativa), se autorregulan a travs de un
estado de homeostasis y restauran su propia energa y reparan prdidas en
su propia organizacin, mediante la interaccin ambiental.
El sistema se caracteriza por determinados parmetros, los cuales
son:
1. Entrada o insumo o impulso (input) es la fuerza de arranque o de
partida del sistema que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
2. Salida o producto o resultado (output) es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas. Estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los
resultados de los subsistemas son intermedios.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el
fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. El procesador caracteriza la accin de los
sistemas y se define por la totalidad de los elementos y/o relaciones
empeados en la produccin de un resultado. Es generalmente representado
por la caja negra.
4. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback) o
alimentacin de retorno, es la funcin del sistema que tiende a comparar la
salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por
objetivo el control.
26
5. Ambiente es el medio externo donde est envuelto el sistema. El
sistema recibe influencias del ambiente a travs de la entrada y efecta
influencias sobre el ambiente a travs de la salida y a medida que ocurren
estas influencias, la propia influencia del sistema sobre el ambiente retorna al
sistema a travs de la retroalimentacin (feedback). El ambiente sirve como
una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema y como el
ambiente est cambiando continuamente, el proceso de adaptacin del
sistema es dinmico y sensitivo. Este enfoque ecolgico es importante para
la comprensin del funcionamiento del sistema abierto. El ambiente puede
ser un recurso para el sistema pero, tambin puede ser una amenaza para
su supervivencia.
Las organizaciones, como todos los sistemas sociales son tratadas
como sistemas abiertos que estn afectados por cambios en sus ambientes
denominados variables externas. Las consecuencias de los sistemas
sociales son probabilsticas y no-determinsticas, pues el comportamiento
humano nunca es previsible. Son vistas como sistemas dentro de sistemas.
El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la
propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un
cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Frente a la
diferenciacin de las partes provocada por la divisin del trabajo, se hace
necesaria la coordinacin a travs de medios de integracin y de control. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes niveles de
control y autonoma.
La organizacin puede alcanzar un estado de homeostasis o estado
firme solamente cuando se presentan dos requisitos como son la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad o constancia de
direccin, consiste en que a pesar de los cambios del ambiente son
alcanzados los mismos resultados o condiciones establecidas, porque el
sistema contina orientado hacia el mismo fin a travs de otros medios. Por
otro lado el progreso consiste en que el sistema mantiene en relacin con el
27
fin deseado, un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables. En la organizacin humana estos dos requisitos solo
pueden ser alcanzados por liderazgo y compromiso. La regulacin bsica de
un sistema abierto es la autorregulacin (regulacin intrnseca que emerge
de la propia naturaleza de las partes que constituyen el sistema).
Las organizaciones tienen fronteras o lmites que las diferencian del
ambiente, las cuales varan en cuanto al grado de permeabilidad que permite
mayor o menor intercambio con el ambiente. Este grado de permeabilidad
define el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
El sistema organizacional a diferencia de los sistemas mecnicos y
aun de los sistemas biolgicos, tienen una propiedad morfognica
considerada como su principal caracterstica identificadora, mediante la cual
puede modificar su constitucin y estructura a travs de un proceso
ciberntico en el cual sus miembros comparan los resultados deseados con
los resultados obtenidos y detectan los errores que deben ser corregidos
para modificar la situacin.
Dentro de este enfoque se destacan dos modelos de organizacin:
1. Modelo de Daniel Katz y Robert Kahn en el cual la organizacin
presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto, de un sistema
social. Maneja un concepto de eficacia organizacional como una
combinacin de la eficiencia de la organizacin como un sistema y su xito
en obtener condiciones ventajosas o entradas que necesita. Este modelo
tambin concibe a la organizacin como un sistema de papeles donde un
papel es el conjunto de actividades requeridas de un individuo que ocupa
una determinada posicin en una organizacin.
2. Modelo sociotcnico de Tavistock propuesto por socilogos y
psiclogos del nstituto de Relaciones Humanas de Tavistock, en el cual la
organizacin adems de ser considerada como un sistema abierto, tambin
se concibe como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos
subsistemas:
28
a. Subsistema tcnico: que comprende las tareas a
desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados,
las exigencias de la tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el
ambiente fsico y la manera como est dispuesto, como tambin la duracin
de la operacin de las tareas. En resumen este subsistema conlleva la
tecnologa, el territorio y el tiempo y es el responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin.
b. Subsistema social: que comprende los individuos, sus
caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los
individuos encargados de ejecucin de la tarea, como tambin las exigencias
de su organizacin tanto formal como informa, en la situacin de trabajo. El
subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Los subsistemas tecnolgico y social tienen una intima interrelacin,
son interdependientes y cada uno influye en el otro.
Este enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una
combinacin de tecnologas (exigencias de la tarea, ambiente fsico, equipo
disponible) y al mismo tiempo un subsistema social (un sistema de relaciones
entre aquellos que realizan la tarea).
La Teora de Sistemas es considerada por muchos autores como una
sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y
behavioristas. Esta teora tambin considera el efecto sinrgico de las
organizaciones como sistemas abiertos y por lo tanto de un modo global, los
recursos materiales, financieros y humanos (cuando son considerados como
factores de produccin) generan riqueza a travs de la sinergia
organizacional (el trabajo en conjunto produce un efecto mayor que la suma
de los trabajos individuales).
Teora X y Teora Y de McGregor
vancevich y otros (1997), dan cuenta que tal como lo observ
Mcgregor en su momento, la conducta del trabajador es un producto de los
29
supuestos, de las actitudes y de las conductas de los gestores respecto al
trabajador.
gualmente Chiavenato (2003), plantea que los estilos de
administracin que moldean a la gestin del talento humano, estn
influenciados por supuestos implcitos y explcitos sobre la naturaleza de las
personas de los cuales se derivan la disciplina y la motivacin y tambin
hace referencia a Douglas McGregor quien identific dos conjuntos de
supuestos que denomin Teora X y Teora Y.
La Teora X, se refiere al enfoque tradicional que incluye convicciones
negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administracin
de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e impositivas.
La Teora X se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el
comportamiento humano como son:
1. Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de
evitar el trabajo a toda costa.
2. A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser
coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se
esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales.
3. Las personas normales prefieren ser dirigidas, desean evitar
responsabilidades, tienen poca ambicin y esperan seguridad por encima de
todo.
En la Teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin
y el temor; las personas son consideradas indolentes, y perezosas y por lo
tanto deben ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen,
representan recursos inactivos que la administracin debe explotar.
Asimismo las recompensas cubren solo las necesidades humanas ms
inmediatas (Maslow y Herzberg); hay desconfianza, el trabajo es impuesto y
se debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas de control
rigurosas. En general, las personas son consideradas incompetentes,
30
interesadas y aprovechadoras y por consiguiente las reglas son severas, la
jerarqua es el orden natural y el temor al castigo es el principal estmulo.
Por su parte la Teora Y se basa en convicciones positivas que llevan
a los gerentes a asumir una posicin democrtica y consultiva, las cuales
son:
1. La aplicacin de esfuerzo fsico o intelectual en el trabajo es tan
natural como jugar o descansar.
2. Las personas gustan de ejercer autodireccin y autocontrol para
alcanzar los objetivos con los que estn comprometidos.
3. El compromiso con objetivos es una funcin de las recompensas
asociadas a su alcance.
4. Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no
slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades.
5. La capacidad de emplear en gran medida la imaginacin,
innovacin y creatividad en la solucin de los problemas organizacionales
est ampliamente difundida en toda la poblacin.
En la Teora Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias
individuales, hay una visin ms abierta y humana de las personas y la
actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas,
en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para
proporcionar condiciones de autorrealizacin y satisfaccin de las personas.
Aqu el orden natural es la democracia, el estmulo primordial es el
reconocimiento, la autenticidad y los valores sociales son fundamentales, son
sagradas la libertad y la autonoma y el resultado esperado es la
contribucin.
Teora sobre los sistemas de administracin de las organizaciones
!manas de "i#ert
Rensis Likert, (citado en Chiavenato, 1989), considera la
administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni
31
principios validos para todas las circunstancias y ocasiones; y al contrario, en
el conjunto de las organizaciones la administracin nunca es igual en todas y
puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas
y externas de cada organizacin. Este autor, basado en sus investigaciones,
propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro
diferentes perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert).
Ellos son:
1. Sistema 1. "Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo
autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo
que ocurre dentro de la organizacin; es el sistema ms duro y cerrado. Se
caracteriza por un proceso decisorio totalmente centralizado en la cima de la
organizacin; un sistema de comunicaciones bastante precario en sentido
verticalmente descendente en donde no existen comunicaciones laterales;
ambiente de desconfianza en los subordinados donde las relaciones entre
las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los
trabajos y hay nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias que
genera un clima de temor y de desconfianza, las recompensas son raras y
cuando se presentan son predominantemente materiales y salariales.
2. Sistema 2. "Autoritario benevolente: es un sistema administrativo
que constituye una variacin atenuada del sistema 1. Se caracteriza por un
proceso decisorio centralizado en la alta administracin que permite
pequeas delegaciones en decisiones de carcter rutinario sujetas a
aprobacin posterior; un sistema de comunicaciones relativamente precario
en donde prevalecen las de sentido verticalmente descendente, an cuando
se manifiestan las comunicaciones ascendentes con carcter retroactivo de
las decisiones de la alta gerencia; an cuando la organizacin tolera que las
personas se relacionen entre s en un clima de relativa condescendencia, la
organizacin informal es considerada una amenaza para los objetivos e
intereses de la organizacin; todava existe nfasis en los castigos y en las
32
medidas disciplinarias pero con menos arbitrariedad y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales pero son raras las recompensas de tipo
simblico o social.
3. Sistema 3. "Consultivo: es un sistema que se inclina ms hacia el
lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo. Representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. Se caracteriza por
un proceso decisorio de tipo participativo y consultivo, participativo en razn
que son delegadas las decisiones especficas en los diversos niveles
jerrquicos los cuales deben orientarse por las polticas y directrices de la
alta gerencia y consultivo porque son considerados los puntos de vista y
opiniones de los niveles inferiores, en la definicin de polticas y directrices
que los afectan, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la
aprobacin de la alta gerencia; en el sistema de comunicaciones prevalecen
las de sentido verticalmente descendente dirigidas a la orientacin y las
comunicaciones ascendentes como tambin las laterales entre los pares; la
organizacin crea condiciones relativamente favorables a una organizacin
informal saludable y positiva y la confianza depositada en las personas ms
elevada aunque todava no es completa y definitiva; hay nfasis en las
recompensas materiales y simblicas, aunque eventualmente se presenten
penas y castigos.
4. Sistema 4. "Participativo: es el sistema democrtico por
excelencia, es el ms abierto de todos los sistemas sealados por Likert. Se
caracteriza por un proceso decisorio en donde son totalmente delegadas las
decisiones a los niveles organizacionales, siendo el nivel institucional quien
define las polticas y directrices y controla los resultados, solo en casos de
emergencia los altos escalones toman decisiones que estn sujetas a la
ratificacin explcita de los grupos involucrados; las comunicaciones fluyen
en todos los sentidos y la organizacin hace inversiones en sistemas de
informacin, los cuales son fundamentales para su flexibilidad y eficiencia; el
trabajo se realiza casi totalmente en equipos, las relaciones interpersonales
33
se basan en la confianza mutua y no en esquemas formales, las personas se
sienten responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles
organizacionales; hay nfasis en las recompensas notoriamente simblicas y
sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales y salariales, muy
raramente se presentan castigos que son definidos por los grupos
involucrados.
Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre
s y tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas que
existen para administrar las organizaciones. gualmente constat en sus
investigaciones que en cuanto el estilo de administracin utilizado por la
organizacin est ms prximo del sistema 4, tanto mayor sern las
probabilidades de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales
y elevada rentabilidad.
Teora de la $omple%idad.
Morn (1998), concibe a la complejidad como un tejido de eventos,
acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, que constituyen
nuestro mundo fenomnico, presentndose con los rasgos inquietantes de lo
enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigedad, la incertidumbre,
lo que genera la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los
fenmenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto (p. 32).
Seala este autor que para comprender el problema de la
complejidad, hay que saber, antes que nada, que hay un paradigma de
simplicidad que pone orden en el universo, y persigue al desorden. El orden
se reduce a una ley, a un principio. La simplicidad ve a lo uno y ve a lo
mltiple, pero no puede ver que lo Uno puede, al mismo tiempo, ser Mltiple.
El principio de simplicidad o bien separa lo que est ligado (disyuncin), o
bien unifica lo que es diverso (reduccin). Ella es necesaria, pero debe ser
relativizada. Es decir, que acepta la reduccin consciente de que es
34
reduccin, y no la reduccin arrogante que cree poseer la verdad simple, por
detrs de la aparente multiplicidad y complejidad de las cosas. Ratifica que la
complejidad es la unin de la simplicidad y de la complejidad; es la unin de
los procesos de simplificacin que implican seleccin, jerarquizacin,
separacin, reduccin, con los otros contra-procesos que implican la
comunicacin, la articulacin de aquello que est disociado y distinguido; y
es el escapar de la alternativa entre el pensamiento reductor que no ve ms
que los elementos y el pensamiento globalista que no ve ms que el todo.
Agrega que la complejidad, no es solamente la unin de la
complejidad con la no-complejidad (la simplificacin); la complejidad se halla
en el corazn de la relacin entre lo simple y lo complejo porque una relacin
tal es, a la vez, antagonista y complementaria. Para l, la idea fundamental
de la complejidad no es que la esencia del mundo es compleja y no simple
sino que esa esencia es inconcebible. La complejidad es la dialgica
orden/desorden/organizacin. Pero, detrs de la complejidad, el orden y el
desorden se disuelven, las distinciones se esfuman. El mrito de la
complejidad es el de denunciar la metafsica del orden (p. 146).
Al aceptar que la gestin del talento humano en las organizaciones
pblicas venezolanas es una realidad compleja por su carcter de naturaleza
mltiple y diversa; por su configuracin de elementos dismiles y
contradictorios en diferentes unidades; por la presencia de la incertidumbre
en el desarrollo de los procesos que en ella se manifiestan y por la
concepcin de sistema abierto que interacta con su ambiente, conduce al
reconocimiento de la pertinencia de los principios de la Teora de la
Complejidad, ellos podran expresarse de la manera siguiente:
Principio dialgico. Este principio permite mantener la dualidad en el
seno de la unidad. Asocia a la vez dos trminos complementarios y
antagonistas como en el caso del orden y el desorden, uno suprime al otro
pero, en algunos casos, al mismo tiempo, colaboran y producen la
organizacin y la complejidad.
35
Principio de rec!rsi&idad organizacional. Este principio considera el
proceso recursivo que es aquel en el cual los productos y los efectos son al
mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Esta
propuesta derrumba la idea lineal de causa/efecto, de producto/productor, de
estructura/superestructura, porque todo lo que es producido reentra sobre
aquello que lo ha producido en un ciclo en s mismo auto-constitutivo, auto-
organizador y auto-productor.
Principio ologram'tico. Este principio concibe la idea de que la
parte contiene la casi totalidad de la informacin del todo, no solamente la
parte est en el todo, sino que el todo est en la parte, y con ello se
trasciende al reduccionismo que no ve ms que las partes y al holismo que
no ve ms que el todo. Est estrechamente vinculado a la recursividad y a la
dialgica.
Desde la perspectiva de esta teora, se entiende a la gestin del
talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas como un
sistema auto-eco-organizador, es decir, como un todo que se va
configurando de manera particular por los procesos individuales que se
desarrollan en los subsistemas de la organizacin y que son coordinados
mediante elementos de conexin que permiten alcanzar el mismo objetivo de
forma coherente en una constante relacin con el ambiente exterior al
sistema, pero que a la vez es parte de l mismo.
La dinamicidad de 'as or+ani4aciones 2 s1s im-'icaciones en 'a +esti,n
de' ta'ento 51mano
Las organizaciones pblicas son sistemas que desde el punto de vista
de su complejidad tienen un carcter dinmico, evolucionan en el tiempo de
forma variable y esta dinamicidad esta signada por la actividad humana que
en ellas se desarrolla y por las fuerzas del entorno que actan sobre ellas.
36
Chiavenato (2003), seala que el tercer milenio apunta a cambios
cada vez ms acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y
en las personas, y considera que estos cambios se deben al impacto de
tendencias que incluyen globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento,
servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad; que
afectan y seguirn afectando la manera como conviven las organizaciones y
las personas que laboran en ellas.
Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues en ellas nacemos,
en ellas aprendemos, de ellas nos servimos, en ellas trabajamos y tambin
en ellas pasamos la mayor parte de nuestras vidas. Estas organizaciones
cumplen funciones para satisfacer las necesidades bsicas de la colectividad
y por lo general la mayor parte de la poblacin est involucrada o se ve
afectada por las organizaciones, porque casi todo lo que la sociedad
necesita, se produce en las organizaciones.
Para Robbins (1999) la organizacin es una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta de dos o ms personas que funciona con una
base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de
metas.
Por su parte, Fuenmayor (2001), define una organizacin como "...un
sistema de actividades humanas diseadas y formalmente realizadas con el
propsito de cumplir con un fin prefijado y explcitamente definido,
introduciendo la referencia sobre sistema de actividades humanas y
sintetizando un modelo formal bsico de organizacin compuesto por:
actividades, recursos y actores (medios) para lograr los fines.
Basndonos en estas acepciones que se han venido configurando por
los diferentes aportes de la Teora de la Organizacin, podemos
aproximarnos a afirmar que una organizacin es entonces un patrn de
relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los
gerentes persiguen metas comunes. Estas metas permiten a la organizacin
37
permanecer en el tiempo y para ello necesitan un contexto estable y
comprensible para desarrollar sus potencialidades. El proceso gerencial de la
organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco.
Pero en la actualidad, las organizaciones estn siendo impactadas por
dos procesos fenomnicos: el primero, la globalizacin que est generando
cambios importantes en el entorno global y local interconectndolos y el
segundo, la redificacin que apoyada en las tecnologas de la informacin y
comunicacin, est cruzando transversalmente todos los procesos
organizacionales, trastocando los modos de pensar y hacer (Caballero 2001)
gualmente estos entornos en los que operan las organizaciones
actuales, genera una situacin de constante competencia e innovacin
tecnolgica cuya solucin es la flexibilizacin de la estructura organizativa,
de tal forma que la empresa gane en dinamismo y en capacidad de
adaptacin y respuesta a los continuos cambios del entorno, manteniendo e
incluso mejorando su posicin competitiva y esto requiere de personas con
capacidad para aprender y adaptarse continuamente a los cambios.
Es as como las organizaciones se configuran en sistemas adaptativos
complejos que aprenden a travs de los individuos que aprenden;
considerando que an cuando el aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual y ste es el espritu de la organizacin inteligente que
promueve Senge (1999).
Senge (2000) explica que cuando formul la idea de organizacin de
aprendizaje, se interes de manera particular en aprender como controlar
los sistemas humanos a gran escala, los cuales son tecnolgicos,
econmicos, culturales y polticos; que nunca pueden comprenderse si nos
quedamos en slo una de esas dimensiones; y se sorprendi por el hecho de
que nadie saba como dirigir, manejar o influenciar los sistemas humanos a
esa escala, para l estamos fuera de control, por definicin tcnica.
38
Anteriormente lo ms importante en una empresa era su activo fijo y
su financiamiento. En la actualidad la empresa se basa en el capital
intangible de la informacin y el conocimiento y su dueo, la gente no se
puede reemplazar por capital en las labores intelectuales y de servicios, por
tal razn el ser humano en esta organizacin es su activo ms valioso
Surez (2001).
Y es entonces que son las personas los protagonistas de la gestin,
porque la gestin es decisin, y son ellas quienes toman las decisiones en
base a su conocimiento, todo ello con un cierto grado de incertidumbre.
Por su parte destaca Hammer (2000), que el modelo tradicional que
las organizaciones han utilizado durante los ltimos doscientos aos es uno
de mando y control similar al que emplearon las legiones romanas y la
idea de un procedimiento estndar de operacin que se decide desde las
altas esferas y se ejecuta sin descanso por los trabajadores, ya no tiene
ningn sentido en un entorno donde se necesita mucha flexibilidad y una
gran capacidad de respuesta. Este autor, conocido en todo el mundo como
creador de los conceptos de reingeniera y gestin de procesos, exhorta a
que debemos empezar con la premisa de que lo que necesitamos son
procesos de altas prestaciones y esto significa que los individuos deben
producir mayores componentes del trabajo que ha de llevarse a cabo y no
fragmentos sueltos y esos trabajos mayores necesitan individuos ms
cualificados.
Por otra parte, lo que se refiere al trmino gestin, vancevich, Lorenzi,
Skinner, y Crosby. (1997), lo definen como un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar
a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. Estos autores resaltan que
la perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene
otro significado adicional, se refiere a la importancia de los empleados con
los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos
39
de la organizacin. Las personas son la sangre que da la vida a la
organizacin.
Segn Chiavenato (ob. cit) la historia de la gestin del talento humano
es relativamente reciente y a pesar de que la administracin de personas
tiene sus orgenes en la Revolucin ndustrial, ella est adquiriendo fuerza en
nuestros das. Es una de las reas que ha experimentado ms cambios y
transformaciones en los ltimos aos y la visin que actualmente se tiene de
ella es totalmente diferente de su configuracin tradicional cuando reciba el
nombre de administracin de recursos humanos. Esta nueva visin surge
debido al impacto de las megatendencias globales que estn rompiendo los
viejos paradigmas.
Expone Chiavenato (ob. cit.) que la Gestin del Talento Humano est
relacionada con polticas y prcticas que pueden resumirse en seis procesos:
1) Admisin de personas, 2) Aplicacin de personas, 3) Compensacin de
personas, 4) Desarrollo de personas, 5) Mantenimiento de personas y 6)
Monitoreo de personas. Todos estos procesos estn interrelacionados, se
entrecruzan y se influyen recprocamente.
No obstante, la gestin del talento humano es un rea muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones y es por ello que no debe
observarse solamente como un proceso biomecnico de gestin; de accin y
efecto de gestionar o administrar; sino como un rea de la ciencia
administrativa que est siendo afectada por los cambios de paradigmas que
estn ocurriendo en el mundo intelectual en el contexto de la direccin de
empresas y que est propensa a la investigacin de sus mltiples
dimensiones.
Desde la perspectiva de la Ciencia Administrativa, Lozano, Jimnez,
guila y Padilla (2000) argumentan que se ha observado una gran influencia
de las posturas filosficas en los enfoques de la direccin de empresas a
pesar de no haber un consenso entre los autores sobre este aspecto.
40
gualmente reflexionan que la modernidad pareciera que no ha sido
desplazada totalmente por la postmodernidad, considerando el peso de los
trabajos que se producen sobre la base de contenidos importantes del
mtodo modernista.
Para Suarez (ob. cit.), en esta poca de la Postmodernidad, estamos
asistiendo a la coexistencia y contradiccin de dos modos de produccin; el
modo de produccin maquinal e industrial y el modo de produccin
microelectrnico, elemento que nos induce a percibir el quiebre de la
estructura organizativa moderna. La globalizacin de la economa y el nuevo
desarrollo tecnolgico producen el escenario necesario para una nueva
manera de producir, trabajar, pensar, crear, vivir y han introducido en las
organizaciones un elemento transformador que ha propiciado la
transfiguracin del modelo de produccin.
Y en este sentido Lanz (2001) plantea que hay una crisis de los
modelos organizacionales asociados a los paradigmas modernos que es de
orden epistmico, es decir de la propia naturaleza de las prcticas y sus
soportes racionales. Argumenta que las adaptaciones de los procesos
organizacionales a las nuevas condiciones de posmodernizacin de la
sociedad obedecen a la pulsin de continuidad (reproduccin) que es
constitutiva de las prcticas sociales y de sus formas; de manera tal, que
buena parte de las reformas y rediseos de los paradigmas organizacionales
sobre todo en el mbito del trabajo y de los negocios est asociado a la
dinmica de adaptacin de cada espacio a los requerimientos del contexto.
Asimismo destaca este autor, que en esta transicin posmoderna
emergen nuevas prcticas sociales que estn experimentando nuevas
organizaciones y por otro lado se manifiesta una transversalizacin de los
flujos de sentido en las organizaciones que est propiciando un proceso de
reorganizacin de esas prcticas sociales que supone un aplanamiento
organizacional y que este proceso coexiste con prcticas tradicionales, con
41
mtodos despticos y con mentalidades arcaicas por cuanto est asociado a
un rasgo cultural de esta transicin posmoderna que bulle en la civilizacin
occidental y que tiene que ver con una transfiguracin de las formas de las
prcticas sociales como son el destronamiento del status, el eclipse de las
jerarquas y la deslegitimacin de los criterios de autoridad. Arguye este autor
que los nuevos enfoques organizacionales se sitan expresamente por
encima de la lgica epistmica de las disciplinas, trastocando los
fundamentos del viejo modo de pensar la organizacin y transitando el
camino de otro modo de pensar que postula expresamente una perspectiva
transdisciplinaria.
Desde otro enfoque y basados en la experiencia japonesa, Nonaka y
Takeuchi (1999), plantean que aun cuando en la filosofa occidental
dominante el individuo es el principal agente poseedor y procesador de
conocimiento; el individuo interacta con la organizacin a travs del
conocimiento y para ello proponen un interesante modelo, bajo la metfora
de hipertexto que resulta de la sntesis dinmica de la estructura burocrtica
y de la estructura de fuerza estratgica, trado de la organizacin militar que
contrarresta el pensamiento dicotmico de estas dos estructuras
organizacionales y en lugar de considerarlas excluyentes mutuamente, son
reconocidas como complementarias. Estos autores consideran que una
organizacin debe tener una estructura no jerrquica y autoorganizable que
funcione en lnea con su estructura jerrquica formal y conforme la
complejidad de la organizacin aumente, sta debe maximizar
simultneamente la eficiencia en el nivel corporativo y la flexibilidad local. La
organizacin de tipo hipertexto permite que dos o tres capas o contextos
totalmente diferenciados coexistan en la misma organizacin.
Partiendo de los supuestos anteriores, el autor concibe a la gestin del
talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas como un
proceso complejo porque se presenta en una pluralidad de contextos, donde
surgen mltiples interacciones entre la organizacin y las personas que la
42
constituyen obedeciendo a simbolismos socioculturales que dan como
resultado un accionar auto-eco-organizado que va en procura de los
objetivos de la propia organizacin.
Y ante estos argumentos esbozados, podemos suponer entonces, que
cualquier intervencin o reorganizacin de las prcticas sociales, en procura
de atraer, seleccionar, establecer y desarrollar el talento humano en las
organizaciones pblicas venezolanas, en el trnsito modernidad-
postmodernidad, repercutir en los procesos que en ellas se llevan a cabo y
requerir de un cambio en la lgica organizacional. Esta es entonces, la tesis
subyacente de esta investigacin.
43
CA!&TULO III
ETODOLOG&A
Ti-o de Investi+aci,n
La investigacin realizada adopt el tipo de investigacin cualitativa,
tambin llamado interpretativo, analtico, fenomenolgico, comprensivo o
simplemente no cuantitativo cuyo inters central es el significado dado por
los sujetos participantes a las acciones y sucesos que constituyen la trama
de su vida cotidiana (Rusque, 1999), ello corresponde a la razn de que
epistemolgicamente la tesis est enmarcada en un enfoque epistemolgico
introspectivo-vivencial, para comprender y conocer sobre la gestin del
talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas.
El supuesto metodolgico (modo en que se puede obtener el
conocimiento de la realidad) de esta tesis doctoral fue determinado por la
utilizacin del mtodo de Teora Fundamentada el cual tiene sus raz
intelectual en la Fenomenologa e igualmente se adopt por su consonancia
con el supuesto ontolgico y epistemolgico de la investigacin desarrollada.
Este mtodo de la Teora Fundamentada (Grounded Theory) de Glaser
y Strauss, establece que el investigador determina que significado simblico
tienen los artefactos, gestos y palabras para los grupos sociales y cmo
interactan unos con otros, siendo en esta perspectiva desde donde espera
construir lo que los participantes ven como su realidad social. El enfoque del
que parte este mtodo es el de descubrir teoras, conceptos, hiptesis y
proposiciones partiendo directamente de los datos, y no de supuestos a
priori, de otras investigaciones o de marcos tericos existentes, es una
metodologa general para desarrollar teora que est fundamentada en una
44
recogida y anlisis sistemticos de datos, la teora se desarrolla durante la
investigacin, y esto se realiza a travs de una continua interpelacin entre el
anlisis y la recogida de datos tal y como lo explican Strauss y Corbin (2002).
Dise6o de 'a Investi+aci,n7
Adoptando el mtodo de la Teora Fundamentada, el diseo de esta
investigacin qued entonces planteado en las etapas siguientes:
17 Definicin de las preguntas de investigacin: Esta etapa
correspondi a la definicin de las preguntas bsicas de la investigacin, las
cuales fueron definidas lo suficientemente estrechas que permitieron
focalizar la investigacin y lo suficientemente amplias que permitieron la
flexibilidad y la libertad de explorar el fenmeno con profundidad. Es decir
que aunque la pregunta inicial arranc de manera amplia, se fue angostando
progresivamente durante el proceso de investigacin y se volvi ms
enfocada a medida que se fueron descubriendo los conceptos y sus
relaciones, todo ello siguiendo las indicaciones que exponen Strauss y
Corbin (2002).
2. Decisiones de muestreo. Una vez que fueron generadas las
preguntas bsicas y la investigacin fue focalizada, se procedi a seleccionar
el primer caso de acuerdo al principio de muestreo terico, el cual plantea la
seleccin de los contextos y casos porque tienen uno o varios atributos que
ayudan a ir desarrollando la teora. En el caso que nos ocup se tom como
contexto inicial para la investigacin el Ncleo Valencia de la Universidad
Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional y
posteriormente el Ncleo Puerto Cabello de esa misma institucin, ubicadas
ambas dependencias en el Estado Carabobo, satisfaciendo con ello los
criterios de heterogeneidad (diversidad de actores sociales que conforman la
organizacin) y el de accesibilidad (facilidad de aprovechar los recursos
45
disponibles de la organizacin), adems de considerarse esta institucin
representativa de las organizaciones pblicas venezolanas por que posee los
atributos que les confiere el patrn regulador del Estado.
El proceso de recoleccin de datos se desarroll siguiendo el principio
del muestreo terico el cual tambin indic como una vez recolectados,
codificados y analizados los datos se decidi cual dato debi seguirse
recolectando y donde encontrarlo a medida que se fue desarrollando la
investigacin y fue emergiendo la teora y cuando en la recoleccin de datos
fueron emergiendo las principales categoras, se fueron cubriendo en
profundidad solamente los datos necesarios que subsecuentemente se
requirieron de cada categora para el desarrollo de sus propiedades y
proposiciones. El criterio para juzgar cuando hubo de detener el muestreo
terico fue la saturacin de la categora o tambin denominada saturacin
terica la cual se refiere a la situacin en la cual no se encuentran datos
adicionales con los cuales el investigador pueda desarrollar propiedades de
la categora y a medida que observa situaciones similares una y otra vez,
llega a estar empricamente confiado que la categora est saturada y no
queda ms que continuar a un nuevo grupo para recolectar datos de otras
categoras e intentar saturarlas tambin, tal y como lo menciona Panditt
(1995).
3. Seleccin de estrategias de obtencin, anlisis y presentacin de
los datos: Para este momento de la investigacin se asumi la estrategia de
la triangulacin (o estrategia de estrategias) por cuanto se recurri al uso de
la combinacin de las tcnicas de recoleccin de datos como la
documentacin, la observacin y la entrevista con el propsito de obtener
simultneamente datos complementarios sobre el mismo tpico, que
permitieron una visin sinrgica de las evidencias. En cuanto a las
decisiones de anlisis y presentacin de datos, se asumieron las
prescripciones consideradas por Panditt (ob. cit.) las cuales consistieron en
46
que una vez recolectados los datos se procedi al ordenamiento de los
mismos mediante el establecimiento de una base de datos que se fue
construyendo sistemtica y simultneamente con el anlisis de los mismos
mediante una interrelacin continua en donde fueron emergiendo conceptos
a travs de un proceso de codificacin abierta mediante el cual se fue
etiquetando y categorizando el fenmeno en la forma que fue indicado por
los datos, el producto de esta operacin fueron los conceptos que son los
bloques bsicos de construccin de teora fundamentada. Esta codificacin
abierta requiri de la aplicacin del mtodo comparativo que se refiere a
hacer preguntas y comparaciones (quin, cundo, por qu, dnde, qu,
cmo, cuanto, con qu, etc.), seguidamente los datos fueron agrupados por
similitud de propiedades y dimensiones dndoles la misma etiqueta
conceptual, posteriormente se efectu la agrupacin de estos conceptos a un
nivel ms alto y abstracto denominado categora.
Otro tipo de codificacin utilizado fue la codificacin axial donde se
reagruparon los datos que se fracturaron durante la codificacin abierta, aqu
las categoras se relacionaron con sus subcategoras para formar
explicaciones ms precisas y completas sobre los fenmenos, tomando en
consideracin que una categora representa un fenmeno, un fenmeno
tiene la capacidad de explicar lo que sucede, una subcategora tambin es
una categora pero en lugar de representar al fenmeno responde preguntas
sobre los fenmenos tales como cundo, dnde, por qu, quin, cmo y con
qu consecuencias, dando as a los conceptos un mayor poder explicativo
(Strauss y Corbin, ob. cit.).
gualmente se aplic la codificacin selectiva que fue el proceso de
integrar y refinar la teora lo cual involucr la integracin de las categoras
que fueron desarrolladas organizndolas alrededor de un concepto
explicativo central. Comenz con la generacin de una lnea narrativa que
vino a ser la conceptualizacin de la descripcin acerca del fenmeno, la
cual al ser analizada se convirti en una categora central. Una vez que se
47
estableci el compromiso con esta categora central, el resto de las
categoras subsidiarias se relacionaron con ella por medio de las oraciones
que explican las relaciones.
4 Examen y Comparacin con la literatura existente: Seguidamente a
la generacin del marco terico relacionado con el primer caso, se procedi a
examinarlo y desarrollarlo a travs de la seleccin de casos adicionales de
acuerdo al principio de muestreo terico, con el propsito de extender y/o
afinar la teora emergente hasta que el valor marginal de los nuevos datos
fue mnimo y se cumpli con el principio de saturacin terica. Aqu se
decidi el cierre del proceso y se continu con la actividad de comparar la
teora emergente con la literatura existente, examinando lo que es similar o
diferente y por qu. Este paso es muy importante porque realza la validez
interna, la generalizacin y el nivel terico de la construccin de teora
(Panditt, ob. cit.).
!rotoco'os t8cnicos -ara 'a ca-t1ra9 -rocesamiento9 an:'isis e
inter-retaci,n de 'os datos7
Protocolos t(cnicos para la capt!ra de datos
Se recurri a la aplicacin de las tcnicas de documentacin,
entrevista en profundidad y observacin participante para la captura de los
datos.
La tcnica de la documentacin fue fundamental para el uso de la
informacin de carcter documental disponible como tambin en los casos
de revisin de la literatura sobre la temtica. El anlisis documental permiti
una visin global sobre la gestin del talento humano, considerando la
importancia a nivel local que proporcion la revisin de las nminas de
integrantes de la organizacin en cuanto a categoras de trabajo, nivel de
educacin, cargos que ocupan, entre otros datos de importancia. Tambin se
pudo establecer de manera general el estatus que ocupa la gestin del
48
talento humano en el discurso escrito y develar la visin que sobre ella se
establece en los estatutos legales al respecto.
La segunda tcnica de recopilacin de informacin fue el desarrollo de
entrevistas en profundidad. Para seleccionar los informantes de las
entrevistas se sigui el principio del muestreo terico.
La entrevista en profundidad se efectu mediante la aplicacin de un
guin de entrevista el cual contuvo un esquema abierto sobre la temtica que
fue cubierto de acuerdo con los objetivos de la investigacin y la metodologa
de la Teora Fundamentada, este guin se presenta en el Anexo A.
Las entrevistas en profundidad, fueron desarrolladas a travs de
encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos
estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los
informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando
con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen
que ver con las concepciones sobre la gestin del talento humano que se
manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias,
conflictos y normas sociales dominantes en la organizacin.
Cada entrevista tuvo una duracin variable de acuerdo al contexto
material y emocional del desarrollo de la misma. En general tuvieron una
duracin promedio de 45 minutos cada una. Con ellas se recopil
informacin sobre las experiencias y proyecciones que los individuos refieren
sobre la visin que tienen de la administracin de las personas y su intuicin
del impacto que sta tiene sobre ellos.
De acuerdo al plan expuesto en el Proyecto de Tesis, se realizaron
entrevistas a cuarenta y cinco (45) informantes que fueron grabadas y
posteriormente transcritas para su respectivo anlisis, tal como se presentan
en el Anexo B. La diversidad de los informantes entrevistados se puede
observar en el Cuadro 1.
49
C1adro ;
Diversidad de 'os Entrevistados.
C'asi/icaci,n de 'os entrevistados Cantidad
Personal Docente 14
Personal Administrativo 19
Personal Obrero 12
Total 45
El Personal docente se corresponde con los individuos con profesin
universitaria que ocupan cargos directivos, de coordinacin y de docencia
cuyo estatus en la organizacin es del nivel docente. El Personal
Administrativo incluye a los individuos con profesin universitaria y/o tcnica
que ocupan cargos directivos y de apoyo cuyo estatus en la organizacin es
del nivel administrativo y el Personal Obrero engloba a los individuos con
oficios calificados o no cuyo estatus en la organizacin es del nivel obrero.
Tambin se efectu observacin participante interactuando con los
informantes en la bsqueda de obtener de ellos sus definiciones de la
realidad y los constructos que organizan su mundo, tal y como sealan Goetz
y LeCompte (1988). La informacin acerca de hechos recurrentes, incidentes
y las caractersticas de los sucesos in situ, se obtuvo siguiendo un guin
informal sobre los aspectos a observar sealado en el Anexo C. Esta
informacin fue registrada en un grabador porttil y tambin fue transcrita
para su posterior anlisis, tal como se muestra en el Anexo D.
Protocolos t(cnicos para el procesamiento) an'lisis e interpretacin de
datos
Los datos recolectados tanto en la revisin documental, entrevistas en
profundidad y la observacin participante fueron convertidos en
transcripciones digitalizadas y posteriormente transformados en documentos
de texto que luego fueron incluidos como documentos primarios en el
paquete de software para anlisis de datos cualitativos denominado ATLAS/ti,
50
el cual es un excelente programa desarrollado en la Universidad Tcnica de
Berln por Thomas Muhr para codificar datos y construir teora fundamentada.
Este programa facilit las tareas de codificacin y categorizacin mediante la
cual se desarroll la etapa de reduccin de los datos.
El programa ATLAS/ti permiti crear una Unidad Hermenutica para el
procesamiento de los datos en donde desde el inicio fueron emergiendo
etiquetas conceptuales producto de la reduccin de datos generada del
anlisis textual de los documentos primarios, este anlisis o microanlisis
como lo denominan Strauss y Corbin (2002) incluye la codificacin abierta y
la codificacin axial y exige examinar e interpretar los datos de manera
cuidadosa y minuciosa, realizando para ello una fragmentacin de los datos
en citas y trabajando con ellas. Esta fragmentacin que gener un total de
doscientas noventa y seis (296) citas se muestra en un informe que arroj el
programa y el cual se presenta en el Anexo E.
Seguidamente las citas fueron comparadas y agrupadas por similitud
de propiedades y dimensiones dndoles la misma etiqueta conceptual o
cdigo como se denomina en el programa ATLAS/ti, resultando la lista de
cdigos que se refleja en el Cuadro 2.
C1adro <
Codi/icaci,n de 'os datos c1a'itativos
C,di+os N= de citas re'acionadas en e'
c,di+o
Aprovechamiento del conocimiento 47
Asignacin de cargos 29
Capacitacin 11
Comunicacin Organizacional 24
Conflicto 48
Disposicin para el trabajo 12
Estilo de administracin 60
dentificacin con la organizacin 12
mportancia de la persona 54
Manejo de las TCs. 11
Modernidad 10
51
Organizaciones 11
Postmodernidad 7
Reconocimiento 13
Rgimen Legal 17
Seleccin de personal 8
Trato nterpersonal 51
A cada uno de estos cdigos corresponde una definicin que result
de examinar el contenido de los tpicos que aparecen en los fragmentos o
citas. En el Anexo F se presentan estas definiciones de cdigos.
En lo que respecta al procedimiento de anlisis, ste tuvo por finalidad
obtener evidencias en torno a las categoras y significados asociados de
manera terica y evidencias construidas a partir de las categoras y temas
obtenidos de los distintos actores as como tambin de los datos derivados
del proceso analtico de los documentos oficiales, todo ello orientado a
resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello una estrategia de
triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en los distintos niveles
de la escala organizacional, las observaciones efectuadas y la revisin de los
documentos oficiales y literatura tcnica por un lado y por el otro,
contrastando las evidencias de carcter narrativo oral, con aquellas
declaradas en los documentos legales analizados, para finalmente, ofrecer
una perspectiva analtica global, una descripcin que permite contrastar los
constructos tericos o marco conceptual generado de los fundamentos
tericos de la investigacin y las evidencias empricas; ofreciendo los
supuestos o perspectivas tericas desde donde se construyeron las
interpretaciones.
52
CA!&TULO IV
RESULTADOS
Una vez codificados los datos cualitativos obtenidos y procesados con
la ayuda del software ATLAS/ti, se continu desarrollando igualmente la
codificacin axial que fue el proceso de integrar o agrupar los cdigos o
etiquetas conceptuales consideradas similares en su naturaleza o en el
significado, en conceptos ms abstractos denominados categoras.
As obtuvimos una primera agrupacin de estos cdigos atendiendo a
los objetivos de la investigacin configurndose una clasificacin de
categoras identificadas como Constructos tericos identificados desde la
perspectiva de los actores sociales (en este caso los entrevistados) y
Constructos tericos determinados a partir de los fundamentos tericos que
tienen que ver con el anlisis de la literatura tcnica y legal sobre la temtica,
tal como est sealado en el Cuadro 3.
C1adro >
C'asi/icaci,n de c,di+os atendiendo a 'os o)*etivos de 'a investi+aci,n
Cate+or.a C,di+os re'acionados
Constr1ctos te,ricos identi/icados
desde 'a -ers-ectiva de 'os
entrevistados
Aprovechamiento del conocimiento
Asignacin de cargos
Capacitacin
Comunicacin Organizacional
Conflicto
Disposicin para el trabajo
Estilo de administracin
dentificacin con la organizacin
mportancia de la persona
Manejo de las TCs.
Reconocimiento
Seleccin de personal
Trato nterpersonal
Constr1ctos te,ricos identi/icados
a -artir de 'os /1ndamentos
te,ricos so)re 'a tem:tica
Modernidad
Organizaciones
Postmodernidad
53
Rgimen Legal
gualmente se configur una clasificacin de categoras que engloban
las distintas perspectivas de los actores dependiendo del tipo de personal
entrevistado quedando identificadas la categora !ers-ectiva Docentes que
agrupa la visin que tienen cada uno de los catorce (14) individuos
entrevistados pertenecientes al nivel de personal docente de la organizacin,
la categora !ers-ectiva Administrativos que incluye todas las opiniones
de los diecinueve (19) individuos entrevistados pertenecientes al personal
administrativo y la categora !ers-ectiva O)reros que contiene igualmente
los puntos de vista de los doce (12) individuos entrevistados pertenecientes
al nivel de personal de obreros de la organizacin. Esta clasificacin se
presenta en el Cuadro 4.
C1adro ?
C'asi/icaci,n de 'as -ers-ectivas de' -ersona' entrevistado
Cate+or.a !ersona' entrevistado
Perspectiva Docentes Catorce (14) Docentes
Perspectiva Administrativos Diecinueve (19) Administrativos
Perspectiva Obreros Doce (12) Obreros
Posteriormente, mediante la revisin del contenido de los cdigos se
logr encontrar elementos comunes entre ellos que permiti la agrupacin de
los cdigos de acuerdo a su afinidad temtica, configurando un sistema de
categoras que otorgan un mayor poder explicativo de la gestin del talento
humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el transito
modernidad-postmodernidad. Esta actividad dio como resultado cuatro (4)
categoras que fueron identificadas como Concepcin de la Persona,
Filosofa Administrativa, Tecnologa Empleada y Ambiente Organizacional, tal
como se muestra en el Cuadro 5.
C1adro @
54
Cate+or.as de an:'isis
CATEGOR&AS CDIGOS RELACIONADOS
Concepcin de la persona Aprovechamiento del conocimiento
Conflicto
Disposicin para el trabajo
dentificacin con la organizacin
mportancia de la persona
Reconocimiento
Trato nterpersonal
Filosofa Administrativa Estilo de administracin
Comunicacin Organizacional
Tecnologa Empleada Manejo de las TCs.
Asignacin de cargos
Capacitacin
Seleccin de personal
Ambiente Organizacional Modernidad
Organizaciones
Postmodernidad
Rgimen Legal
Este sistema de categoras tambin se ilustra en el Grafico 1 extrado
del programa ATLAS/ti y queda descrito de la siguiente forma:
Conce-ci,n de 'a !ersona. A partir del concepto sobre la persona
que se maneja en la organizacin, se desarrollan en ella comportamientos
que pueden identificarse en los cdigos referidos al Aprovechamiento del
conocimiento, Conflicto, Disposicin para el trabajo, dentificacin con la
organizacin, mportancia de la persona, Reconocimiento y Trato
nterpersonal.
3i'oso/.a Administrativa7 El sistema de valores, creencias y actitudes
que soporta el pensamiento o lgica organizacional que gua el esfuerzo
administrativo. La visin que los individuos tienen de ella se ve reflejada en
los cdigos referidos al Estilo de Administracin y Comunicacin
Organizacional.
Tecno'o+.a Em-'eada. La tecnologa empleada por la organizacin
incluye los instrumentos o herramientas tcnicas y programas utilizados para
desarrollar el trabajo. Las actitudes o sentimientos sobre su uso se ven
55
reflejados en los cdigos referidos a Manejo de las Tecnologas de la
nformacin y de la Comunicacin (TCs), Asignacin de cargos,
Capacitacin y Seleccin de personal.
Am)iente Or+ani4aciona': Ambiente enmarcado por las condiciones
o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, culturales, histricas, etc., del
lugar, de la sociedad o de la poca en la cual opera la organizacin. Los
aspectos caractersticos de este ambiente fueron recogidos de la literatura y
son identificados en los cdigos referidos a Modernidad, Organizaciones,
Postmodernidad y Rgimen Legal.
Gr'*ico +7 Sistema de cate+or.as de an:'isis
Constr1cciones Te,ricas
,orm!lacin y $omprobacin de Proposiciones
56
En el examen de las relaciones conceptuales de las categoras y
subcategoras establecidas a partir de las distintas perspectivas de los
actores sociales sobre la gestin del talento humano en las organizaciones
pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, emergieron
una serie de lneas narrativas que posibilitaron la identificacin de rasgos
caracterizadores de actitudes individuales y comportamientos grupales que
se estn reproduciendo en la cotidianidad de las organizaciones pblicas.
As tenemos que los actores sociales de esta investigacin, en la
trama de su vida cotidiana, le dan mucha significacin a aspectos que
permiten formular las siguientes construcciones tericas o proposiciones:
1. En la organizaciones pblicas venezolanas se observa una
tendencia a desarrollar una dinmica que procura la primaca de las
personas por sobre sus dems constituyentes y esto se manifiesta por el
grado de importancia que se le da a las personas.
El resultado de las bsquedas realizadas con ATLAS/ti nos permite
validar la admisibilidad de esta construccin terica de acuerdo con la
evidencia emprica obtenida a travs de las diferentes perspectivas de los
actores toda vez que los diferentes grupos sustentan, justifican y explican el
discurso de que si se le da importancia a las personas aunque hay
manifestaciones de censura en cuanto a que esa importancia no solo debe
reflejarse en el respeto a sus diferencias individuales sino que debe ir a
mayores consideraciones referidas a satisfacer sus necesidades de
capacitacin, de asignacin de cargos, de valoracin del desempeo y de
participacin en las decisiones. Esto se puede observar en la ilustracin que
se presenta en el Grfico 2 extrado del programa ATLAS/ti.
57
Gr'*ico -. Im-ortancia de 'a -ersona7
2. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas
manifiestan conductas que son reproducciones de sus experiencias sobre el
trato que perciben. Estas experiencias individuales cuando no son
satisfactorias generan comportamientos de escepticismo que quedan
latentes en los individuos.
Esta proposicin queda confirmada por las expresiones de buen trato
que perciben la mayora de los actores quienes desde cualquiera de las
perspectivas sustentan, justifican y explican como reaccionan ante el trato
que reciben, as como tambin se observa en menor grado que hay
reacciones de censura y contradiccin ante percepciones de trato
insatisfactorio. Una muestra de estas relaciones se pueden observar en el
Grfico 3 extrado del programa ATLAS/ti.
58
Gr'*ico /. Trato Inter-ersona'7
3. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas expresan
sentimientos de angustia y trastornos a partir de sus percepciones de las
situaciones contradictorias que surgen de las prcticas administrativas.
En el Grfico 4 extrado del programa ATLAS/ti se ilustra el conjunto
de relaciones que confirman esta proposicin a travs de expresiones de
preocupacin y censura en una proporcin considerable de las distintas
perspectivas analizadas, referidas a la aplicacin de prcticas administrativas
que las personas consideran deficientes en las reas de la comunicacin
organizacional, la capacitacin, reconocimiento, estilo de administracin,
trato interpersonal, aprovechamiento del conocimiento y la asignacin de
cargos.
59
Gr'*ico 0. Con/'icto7
4. El conocimiento de las personas es fundamental en las
organizaciones pblicas venezolanas y en base a l se adoptan prcticas
administrativas que posibilitan su mejor aprovechamiento.
Esta proposicin queda confirmada por la gran mayora de los actores
que expresan desde las diferentes perspectivas que si hay un
aprovechamiento del conocimiento y esto se hace evidente mediante
practicas administrativas de promocin hacia cargos que permitan un mayor
provecho de las personas, aunque se elevan algunas criticas de quienes
perciben que no han sido beneficiados por ellas. Tal situacin se muestra en
el Grfico 5 extrado del programa ATLAS/ti.
60
Gr'*ico 1. A-rovec5amiento de' conocimiento7
5. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas
demandan prcticas administrativas que posibiliten su justa valoracin como
mecanismo de satisfaccin de su vida organizacional.
Luego de analizar el conjunto de relaciones ilustradas en el Grfico 6
extrado del programa ATLAS/ti se confirma la proposicin formulada toda
vez que las personas en la organizacin expresan sus aspiraciones a ser
reconocidos por sus esfuerzos y estn pendientes de ser valorados en su
justa dimensin, en tal sentido manifiestan deseos de que la organizacin
aplique procedimientos oportunos y adecuados que redunden en satisfaccin
laboral.
61
Gr'*ico 2. Reconocimiento7
6. La disposicin para el trabajo manifestada por las personas en las
organizaciones pblicas venezolanas surge prioritariamente en funcin de las
consecuencias que tienen para ellas las prcticas administrativas
desarrolladas en las organizaciones.
Esta proposicin queda confirmada porque efectivamente las
personas desde las diferentes perspectivas sustentan el discurso de que el
trabajo que realizan se ve estimulado por situaciones, actitudes, y
procedimientos administrativos que le resultan gratos y productivos
laboralmente. El Grfico 7 extrado del programa ATLAS/ti ilustra estas
relaciones.
62
Gr'*ico 3. Dis-osici,n -ara e' tra)a*o7
7. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas son
propensas a identificarse con la organizacin cuando perciben que las
prcticas administrativas los involucran en las decisiones y metas de la
misma.
Esta proposicin queda tambin confirmada por la gran mayora de los
actores de las diferentes perspectivas que expresan un sentimiento de
identificacin con los valores y creencias de la organizacin porque se
sienten involucrados en el quehacer organizacional de la misma por lo cual
despliegan comportamientos de responsabilidad y lealtad. Se puede
visualizar este argumento en el Grfico 8 extrado del programa ATLAS/ti.
63
Gr'*ico 4. Identi/icaci,n con 'a or+ani4aci,n7
8. El estilo de administracin en las organizaciones pblicas
venezolanas es contingencial en funcin de las limitaciones que le impone la
cultura organizacional.
Para dar por confirmada esta proposicin se tuvo que examinar
cuidadosamente el conjunto de relaciones que se ilustran en el Grfico 9
extrado del programa ATLAS/ti y se comprob que aunque una considerable
muestra de actores de las diferentes perspectivas argumentan que el estilo
de administracin es autoritario, otra muestra de actores de igual
consideracin manifiestan que el estilo es de consenso, democrtico y
participativo dependiendo del ambiente de trabajo, de la urgencia de las
tareas asignadas y de los equipos de trabajo.
64
Gr'*ico 5. Esti'o de administraci,n7
9. En las organizaciones pblicas venezolanas coexiste un sistema
comunicativo organizacional tradicional con formas comunicativas que se
han venido configurando como un imperativo de los procesos dialgicos y
cognitivos experimentados por las personas en las organizaciones.
Esto se corrobora por las interpretaciones que los actores le dan a las
percepciones sobre el estilo de comunicacin que se desarrolla en la
organizacin. Tal como se ilustra en el Grfico 10 extrado del programa
ATLAS/ti, para una considerable muestra de participantes en las diferentes
perspectivas, la comunicacin formal no funciona o es deficiente cuando no
satisface sus demandas de estar informados sobre los aspectos laborales de
su inters, esta situacin genera modos de comunicacin informal que
trasladan sentimientos de exclusin, desasosiego y tergiversan la
65
credibilidad. gualmente otra considerable muestra de actores de las
diferentes perspectivas opina que la comunicacin es eficiente por el estilo
que impone el supervisor o gerente que les permite una comunicacin
abierta donde se sienten libres para proporcionar los mensajes pertinentes a
las actividades que estn desarrollando.
Gr'*ico +6. Com1nicaci,n Or+ani4aciona'7
10. La asignacin de cargos en las organizaciones pblicas
venezolanas est sujeta a prcticas administrativas que obedecen a un
rgimen legal establecido, lo cual propicia la adecuacin de las personas al
perfil del cargo aun cuando ello no vaya en funcin del conocimiento
adquirido.
Esta proposicin queda confirmada toda vez que la gran mayora de
los actores de las diferentes perspectivas sustentan el discurso de que hay
cargos que ameritan ser ocupados por personas que tengan el mayor
66
conocimiento adquirido para el rea de desempeo por encima de los dems
requisitos inherentes al cargo. En virtud de ello tambin se registran
opiniones de censura de los actores sobre las prcticas administrativas que
aun prevalecen en la organizacin. En el Grfico 11 extrado del programa
ATLAS/ti se ilustran las relaciones sealadas.
Gr'*ico ++. Asi+naci,n de car+os7
11. Las Tecnologas de la nformacin y de la Comunicacin (TCs),
influyen decisivamente en las prcticas administrativas generando formas de
comportamientos que estn transformando la vida laboral en las
organizaciones pblicas venezolanas.
En las organizaciones pblicas se esta gestando un cambio en el
modo de hacer las cosas y esto es producto de la introduccin de las
67
tecnologas de la informacin y de la comunicacin que est influyendo hasta
en la manera de pensar de las personas y en el comportamiento
organizacional de la institucin y ello, tal y como lo sustentan los actores en
su discurso sobre la interpretacin que hacen del manejo de las TCs, se est
observando en el desarrollo de las prcticas administrativas que se llevan a
cabo en la seleccin de personal, asignacin de cargos, capacitacin,
comunicacin organizacional y el estilo de administracin. Estos argumentos
se ilustran en Grfico 12 extrado del programa ATLAS/ti.
Gr'*ico +-. ane*o de 'as TICs7
12. Los procesos de capacitacin de las personas en las
organizaciones pblicas venezolanas no se compadecen con los imperativos
organizacionales de la actualidad.
Esta proposicin se corrobora por las opiniones mayoritarias de los
actores de las diferentes perspectivas en las cuales aducen que no perciben
una poltica de capacitacin de personal por parte de la organizacin, la cual
ha optado por admitir personal ya capacitado para el cargo o permitir a las
68
personas que se capaciten para el cargo por cuenta propia. Ello se ve
reflejado en la ilustracin del Grfico 13 extrado del programa ATLAS/ti.
Gr'*ico +/. Ca-acitaci,n7
13. La seleccin de personal en las organizaciones pblicas
venezolanas se est configurando como el proceso de obtencin de talento
humano ya capacitado para ser aplicado directamente en las organizaciones.
Esta proposicin complementa a la anterior y se confirma por las
opiniones de los diferentes actores que sustentan el discurso de que en la
actualidad se procura el ingreso a la organizacin de las personas que
adems de cumplir con el perfil del cargo tengan la capacitacin cognitiva
idnea para insertarlo directamente al cargo. Las relaciones que sealan
esta comprobacin se pueden observar en el Grfico 14 extrado del
programa ATLAS/ti.
69
Gr'*ico +0. Se'ecci,n de -ersona'7
Los resultados obtenidos de la comprobacin de cada una de las
proposiciones o construcciones tericas formuladas permiten plantear otras
proposiciones a partir de las relaciones de interdependencias entre las
categoras de anlisis que conforman a la gestin del talento humano en las
organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-
postmodernidad quedando establecidas las siguientes:
14. El concepto de la persona que se maneja en las organizaciones
pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad evidencia la
coexistencia entre una tendencia a valorarla como talento humano y la
tendencia a considerarla como recurso humano, esta coexistencia est
condicionada por el ambiente organizacional.
Esta proposicin queda confirmada en su primera parte referida a la
coexistencia de tendencias de valoracin de la persona en las
organizaciones, por los resultados de la comprobacin de la Proposicin 1
referida a la mportancia de las personas, Proposicin 2 referida al Trato
nterpersonal y los resultados de la comprobacin de la Proposicin 4
70
referida al Aprovechamiento del conocimiento, dichas comprobaciones
refuerzan el discurso de que en las organizaciones se considera a la persona
como un ser dotado de inteligencia, personalidad, conocimientos,
habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares y por otro lado
los resultados de las comprobaciones de la Proposicin 3 sobre Conflicto,
Proposicin 5 referida a Reconocimiento, Proposicin 6 sobre Disposicin
para el trabajo y Proposicin 7 referida a dentificacin con la organizacin
revelan una clara muestra de que persiste el concepto de la persona como
recurso humano que minimiza la primaca de las personas por sobre los
dems elementos de la organizacin e influye en las conductas individuales y
en el comportamiento organizacional. La confirmacin de la segunda parte
de la proposicin, concerniente a que la coexistencia de ambas tendencias
esta condicionada por el ambiente organizacional, se fundamenta en los
aspectos de tipo cultural, social y legal determinados en la revisin
documental y observados por el investigador que permiten declarar:
Presencia de rasgos de la modernidad que tienen que ver con los
modos de hacer y de pensar en las organizaciones como son el carcter
burocrtico establecido por el rgimen legal vigente, una detallada divisin
del trabajo basada en la especializacin, una estructura piramidal que
fundamenta la relacin jerrquica y la comunicacin organizacional y por
ltimo la nocin de la organizacin como sistema con lo cual se trata de
explicar el sentido y el orden de la misma.
Emergencia de rasgos de la postmodernidad que inciden en los
modos de pensar y de hacer en las organizaciones y que se evidencian en la
preponderancia de la triangulacin conocimiento-informacin-comunicacin y
de los dispositivos tecnolgicos que la soportan.
Estas caractersticas del ambiente organizacional conviven en las
organizaciones generando una transfiguracin de las prcticas
administrativas que determinan el desempeo de las personas y el
comportamiento organizacional.
71
15. La filosofa administrativa predominante en las organizaciones
pblicas venezolanas est determinada por el estilo de administracin
aplicado y por las formas de comunicacin organizacional que se desarrollan
en las organizaciones los cuales estn influenciados por el ambiente
organizacional y la concepcin de la persona que se maneja en la
organizacin.
Esta proposicin queda confirmada en su primera parte por los
resultados de la comprobacin de la Proposicin 8 referida al Estilo de
administracin y los resultados de la comprobacin de la Proposicin 9
referida a la Comunicacin Organizacional, dichos resultados sustentan el
discurso de que en las organizaciones el estilo de administracin es
contingencial en funcin de las limitaciones que le impone la cultura
organizacional y las formas de comunicacin organizacional que se
desarrollan en la organizacin se configuran a partir de los procesos
dialgicos y cognitivos experimentados por los equipos de personas que
laboran en la organizacin, igualmente la proposicin queda corroborada por
los resultados de la comprobacin de la Proposicin 14 referida a las
tendencias que coexisten en la organizacin sobre la concepcin de la
persona.
16. La tecnologa empleada en la organizacin repercute en las
prcticas administrativas que determinan el comportamiento de las
organizaciones pblicas venezolanas.
Los resultados de la comprobacin de la Proposicin 11 referida al
Manejo de las TCs, corrobora esta proposicin. Los resultados antes
mencionados sustentan el discurso de que la tecnologa est influyendo en el
modo de pensar de las personas y en el comportamiento organizacional lo
cual se est observando en el desarrollo de practicas administrativas que se
llevan a cabo en los procesos de capacitacin, asignacin de cargos,
72
seleccin de personal, estilo de administracin y comunicacin
organizacional.
73
CA!&TULO V
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos del anlisis para comprobar cada una de las
proposiciones o construcciones tericas que se fueron generando del
procesamiento de los datos recolectados permiten responder positivamente
las preguntas o interrogantes de la investigacin.
En virtud de ello se concluye que la investigacin desarrollada
proporcion una metodologa para producir constructos tericos cuya
pertinencia est confirmada por la validez y confiabilidad de los resultados
que se generaron mediante un proceso sinrgico de datos provenientes de la
realidad estudiada a travs de las entrevistas en profundidad a los actores
sociales, de la observacin participante in situ y la revisin documental de la
temtica.
gualmente se concluye que el producto de esta tesis permite
establecer una conceptualizacin de la gestin del talento humano en las
organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-
postmodernidad, en el sentido de comprenderla desde la perspectiva de la
Teora de la Complejidad como un sistema auto-eco-organizador que se va
configurando de manera particular por los procesos recursivos y dialgicos
individuales generados por la dinmica laboral permitiendo la coexistencia de
aspectos antagnicos pero que a la vez son complementarios; que se
mantiene en una constante relacin con el ambiente exterior al sistema que a
la vez es parte de l mismo, el cual est marcado por la transitoriedad epocal
entre la perspectiva modernista y postmodernista, y cuyo accionar es
coordinado mediante prcticas administrativas que sirven de elementos de
conexin que permiten alcanzar el mismo objetivo de forma coherente.
74
Tambin se concluye que las categoras generadas por el ejercicio de
la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en
el trnsito modernidad-postmodernidad que permiten su comprensin y
explicacin son el aprovechamiento del conocimiento, la asignacin de
cargos, la capacitacin, la comunicacin organizacional, el manejo del
conflicto, la disposicin para el trabajo, el estilo de administracin, la
identificacin con la organizacin, la importancia de la persona, el manejo de
las TCs., la prctica del reconocimiento a las personas, la seleccin de
personal, el trato interpersonal, los rasgos de la modernidad que perviven en
la organizacin, el modelo de la organizacin, los rasgos de la
postmodernidad que emergen en la organizacin y el rgimen legal que
enmarca la actividad organizacional.
En cuanto a los elementos que constituiran la teora de la gestin del
talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito
modernidad-postmodernidad, se concluye que esta tesis destaca cuatro
elementos direccionadores como son: 1) la concepcin de la persona que se
percibe en la organizacin, la cual influye en el comportamiento de las
categoras referidas al aprovechamiento del conocimiento, el manejo del
conflicto, la disposicin para el trabajo, la identificacin con la organizacin,
la importancia de la persona, la prctica del reconocimiento a las personas y
el trato interpersonal, 2) la filosofa administrativa que soporta el pensamiento
o lgica organizacional que gua el esfuerzo administrativo, la cual repercute
en el estilo de administracin aplicado y la comunicacin organizacional que
se desarrolla en la organizacin, 3) la tecnologa empleada por la
organizacin que impacta en las practicas administrativas que estn referidas
al manejo de las TCs, la asignacin de cargos, la capacitacin y la seleccin
de personal, y 4) el ambiente organizacional que esta enmarcado por las
condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, culturales,
histricas, legales, etc., del lugar, de la sociedad o de la poca en la cual
opera la organizacin.
75
Y finalmente se concluye que la teora de la gestin del talento
humano en las organizaciones del sector oficial venezolano en el trnsito
modernidad-postmodernidad a inicios de siglo XX, podra contextualizarse
en una situacin reveladora que indica que la gestin est muy sensibilizada
a la concepcin de la persona que se maneja en ellas, a la filosofa
administrativa implantada, a la tecnologa empleada y al ambiente
organizacional donde funcionan. Estos agentes que inciden sobre las
organizaciones se vinculan entre si produciendo formas de hacer y de pensar
que configuran la vida laboral en las organizaciones. En tal sentido podemos
inferir que el concepto de la persona que se maneja est condicionado por el
ambiente organizacional el cual est propiciando la coexistencia de una
tendencia a valorar a la persona como talento humano y la tendencia a
considerarla como recurso humano. Este ambiente organizacional se
caracteriza por la presencia de rasgos de la modernidad como son el
carcter burocrtico establecido por el rgimen legal vigente, una detallada
divisin del trabajo basada en la especializacin, una estructura piramidal
que fundamenta la relacin jerrquica y la comunicacin organizacional y la
nocin de la organizacin como sistema con lo cual se trata de explicar el
sentido y el orden de la misma. gualmente este ambiente organizacional
est marcado por la emergencia de rasgos de la postmodernidad que se
evidencian en la preponderancia de la triangulacin conocimiento-
informacin-comunicacin y de los dispositivos tecnolgicos que la soportan.
Estas caractersticas del ambiente organizacional conviven en las
organizaciones generando una transfiguracin de las prcticas
administrativas que determinan el desempeo de las personas y el
comportamiento organizacional. As observamos que cuando el concepto de
la persona se inclina por considerarla como talento humano, valorizando su
inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones
y percepciones singulares, en las organizaciones pblicas se desarrolla una
dinmica que procura la primaca de las personas por sobre sus dems
76
constituyentes, lo cual se manifiesta por el grado de importancia que se le da
que no solo debe reflejarse en el respeto a sus diferencias individuales sino
que debe ir a mayores consideraciones referidas a satisfacer sus
necesidades de capacitacin, de asignacin de cargos, de valoracin del
desempeo y de participacin en las decisiones. gualmente en este
escenario las personas en las organizaciones pblicas venezolanas
manifiestan conductas que son reproducciones de sus experiencias sobre el
trato que perciben las cuales pueden ser positivas cuando estas experiencias
individuales son satisfactorias y cuando no lo son generan comportamientos
de escepticismo que quedan latentes en los individuos. Asimismo, el
conocimiento de las personas es fundamental en las organizaciones pblicas
venezolanas y en base a l se adoptan prcticas administrativas de
promocin hacia cargos que posibilitan su mejor aprovechamiento.
Por otro lado cuando el concepto de la persona se inclina a
considerarla como un recurso humano las personas en las organizaciones
pblicas venezolanas expresan sentimientos de angustia y trastornos a partir
de sus percepciones de las situaciones contradictorias que surgen de la
aplicacin de prcticas administrativas que consideran deficientes en las
reas de la comunicacin organizacional, la capacitacin, reconocimiento,
estilo de administracin, trato interpersonal, aprovechamiento del
conocimiento y la asignacin de cargos y es entonces que surgen sus
demandas por la aplicacin de procedimientos oportunos y adecuados que
posibiliten su justa valoracin como mecanismos de satisfaccin de su vida
organizacional.
En este sentido, la disposicin para el trabajo manifestada por las
personas en las organizaciones pblicas venezolanas surge prioritariamente
en funcin de las consecuencias que tienen para ellas esas prcticas
administrativas, sintindose estimulados por situaciones, actitudes, y
procedimientos administrativos que le resultan gratos y productivos
laboralmente. gualmente en este plano, las personas en las organizaciones
77
pblicas venezolanas son propensas a identificarse con los valores y
creencias de la organizacin cuando se sienten involucrados en el quehacer
organizacional de la misma, desplegando comportamientos de
responsabilidad y lealtad.
Al respecto de la filosofa administrativa, ella est determinada por el
estilo de administracin aplicado y por las formas de comunicacin
organizacional que se desarrollan en las organizaciones los cuales estn
influenciados a su vez por el ambiente organizacional y la concepcin de la
persona que se maneja en la organizacin. En virtud de ello, el estilo de
administracin es contingencial en funcin de las limitaciones que le impone
la cultura organizacional y las formas de comunicacin organizacional que se
desarrollan en la organizacin se configuran a partir de los procesos
dialgicos y cognitivos experimentados por los equipos de personas que
laboran en la misma, todo ello igualmente dependiendo del ambiente
organizacional ya descrito y de las tendencias que coexisten en la
organizacin sobre la concepcin de la persona. En consecuencia, se
observa que el estilo de administracin puede ser autoritario, de consenso,
democrtico o participativo dependiendo del ambiente de trabajo, de la
urgencia de las tareas asignadas y de los equipos de trabajo. gualmente las
formas de comunicacin formal se consideran que no funcionan o son
deficientes cuando no satisface las demandas de las personas a estar
informados sobre los aspectos laborales de su inters, situacin que genera
modos de comunicacin informal que trasladan sentimientos de exclusin,
desasosiego y tergiversan la credibilidad. Ahora bien se considera que la
comunicacin organizacional es eficiente cuando el estilo que impone el
supervisor o gerente les permite una comunicacin abierta donde se sienten
libres para proporcionar los mensajes pertinentes a las actividades que estn
desarrollando.
En cuanto a la tecnologa empleada en la organizacin, ella est
incidiendo en el modo de pensar de las personas y en el comportamiento
78
organizacional lo cual se est observando en el desarrollo de practicas
administrativas que se llevan a cabo en los procesos de capacitacin,
seleccin de personal, asignacin de cargos, estilo de administracin y
comunicacin organizacional. Esta situacin de alguna forma ha perturbado
los procesos de capacitacin de las personas en las organizaciones pblicas
venezolanas, los cuales no se compadecen con los imperativos
organizacionales de la actualidad. Las personas aducen que no perciben una
poltica de capacitacin de personal por parte de la organizacin, la cual ha
optado por admitir personal ya capacitado para el cargo o permitir a las
personas que se capaciten para el cargo por cuenta propia. En este sentido
la seleccin de personal en las organizaciones pblicas venezolanas se est
configurando como el proceso de obtencin de talento humano ya capacitado
para ser aplicado directamente en la organizacin por cuanto se procura el
ingreso de las personas que adems de cumplir con el perfil del cargo tengan
la capacitacin cognitiva idnea para insertarlo directamente al cargo, sin
embargo estas prcticas administrativas tienen una carga de racionalidad
modernista que le introduce el rgimen legal establecido que propicia la
adecuacin de las personas al perfil del cargo an cuando ello no vaya en
funcin del conocimiento adquirido. La tecnologa empleada se ha constituido
en soporte fundamental de la gestin y est transfigurando el pensamiento
gerencial.
79
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84
ANEBOS
85
ANEBO A
GUIN DE ENTREVISTA
DATOS !ERSONALES
NOMBRES Y APELLDOS
CATEGORA
NVEL DE NSTRUCCN
CARGO QUE OCUPA
TEMPO DE SERVCO
DEPENDENCA
Cmo siente Ud., es el trato de las personas en la organizacin?
Se le da importancia a las personas y se respetan sus diferencias
individuales?
Se aprovecha el conocimiento de las personas en la organizacin?
Cmo es el estilo de la administracin de las personas en su
organizacin, en el actual escenario donde se perciben los cambios
generados por la globalizacin y el desarrollo de las Tecnologas de la
nformacin y de la Comunicacin.?
86
ANEBO #
TRANSCRI!CIONES DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS
ADINISTRATIVOS
In/ormante N= ;7
Magster en Seguridad y Defensa de la Nacin
Particularmente en el Ncleo Puerto Cabello el personal tiene bastante
tiempo, el que menos tiene soy yo, el resto supera los cuatro aos, hay
mucha familiaridad, hay mucho profesionalismo, hay conflictos que se
presentan diariamente que yo dira muy bajos entre trabajadores y
supervisores inmediatos pero que se resuelven sin problemas, de hecho no
han habido conflictos mayores.
Desde el punto de vista de mi manera de gerenciar yo considero que debe
haber un equilibrio entre los requerimientos de la organizacin y las
aspiraciones de las personas. Trato en lo posible de tomar las decisiones por
consenso, a veces hay decisiones que hay que tomarlas con mucha rapidez ,
mucha urgencia y no hay tiempo de hacer el consenso. Se trata de respetar
a la persona, de darle permiso, hago mucho nfasis en el buen trato, yo digo
siempre que lo cortes no quita lo valiente, se puede hacer un llamado de
atencin, se puede sancionar a la persona sin maltratarlo ni verbalmente, ni
quitarle su tiempo libre, ni afectarlo personalmente. Aqu es primera la
persona en cuanto sta se identifica con la organizacin porque teniendo a la
persona identificada con la organizacin el producto de esto es el buen trato
a los bienes y al cumplimiento de sus funciones.
En lo posible se aprovecha el conocimiento, indudablemente que hay
problemas de burocracia organizacional donde hay cargo asignado y hay
personas con mayores conocimientos que otro que esta por encima y se han
hecho ciertas acciones para tratar de corregir estos problemas y se habla
constantemente con los supervisores inmediatos para tratar de poner a la
gente en el sitio donde mejor rinde y mejore sus conocimientos pero esto
tiene que estar tambin en consonancia con los requerimientos de la
organizacin.
87
Estamos en una situacin bien especial, digamos que la velocidad, la
complejidad y volumen de cambios que se suceden requieren que las
personas tanto las personas tanto superiores como los subalternos sean
altamente flexibles y adaptables a las situaciones y a los requerimientos del
momento. Pienso en una gerencia altamente participativa y adaptable, donde
el gerente tiene que estar pendiente de avizorar en el entorno todo lo que
sucede positivo o negativo y los requerimientos y saberlos transmitir a sus
subalternos para tomar las medidas y para llevar a esto a ese cambio lo
menos traumticamente posible, pero siempre dando las respuestas que la
organizacin requiere. El estilo de administracin es mixto y situacional, hay
momento donde uno tiene que ejercer autoridad, hay momentos donde tiene
que or, hay momentos donde tiene que ceder, hay momentos que tomamos
decisiones de consenso y a veces el resultado no es lo que yo pensaba, hay
momentos en que el resultado es lo que pensaba un grupo, a veces el
resultado es la combinacin de muchas cosas y a veces el resultado
dependiendo de la velocidad y de la urgencia es que yo tengo que acudir o el
gerente que este en el momento debe acudir a su experiencia y a su intuicin
para tomar una medida porque es necesaria, por eso es que acudo a esta
frase de que el problema es de intuicin y adaptabilidad y de poder avizorar
los cambios, avizorar lo que esta pasando poderlo transmitir y tratar r de
hacerlo lo menos traumticamente posible por eso digo que no es un solo
tipo de gerencia, hay la parte humanstica, hay la parte organizacional y la
parte disciplinaria tambin hay que aplicarla porque hay que aplicar justicia
porque hay que ser equitativo con esa justicia, a veces hay que manejar
cosas con diferente criterio de acuerdo al grupo al que uno se esta refiriendo
u ordenando o trabajando o dando una instruccin.
In/ormante N= <7
Bachiller
El trato en la organizacin es excelente, me siento bien. Deberan tomar ms
en cuenta la capacitacin del empleado porque nos dan pocos cursos, todo
eso talleres y eso es importante para la cuestin de un empleado.
Se le da importancia a las personas y se respeta las diferencias individuales
de las personas, el trabajo es trabajo y lo dems cada quien es lo que es.
Se aprovecha todo lo que en verdad la persona lo que haya ha estudiado,
incluso hay personas que se han capacitado dentro de la organizacin y
entonces si lo han ayudado para que ascienda para que tenga otro nivel.
Yo pienso que el estilo no es tan autoritario, los gerentes democrticos son
pero autoritarios no, porque claro como son militares uno se adapta aqu, es
88
distinto un militar a un civil por supuesto, lo que pasa es que hay unos
militares que son autoritarios autoritarios no y hay otros que tienen su
autoridad, los militares que han estado aqu de Decanos son autoritarios lo
normal que debe ser, no exageradamente como dicen. Aqu respetando la
jerarqua, los niveles de cargo sus lneas de autoridad, todo por su lnea
porque uno no va a plantearle directamente algo al Decano si tiene un Jefe
antes que l, porque todo est canalizado como es, ms ordenado.
In/ormante N= >7
TSU en nformtica
El trato de las personas pudiesen haber dos vertientes, el trato es bueno
desde el punto de vista que no hay maltrato; en la cuestin laboral es un
poco en un ochenta por ciento (80%) autocrtico donde se dictan las pautas
y hay que hacerlo no hay ese modelo participativo democrtico, no s si
quiere que le haga un ejemplo con lo que me pas recientemente, ok, fjese
que en el proceso de ahorita, en el de las inscripciones, paso algo muy
particular, voy a hacer un pequeo prembulo, en mis dos aos y medio que
yo tengo aqu han pasado dos Decanos y estuve primeramente casi dos
aos con el Capitn nserni y ahora con el Capitn Lpez Villamizar en esos
dos aos a mi me ha permitido notar lo que es el cambio de liderazgo entre
cada una de las personas y como eso ha influido en la organizacin para el
desempeo de las buenas funciones de la organizacin como tal. En el cargo
en que yo estoy, en el Alma Mater yo soy TSU en nformtica y tengo unas
funciones definidas desde Caracas por la gente que administra el Alma Mater
y una de mis funciones es atender a las personas all en el Laboratorio y
hacer mantenimiento de la pgina Web como tal, yo como profesional tengo
otras habilidades inmersas en eso que la Divisin de Secretara ha tratado de
hacer uso de esas habilidades pero por cuestiones burocrticas de un
cambio hacia all, de que no se pueden hacer los cambios, porque no te
puedo tener all porque hay que seguir normas y procedimientos yo sigo
incluido all en el Laboratorio, ok, yo he prestado apoyo extra funciones que
no son mas para agilizar un poco lo que es la parte de inscripcin de los
alumnos, agilizar que los alumnos nuevos, (he participado en tres procesos
de inscripcin), donde se les pueda hacer llegar la informacin mas rpida en
la cuestin de los horarios a travs de aplicaciones que yo he desarrollado
que no estn en mis funciones del cargo en donde estoy, en la unidad donde
estoy pero como habilidades pueda decirse que son ad hoc para la
organizacin y que yo las he aportado porque tengo esas habilidades, as se
las he tenido que comunicar a ellos. Ahorita recientemente me asignaron una
labor, o sea, actualmente en la Unefa estn dando un curso que se llama
Curso para Desarrollo de Software Libre, que en base a las directrices que
da el Ministerio de Comunicacin de que en todas las organizaciones
89
debemos trabajar con plataformas libres, software libre, todo ese tipo de
cuestiones, est formando desarrolladores, yo me monto en ese autobs,
soy el nico de aqu de esta organizacin del personal administrativo que
est haciendo ese curso, cuando a mi modo de parecer si eso es un
lineamiento presidencial y por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa donde
todas las organizaciones del ministerio pblico, por lo menos todas las
personas relacionadas con tecnologa e informacin deberan estar inmersas
en este programa, aqu en la Unefa el nico que esta inmerso soy yo y contra
viento y marea una serie de tropiezos porque cuando anteriormente estaba la
ng. Leticia como Jefa del Departamento de Secretara yo se lo plantee
porque en el horario en que a mi me convena es en la tarde en que yo lo
estoy haciendo y entonces yo toco de mi jornada laboral tengo que pedir tres
horas para hacer el curso, entonces ella en ese momento me aprob el
curso, entonces yo estoy asistiendo a mi curso, cuando llega ese cambio de
Decano, ese cambio de autoridades yo empiezo a hacer mi curso, entonces
ella me dijo mira Jos Lus has el curso, a mi me parece que tu como
recurso, eso nos va a favorecer a nosotros en el futuro, a nosotros nos
conviene que tu hagas el curso porque ha futuro yo tengo pensado pasarte a
ti aqu a secretara donde tu demuestres mas tus habilidades, donde nos
puedas ayudar mas, para que desarrolles, ayudes a Freddy, toda esa
cuestin, una persona con una visin de futuro de que, mira yo creo que has
el curso porque tu vas a ser muy til en el futuro, de repente no en el
mediano plazo pero si vas a ser. Cuando hay ese cambio, los nuevos jefes,
Jos Lus, empiezan por ese mismo cambio de jefes que empiezan a
moverse las cosas, los procedimientos, hay una sobrecarga de trabajo,
entonces al Decano, a la Jefa de mi Divisin y a casi todo el mundo, yo lo he
percibido as, es como una incomodidad que Jos Lus esta haciendo ese
curso y lo tomaban como irona, bueno vamos a tener que ponernos a hacer
todos un curso para estar as como Jos Lus, porque Jos Lus no esta
cumpliendo sus labores, o yo lo veo como que ellos lo ven que yo me met en
el curso para no trabajar, no lo ven como que es una formacin que yo estoy
haciendo que es en mi rea, yo soy informtico y estoy haciendo un curso de
informtica, ahora si yo soy de informtica y me voy a meter en una cuestin
del rea administrativa o de mecnica de repente si pudiese estar perdiendo
el tiempo porque no lo voy a aplicar ni en mi rea ni en la unidad donde yo
estoy, eso me ha trado muchos encontronazos, a mi todava a estas alturas
ninguna de las personas involucradas, yo lo que he escuchado son como
quien dice rumores de pasillo, mira se dice esto de ti, la gente est incomoda
porque estas haciendo el curso, no hallan como sacarte de all, que porque
tu estas haciendo el curso, que no hay nada escrito, bueno yo lo que quiero
es que ustedes me llamen y si el Decano tiene ese inconveniente, el me
llama, es la mxima autoridad, que me lo pase por escrito y me diga mira
Jos Lus necesito de las tres horas que le estas dedicando al curso yo las
necesito para que tu desempees tus funciones, yo no tengo problemas en
retirarme, o sea, a mi me interesa el curso y no es a Jos Lus Reyes nada
90
mas, porque a mi me interesa porque como usted dice yo soy dueo de mi
conocimiento y ese conocimiento yo lo voy a poder aplicar a futuro, pero la
Unefa tambin le conviene lo que yo estoy haciendo porque yo con este
conocimiento yo maana yo voy a poder aportar mas, voy a poder
desempear mejor mis funciones y voy a poder ayudar mas a la
organizacin. Ese punto de vista no lo vieron mi jefes arriba o no lo han visto,
no se si en este momento se habrn dado cuenta de eso. A todas estas yo
sigo en mi curso contra viento y marea, hasta que a mi no me digan Jos
Lus tu tienes que retirarte del curso, yo no me retiro, yo cumplo con mis
funciones. Me disculpa que le diga toda esta historia para llegar a este punto,
ok, a mi me asignan dos actividades, entonces la primera actividad yo le
digo, esta actividad yo te la puedo tener en una semana, yo que soy el
desarrollador, perfecto, a los dos das me asignan otra actividad, si le digo a
Freddy quien fue que me la dio, mira Freddy tu sabes en la condicin en que
estoy yo, yo trabajo cinco horas, tengo tres horas que estoy en el curso, en
que tiempo voy a hacer yo esto, yo te puedo cumplir con esto pero lo dems
yo creo que va a ser un poco difcil, este, bueno eso tiene que hacerse
porque tiene que hacerse y entonces yo le dije, de repente fue una cuestin
grosera, mira Freddy yo soy desarrollador yo no soy mago, yo no tengo el
tiempo para desarrollarlo, no pero entonces tendrs que suspender lo del
curso, perfecto psamelo por escrito, si el problema es con el curso yo me
retiro, no, no es que te retires del curso, es que hagas las cuestiones como la
tienes que hacer, pero en que tiempo, me llevo trabajo para mi casa, si no
tengo computadora ustedes me asignan computadora para llevrmela a la
casa, no que esa no es la idea, ok, eso fue conversado, o sea si tu eres mi
jefe y yo soy tu subalterno y tu me dices eso, la cuestin es negociar y lo
hacemos, cual es mi sorpresa, no fue Freddy que me mando la
comunicacin, me mandaron dos memorandos, el primero Freddy manda un
memorando y el segundo firmado por el Decano, que me dice eso a mi, a mi
modo de ver las cosas, esto es una falta de liderazgo, cuando los jefes o un
superior no tiene la capacidad de influir en sus subordinados tiene que apelar
a eso, a un memorando o a una medida que yo la noto represiva para que se
hagan las cosas, gracias a Dios, yo en mi tiempo ante esto, yo sacrifique una
semana del curso, no sal tan bien como debera salir ya que sacrifique, yo
cumpl con los objetivos, pero esto me parece a mi una falta de liderazgo,
una falta de liderazgo porque aqu las cosas desde que hubo el cambio de
decanato, la mayora de resolverse las cosa es por esta va y esto a mi
parecer no resuelve nada y ya le voy a explicar por qu, le voy a hacer un
pequeo ejemplo de dos cosas que se resolvieron sin necesidad de esto,
cuando estaba el Capitn nserni l estuvo ausente aqu por cerca de dos
meses, el Capitn nserni cuando vea que es de los nicos dos decanos que
me han permitido a m ver, es un lder nato, o sea un liderazgo que cuando
esa persona deca que tenia que hacerse las cosas, se hacan pero no era
que tu las hacas porque tenas miedo, el te deca mira tenemos que hacer
esto, en que momento lo puedes hacer o vamos a negociar, vamos a hacer
91
esto y esto, era participativo, no lo puedes hacer, bueno vamos a ver como
hacemos, ponemos a una persona aqu, te mudamos para ac, eso, no
apelaba a esto. Le voy a poner el ejemplo, esto fue otro da, cuando l
regresa, cuando estaba all haciendo su comisin en Oriente, se consigue
con que all en la sala todo el mundo iba a buscar caf y la llamadera y la
cuestin, se haba vuelto un bochinche, entonces el Capitn rene a todos
los trabajadores y dice, oye ustedes me disculpan pero yo necesito mi
espacio, no es posible que yo necesite, me estn llamando de Caracas y no
entre una llamada aqu, me dicen, me llaman a mi celular, mandan un correo
y llega mas rpido que comunicarse aqu con el Decano de aqu del Ncleo
porque hay mucha gente llamando all, me llama el Rector y no se puede
comunicar conmigo porque el telfono est ocupado, entonces yo les voy a
agradecer que por favor yo necesito mi espacio, entonces vamos a disminuir
la entrada all, ah no hubo memorando ni nada ni pegar un papel, la gente
entendi, si necesita hacer una llamada una extrema necesidad, y tu llamas y
entras y tomas caf pero no es que todos nos aglomeremos all. Otro punto,
la gente estaba llegando tarde, la gente que no llega, la gente pasillaneando,
la gente no esta cumpliendo sus funciones, convoc otra reunin, bien ser,
todos somos adultos, hay confianza, somos pocos yo converso esto con
ustedes porque yo digo este tipo de reuniones yo las hago en Caracas y de
repente no las puedo hacer, donde tengo cien, doscientas personas pero
como nosotros somos pocos yo creo que somos adultos y entendemos, yo
veo mucha gente que esta pasillaneando, gente que llega tarde, ser que yo
tengo necesidad de volver a sacar un libro y ponerlo all para controlar si
ustedes llegan y decirle a ustedes cuales son sus funciones y cual es su
horario, yo creo que no, entonces vamos a colaborar y vamos a llegar a la
hora y vamos a cumplir con lo que tenemos que hacer, ni mas ni menos,
llega a tu hora y te vas a tu hora y cumple con las tareas que se te asignen,
tengo yo que hacer un libro para chequear quien llego temprano y quien llego
tarde, tengo yo necesidad de eso, yo creo que no, mire y todo el mundo llega
a su hora y sale a su hora, eso a mi modo de ver las cosas es ser un buen
lder, cuando tu tienes la capacidad de inferir en tus subordinados y la gente
te respeta, eso es ser lder, esto no, esto es una falta de liderazgo, es a mi
modo de ver las cosas.
Pienso yo que la organizacin desde arriba es autocrtica no es participativa,
eso es una debilidad, lo otro, comunicacin, a veces llega cuando no se ,
fjate que ayer hubo un concurso de la voz unefista sabe a que hora llego el
comunicado para que uno fuese y cuadrara todo si iba a asistir o no, el
festival era a las tres de la tarde y a nosotros nos lleg el memorando a las
once de la maana, ser que si usted tiene compromisos y usted tiene la
intencin de participar y apoyar a su universidad, usted en dos horas puede
replanificar todo lo que usted tiene para hacer eso, as funcionan las cosas
aqu y as funcionan desde Caracas, pienso yo. Yo tuve la oportunidad de
participar, fui con Gilberto Marquina cuando all se intento, no se si comenz
92
a funcionar all, de que la Unefa estaba creciendo mucho y tena un
problema que era su taln de Aquiles, que era un problema de comunicacin,
estbamos creciendo mucho, los ncleos estaban haciendo muchas cosas
pero que la gente no se enteraba, o sea la Unefa hace cursos, hace eventos,
ayuda a la comunidad, estamos dando oportunidad a muchos estudiantes y
ayuda al estudiante para que sea mejor, para que pueda ser competitivo pero
nadie sabe eso, nadie sabe, o sea aqu hay mucha gente que no sabe si la
Unefa tiene posibilidad de que tu entres, si tu tienes la oportunidad de
estudiar en la Unefa, por qu, hay un error de comunicacin y se hizo un
estudio, se creo una Divisin, se nombraron unos jefes, se quera
implementar de que haba que comunicar o sea tratar de informar todo lo que
hacemos, de informar a los alumnos, a los empleados, a los docentes, a la
comunidad para que vean las cosas que se estn haciendo y que puedan
participar y que haya esa retroalimentacin para poder mejorar en las cosas
que estemos fallando pues si es que estamos fallando en algo. Esto es uno
de los talones de Aquiles.
In/ormante N= ?7
TSU en nformtica
El trato hacia mi yo lo veo muy bien, si sienten algo que me dicen que le
hace falta algo yo se los busco, si en el momento no puedo, bueno, siempre
va a ver como quien quiere daar a uno o lo hacen por hipocresa o lo hacen
porque son as, nacieron as, pero yo estoy bien.
Aqu se respetan las diferencias individuales y se toma ms en cuenta el
cargo, el estatus.
Si se aprovecha el conocimiento.
El estilo de administracin es autoritario.
Yo pienso que como empresa pblica yo creo que debera incentivar ms al
empleado publico a ir desarrollndolo personalmente, preparndolo para
mas adelante sacarle el mejor provecho posible a esa persona y no tanto a
largo plazo uno lo ve siempre a largo plazo, sino vamos a hacerlo a corto
plazo, porque una persona actualmente digo yo, puede hacer el trabajo de
seis personas.
93
In/ormante N= @7
Bachiller
En lo que yo veo, que he tenido la oportunidad de recibir expedientes y todo
eso, yo veo que si se le hace un buen estudio hacia la persona incluso
cuando yo entre aqu tambin me lo hicieron, y bueno lo que le puedo decir
es que aprecio bien la evaluacin que se le hace a la persona. El trato es
demasiado bien, yo vengo de otro trabajo, yo estuve en el Ministerio de
Educacin, estuve como dos meses como auxiliar y yo lo veo totalmente
diferente, el trato es desde el personal obrero hasta los jefes de verdad que
es bueno.
Yo veo que le dan importancia a la persona, incluso aqu antes de darle un
trabajo a uno incluso te preguntan mira me puedes ayudar, me puedes
apoyar, cosa que anteriormente no lo haba visto as.
Bueno esto fue lo que yo vi aqu que cuando yo entre vi que varias personas
que eran obreras luego que ellos empezaron a estudiar, incluso les dieron su
cargo, ayudan a las personas cuando se lo merecen, cuando estudian.
El estilo yo veo que es entre autoritario y participativo, porque cuando viene
por lo menos una orden de algn jefe que tiene que cumplirse de inmediato
si vienen y mira hazme esto para ya, pero tambin es participativo porque
cuando no es as de ya para ya preguntan para cuando puedes tener esto,
entonces es entre autoritario y participativo. ncluso creo que aqu hay un
correo que entre jefes y jefes se comunican entonces ya no es por lo menos
de que ven sino que entre jefes y jefes se estn comunicando.
In/ormante N= F7
TSU en Produccin ndustrial
Si estamos hablando de las personas del mismo mbito administrativo,
pienso que es poltico, no es interpersonal como sera en cualquier empresa,
me imagino que como estamos en un sistema universitario no hay tanta
interaccin, no hay tanto feedback entre los que estamos aqu, sin embargo
esto siempre se ha catalogado por grupos, los administrativos en un grupo,
los obreros en un grupo y los docentes en un grupo, nunca ha habido una
afinidad entre todos nunca ha habido una homogeneidad entre esos tres
grupos siempre ha sido dirigido.
Si creo que le dan importancia a las personas pero dedocrticamente, no hay
un sistema, claro como persona si, pero le importancia en cuanto a lo que es
un sistema administrativo no es viable, no hay un mtodo de cmo yo decirle
94
a usted esta persona esta en tal puesto como persona es buena persona
pero como trabajador es mala entonces vamos ha seguir dejando a esa
persona en ese puesto, por decirle algo, no hay un departamento que haga
una evaluacin, como se yo en que nivel esta un personal si no hago una
evaluacin ya eso no esta, ese instrumento no est.
No lo creo yo soy de produccin industrial tengo siete aos aqu y las reas
en que he podido trabajar como es servicios generales, mantenimiento que
es mi rea produccin industrial, minimizar costos, maximizar la produccin,
estndares, almacenamiento, esas cosas as nunca las he podido aqu
expresar, ahorita que tengo la oportunidad y eso porque me he puesto mas
arisco y he pasado comunicaciones del por que no se me ha tomando en
cuenta y ahorita es que se me ha dado respuesta, me imagino que como ya
cambi la cosa, como ya hay nuevo jefe me imagino que estn viendo las
personas que deberan ir a ciertos lugares. En general si tengo conocimiento
que otras personas aqu en menos tiempo que yo han fluido, se le han
tomado en cuenta sus conocimientos, su profesin, han tenido tiempo para
hacerlo y se le ha tomado en cuenta. Si se aprovecha el conocimiento.
Yo dira que el estilo es autocrtico, usted va a ser esto, usted va para all,
usted a tal hora est aqu, usted maana viene, eso tiene mas que todo
visin militar, o sea a pesar que es una universidad dirigida por militares
seguimos siendo mas subordinados que civiles.
In/ormante N= I7
Tcnico Medio en Asistente Administrativo
Vamos a hablar de los cinco o seis ltimos aos, ha sido mejor en por parte
de la Directiva de la Universidad, ha habido mas preocupacin en cuanto al
trabajador en relacin a su trabajo, ha habido mas inters en relacin a lo
que hace para ver en donde se puede mejorar.
Se le da importancia, pero en algunas ocasiones no se le respeta sus
diferencias individuales, muy pocas por ejemplo la opinin que en relacin al
trabajo que uno quiera o pretenda que se pueda cambiar ciertas, no normas
porque las normas siempre se respetan, pero que se pueda mejorar casi
siempre no son aceptadas y si son aceptadas tiene que ser una serie que
hay que hablar con aquel o con el otro y la final no se le respeta lo que uno
pueda pensar en relacin a alguna actividad mas que todo de trabajo.
Bueno ahorita si se esta aprovechando el conocimiento un ejemplo sera yo
misma, la oportunidad que me ha brindado la universidad en estos dos
95
ltimos aos para aplicar o poner en practica lo que yo haya aprendido o
mejorado intelectualmente, vamos a llamarlo as.
El estilo sigue siendo autoritario, todava se mantiene esa jerarqua de
autoridad aunque hay mas expresin de libertad que se le permite al
trabajador opinar participar sin embargo todava se mantiene ese trato, ese
rgimen de estilo militar, ahora yo considero que si tiene que ser as, debera
permanecer as porque eso es lo que le ha dado a la universidad la
disciplina, de hecho cada uno de nosotros los trabajadores estamos tratando
de que as sea, de que se mantenga ese poquito, yo pienso as, adems de
lo que tenemos ahorita de estudiantes, la cantidad y calidad de estudiantes
que tenemos ac, debe permanecer un poco con cierta flexibilidad.
In/ormante N= H7
Bachiller
Respetan a uno, le dan consejos a uno para que uno pueda superarse, le
permiten a uno superarse, estudiar y todo eso, el trato es bueno, a las
personas la ubican por su perfil que traiga y la seleccionan con mucho
cuidado.
Si se respetan y se toman mucho en cuenta a las personas como tal,
siempre la gente esta pendiente de uno, de como se siente trabajando en su
oficina en cada puesto y porque uno no venga, que si est enfermo, estn
pendientes de uno.
Mucho, y lo digo por mi misma porque yo empec desde muy abajo y a
medida que he adquiriendo conocimientos estudiando me han ido cambiando
de puesto y con muchas personas que han cambiado de puestos que han
visto que son buenos para otro tipo de trabajo y lo han cambiado y lo han ido
mejorando.
El estilo es muy democrtico, en parte democrtico y en parte autoritario, se
basa en las dos partes.
96
In/ormante N= J7
Bachiller
El trato es bueno, se dirigen con buena educacin hacia las personas, no
gritan, no te ofenden, no te humillan, no te discriminan, trato igual para todos.
Se respetan las diferencias, no se le da mucha importancia a las personas,
en el sentido porque para reconocer los talentos o ayudar a superar a las
personas es poca y se tarda, es poca y tarda porque yo voy a poner mi caso
personal que a mi ya casi once aos me tuvieron como secretaria en un
departamento de biblioteca ejerciendo el cargo de encargada, de
bibliotecloga, de secretaria hasta ahora que me vienen a reconocer y me
vienen a dar el cargo y a clasificarme como asistente de biblioteca y yo
espero que pasaron muchos aos para que llegara a suceder eso. Algunos
otros casos han sido tardos as tambin.
Si se aprovecha el conocimiento y yo pongo mi ejemplo otra vez porque yo
tengo catorce aos que ingrese a la Unefa y estoy en la biblioteca y todava
sigo en la biblioteca y yo espero que si se han aprovechado mis
conocimientos porque tuve prcticamente doce aos lidiando yo sola la
biblioteca como encargada. Yo creo que a todos aqu se le ha aprovechado
el conocimiento.
En su papel de jefe no con todo el personal son comunicativos yo creo que
son mas comunicativos con el personal de docentes que cada da estn con
ellos y con el personal de servicios generales sobre todo el personal de
choferes. El estilo es participativo y democrtico con un poquito de militar.
Deberan mejorar un poco mas las comunicaciones entre las personas, sobre
todo de jefes, de jefes inmediatos que se definan y hagan mas que las
personas sean valorados, reconocidos, falta estimulo al personal.
In/ormante N= ;E7
TSU en Administracin de RR.HH
Si me voy a ir por los obreros no siempre el trato es favorable, no son todos
tampoco, existe un porcentaje en el personal obrero que acatan un trato
agradable como otras personas que no que son bien desfavorable, en cuanto
a los docentes fatal, tambin yo hablo de un personaje muy pequeo, con el
personal administrativo si puedo no porque yo estoy en el rea de
administracin, pero si se pueden sacar, son como mas sinceros, mas
agradables, esto es la comunicacin entre personas. Con respecto a la
organizacin, yo personalmente comenc aqu como secretaria, me dieron la
oportunidad, me la dio el Capitn nserni, la oportunidad de este cargo,
97
surgi este cargo y me lo dieron, yo creo que en ese caso yo estoy muy
agradecida con la organizacin como tal, por el apoyo que me prestaron, eso
fue un apoyo, claro est que si no hubiese tenido los conocimientos tampoco
me lo hubiesen dado, en ese lapso que yo estuve como secretaria del
decano me gradu como TSU en Recursos Humanos, yo en lo particular
estoy agradecida.
Si se le respeta, yo considero que aqu si se le respeta y aparte que si se le
respeta se le da la consideracin tambin, yo creo que somos como que muy
flexibles, de hecho aqu hay muchas personas que y le hablo de organizacin
como tal, que comenzamos, me voy a incluir yo, aqu se han visto muchos
cambios, creo que eso es darle importancia al personal, ejemplo aqu hay
personas que fueron ascendidas a personal administrativo, yo creo que le
dieron su grado de importancia tanto de antigedad como de conocimiento,
personas aseadoras que hoy en da hicieron su curso de secretara y ahora
son secretarias.
Si se aprovecha el conocimiento.
Yo creo que ahora con la tecnologa, con el Messenger, con el nternet, con
todo eso, yo creo que el proceso est avanzando bastante, porque
anteriormente si no te llamaban por telfono tu no sabias, tu puedes tener el
telfono pero alguien se esta comunicando contigo por la computadora, yo
creo que se agilizan muchas cosas, hoy en da por ejemplo el Decano utiliza
mucho lo que es la parte del nternet, hoy en da eso se esta aprovechando.
Hoy en da se hace mucho seguimiento a las cosas. El estilo yo dira que
tenemos tanto democrtico como autoritario y eso va a depender de la tarea
que se pida, de la situacin.
In/ormante N= ;;7
ngeniero ndustrial
Si hablamos del tratamiento a las personas lo podemos visualizar primero a
nivel como clima organizacional se siente que las personas cumplen un rol
dentro de las funciones para la cual se desempean, al menos esa es la
parte que veo y que visualizo dentro del entorno en el cual yo estoy suscrita.
Si se le da importancia a las personas, porque de hecho lo que se busca es
trabajar en apoyo y como un equipo integrado y se lo digo en el caso de
nosotros que siempre apoyamos a otras unidades operativas en la
conformacin de cualquier logro que en este caso la Unefa quiera realizar.
98
Si se aprovecha el conocimiento de las personas, en el sentido de que yo
estoy trabajando para Control de Estudios, aparte de ser ngeniero trabajo en
la parte de estadstica y la vinculacin que tengo a nivel de la formacin que
tengo de la carrera con el trabajo que realizo si se desempea en el rol que
se est cumpliendo.
El estilo de administrar lo veo estilo participativo y se habla de que sea
participativo porque las decisiones no se toman solas sino que se toman a
travs de un consenso, un ejemplo y a la prueba me remito donde he estado
que se toman decisiones a travs de los Consejos de Ncleo y esas
decisiones no se toman a priori, sino que se toman a travs de un consenso,
mediante un caso que se ponen y cada participante en este caso da la
opinin hasta llegar a un consenso general, por eso es que lo veo mas
participativo. A nivel operativo el estilo de liderazgo es participativo porque
trabajamos como un equipo y trabajamos como un equipo en la medida en
que hacemos reuniones, se toman las decisiones, todos estamos informados
de la actividad que se va que realizar y entonces cada quien sabe su cuota
parte de administracin que le toca en las labores y el desempeo que debe
hacer dentro de sus funciones.
In/ormante N= ;<7
Abogado
Particularmente el tratamiento es excelente, aqu por lo menos en el Ncleo
de Puerto Cabello el trato es maravilloso, existe ms un clima de
camaradera que el trato propio de jefes con subordinados, aqu hay mucho
mas confianza con las personas hay un trato mas afable, hay el trato
adecuado tanto para el obrero en todos los niveles, estoy hablando de la
persona que barre el piso, el chofer que te lleva, una secretaria, existe un
trato muy adecuado muy justo. En cuanto a la organizacin como un todo
generalizado pienso que es bastante bueno, hay informacin, le suministran
a uno informacin constantemente sobre todo en nuestro departamento a mi
me bombardean de informacin constante, a travs de la nternet todos los
das revisamos los correos porque Caracas nos pide mucha informacin y los
distintos Ncleos tambin estn en contacto, en cuanto a esa parte pienso
que la comunicacin y el trato ha sido adecuado.
Si se les da bastante importancia a las personas.
Si se aprovecha el conocimiento en todos los aspectos, cualquier profesional
distinto al area donde esta trabajando se trata de tomar lo mas positivo, de
utilizar conocimiento se le da el aporte se le permite dar opiniones si se
aprovecha
99
El estilo de administracin de las personas pienso que es mixto, ah hay la
instruccin o la orden de parte de las autoridades que viene de parte de los
jefes de mas arriba del Ncleo Caracas y esta la parte media en donde cada
Decano es un gerente, cada gerente administra su personal de acuerdo a las
instrucciones, aplica su estilo gerencial, una instruccin puede venir de
Caracas de manera autoritaria totalmente y aqu se divulga o se trata de
administrar de manera que no choque con el personal, que no caiga
chocante que no caiga mal la orden o la instruccin y bueno planificacin,
existe en el nivel de la gerencia media bastante planificacin, se trata
siempre de planificar a pesar de que las noticias llegan de improviso,
maana aperturan para tantos alumnos, bueno en seguida se preparan
mesas de trabajo y equipos de trabajo donde todos aportan.
Yo pienso que la Unefa esta creciendo de manera desmesurada, sin
embargo tiene una caracterstica muy positiva, se involucra mucho con el
capital humano, siempre hay la preocupacin del beneficio para el personal
de todo tipo. En el Ncleo particularmente si un personal est enfermo
averiguar que paso con la persona que problemas pudo haber tenido, si un
personal tiene alguna situacin en cuanto a su trabajo se preparan equipos
para que le den apoyo, entonces yo pienso que tienen una gran ventaja en
ese punto.
In/ormante N= ;>7
Bachiller
El trato es a veces bien y a veces mal, por ejemplo yo considero cuando a mi
me sacaron de la Divisin Acadmica, hoy en da le doy gracias a Dios
porque de verdad que con el ngeniero Aldana trabajo muy bien, bueno esto
me pego porque yo sent que no fueron sinceros conmigo, yo me recuerdo
por ejemplo que el Capitn Escalona siempre estaba conforme con mi
trabajo, siempre, despus llego Eneida y l casi ya no me daba a mi trabajo
no se si a lo mejor era que ella lo hacia mejor y eso de verdad que a mi me
doli muchsimo porque yo pienso que si el cambio fue entre todos fue el
capitn nserny, x , yo pienso que haba bastante confianza para que antes
de que me lo pasaran a mi me lo hicieran saber. Aqu en la Unefa uno no
termina de conocer a las personas.
A veces por ejemplo yo veo que aqu hay personas que han estudiado que
tienen tiempo aqu en la Unefa y yo veo que no, por ejemplo tenemos el caso
de Bacalao, Bacalao es TSU en Produccin, Bacalao tiene el trabajo que no
tiene que hacer, lo tenan aqu en Control de Estudios por x motivo no se cual
ni me importa lo Pasaron para Alma Mater, por una falla que l haya tenido
100
por un da que no vino a trabajar y cuando l ha venido el sbado y cuando
ha venido el domingo, entonces detrs de Bacalao hay otras personas, yo de
verdad yo no he estudiado pero por ejemplo tambin tenemos el caso de
Mercedes que tampoco tengo nada en contra de Mercedes sino que si
estamos hablando de sinceridad por ejemplo Mercedes lo que es Bachiller y
le dieron un cargo de asistente, por aos de servicios?, si es por aos de
servicios, nosotras entramos en la misma fecha igual la seora Rosa Freites,
Rosa ahora es asistente administrativo y tambin lo que es secretaria y lo
que hizo fue un curso de secretariado para la alta gerencia, yo tengo
entendido que los cargos de asistente son para las personas que son TSU.
Despus me bajan para all para planta baja, un da no vine estaba de
permiso y cuando llego consigo todas mis cosas tiradas en el piso, un
escritorio que lo sacaron no se de donde, blanco todo sucio, ni siquiera
respetaron que yo no vine, porque me quitaron el escritorio para un ingeniero
nuevo que ingres aqu, no les import nada, me tiraron todo en el piso
cuando yo llego el viernes y veo las carpetas, los papeles hasta mis galletas
tiradas en el piso y todo, total aqu respetan?, no respetan, aqu valoran?,
aqu no valoran y la verdad es que estoy decepcionada no de la Unefa
porque la Unefa no tiene culpa, de las personas que trabajamos aqu, yo llor
ese da por qu no esperaron, porque yo pienso que aparte de todo es una
falta de respeto.
Si se aprovecha el conocimiento, por ejemplo Judith le dieron su cargo aqu y
Yudith creo que se desenvuelve bien y detrs de Yudith, Mercedes hace su
trabajo bien y ah est Zaida que sac su Bachillerato hizo su curso y est en
su biblioteca y est Yolanda.
Yo creo que el estilo no es autoritario.
In/ormante N= ;?7
Bachiller
El tratamiento, ahorita se toma mucho en cuenta el perfil curricular, o sea si
se necesita un ingeniero se busca un ingeniero, si se necesita una secretaria,
ven el perfil si sirve para secretaria y la ubican en su puesto como es, eso es
lo que yo he visto en los cuatro aos que tengo yo aqu en la Unefa, y se le
ha dado importancia tambin a que si han estudiado, o sea una vez vino
Recursos Humanos de Caracas y las personas que haban estudiado tenan
un puesto menos como secretaria si tenan perfil para asistente
administrativo la colocaron como asistente administrativo, eso he visto yo
aqu.
101
Desde que llegu a Secretara todo ha sido bien, he tenido mis diferencias
pero mas que todo por la poca comunicacin, pero me he dado cuenta que
comunicndose uno y dndose a conocer si se respetan las opiniones de
uno y se puede uno llevar mejor.
Si se aprovechan bastante los conocimientos, yo por lo menos llegu aqu
como obrera y yo he adquirido mucho conocimientos con la experiencia en
postgrado, he cambiado mucho de jefes y si se respeta mucho eso.
El estilo de administracin es bastante autoritario, yo he notado eso, si se
cumple el rgano regular pero a veces es como preguntar a uno si uno en
verdad quiere eso o no lo quiere pero a veces llegan as las cosas que uno
se queda pero por qu, cundo se hizo esto, cundo se decidi pero si son
bastante autoritarios.
In/ormante N= ;@7
Bachiller
Yo considero que hasta los momentos el trato es normal.
Aqu no hay ningn tipo de discriminacin, yo considero que se respeta a las
personas.
En mi caso yo considero que si se aprovecha el conocimiento en la
organizacin pero yo creo por lo que he visto, por ejemplo el caso de
Bacalao que l es Tcnico Superior creo que es en Produccin ndustrial
que todava no le han dado su cargo que a l le ofrecieron para all para los
laboratorios, est en eso si, aunque eso se est manejando ya pero yo creo
que se merece que le ubiquen donde en verdad el pueda desempear todas
sus destrezas en el dado caso que l es tcnico ya en produccin industrial.
El estilo de la administracin autoritario no es ni arbitrario, yo creo que es
democrtico participativo pero no autoritario no es, se respeta la opinin de
cada quien. Autoritario no es.
102
In/ormante N= ;F7
Licenciada en Administracin
El trato son buenas como personas como trabajadoras son buenas, eso
depende tambin cuando llega un Director nuevo al ncleo, porque a veces
compagina mejor con unas personas que con otras, se las lleva mejor con
unas personas que con otras, ahorita no, ahorita el Capitn se la lleva bien
con todo el mundo, es democrtico no se aparte, muy democrtico, no tengo
que decir nada, todo est bien. Bueno ahorita los ascensos estn parados
supuestamente ahorita creo es porque no hay recursos, hay muchos cargos
aqu pendientes, personas que estn esperando desde hace uno o dos aos
esperando su ascenso, en este caso el mo, desde el ao pasado me
tramitaron mi ascenso y todava no ha llegado, pensamos que bueno por los
recursos, esperamos que lleguen los recursos, x. ngresos muy pocos, no
hemos tenido ingresos por la misma causa.
Si se le da importancia a las personas dependiendo de la categora de cada
quien, si se le da importancia y se respetan sus opiniones, dependiendo lo
que planteen, a todos se nos da importancia, a todos se nos escucha.
Si se aprovecha el conocimiento, de hecho han ocurrido unos traslados de
dependencia de un departamento a otro ubicando a la gente de acuerdo a su
perfil.
Si ha influido porque antes tenamos que movernos de nuestros puestos para
ir a hablar o decirle algo al Decano o decirle algo a la secretaria para que le
diga al Decano o comunicarnos con otras personas de otra rea y por medio
del nternet ya a veces ni nos movemos de nuestros puestos porque si yo
necesito hablar con alguna rea de aqu, alguna Divisin en cuanto al trabajo
se refiere, con un correo electrnico uno se comunica perfectamente y el otro
a travs le responde, si se amerita tratarlo personalmente uno se mueve.
Hasta ahora me parece muy bien el personal que tenemos aqu como
Director, maneja muy bien ese tipo de perfil en cuanto al manejo de personal
humano, l nos manda a llamar l mismo a quien sea, docente,
administrativo, obrero y nos dice lo que nos tenga que decir y nosotros
opinamos referente a su comunicacin, de acuerdo a su informacin, para mi
no hay conflicto.
103
In/ormante N= ;I7
Bachiller
Aqu en la Unefa por lo menos conmigo, siento que el trato ha sido recproco,
me la he llevado bien con todos, me han tratado bien. Yo trato con muchos
profesores y hay profesores que a veces, scame una copia ah, y a veces
as como que no me gusta pero yo trato de irlos llevando hasta que va
bajando la cuestin y entonces si despus la siguiente ya no pasa as, que
es diferente, hola como estas, que si puedes hacerme el favor de
reproducirme esto y as va pasando. Yo he visto que aqu hay cosas que hay
que mejorar en todos los aspectos, yo he escuchado muchas quejas, no
tanto en el personal que labora aqu sino en el estudiantado, a las personas
que son beneficiarias de este servicio, porque esto es un servicio, la
educacin es un servicio y aqu en esta universidad es gratuito, ellos se
quejan mucho pero tampoco aportan ideas para mejorarlo.
Si yo he visto que si se respeta y se le da importancia a las personas, yo me
di cuenta de algo que pas hace poco iba a ver una reunin de carnaval, una
reunin para nosotros los trabajadores pero en esos das, unos das antes
falleci la madre de una de las empleadas del departamento de archivo y el
Decano en una reunin que tuvo con todo el personal administrativo y obrero
y todo eso, nos dijo que la reunin haba sido suspendida para estar en
solidaridad con esa empleada y yo pienso que ah hubo un apoyo de la
autoridad mxima hacia uno de los trabajadores ya que sta estaba como
de luto debido a la muerte de un familiar.
Cuando empezamos aqu, estbamos todos en una misma oficina que en
realidad no era ninguna oficina sino un aula de clase ya con el tiempo nos
fueron ubicando, pero estbamos todos trabajando juntos y ayudndonos
unos a otros, despus esas personas cuando las fueron ubicando en las
oficinas yo vi que se empezaron como a tantear, es como cuando uno esta
dividiendo que si no es por dos uno intenta por tres, despus por cuatro y as
hasta que da el numero, yo vea que eso era probando la gente a ver que era
lo que estaba en capacidad de realizar, por lo menos yo entre aqu con este
cargo porque todava no soy Licenciado Universitario, ni Tcnico Superior o
algo as, pero si vi que despus con el tiempo se empezaron a asentar de
modo que l va para ac para esta oficina ahora va a ocupar este cargo,
hubo como un reacomodo en las piezas, se ha ido como reestructurando
cada da mas y cada quien est haciendo ya casi lo que le corresponde.
Yo he visto aqu que si hay ciertas cosas militares porque es de la Fuerza
Armada pero si he visto que cada Divisin es autnoma aunque a veces
depende una de cada una para ciertos trabajos, no es por escalones sin
embargo yo veo que el estilo es lineal que esta la cabeza arriba y despus
todas las dems divisiones estn al mismo nivel, ninguna esta mas arriba
104
que otra y a mi me parece que es bueno ese estilo porque no es que este
jefe manda a este jefe sino que el jefe de cada una de estas divisiones tiene
su gente que es la que ellos mandan no es que la jefe de secretara manda a
uno de acadmico y el de acadmico manda a uno de extensin y extensin
manda a uno de secretara, no, secretara con secretara, extensin con
extensin, , postgrado con postgrado y acadmico con acadmico.
In/ormante N= ;H7
TSU en Electricidad
Yo he sentido mucha receptividad aqu desde el momento en que yo llegu,
yo que me la paso paseando por toda la universidad y ando por todas las
dependencias y donde quiere que llegue yo he sentido esa recepcin por
parte de todas las personas donde llego, con mucho respeto con mucha
cuestin, a la hora de solicitar cualquier cosa en el departamento la hacen de
muy buena manera, hasta ahora no he sentido queja de que alguien haya ido
de mal humor a reclamar o a solicitar algo.
Yo en realidad no, hasta ahora yo no he notado algo as como eso, yo he
visto que aqu la persona de verdad y as como dijiste indiferentemente del
cargo que se desempee nunca he visto que hayan denigrado de alguien o
se haya denigrado de alguien de hecho cuando todo se ha centrado en
cualidades que han puesto pues oportunidades iguales, yo he visto que la
gente resuelve ayudar a las cuestiones, al mismo alumnado, verdad, de
socorrerlo, independientemente de lo que ha necesitado se nos quita la idea
no solamente de uno all en el departamento sino en muchas partes, la
verdad es que se le presta la ayuda a todo aquel que la ha necesitado, nunca
he visto de verdad que se haya denigrado de alguien, verdad creo que a
cada quien se le respetan sus individualidades, su religin, nunca he visto
discusiones con respecto a eso, ni polticas ni religiosas de ningn tipo.
A nivel general no puedo decir eso porque no he compartido en otras
dependencias que yo haya trabajado al principio, donde yo estoy si se
respeta mucho eso, de que vamos a respetarnos todo, acurdate que uno no
se las sabe todas, siempre hay alguien que puede aportar muchas ideas,
ideas magnficas, entonces hay que traer todo ese tipo de experiencias para
llevar a cabo el trabajo que uno se ha encomendado, yo pienso que eso es
importante y de hecho nosotros mismos all en el departamento lo hacemos.
Bueno mira yo lo que he percibido y yo creo que cada quien aqu tiene sus
zonas y las cumple de la mejor manera cuando ha habido una necesidad por
llegar la informacin bien sea a puntos especficos de la Universidad o de
repente a todo el personal, siempre yo he visto que los han llevado arriba al
105
sexto piso nos rene el Decano y la informacin que l nos quiere darla dice
para que todo el mundo la sepa pues, he visto esa parte que ha sido as..la
autoridad viene como una cadena, la cuestin viene de arriba hacia abajo, la
orden no es como tal sino que de repente llegan al departamento muchas
solicitudes independientemente a lo mejor la solicitud puede llegar de alguien
que desee algo del departamento, puede que le informe a Maigda, verdad
independiente del Decano, puedes ser t, x, mira necesitamos por decir un
ejemplo, la llave de tal saln, por decir algo; mira que se necesita la llave de
tal saln que por favor que vayan y lo abran o simplemente de repente
puedes ir tu mismo cuando has ido que has necesitado la llave del
departamento o la profesora que tu consigues mira si es posible conseguir tal
cosa, de repente yo no te puedo resolver a ti el problema inmediatamente
pero de repente uno con uno de los muchachos porque yo no tengo la llave,
pero no te preocupes cuando el tenga o el venga se te enva y se te resuelve
el inconveniente que puedas tener, entiendes o sea no es una cuestin que
tiene que ser estricta que hay que esperar que est Maigda para nosotros
mover un pie, no, si tenemos la oportunidad de hacerlo y tenemos las
herramientas ah para solucionar el problema lo solucionamos. Es una
cuestin como est conformado el departamento de que no necesariamente
tiene que ser demasiado rgida, por eso es que te digo no vas a esperar que
est Maigda para hacer, ya va hay situaciones en que s, verdad, por ejemplo
se requiere una herramienta o un material para comprarlo, bueno si hay que
esperar que ella de la autorizacin o ella buscar ms arriba quien la autorice
a ella para nosotros proceder a comprarlo, ese tipo de cosas pero a la larga a
la hora de resolver un problema que este ah si se puede resolver se
resuelve, no tiene que ser algo estricto. Cuando yo llegue quien era el jefe
era Eyda y entonces ya eso lo tenan establecido de esa manera y se ha
continuado a pesar de que ya hay un cambio de jefe, est Maigda ahora,
pero se ha continuado y hasta ahora no hemos tenido problema gracias a
Dios de ningn tipo con respecto a eso.
Yo hasta ahora en el tiempo que tengo aqu, yo me siento muy bien aqu, yo
considero que hay un buen ambiente de trabajo.
In/ormante N= ;J7
Licenciada en Contadura Publica
Pienso que hay un respeto por lo menos de mis jefes hacia mi, igual de mi
persona hacia mis jefes, pienso que trato a mi personal con respeto, yo
pienso que si hay un respeto, cada quien centrado en su sitio de trabajo. Las
instituciones militares de por si son de tipo piramidal y entonces yo pienso
que hay como tratan en lo posible de que no exista esa pirmide pues,
106
digamos, tratan en lo posible pero hay que respetar un nivel en cada
departamento, en cada oficina.
Hay un respeto individual, yo pienso que hay una cierta como que
discrecionalidad, o no se, distancia hacia mis subordinados, por el hecho de
que son el ultimo escalafn son los obreros, son los choferes, entonces me
ha parecido que la gente le tiene como una distancia a ellos y yo pienso que
son personas igualitos que nosotros igualitos que yo y que un titulo no hace
nada. Por ejemplo profesores que le dicen a las seoras de limpieza, para
eso estas t aqu, estas para limpiar y no es que ellas me lo han dicho sino
que yo he estado presente cuando los profesores les han dicho ese estilo de
cosas. No me parece, he visto que hay un maltrato hacia ese personal.
Hay casos que conozco, de personas que tienen un potencial y no estn
como diramos en el sitio adecuado. Pudieran explotar a esa persona en su
especialidad. Abordan otras, estn concentrados en otro sitio. Entonces
trasladarlo a otro sitio donde se adecue no se si los canales regulares o el de
recursos humanos que sera el canal, o el ente que se encargara de eso, no
se si, es un procedimiento tan arduo que al final el esfuerzo para que. Aqu
hay una persona en mi oficina que yo lo aprovecho, yo veo que l tiene otro
talento, es una persona preparada y yo lo aprovecho, lo tengo como mi
asistente.
Yo pienso que es bastante rgido, bastante as como estricto, con su
ejercicio, yo pienso que si ha mejorado, se trata de flexibilizar y de limar que
no se vea eso de que yo soy militar y yo mando y yo ordeno, soldados todos,
yo pienso que se trata de minimizar eso pero si se siente la rigurosidad.
DOCENTES
In/ormante N= <E7
ngeniero Automotriz
Este Ncleo siempre se ha caracterizado por tener un trato muy fraterno y
muy amigable, muy positivo hacia los elementos que trabajamos aqu.
Personas que han estado en diferentes reas aqu con contadas
experiencias han sido siempre muy positivas y dadas a la proactividad del
elemento que vaya a trabajar ac.
La importancia a las personas es muy bsica en esta organizacin y existe
respeto a las diferencias individuales manteniendo siempre, evidentemente,
el norte que quiere la empresa o la organizacin continuar, seguir pero
107
siempre, siempre la persona es la que realmente nunca es abordada en algo
negativo que ella no quiera hacer.
Esta organizacin tiene unas caractersticas un poco diferentes a otras
organizaciones en las cuales yo he estado, esta organizacin regularmente
te usa o trata de usar tus propios conocimientos para que esta persona de
fruto a los conocimientos que sabe y pueda exhibirlos ellos claro en favor de
la organizacin.
Dependiendo de que Jefe tengamos nosotros ac en esta organizacin, en
este caso el Decano va a marcar mucho las pautas para que las personas
puedan desarrollar ms o menos sus capacidades y sus habilidades,
regularmente estas organizaciones hay que recordar que vienen de un
proceso muy piramidal y es extrao para muchos jefes el tratar de mantener
el equilibrio si no es en esta forma que no sea el piramidal, sin embargo
hemos tenido suerte que la mayora de las gerencias generales por llamarlas
as de alguna forma de este ncleo ha sido muy bien tratado se han puesto
muy de acuerdo en relacionarse en el plano administrativo con el personal
que trabaja aqu, por lo tanto estas relaciones han sido provechosas,
amistosas, fructferas y hay que darse cuenta que, yo creo que no habido
nadie, uno o dos casos tal vez, de personas que han trabajado con nosotros
que se hayan dado de baja, eso tiene que ver mucho con la calidad humana
con la cual aqu la persona es tratado, como se desarrollan en esta
organizacin y cuales son tus entornos generales.
In/ormante N= <;7
Licenciado en Administracin
El trato es afable, trabajo en equipo, en donde yo trabajo, en la parte docente
nunca he tenido problemas, todo afable y coordinado en equipo.
Si se le da importancia a la persona en cuanto a su valor profesional,
conocimientos, se le respeta sus ideales, todo.
Si se aprovecha el conocimiento, en caso por ejemplo le voy a dar un caso
aqu se han hecho varios proyectos en la parte del rea de ingeniera de
sistemas donde hemos aprovechado al personal que tiene excelentes
conocimientos, unos en programaciones unos en programacin en redes, en
mi parte me han aprovechado he hecho aplicaciones por ejemplo un
proyecto que hubo de la evaluacin de profesores, lo program bajo redes y
tuvimos xito.
108
El estilo de administracin de las personas, lo que he observado es que son
coordinados, ordenados, son disertados, le gusta que le traigan las ideas
para llegar al objetivo que quieren, todos somos odos, es participativo
democrtico. El xito que hemos logrado es que hemos trabajado en equipo
y todos aportan una idea y todos colaboran y hay trabajos demasiado
grandes y todo lo repartimos y coordinamos quien es el que tiene mas
habilidades para lograr el xito del trabajo.
In/ormante N= <<7
ngeniero Naval
En ocasiones pienso que hemos mejorado en el sentido de que se toma ms
en cuenta a la persona, al profesor, a la secretaria incluso al obrero, pero de
repente espasmdicamente y dependiendo de las instrucciones del Decano o
del Jefe que tengamos pareciera que no hemos avanzado mucho, pareciera
que se siguen tomando decisiones compulsivamente y al final los resultados
no son los mas adecuados; incluso se han presentado oportunidades en que
las decisiones que se han tomado evidencian que no se toman en cuenta el
perfil, las destrezas la aptitud de las personas sino que mandan a hacer las
cosas y la hacen rpido, uno cumple y listo.
A veces si, a veces no se le da importancia a la persona dependiendo de los
casos. Cuando vienen instrucciones de Caracas muy concisas, un ejemplo,
necesito que me entreguen esto hoy es mircoles, para maana jueves, ah
no importa esa persona, o lo terminas o lo terminas, en ese aspecto es un
retroceso que hemos tenido. Pocas son las veces que preguntan, mira ser
que tu puedes tenerlo para tal fecha, pocas son las ocasiones que lo
preguntan, quien lo maneja as, el Capitn Escalona nos llama a nosotros y
dice mira me mandaron a hacer esto, como lo ven ustedes, lo podemos
hacer ya, oye jefe lo que pasa que si lo hacemos ya va a salir as como
chapuceado, si lo hacemos en un par de das que podamos investigar
indudablemente va a salir mejor, generalmente l nos da esa prerrogativa, si
l puede lo hace, si no, bueno. La parte individual se le respeta a cada quien.
Si se aprovecha el conocimiento por lo menos lo poco que yo manejo ac en
la Coordinacin si, este, Juaisbel por ejemplo un caso concreto en la parte
ciberntica, l nos apoya a nosotros, por supuesto a los alumnos y a otros
departamentos que nos pide ayuda l se la presta sin ningn problema,
llmese Secretara, Bsico, Sistemas se le presta el apoyo. En mi caso que
me he especializado en el rea de materiales, soldadura y tal, cada vez que
podemos prestar apoyo a otros departamentos en esas reas se las
prestamos. Hemos hecho muchas actividades recientemente como
Congresos, Simposios Expoindustriales y hemos agarrado lo mejor de cada
109
uno de nosotros y hemos montado esas conferencias aqu mismo en Dianca
totalmente ad honorem, pero explotando lo mejor de cada quien en cada
rea, aprovechando.
El estilo de administracin recientemente ha cambiado, y te estoy hablando
recientemente hace unos tres o cuatro aos yo lo viv particularmente, uno
las computadoras la usaba con muchas limitaciones, las personas de mi
edad, de mi generacin, las mismas tendencias, las mismas exigencias de lo
que nos esta pasando alrededor nos ha obligado a meternos de lleno en las
tecnologas, eso es fundamental, yo soy ahorita una persona muchsimo mas
capaz, tengo mas herramientas para manejarla desde el punto de vista
informtico que hace escasos tres o cuatro aos atrs, el postgrado me
ayudo muchsimo porque o lo haces o te quedas a un lado del camino, tanto
es as que la gerencia que nos esta imponiendo nuestro Decano es muy
ciberntica, hay que trabajar con el Outlook que recibamos y le devolvamos
la informacin a travs de la parte informtica, yo lo veo positivo, hay mas
control, el control es mas directo, porque yo en un momento dado estoy
hablando, estoy en contacto directamente con el Decano sin necesidad de la
antesala, l en algn momento abrir su correo y yo ver sus instrucciones y
el vera lo que yo le he respondido, antes era como mas personal en ese
aspecto, me llama Roque tienes que hacer esto y yo lo hago. Yo pienso que
las exigencias de los tiempos actuales nos van a llevar a que tenemos
inevitablemente que estudiar, que tenemos que meternos en el mundo
informtico casi de manera obligada, de hecho se esta planteando ahorita en
la carrera de ngeniera Naval y todas las carreras en la modalidad de triple
A, nos vamos hacia la parte de semipresencial, a los profesores les est
costando `porque no es lo mismo dar la clase magistral a que ellos preparen
un materia digitalizado, hay que hacerlo en flash, tiene que ser interactivo,
una cantidad de cosas que se nos esta exigiendo, ahorita no lo tenemos, lo
estamos apenas empezando pero yo calculo que nosotros como vamos en
un mximo seis o siete meses debemos tener montado por lo menos el
quinto semestre de ngeniera Naval ya en esta modalidad, con sus
profesores adiestrados y todo, nosotros por supuesto encabezando la lista.
Yo siento que ha cambiado la institucin en estos ltimos aos porque el
proceso de seleccin ha sido ms estricto en forma general, antes era de
repente, vena un profesional ngeniero Mecnico o Naval yo tena una plaza
y sencillamente mira vente y vamos a darle, ahorita hay un proceso, hay una
preseleccin, una entrevista, se trata de hacer un baremo, en forma de tratar
de captar el que sea el ms idneo, no as a dedo vente tu porque eres mi
amigo, aunque siempre hay una parte del contacto pero ahorita esta mucho
mas estricto.
110
In/ormante N= <>7
ngeniero Naval MSc
El comportamiento interpersonal bajo todos los niveles me parece bien ntido,
la gente se respeta, la gente fluye, no hay tantos conflictos entre personas y
si los hay se resuelven de manera moderada, nunca he visto hasta ahora un
problema que no tenga solucin y que no se arregle conversando, de repente
hay en algn momento un altercado pero siempre hay una solucin bien
efectiva. Aqu cuando exista una necesidad se hace una propuesta
evidentemente a la parte administrativa con un perfil y las personas que
ingresan normalmente cumplen con ese perfil eso no quiere decir que no
haya una injerencia para decidir en la decisin pero siempre las personas
cumplen con el perfil.
No se le da importancia a las personas, no en un cien por ciento, las
personas hacen su trabajo, yo pienso que eso es el esquema de aqu, si
hace de ms chvere, si no lo hace igual porque hay personas que aportan
un adicional y hay otras que hacen su trabajo y ya, pero digamos que la
administracin debera a mi forma de ver, debera buscar usar como
estrategia incentivar la produccin de la persona pero tambin aadindole
destrezas adicionales, eso es mejorando su capacidad, no lo hace, entonces
una secretaria que empez hace diez aos, hace dos aos no poda manejar
bien el Word, o sea era efectiva pero no era eficiente, hacia los trabajos muy
lentos, primero los conocimientos los adquiri por si misma, y lo otro lo que
origina su cambio prcticamente, o su reemplazo o que la muevan a un sitio
que tenga menos necesidad de esas destrezas es porque no tiene esas
destrezas pero la administracin no se preocupa por bueno tu estas aqu, tu
eres la encargada de esto, vamos a adiestrarte para que te mejores y ahora
puedas hacer las cosas mas rpido, o vamos a colocarte este sistema para
que se lleve el control y hagas las cosas de forma mas eficiente y efectiva,
no lo hay, desde ese punto de vista las personas tiene que tener sus
capacidades y si no las tiene o si la persona no las busca no hay una poltica
de la universidad para que la persona aumente sus destrezas. Normalmente
eso es con el personal que estaba antes, normalmente como el perfil cambia
a medida que pasa el tiempo, la universidad lo que hace es ajustar el perfil y
entonces pide ya unas capacidades a la persona, si no las tiene no las
contrata. nternamente hay un trato afable y aqu se respetan las diferencias
individuales.
Si indudablemente pero no hay una poltica, aqu la parte por lo menos los
educadores si uno es fuerte en un rea, esa rea es a la que te dedicas a la
docencia, alguna amplitud bueno amplias tu conocimiento y puedes abarcar
a otras ramas, pero no hay una poltica para que te especialices o
profundices en un rea especifica, se aprovecha el conocimiento pero el que
tu traes y si tu en el transcurso obtienes mas pero es por tu cuenta, aunque
111
eso es un proceso muy interno pero tambin es conveniente que haya una
ayuda institucional hacia el recurso humano.
La gerencia para mi sigue siendo la misma, existe la autoridad en este caso
militar desde el nivel central a todos los niveles, digamos que se maneja con
menos, digamos cuando se exige algo hay que cumplirlo, una orden hay que
cumplirla, eso es lo que se estila aqu, sin embargo desde el punto de vista
aqu interno en este ncleo las cosas cambian, uno ya sabe lo que se tiene
que hacer y cada quien sabe sus funciones y lo que te exigen es lo que
debes que cumplir no hay nada adicional a eso, sin embargo con los tiempos
que han cambiado el incremento de la matricula estudiantil han hecho que el
trabajo aument, sin embargo se ha cumplido con las expectativas. Pienso
que todo el personal es autodisciplinado y cuando las personas se desligan
de la disciplina siempre hay alguien que en este caso una autoridad que trata
de que no se pierda la disciplina en este ambiente, sin embargo cuando eso
ocurra el principio de autoridad militar prevalece, cuando eso ocurre la ultima
opcin es esa, siempre hay una comunicacin normal sin que haya
presiones. Como dije aqu en este entorno es muy pequeo todos aqu
sabemos rpidamente ubicarnos y cuando te ubicas tu mismo sabes cuales
son las reglas y simplemente las cumples, no es muy complicado y la gente
las asume y de repente es eso lo que llaman las personas la autodisciplina,
pero es como que hay una especie de contagio, tu ves como hacen las
dems las cosas y simplemente sigues su camino, es un ambiente
productivo que se contagia.
In/ormante N= <?7
ngeniero Mecnico
El tratamiento de las personas en la organizacin lo siento muy respetuoso,
indudablemente yo observo que existe una buena relacin desde el punto de
vista de trato profesional. ndudablemente que no escapamos de que en
oportunidades no existe una planificacin, a veces he observado que no
existen polticas muy bien definidas al respecto porque hoy te dicen una cosa
y maana te cambian las situaciones y de hecho uno puede observar la
forma como a veces de un da para otro te cambian las cantidades de
ingreso, las polticas de formacin o de organizacin.
Hablando desde ese punto de vista de la importancia, indudablemente como
persona yo pienso que si, al individuo se observa, ahora con relacin a algo
ms all del individuo lo que la persona como persona, de sus sentimientos,
ms all no hay esa situacin, yo pienso que no, nos falta adentrar mas en
quien es la persona, a lo mejor vemos la persona como un elemento
importante en la organizacin pero sin entrar en lo que son las caractersticas
112
de ella, sus cuestiones personales, no creo que se observe mucho esto y sus
diferencias individuales si se respetan, hasta ahora no he visto ninguna
discriminacin al respecto.
Se podra decir que si, evidentemente se observa que la organizacin te
utiliza la gente dependiendo de sus capacidades, de sus habilidades.
El estilo de administracin yo dira que hay un estilo de administracin de
consenso, o sea se discute, se habla, hay una relacin participativa, en
momentos indudablemente que pudiese haber una autocracia, pero si hay
una administracin plana, se escucha, se discute, se habla por lo menos
hasta ahora eso lo he percibido yo.
Pienso que la organizacin debera orientarse mas hacia lo que es el
bienestar del persona, si estamos hablando del talento humano, pienso que
deberamos nosotros desarrollar una cuestin de proteccin que es muy
importante porque yo pienso que estn todos, toda la organizacin se sienten
desasistidos con respecto a otras similares en el nivel universitario, dira yo
que habra que desarrollar esa parte en lo que proteccin social, yo pienso
que ahondaramos mas nosotros, yo pienso que identificaramos mas a las
personas con la organizacin que independientemente forma parte del clima
organizacional, es un punto que hemos dejado ah al lado.
In/ormante N= <@7
Licenciada en Relaciones ndustriales
El tratamiento hacia las personas eso depende yo creo valga la redundancia
de la dependencia del ncleo, a veces muy formal como a veces algo
informal, formal es en el sentido de las altas autoridades por la formalidad de
ellos tratarse, de la impersonalidad que a veces existe en saber quien es
Mara Maldonado por ejemplo o que hace, me ha pasado, muy formal en
eso, no se personifica sino es alguien que est all pero no se que hace o
puedo saber que hace pero no se como se llama ni cual es su cara, eso es a
nivel de alta jerarqua, a nivel interno como ncleo me parece que es bien
amigable, te tratan muy amigable, muy personal todo el mundo sabe lo que
eres, te tratan bien, muy familiar.
En el ncleo si se le da importancia a las personas y se le respetan sus
individualidades, es mi experiencia en estos dos aos y medio ha sido as,
sin embargo a nivel nacional no, a nivel nacional pasa que como es tan
impersonal el trato, como no saben quien eres por supuesto no pueden
reconocer cuales son tus caractersticas particulares o esa diferencias
individuales que te hacen ser individuo diferente a los dems y por supuesto
113
a veces recibes un trato diferente, que puedes ocupar otras cosas diferentes,
pero a nivel de ncleo si se respeta y se verifica que tiene y que puede dar la
gente, claro eso depende tambin mucho del individuo. que es capaz de
demostrar que si sabe y que si tiene algunas diferencias porque si no lo
demuestra entonces lamentablemente nadie lo va a saber.
El conocimiento si se aprovecha, pero yo creo que en una media escala,
pero pudiramos aprovechar muchsimo, muchsimo mas, no solamente el
personal fijo sino tambin el personal contratado, pudiramos aprovechar por
ejemplo yo soy Licenciada en Relaciones ndustriales, yo soy Licenciada en
Recursos Humanos y estoy haciendo una tesis de Especializacin en
Gerencia de Recursos Humanos, no quiero irme al rea de recursos
humanos otra vez, no quiero volver pero yo se que tengo conocimientos que
puedo aportar al departamento de recursos humanos y no para quedarme
all, porque no quiero recursos humanos, me encanta lo que estoy haciendo
ahorita aqu.
El hecho de que exista variedad en la direccin tambin existe mucha
variedad en los estilos, en algunos momentos es muy formal pero no llega a
ser autcrata la direccin, en mi caso ha sido muy democrtico, por ejemplo
me solicitan y me piden Mara puedes hacer esto, te parece, quieres hacerlo
y eso me parece que es la mejor manera de hacer las cosas, creo que
faltara mas en el rea de motivacin y que no tiene nada que ver con
recompensas salariales, de hecho yo comentaba que es importante que se
hiciera aqu as como se le hace una evaluacin, que se pueda como ncleo
por lo menos si no se puede a nivel nacional, hay tanta gente aqu , tantas
secretarias, tantos obreros, tantos choferes, que hacen su trabajo y seria
bueno decirles mira lo estas haciendo bien, eres el mejor empleado del ao,
y todos los niveles, yo que conozco y que convivo con muchos de ellos
sienten que no se les toma en cuenta. A nosotros a nivel de docentes, a nivel
de jefaturas, es muy democrtico las toma de decisiones pero el personal de
abajo siente que no hay, no son tomados en cuenta simplemente es muy
dedocrtico en las cosa que ellos tiene que hacer, yo lo hablo a nivel de
obreros, a nivel de choferes, bueno eso es lo que tengo que hacer y no
puedo decir nada que si puedo que si no puedo que si tengo diferencias que
puedo aportar, entonces yo creo que en el rea de mantenimiento la gente se
mantiene porque un trabajo seguro, porque es un trabajo nacional, porque
tienes un sueldo seguro, porque tienes prestaciones seguras, pero hay algo
mas hace que tu seas y pertenezca a la organizacin que dependa como
ncleo tratar de buscar. El proceso de reclutamiento, de seleccin me parece
que debemos profundizarlo ms, claro yo entiendo muchas cosas, el hecho
de ampliar de crecer como institucin a veces no conseguimos profesionales
y tenemos que agarrar los profesionales que estn por fuera, tu eres
profesional en el rea y yo necesito uno en matemticas, tu eres ingeniero te
sirve matemticas te hacemos una evaluacin, te hacemos una seleccin,
114
hacemos un proceso pero pudiramos profundizar mas por lo menos en
competencias.
In/ormante N= <F7
ngeniero de Sistemas
El tratamiento de las personas en la organizacin es bueno en cierto sentido,
existen varios mbitos que deberamos tocar, tomar en cuenta, por lo menos
al trato en si del personal si se apoya al personal pero existen ciertas cositas
que faltan que deberamos tener en cuenta, por lo menos cuando se contrata
personal deben seguirse ciertos lineamientos que a veces no se siguen, en lo
otro tambin debe ayudar bastante a las personas en cuanto a la asistencia
social si se nos apoya realmente, en cuanto a la parte humanitaria es
totalmente cien por ciento, no te ponen muchos obstculos. Las categoras
aqu no se toman mucho en consideracin, por lo menos no toman mucho en
consideracin eso de que mira tu eres un ingeniero, tu eres un obrero, tu
eres un administrativo, todos somos personas y debemos tratarnos todos
como iguales, no veo eso de que el clasismo, como si existiera un tipo de
clase para esto y para lo otro, todos somos personas y es el talento de la
persona lo que se trata de ver en la organizacin.
Si se le da importancia a las personas y aqu todos son tratados por igual y
se respeta totalmente a la persona, en todos los equipos de trabajo se tratan
por igual son homogneos no hay ninguna diferencia en eso.
Si se aprovecha el conocimiento pero hay cosas que deben mejorar por
ejemplo que se tarda mucho en el proceso de evaluacin, debera existir una
evaluacin por periodos como se trata de periodos acadmicos no existe una
evaluacin constante del personal, o sea por lo menos el jefe es quien le dice
a la coordinadora que hay ciertas cositas que debe mejorar pero una
evaluacin constante no hay yo creo que sera bueno y un incentivo hacia la
persona, creo que anteriormente se colocaba un botn, ahorita se olvid todo
eso en los reconocimientos, no hay ningn tipo de reconocimiento, creo que
esto es importante en la organizacin, y de esta forma la persona siente que
realmente tiene su reconocimiento y es valorado realmente en la
organizacin. En cuanto a la forma de evaluacin, tiene ciertas escalas, por
decir mi caso yo ya tengo prcticamente casi tres aos como ingrese,
ingrese como instructor debera ya pasar a asistente y ha pasado el tiempo y
todava no he sido promovida, yo creo que con la evaluacin, llevar todo eso
al da, motiva mas a la persona para que ellas asciendan a los cargos
respectivos.
115
El estilo de administracin de las personas es participativo, realmente con la
mxima autoridad aqu que es el Decano, es totalmente imparcial, es
participativo, utiliza varios mtodos para poder tener una comunicacin
abierta, no es truncada, incluso con cualquier directivo aqu y con respecto a
los alumnos lo hace todo el cuerpo directivo es totalmente puertas abiertas
no hay una jerarquizacin, claro por supuesto los canales regulares siempre
existen.
In/ormante N= <I7
ngeniero Mecnico
Muy respetuoso, yo que vengo de la industria privada donde all es mas
mandatario, no aqu hay mucha flexibilidad en el trato y dejan que uno
desarrolle el potencial
Si para nada yo he tenido aqu ningn tipo de coaccin, yo desarrollo mi
plan, lo planteo, se me escucha, se me respeta sobre todo en el rea de
docencia y tambin en el rea de investigacin donde yo tengo all todo el
potencial para desarrollar con los alumnos y de alguna manera ha sido
tomado en cuenta con todas las limitaciones que puede haber en el caso de
que la investigacin todava es algo que esta empezando a gatear.
Pienso que se pudiera hacer mas todava, pienso que de alguna manera hay
potenciales que se pudiesen explotar mas, llamando explotar como sacarle
mas provecho mas jugo pero si hasta donde la universidad ha requerido
apoyo si.
Aqu todo digamos que es algo tipo empresa, algo una mezcla de empresa,
una mezcla militar pero yo pienso que no tiende hacia lo militar, tiende a una
mezcla all pero todo se basa en los canales militares, bsicamente todo uno
debera reportarle siempre al inmediato superior y en la medida de lo posible
pero como una universidad que en gran parte es civil y de gnesis es militar
entonces queda algo de militar que el sentido debera ser siguiendo los
rganos regulares pero muchas veces uno tambin hace trabajos donde uno
bypassea un poco la parte de los rganos regulares, hay flexibilidad, yo digo
que esta universidad es una universidad sui generis porque no es una
universidad netamente pblica como otras universidades autnomas donde
ellos tendrn sus canales regulares y de alguna manera de repente puede
ser que dentro de todo ello se salten los canales regulares, en cambio la
universidad aqu tiene dos conceptos que hay que manejar, est el concepto
militar y el concepto civil. A pesar de que es una universidad con gnesis
militar es bastante flexible.
116
In/ormante N= <H7
ngeniero Civil
El tratamiento de las personas en la organizacin se ha ido flexibilizando,
cuando hablo que se ha ido flexibilizando es que se ha ido humanizando un
poco mas y hemos ido quizs a las caractersticas particulares de las
personas a su forma, cuando yo entre a la universidad era quizs un poco
mas rgida quizs median un poco el talento y el conocimiento de la persona,
hoy en da se estn utilizando a las personas en funcin a sus caractersticas
particulares y al rea en donde ellos puedan rendir de alguna manera, sean
mas eficaces en su proceso en la organizacin, o sea son cambios que se
han ido dando desde hace aproximadamente tres o cuatro aos en la
universidad. Cuando yo entre aqu anteriormente cuando era contratado
tenia el roce pero no directo y no poda cuantificar mucho porque el trato era
de docente a contratado hacia las autoridades pero hoy en da despus de
tres o cuatro aos en la universidad si observo que ha habido cambios en la
forma como se estima la capacidad del personal que trabaja en la
universidad, vamos un poco mas a la parte de lo que la persona puede dar y
lo que podemos obtener de ella.
Yo creo que, repito desde que yo entre nuevamente inclusive yo creo que
antes siempre se le ha dado respeto a la persona se le respetan las
caractersticas propias y el conocimiento de cada quien. Hoy en da la
universidad ha dado un vuelco bastante completo, por ejemplo el caso de los
obreros, anteriormente era un obrero y su trabajo era de obrero sin tomar en
consideracin que esa persona poda estar estudiando poda estar
alcanzando un nivel mejor, hoy en da el caso por ejemplo Alexis Peraza que
es electricista y en una de las cosas que estoy haciendo en la universidad
que es la ingeniera civil yo lo tengo como ayudante de inspeccionndome
las obras conmigo de manera que l vaya empapndose en ese proceso y
vaya mejorando un poco su sistema aparte que el es una persona que esta
estudiando para TSU, eso le sirve a l como parte de los conocimientos,
entonces yo creo que si se le da importancia a la parte personal del individuo
como tal.
Por ejemplo en mi caso particular yo soy ingeniero civil y en la actualidad
aparte de hacer mis labores como docente, como coordinador en la
institucin, yo funjo como la persona que realiza la inspeccin de todas las
obras civiles de la institucin, con todas las ampliaciones que se estn
haciendo, yo soy el encargado, eso significa que se mira a las personas
desde el punto de vista de lo que el pueda producir tambin y de la
capacidad que tenga la persona y lo mismo ocurre con muchos de los
profesores que estn en la universidad, por ejemplo Fernando Gonzlez que
117
est en el Bsico es experto en la parte de aires acondicionados y cada vez
que hay un problema en ese aspecto se utiliza los conocimientos de esa
persona, repito el caso de Alexis Peraza, electricista de la universidad, esta
estudiando para TSU y se esta utilizando en otras reas al igual que todo el
personal obrero, es tratar de sacar eso que tiene la persona y que pueda ser
aprovechable para la institucin.
Yo creo que hoy en da la gran mayora de los docentes que estn en la
institucin se han ido adaptando a este proceso de globalizacin y de
utilizacin de las nuevas tecnologas, primero porque yo considero que el
docente debe estar en contnuo proceso y l debe ir adaptndose a todas
estas situaciones, por ejemplo en mi caso particular yo tengo una maestra
virtual hecha con una universidad de los Estados Unidos y eso me ha servido
a mi quizs para abrir mas el panorama del proceso de enseanza
aprendizaje que debe tener el alumno y con el Doctorado que estoy haciendo
en la parte de nnovaciones Educativas tambin esto me ha servido y creo
que la gran mayora de los docentes que estn con nosotros en la institucin
se han ido adaptando a todos esos procesos de cambios que van llegando
las organizaciones hacia la utilizacin de las tcnicas de informacin y
comunicacin como medio para lograr un mejor aprendizaje en el alumno.
Con respecto a la Gerencia o la Administracin ha habido cambios, primero
por el rpido crecimiento que ha tenido la universidad ha habido cambios
tambin en todos los procesos se han ido incrementando la cantidad de
profesores, la cantidad de alumnos en la universidad cuadriplic todo lo que
tenamos inicialmente, un ncleo que manejaba cien, ciento veinte alumnos
mximo se ha ido ahorita a tres mil alumnos, esto implica que el proceso
organizativo es mayor, por supuesto mayor pero con la misma cantidad de
personas con la que trabajamos los cientos veinte alumnos si se quiere esto
nos lleva que de alguna manera tenemos que apoyarnos en el docente como
parte de la organizacin para que ellos nos ayuden en muchas de las
actividades que nosotros debemos realizar en funcin a ello. Por lo general
las lneas de autoridad en la universidad estn bien dirigidas del Rector
emana informacin a cada uno de los Decanos, o bien el vicerrectorado
acadmico o el vicerrectorado administrativo y de ah van directamente las
ordenes a los decanos y los decanos por supuesto transmiten las ordenes a
travs de cada uno de las divisiones, una de las cosa que mantenemos en el
ncleo es el respeto hacia las directrices, o sea en un momento determinado
nos llama el decano para darnos una informacin a cada uno de los jefes de
departamentos y lo primero que hacemos en este caso es ir directamente a
nuestro jefe posterior para transmitirle a l cual es la informacin que nos
han pasado, o sea no tratamos de bypassear a nadie ni pasar por encima de
nadie sino seguir los rganos regulares porque es una estructura si se quiere
dependiente del Ministerio de la Defensa pero que se ha ido flexibilizando
tambin con el tiempo y permite ciertas bondades, el estilo en ningn
momento del tiempo que yo tengo aqu ha sido un estilo autoritario, es un
118
estilo bien democrtico donde hay la participacin del docente, hay la
participacin de los jefes de divisin, los consejos de ncleo que se hacen
permite la interaccin y la participacin de cada una de las personas que
conforman el consejo de ncleo y se escuchan las opiniones, se hacen
reflexiones de las actividades y podemos en grupo generar conclusiones
sobre el proceso.
In/ormante N= <J7
ngeniero Mecnico
Viendo la organizacin desde aqu en el Ncleo el trato interpersonal es
excelente el trato, porque realmente con Caracas hay como un divorcio y no
se ve esa afinidad. En cuanto a la captacin se ha ido flexibilizando un
poquito mas en estos ltimos tiempos debido a la masificacin que hay con
los estudiantes, como han ido aumentando la matricula se ha sido un poquito
ms flexible con la seleccin de los profesores. El adiestramiento muy poco,
cada quien buscara su forma de irse preparando, no hay nada de que la
universidad tenga alguna poltica de que este mandando a las personas a
estar haciendo cursos ni nada, aqu el que hace cursos es porque lo busca
por sus propios medios. El ascenso, se hacen las evaluaciones aqu, pero
esa decisin la toma Caracas, no se cumple prcticamente.
Aqu se da su importancia y se respeta a cada quien, por lo menos aqu a mi
nunca me han dicho nada.
No del todo, se pudiera aprovechar mas el conocimiento, se espera que con
la LOCT (Ley Orgnica de Ciencia y Tecnologa), pueda aprovecharse ese
conocimiento, hay una ley que le exige a las empresa del estado que hagan
inversiones en proyectos y all si va a ver esa parte del aprovechamiento.
Aqu hay mucha gente que tiene conocimiento pero esta aqu en la parte
acadmica y no se ha llevado a la comunidad o la industria. Aqu en la
organizacin cada quien esta en su rea y casi todos se aprovechan, hay
personas que estn en el bsico pero tiene conocimientos de la parte
profesional y los utilizamos se agarran para materias electivas, hay personas
especialistas aqu que se piden prestado y apoyan con una materia.
En la parte administrativa se estn ahorita implementado ciertas polticas, por
lo menos la que tiene el Decano de comunicarse con nosotros a travs del
correo electrnico nos manda toda la informacin y alguna informacin que le
llegan de Caracas que antes nosotros ni la veamos, nos estn llegando ya
uno no se est enterando de algunas comunicaciones que vienen de
Caracas para ac, y algunas informaciones la metemos en red, por lo menos
ahora estamos utilizando una red interna que tenemos como el mismo
119
nternet para comunicarnos con los departamentos. El estilo es democrtico
completamente, uno no ve ningn autoritarismo aunque el Decano sea
militar, el trato es completamente profesional.
In/ormante N= >E7
ngeniero de Sistemas
A nivel personal como tal, hay muchsimas cosa que se dejan al aire con
respecto a la calidad humana de personas como tal, se toma a la persona
muchas veces mas como trabaja, trabaja, trabaja y no se ve ese feeling de
piel y eso que le hace falta al recurso humano para estar contento en la
organizacin, pocas veces se escucha aquello que tu le dices a la persona lo
hiciste bien estas mejorando y eso va al sentimiento, a la persona como
persona, a lo que llena el ego de eso de que yo me siento bien como
persona dentro de esta organizacin. En diferentes ocasiones se puede
observar que se hacen inclusive actos que son por decir algo el da de la
madre y es algo que se maneja institucionalmente y no de persona como de
sentimiento, de cario de ser, no se alimenta en muchsimas ocasiones eso
del recurso humano, como persona se trata al recurso humano como un
objeto, pudiera decir como algo que yo tengo que aprovechar para que
trabaje.
Si se le da importancia y muchas veces desde el punto de vista de que se
esta manejando dentro de su rea de competencia, se le da su importancia y
se respetan las diferencias en cuanto te escucho y no mas, o sea en muchas
ocasiones yo puedo tener una opinin con respecto a un tema, yo tengo una
visin con respecto a lo que se debe hacer, pero a mi se me escucha mas no
se me toma atencin de lo que yo estoy haciendo. Los lineamientos a nivel
organizacional son directrices que vienen emanadas desde el punto de vista
de estructura lineal, viene desde arriba, es una orden, hay que hacerlo nos
guste o no nos guste, este afectando o no este afectando hay que cumplir
con la orden, yo puedo tener una opinin de que no es, de que va otra cosa
pero igualito no se considera.
Si se aprovecha el conocimiento, sin embargo considero que hay muchas
personas que tiene ms talento que puede ser aprovechado, si se aprovecha
pero no con toda la extensin que se debera aprovechar mientras que hay
otros que se le conocen las habilidades mas se tienen en reas donde no
deben estar.
En el transcurso del tiempo yo viv una experiencia aqu que ha sido muy
notada yo siempre la coloco de ejemplo porque cuando yo llegue a esta
organizacin yo tenia poco tiempo de egresada de la universidad, no tenia
120
estudios todava superiores y llegue con la iniciativa y aquel punto de que yo
quera crear muchas cosas pero en el rea de mis competencias a nivel
automatizado, a nivel del manejo de las tecnologas y en ese momento aqu
la universidad estaba en paales, no haba ni siquiera un buen computador
en el cual tu poder desarrollar las habilidades en las TCs y utilizar esa
tecnologa, sin embargo a traves del tiempo la organizacin ha internalizado
o ha tomado en consideracin la parte importante que es para una estructura
como de este tipo el manejar la tecnologa de informacin para la toma de
decisiones que es bsica aparte que te agiliza todos los procesos y el trabajo
y la respuesta a ese cliente que es el estudiante, era necesario introducirla
dentro de lo que era la formacin de la universidad y a travs de los tiempos
de estos trece aos que yo me he desenvuelto aqu, ha pasado por muchas
fases la universidad por lo menos por lo que puedo apreciar y a nivel de
manejo de la tecnologa ha evolucionado y si bien se quiere para bien para
muchas mejoras, aunque todava hay un desfase por lo mismo que la
tecnologa de la informacin avanza a pasos agigantados todava hay un
desfase entre lo que est actual y lo que tiene la universidad, no est
justamente a la vanguardia de la tecnologa pero si ha intentado ponerse o
llegarle a la par de ese avance tecnolgico, actualmente cualquiera de los
integrantes de la organizacin maneja tecnologa, por lo menos la bsica en
cuanto al manejo del computador, en cuanto al manejo de las herramientas
que permiten mejorar, sistematizar y organizar la informacin, ha ido
cambiando y evolucionando, obviamente con el tiempo y con los apoyos del
resto de las instituciones en cuanto a educacin se refiere hemos mejorado
si se ha evolucionado. El estilo de los niveles de autoridad sigue siendo el
mismo, aqu dentro de lo que es el mbito de la universidad el simple hecho
de ser una universidad que ha sido adscrita desde su fundacin, desde sus
orgenes al Ministerio de la Defensa, a un rgimen disciplinario con estilo
militar, eso ha creado en las personas que vienen a dirigir la organizacin
como son personas que son creados en este mismo ambiente no se busca
hacer un consenso para las ordenes o para los estilos de trabajo, lo que se
ha tratado de hacer es siempre yo tomo la decisin a nivel central y baja a
todos los niveles de la organizacin, es si se quiere dictatorial, no es
democrtico la forma de actuar, yo tomar decisiones, son decisiones
pequeas de hazme el documento o no hazme el documento, pero otro tipo
de decisiones yo no puedo tomar sin tener la autorizacin del superior del
rea. Cuando se hacen los consejos de ncleo, uno es escuchado, uno tiene
voz y tiene el voto pero uno en muchas ocasiones como todo se maneja por
una orden administrativa, todo se maneja por una instruccin del Rectorado
de la universidad, cuando la instruccin llega aqu abajo uno ve quizs el
cumplimiento de lo que hay que hacer y uno dice esto es una locura y como
vamos a hacer esto, si pero esto es una orden y hay que hacerlo.
121
In/ormante N= >;7
ngeniero Naval
Yo veo un tratamiento normal sin ninguna discriminacin, ningn tipo de
distancia en la forma de tratar a los diferentes niveles que hay ac desde
obreros hasta profesores. A nivel de docencia normalmente se pide un perfil,
que cumpla con un perfil de acuerdo a la lnea que este dentro en este caso
de la Coordinacin de la ngeniera Naval, buscamos o tratamos de llevar un
perfil de acuerdo a si es la parte de maquinas, si es de la parte de estructura,
si es la parte de diseo, nosotros buscamos siempre llevar un perfil para que
el profesor se desenvuelva en esa rea.
Yo considero que si se le da importancia, ac no hay ningn trato
discriminatorio. Bueno yo cada vez no veo problemas de esa ndole, yo
considero que a la persona se le esta dando su estatus adecuado de
acuerdo a la labor que desempea, o sea no veo problemas. Yo considero
que si, yo en ningn momento me he sentido por debajo.
Por lo menos en este Ncleo nosotros consideramos que somos un equipo
de trabajo, cada quien apoya desde el punto de vista que mas puede, si es
desde el punto de vista informtico, si es desde el punto de vista de
conocimiento, de organizacin, nosotros siempre nos distribuimos el trabajo
para cumplir una determinada meta as no sea directamente de la
Coordinacin en si, por lo menos en este Ncleo nosotros, considero que hay
un equipo de trabajo para los diferentes eventos o simposios o lo que sea
que organice la universidad, nosotros nos repartimos el trabajo de acuerdo a
las potencialidades que tiene cada persona, ya que somos poco personal y
cada quien tiene que aportar un poquito.
Yo lo veo como un estilo muy centralista, o sea ac los lineamientos se
reciben de Caracas y se ejecutan, aqu a este nivel que veo que no es como
en otras universidades sino que aqu se llevan unos lineamientos que vienen
de Caracas, pudiramos decir que es autoritario porque es una orden y hay
que cumplirla, se trabaja de una manera de acuerdo a unos lineamiento que
fija Caracas, o sea la rectora. Nosotros somos un equipo de trabajo pero el
lineamiento sigue siendo tipo autoritario porque aqu se recibe una orden y
no se discute simplemente se analiza como se puede realizar si es un
determinado trabajo, si es un determinado esquema de organizacin que a
veces cambia, por ejemplo ya estamos cambiando a semestre y eso ha sido
un choque fuerte para nosotros que tenemos que hacer una cantidad de
trabajo que antes no hacamos y que normalmente hacia secretaria u otro
ente de la universidad, entonces es autoritario por un lado pero por otro lado
nosotros nos distribuimos la manera de enfrentar el inconveniente.
122
In/ormante N= ><7
TSU en nformtica
El trato aqu es relativo, dependiendo del estrs de las personas, de la carga
de trabajo que tengan las personas, el estado de nimo de las personas, de
repente ests presionado por el trabajo y te exigen demasiado o hay como
cierto resentimiento del uno con el otro pero nunca te sale a la luz pblica
simplemente que la gente se dan cuenta porque siempre hay mucho chisme
de pasillo y entonces con los chismes de pasillo es que te vas enterando de
cosas, ahora que lo vea uno o tiene que estar muy cerca de ese medio
ambiente o simplemente te enteras por otros lados, pero normalmente eso es
lo que pasa. Hay manifestaciones de inconformidades de trato o tambin hay
como mucho por qu t y no yo, en algo, en una asignacin o un
reconocimiento de algo, como si de repente la envidia entre las personas
tanto en los cargos como en las asignaciones. En lo que es trato general es
el trato normal de cualquier organizacin.
En tal forma cuando se le da importancia a las personas, como le dije
anteriormente, eso depende del estilo del medio ambiente que se vive,
porque en toda organizacin el medio ambiente no es uno solo son muchos
pocos de medio ambiente que a la final todo eso junto hace un medio
ambiente general, entonces en ciertas dependencias se le da importancia a
una persona, a otras no y ah es donde viene el conflicto de por qu tu y no
yo, si somos iguales, all es donde se observa la diferencia pero es a nivel de
personas. Si es a nivel de gerencia, la Unefa es atpica, a veces de repente
yo quiero darle un incentivo a un personal y no tengo ni tiempo para drmelo
a mi mismo, estoces esa capacidad de gerencia se pierde mucho porque los
gerentes como tal hacen muchos trabajos operativos y se descuidan en su
parte gerencial porque se supone que la gerencia es para coordinar,
distribuir, estimar tiempo a corto mediano y largo plazo en el trabajo que se
va entregar y como ejerces tantas operaciones, eres uno mas, un obrero mas
y entonces se te olvida que eres el gerente.
El conocimiento de las personas como tal no es aprovechada de acuerdo al
perfil curricular que se tiene si por ejemplo yo soy un mecnico automotriz
pero estoy encargado de llevar la coordinacin de limpieza, por ejemplo,
entonces montan un laboratorio de tecnologa automotriz y viene una
persona de afuera a ocupar ese cargo, ya va esprate yo existo y estoy
preparado para eso, ah no me acordaba bueno ya tenemos a alguien
qudate all donde estabas, pero no se aprovecha porque no se quiere sino
porque no se tiene el conocimiento de cual es el perfil curricular que hay en
la organizacin, se dice bueno mira los perfiles curriculares que existen y que
123
hay estn ocupando otros cargos que no le pertenecen que han agarrado
experiencia en esas reas pues como tal, pero cuando se requiere
involucrarnos a nivel de trabajo vienen de otros lados y no vienen de las
personas que estn capacitadas para hacer ese tipo de trabajo simplemente
con decir bueno es que si lo sacamos de all entonces quien ocupa ese cargo
y entonces la gente a veces no se siente conforme en el sentido bueno si yo
estoy preparado para ejercer esa funcin porque tiene que venir alguien de
otro lado a ejercerlo cuando desde hace aos estoy estipulando cuando esa
suceda y cuando al fin sucede no me toman en cuenta, eso es lo que veo yo
en la gente, a mi no me ha pasado pero si lo he observado en otra persona.
El estilo de mando siempre ha sido a lo militar con jerarqua de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba buscando la pirmide, como la universidad es
una universidad militar, de la fuerza armada y las autoridades son militares
las gerencias siempre son militares y siempre se cumplen ordenes de
acuerdo al estilo piramidal que esta enmarcada esa orden a cumplir pero
siempre esta basado en lo que es el estndar de cualquier organizacin, las
comunicaciones son fluidas normalmente est el Decano con sus jefes de
divisiones y jefes departamentos y los que estn ms abajo y siempre se
respetan las lineamientos. La parte gerencial aqu piramidal yo lo veo es a
nivel de cargo, yo lo veo por cargo no lo veo por persona el liderazgo se
gana. La ventaja que tiene la Unefa en comparacin a cuarteles militares, o
bases militares, o destacamentos militares es que los jefes militares de la
Unefa tienen formaciones gerenciales, no te ven como soldados sino te ven
como trabajadores, te ven como un subalterno empleado en el caso si es
obrero, administrativo o docente como toda organizacin pero estn
preparados para gerenciar porque la Unefa transmite eso, no es igual en la
parte militar que dice bueno prelo, no aqu se manejan proyectos a nivel
estratgico, cmo lo vamos a hacer, que la universidad sea atpica porque
hay mucha carga de trabajo y no hay suficiente personal, bueno ya eso es
otra cosa entonces la ley de Murphy interviene mucho ya lo que te iba a
entregar para el da de hoy no va a poder ser ser para maana o para
pasado maana, pero se entrega pues, aqu en la armona del trabajo en si
siempre el trabajo va saliendo, de repente hay personas mal encaradas o no
estn de acuerdo de la forma de trabajar de una persona pero cada quien
hace su trabajo y lo cumple a pesar de todo hay mucha disciplina de trabajo,
eso si se ve mucho aqu, hay mucha disciplina y hay mucha responsabilidad,
de repente entre departamentos no se entienden, por lo que haba dicho
antes, lo que se llama el protagonismo, pero el trabajo siempre sale, en eso
si aqu como Unefa en realidad la disciplina la tiene todo el mundo, porque la
disciplina se lo forma uno mismo y por ser una universidad militar tambin y
entonces uno se ha acostumbrado a trabajar bajo presin y en ese trabajo
bajo presin la gente saca su trabajo como tiene que sacarlo y no hay ningn
tipo de novedad, de verdad que en esta parte no hay ningn tipo de
problema y la comunicacin entre jefe y subalterno son buenas a nivel de
124
trabajo, ah no hay ese estilo de autoridad en el sentido de hzmelo ya o sino
te amonesto, aqu en realidad se enmarca un trabajo a realizar para
ejecutarse tal da o entregarse tal da y la gente lo va haciendo como de
costumbre, hay mas estudiantes hay menos personal por la cantidad de
estudiantes, hay menos equipos y herramientas tecnolgicas para trabajar
pero siempre el trabajo sale.
In/ormante N= >>7
ngeniero Mecnico
Aqu el trato siempre ha sido bueno desde que estoy aqu, desde septiembre,
el trato que he recibido es bien hacia mi persona, el trato adems de haber
sido egresado de aqu trato con muchos profesores que fueron profesores
mos tambin me dieron clases y ahora estamos a un nivel de colega mejor
balanceado en el sentido de que ya el acercamiento ya no es de docente a
estudiante sino es de profesional a profesional directamente. gual he
recibido un tratamiento ajustado a mi condicin de ngeniero
indiferentemente de haber sido contratado directamente por el Rector ms no
por el Ncleo Puerto Cabello, desde que llegue el trato ha sido de respeto
normalmente no se me ha tratado con indiferencia ni me han hecho sentir
algn recelo por haber venido directamente del rector que es una cosa que
se ve en otros Ncleos que piensan que uno viene ya con una misin como
dicen el chismoso del Rector.
La importancia se la tiene que dar igual a todo el mundo ya que cada uno de
nosotros desempeamos una funcin determinante y por ende si, a cada uno
se le da su importancia.
En lo que respecta al conocimiento se aprovecha no en un 100% ya que
habemos personas que tenemos conocimientos extras y debido a falta de
espacio o de recursos no pueden explotados al mximo los conocimientos
adquiridos de manera fuera de la carga acadmica que uno pudo haber
adquirido, por ejemplo hice curso de especializacin en motores diesel,
sistema de inyeccin diesel, motores de gasolina, y bueno aqu por falta,
bueno ya estn los talleres y laboratorios pero por falta de equipos y de
herramientas son conocimientos que yo pudiese darlos aqu como materias
mas no he podido, sin embargo si hay quienes logran poder explotar o poder
brindar el apoyo de todos sus conocimientos.
Pienso que la administracin aqu en general ha sido llana desde que yo era
estudiante, sin embargo han habido cambios porque se han insertado dos
departamentos como el departamento de servicios estudiantiles que coordina
la parte de servicios comunitarios, actividades extracurriculares,
125
antiguamente no haba departamento de deportes ya hay un departamento
de deportes que se encarga nada mas que de la contratacin de los
docentes entonces ya en ese aspecto ha debido haber mejoras y tambin
hay un departamento de instruccin militar de orden cerrado que son dos
capitanes que se dedican nada mas a eso y es como antes que todo era
administrado en uno solo. El estilo ha sido democrtico totalmente, no se ha
visto que sea autoritario de manera vertical que esa es la normativa y de ah
en adelante se cumple, sino ms bien hay una interrelacin entre todas las
coordinaciones, de manera de poder pedir opiniones de otras y para que las
actividades que se planifiquen en una coordinacin no puedan interrumpir de
manera intencional las actividades que tenga otra coordinacin planificada,
siempre hay esa interrelacin de manera de poder establecer espacios entre
las planificaciones de todas las coordinaciones y no interferir con las
actividades personales de cada coordinacin.
O#REROS
In/ormante N= >?7
Bachiller
El trato es bastante bien, se ha mejorado porque hay nuevo personal en la
institucin, tenemos aqu Licenciados nuevos, profesores, ingenieros, nos
han cambiado varios jefes pero si se han solucionado los problemas aqu en
la Universidad.
Si claro, se le da importancia a las personas, aqu uno habla con los jefes por
lo menos y le dice mire vamos a hacer tal cosa as, lo podemos hacer as y le
aceptan las opiniones a uno.
Claro que si se aprovecha el conocimiento, yo por lo menos como electricista
hago mi trabajo en la parte de electricidad, doy apoyo a la Universidad como
asistente del ngeniero Pea en la obra de la parte del Laboratorio y de mi
parte la Universidad tiene apoyo conmigo.
El Decano es un militar demasiado suave, razonable a todo, l habla con
uno, le dice a uno, mira vale yo necesito que tu me hagas esto y uno lo hace
porque en su forma de mandar es excelente y uno cuenta con l pues, uno
va all, mire capitn yo necesito esto y esto, mire necesitamos este material,
bueno psamelo por escrito que yo voy a tratar de conseguir por otro lado y
hace todas las intenciones por conseguir el material y todas las cosas.
Bueno la comunicacin est un poco deficiente, excelente por la parte del
Decano pero yo digo por la forma de que a veces aqu hay un acto y a veces
126
no le dicen nada a uno nada sino que llegan al principio cuando se va ser el
acto, mira que hace falta esto, hace falta lo otro, hace falta un equipo que ya
te va llegar la comunicacin, la comunicacin debera llegar un da antes, dos
das antes para uno estar preparado para hacer todo lo que se va a hacer.
In/ormante N= >@7
Bachiller
El trato aqu en la organizacin siempre para m ha sido bueno desde el da
que yo llegue, no tengo quejas.
Desde que yo llegue aqu siempre se han respetado las diferencias
individuales.
Yo creo que si se aprovecha el conocimiento, porque aqu hay personas
bastante idneas que han hecho su trabajo y por otra parte las cosas que se
han pedido pues la gente siempre colabora, el conocimiento se utiliza porque
hay personas aqu que dicen yo tambin conozco de eso, como el caso mo
por ejemplo que vengo como chofer de autobs y ahorita estoy en un rea de
control en el rea de seguridad en los laboratorios.
Aqu el estilo de administracin es democrtico.
In/ormante N= >F7
Tercer ao de Bachillerato
Aqu en la organizacin atienden a uno bien o sea en las maanas su trato
normal y cuando se dirigen a una persona, con su respeto normal de trato y
bueno en casos as sublevar nada por el estilo, solamente por favor como
esta, hay que hacer esto, se le explica toda la situacin a uno.
Si se le da importancia a las personas y tambin respeta las decisiones que
uno tome individual, por ejemplo una opinin y por ejemplo un concepto que
pueden decir no si vamos a tomarlo en cuenta o pueden decir bueno vamos
a aceptar pero siempre lo han tomado aqu.
Si se aprovecha el conocimiento algunas veces digo yo, por ejemplo si yo se
algo, por ejemplo en mi caso a mi me gusta ayudar mucho en la parte
deportiva pues, o sea me gusta dar opinin, ayudar a organizar, siempre
estoy metido en esas cuestiones as, yo aprovecho y como a mi me gusta
esta parte entonces yo quiero, por ejemplo ahorita tenemos un equipo que
127
sacaron aqu entre varios y yo me puse a sacar la cuestin de los juegos en
tal hora, la cuestin, entonces se lo pas a David Laroche que es el
Licenciado de Deportes, le pase toda la informacin y como l sabe jugar, lo
que hizo fue vaciarlo, el trabajo.
Bueno en el aspecto del estilo de administracin de las personas ellos son
bastante reunidos pues, por ejemplo en estos das tuvimos un caso que
bamos para un viaje y nosotros tenemos un rol, al que le toca es el que sale
para el viaje que le sale y la semana pasada el da viernes que me llamaron
a mi y llamaron a Franco entonces primero llamaron a Franco y luego me
llamaron a mi, haba un pequeo mal entendido pero sin embargo nos
reunieron verdad a quien le tocaba el primer viaje en el rol de guardia era a
Teodoro, entonces antier nos reunieron y aclaramos la situacin, en un
momento me llamaron a mi, despus me pusieron a mi que yo iba para el
viaje y yo dije no vale yo te digo sinceramente que mi no me toca este viaje,
el viaje le toca al que le toca el primer en el rol que est establecido, nos
reunieron y tomamos la decisin entre todos, no le toca al seor y as fue, o
sea as fue establecido entre nosotros mismos, o sea nos reunieron, verdad y
nos dijeron la decisin o sea nos tomamos la decisin entre todos que el que
le tocaba era al seor y as fue. Esto es todo el tiempo cuando tenemos
algn mal entendido pues, yo le llamo mal entendido porque normalmente las
informaciones llegan aqu entonces al Capitn no le llegan y no debe ser, el
deber ser es que tiene que pasar primero por all y despus pasar aqu a
Servicios Generales donde el jefe de transporte que es el ngeniero Larumbe.
La comunicacin con todo los capitanes y con todo el personal igualito, el
trato, el saludo, si esta a mi alcance de ayudarlos o a sacar un favor, x, lo
hago igual como ellos me lo piden a mi yo se los puedo pedir a ellos igualito,
pero el trato es igual.
In/ormante N= >I7
Tercer Ao de Bachillerato
El trato de las personas en muchas ocasiones es bueno y en otras malo.
No todas las personas respetan mis cosas individuales, porque muchas
veces en mi trabajo se meten personas que no deben, hacia mi trabajo, mi
trabajo, se meten y me dicen que es as y yo digo que no porque yo ya tengo
catorce aos aqu en la Unefa y ya yo se cual es mi trabajo, entonces se
quieren meter en cosas que no deben hacer.
Si se aprovecha el conocimiento, bueno yo he visto a muchas que han
estudiado y la han sabido, la ponen en su puesto que se merecen de verdad.
128
El estilo es bien, porque yo veo por lo menos de parte ma bien pero yo veo
que en otras personas le ponen como muchas trabas, administrativamente
aqu suceden cosas que no deben suceder pero despus lo llaman a uno y lo
ponen suavecito y ya uno vuelve a caer. La forma de mandar de ahorita no
me gusta mucho, porque no se dirige a uno sino que ahora es por medio del
jefe. Yo le dije al Capitn que quiero hablar con el y l me dice que despus,
que pselo por escrito o hable con el Capitn Beato que es otro jefe mo o
tengo que hablar con el ngeniero Larumbe o con la Seora Rosa Freites,
entonces uno no puede hablar con l porque todo tiene que ser por medio de
varios jefes primero y despus l y el sac un correo para que l que quisiera
hablar con l se comunicara por all y a mi no me parece, no hay la
comunicacin personal.
In/ormante N= >H7
Tercer Ao de Bachillerato
El trato hasta el momento bien, todos nos tratamos como una familia, en
cuestin de trabajo, bueno los quehaceres, lo que tenemos que hacer aqu,
cumplir con nuestro trabajo y si nos piden algo mas y lo aportamos, lo
hacemos.
Se le da importancia a las personas, aqu los que tengan la oportunidad de
seguir estudiando la universidad le ha brindado que sigan estudiando, creo
yo que es importante y despus lo remueven de cargo por ejemplo si era
secretaria ahorita son encargados de una divisin.
El conocimiento si se aprovecha.
Hay el momento que te tratan bien, pero hay el momento que se les va el
hilito, bueno nos llaman con educacin mire por favor y de paso en un trabajo
no piden el favor, el estilo es democrtico, demasiado democrtico. Nos
tratamos todos como compaeros creo que hasta como familia, nos
comunicamos y hablamos, hablamos cada quien como se dice de su trabajo,
yo con los mos como se dice en la rama de obrero y de arriba nos llaman y
nos comunicamos de buena manera.
129
In/ormante N= >J7
Tercer Ao de Bachillerato
El trato por el momento es bien, perfecto, todos coordinamos, se coordina
algo para un evento y uno colabora en ese momento.
Si se le da importancia, lo toman en cuenta.
Si se aprovecha, por ejemplo aqu a mi me piden en la parte de mecnica
siempre yo hago algo no mucho pero siempre resuelvo algo, el carro no se
queda parado por cualquier cosa, como tengo conocimientos de soldadura y
algo de mecnica, he resuelto cosas as y quedan a gusto. Por ejemplo lo
que estudi Manaure, que esta estudiando su msica y Franco que estudio
su cuestin administrativa y los han aprovechado, bueno Manaure lo tienen
ahorita en desarrollo con el asunto de cultura.
El estilo es militar pero ya nos han bajado bastante la guardia, no como antes
que todo el mundo llegaba el uno y llegaba el otro.
In/ormante N= ?E7
Bachiller
Hasta el momento yo he sentido condescendencia con relacin al trabajo sin
embargo han habido algunos beneficios que desde el principio habamos
obtenido ac y se ha convertido esto en una situacin de si se quiere hasta
de irrespeto con relacin a la funcin laboral de las personas que estamos
trabajando como chofer, aqu uno cumple horarios que estn catalogados
dentro de las horas extras que no han sido en ningn momento beneficiadas
con las propuestas de pago, se han perdido inclusive en diversas ocasiones
que se han elaborado programas de trabajo extra en funcin del rendimiento
y de la prestacin de servicio en esta unidad de trabajo y no se han recibido
esos beneficios o sea ha habido si quiere una burla o bien sea porque no se
program bien el pago o se perdi en el camino la orden para honrar esa
jornada, en total que en ese particular tenemos ese problema. Lo otro ha sido
en funcin del mantenimiento, hemos estado muy atentos de las unidades
con las cuales prestamos el servicio, de hecho hay una observacin que se
hizo en Caracas, nosotros en el Ncleo Puerto Cabello es la unidad o ncleo
de la Unefa que ha mantenido los vehculos en perfecto estado ya que las
otras flotas de los otros ncleos se han deteriorado y nosotros hemos estado
atentos porque la visin con la que nosotros entramos ac era la de realizar
un trabajo, prestar servicio como chofer y cuidar las unidades con las que
vamos a prestar ese servicio, se ha mantenido han entrado nuevos choferes
a los cuales nosotros se nos ha reiterado la charla con relacin a nuestras
130
funciones y bueno hasta el momento nosotros conocemos perfectamente
cuales son nuestras funciones y en los parmetros con los cuales hemos de
trabajar, ya hay una tradicin que nos ha servido a nosotros en funcin de
nuestro trabajo y para las personas que han entrado nuevas se han
encarrilado en esa misma funcin.
Aqu se han presentado muchos casos de compaeros que requieren de
estudios, preparacin y se les ha concedido, unos que estudian los sbados
pero cuando hay un caso particular, que una ciudadana que estaba
estudiando para mejorar sus conocimientos sacar el bachillerato y a esa
persona se le cercen el derecho a su estudio, como es la trabajadora del
aseo, aseadora, la seora Nairobi, ella present un documento donde tena
que estudiar y el horario con el cual ella estaba trabajando no le permita
desarrollar su estudio y ella tuvo que abandonar sus estudios y continuar
trabajando ac por la noche, no tuvo ese respaldo, esa mano amiga que la
ayudara a coordinar sus estudios con el trabajo, ese es un caso particular por
lo general la tendencia de esta institucin que es universitaria por supuesto
est cnsona con las necesidades de formacin de su personal, yo en lo
particular que seria el caso que me corresponde, estoy estudiando con la
ayuda de la institucin, inclusive estoy recibiendo una beca mensual donde
he venido perfeccionando mis conocimientos no en el rea en la que estoy
prestando mis servicios que es de chofer, sino en la de conocimientos
musicales y estoy ahorita en una formacin acadmica dentro de los
conocimientos que tengo con la finalidad de aumentar o de cambiar mi
carrera dentro de la institucin, porque la institucin considera que yo poseo
unos conocimientos que a la institucin le haran falta pero no estoy
acadmicamente, no tengo el nivel acadmico para concursar o entrar a
desarrollar esos conocimientos ac, bueno y estoy en eso preparndome,
estoy en la Universidad Simn Rodrguez estudiando la Licenciatura de
Desarrollo Cultural.
Hay situaciones que emergen en lo que nosotros llamamos contingencias
que ha veces no han sido resueltas con la velocidad o la premura del caso y
eso trae como consecuencia el desconocimiento al trato de las personas que
estamos involucrados en esas contingencias, en lugar de darle apoyo, mira
la verdad que esa fue una situacin que no la esperbamos pero vamos a
tratar de resolverla sino que comienzan a crear un sentimiento de culpa al
trabajador y eso va en detrimento del afecto, de la estima que el trabajador
pueda tener con la institucin en la cual presta servicio, de hecho se requiere
mucha actualizar al trabajador con unos talleres, talleres de relaciones
humanas, talleres de formacin ciudadana, hay que abarcar pues esos
tpicos del hombre que por alguna razn no prefiri, no le fueron
suministradas en su formacin, se requiere mucho de eso y no se, yo lo digo
en el termino de nosotros lo que estamos en el rea de servicios generales
aqu hace falta mucho de eso, una buena interrelacin entre el supervisor y
131
el supervisado, que haya mas contacto, mas comunicacin. En lo otro con
relacin a los conocimientos, nosotros estamos recibiendo y hemos tenido
acceso, la institucin cuenta con una sala de informtica y la de alma mater
que nos da acceso a las informaciones y eso para nosotros ha sido muy
importante ya que nos ha servido para apoyar a nuestra familia en las
actividades de educacin familiar, a nuestros hijos y de manera particular
cuando estamos estudiando, aqu hay personas que han llegado sin el
bachillerato y hoy en da ya son Tcnicos Medios, TSU, la institucin presta
ese apoyo para que las personas se formen, de hecho vuelvo a decirlo, yo
soy un becado de la institucin como muchos que aqu lo han sido y yo creo
que esa es una de las premisas mas importante dentro de la relacin laboral,
mejorar la condicin de vida del trabajador.
Hay aqu dentro de los que se han formado si, estn ocupando cargos que
por sus conocimientos eran los que ocupaban y en la medida que van
perfeccionando sus conocimientos son ascendidos a cargos cnsonos con la
profesin, con los cocimientos que van adquiriendo, hay casos particulares
como el de la seora Gloria, la seora Yudith que ellas entraron ac como
secretaria y hoy en da manejan una jefatura, son responsables de cargos de
departamentos, como otros que pudiramos mencionar pero los mas
emblemticos por decirlo de alguna manera que ellas llegaron como
secretarias y hoy en da han sido emergentes en sus funciones.
Como todo, nosotros recibimos ac en el rea nuestra, recibimos una orden
la cumplimos, hay la remuneracin mensual, quincenal en cierto modo est
caracterizado primeramente por el aspecto militar que es el paradigma de
esta institucin, tiene su formacin militar desde el inicio de ella, hay las
restricciones que como ser humano debemos tener todos dentro de nuestra
formacin moral, restricciones en trminos objetivos, necesarias de paso
cada quien tiene que cumplir con las normas establecidas. Aqu han pasado
diversidad de personas, y cada quien tiene un estilo diferente, el que
tenemos actualmente maneja si se quiere con mano suave esta situacin,
sta administracin, da participacin, l se rene con el personal, hace
diagnstico de todas las informaciones que le son dadas por el trabajador y
de alguna manera hemos venido si se quiere participando junto con l en
algunas tomas de decisiones, da participacin para que el trabajador formule,
primero los problemas que por alguna razn se presentan, que son los
riesgos dentro de las administraciones, dentro del trabajo y bueno se
generan all soluciones que en algunas ocasiones son propuestas por el
trabajador y por supuesto l tambin maneja como todo jefe como todo
administrador, el criterio final de las distintas soluciones que se le puedan dar
a los distintos problemas, l esta pendiente de la labor nuestra,
permanentemente cada uno de nosotros plantea el objetivo del da pero esta
pudiera ser la posicin del jefe pero nosotros a nivel administrativo se nos
plantea unas variantes dentro del trabajo ya que la Unefa viene creciendo en
132
su matricula donde nosotros con las unidades que tenemos no hemos podido
abarcar esas necesidades y se nos extiende una horario de trabajo con la
finalidad de que esas horas extras sean reconocidas de manera monetaria o
como en algunas ocasiones se cambian por das libres pero ltimamente el
da libre nos lo han eliminado y que hagamos un convenio de pago mensual
por horas extras o por un bono ya que las horas extras al parecer dentro de
la administracin no es una figura administrativa ya se maneja es el bono.
In/ormante N= ?;7
Bachiller
El trato yo lo veo bien, bueno en comunicacin no hay mucha, a veces
estamos un poco falto de comunicacin porque como uno por aqu otro por
all y de repente no nos vemos mucho y no tenemos mucha comunicacin,
hace falta un poco de comunicacin. El trato es as no hay comunicacin.
Conflictos no hay, por lo menos el trato de compaero a compaero es bien y
de nosotros que somos choferes, conductores al Decano, a la Licenciada
Maigda o x, tambin es bien. Bien porque uno se trata y se la lleva bien, epa
como est o buenos das, en lo personal, en lo administrativo estamos un
poco falta de comunicacin, para las instrucciones, a veces estamos que no
sabemos ni que hacer y tenemos que esperar ordenes y no llega la orden al
momento pues, sino uno se entera al tiempo
En si en si, a veces no toman mucho en cuenta a uno. No lo toman mucho en
cuenta porque yo soy chofer y el otro es Licenciado no saluda a uno porque
es Licenciado y porque el otro es Abogado no quiere saludar a uno porque es
Abogado, es algo que lo veo mal tambin por ah. A veces si a veces no, a
veces uno llega y como si, uno cumple aos ni siquiera una torta, ni siquiera
una felicitacin, como estas o como te sientes. En cuestin de supervisin
bueno a veces estn pendientes a veces no, y no es. Bueno dependiente de
que si estamos trabajando si, pero la atencin a ir a ver como esta el
autobs, como anda, como se siente, no, eso lo que tenemos que esforzar
nosotros y no, a veces nadie est pendiente de eso. Como aqu es as, tu por
aqu, yo por aqu.
Si porque el caso que yo iba a contar de por decir yo tengo aqu ao y siete
meses por lo menos en ese caso si me toman en cuenta, mira que Jean
Carlos es mas antiguo, mira vamos que Jean Carlos lo ve y le hace la prueba
como esta, como maneja como esto y bueno al menos mis conocimientos se
toman en cuenta. Si maneja bien o maneja mal, como lo veo para que sea
chofer de la Universidad toman en cuenta mis conocimientos porque ya
tengo experiencia y en un ao y siete meses que tengo aqu ya me se todas
133
las normas de la Universidad, me se todo el reglamento tambin y por lo
menos por ah me siento un poco bien porque me toman en cuenta.
Democrtico no es, aqu maana hay reunin y maana hay reunin a tal
hora y a tal hora hay, es autoritario algo militar, aqu los jefes creen que uno
es militar, aqu la mayora algunos son militares, entonces unos son civiles
pero como el civil recibe instruccin del militar el cree que es que uno tiene
que tambin salir corriendo, por decir aqu un sbado y un domingo no se
trabaja pero mira el sbado tienes que estar aqu a las cinco de la maana y
hay que estar a juro a las cinco tienes que estar aqu y es as y se cumple
esa orden as te la paguen o no te la paguen.
In/ormante N= ?<7
Bachiller
El trato es bueno, lo que pasa es que realmente te toman as, te catalogan
as como, o sea como me explico, tu ves a un profesor oye, buenos das
profesor ah buenos das, ah no l es conductor, la gente ah l es conductor,
pero no somos o sea debera de tratar mas bien por lo humano ah como l
es conductor ya te tratan diferente, no debera de ser, son detalles, deberan
de tomar mas en cuenta
Yo lo percibo as, yo lo percibo mas que todo por cargo que como persona,
ves, y yo he sido de las personas, o sea, yo era representante de ventas, yo
trataba mucho con ingenieros y todo y he ido a cursos como te dije y me da
risa la forma de que la gente como te trata por el renombre que tienes o por
lo que tu estas haciendo, si yo trato a una persona de mantenimiento, la trato
como la persona mas valiosa que hay en una institucin, igual.
Particularmente, por la parte ma yo te digo que en cuanto a conocimiento, yo
digo que si, tu tienes mucho que dar, por que, porque tu has venido de una
empresa privada y has tenido conocimiento y trato diferente entiendes,
adquieres mas conocimiento para ti mismo y sientes que tu puedes aportar
algo para mejorar, quizs las normas o las leyes o el sistema que hay ok, yo
pienso que nos falta ms cuestin, como ms unin, como ms cursos, no es
porque tu seas coordinador, seas profesor o seas x, ah entonces a ti te
toman en cuenta, entonces como tiene la parte de la categora como obrero,
nosotros somos obreros pero calificados, entonces te toman menos en
cuenta, yo pienso que cada quien, todos tenemos un granito, todos tenemos
una opinin, lo que pasa es que a veces quizs, no te pregunten o no te
piden tu opinin.
134
El estilo de gerencia es autoritario, claro si, prcticamente porque al fin mira
tienes que hacer esto, para tal hora, hay que hacerlo, listo, o sea tienes que
trabajar sbado porque tienes que para las cinco o seis de la maana porque
tienes que irte para Caracas, vengase, tienes que trabajar sbado y
domingo, oye mire pero usted sabe tengo compromisos, no, no tiene que
trabajar sbado o domingo, usted ver que hace pero usted tiene que venir
los domingo, punto, hay que hacerlo.
In/ormante N= ?>7
Bachiller
En mi condicin no tengo quejas con nadie, porque en realidad yo me
catalogo como una persona amable, amistosa y eso es lo que me ha
ayudado a que la gente tenga hacia mi un buen trato, porque de verdad mire,
yo las oficinas que yo limpio mire, all desde que yo llego buenos das,
buenas tardes, es un cario de verdad que yo lo siento pues. Lo que pasa es
que por lo menos, la cuestin es que nosotras no somos rotadas, sino que
estamos siempre en un lugar permanente pues, por lo menos yo estoy
siempre en el piso tres, dos y uno y como son diez oficinas o sea que yo
tengo a cargo, todo el tiempo yo limpio esas diez oficinas y de verdad es
como estoy diciendo anteriormente, no tengo quejas. A veces se escucha de
que la gente tiene muchas quejas, bueno de que la gente se queja es
siempre. Por lo menos mis compaeras que trabajan con el rea acadmica
ellas tiene muchas quejas en el aula, se quejan mucho por la basura, a veces
la gente no entiende que aqu somos cinco personas para toda la
universidad, a veces uno trata de hacer su trabajo lo mejor posible, pero a
veces es bastante difcil porque a veces mucha gente tampoco colabora, por
lo menos ahorita nos pasa a nosotros, por lo menos yo, yo me considero que
as uno tenga un grado de instruccin o uno tenga unas maestras, la
educacin te lo dan en la casa porque a veces uno pasa por un pasillo o a
veces estoy pasando coleto y les digo buenos das o sea buenos das,
entonces los mismos alumnos no son cordiales por lo menos a veces hasta
los mismos profesores, yo digo que eso es importante porque si estamos en
una entidad pblica como usted dice, en una universidad que de paso no es
una universidad autnoma es una universidad militar yo pienso que la
educacin debe ser lo primordial y lo ms importante, entonces, bueno es
como le estoy diciendo pues, de haber quejas y mas quejas siempre hay.
Por lo menos cuando estaba el Capitn Lpez Villamizar, ese capitn con el
departamento de servicios generales era A1, ese capitn era de que por lo
menos en una reunin que nos hacan, l era como que siempre se centraba
mas en la parte obrera pues, entonces eso era uno de los hincapi que l
hacia, que por lo menos as uno sea coordinador o sea hasta el mismo
135
Decano, uno siempre debe ayudar a por lo menos a aquellas personas que
estn en la parte obrera para que ellos a la larga tengan como un ascenso
pues, o sea ayudarlo en la formacin, en los estudios que eso es muy
importante y a veces es como todo pues, hay personas que en realidad le
dicen a uno no si eche pa'lante tiene que estudiar, como hay otras personas
que no, ni pendiente.
Esto aqu esta como demasiado tranquilo, o sea aqu cada quien por lo
menos de mi parte veo que cada quien tiene su responsabilidad y cada quien
no es como se maneja, porque ahorita de verdad yo no, o sea yo tengo mi
jefa que es la Lic Maigda Camacho pero ella desde que comenz en la
cuestin del departamento muy poco as no ha hecho reuniones quiero decir
que estamos como falta de comunicacin y yo pienso que la comunicacin
es muy importante porque eso es lo que te da a ti a que cada da te
desempees mejor en el trabajo, sea mejor elaborado y eso es muy
importante tambin, por lo menos cuando estaba la Lic Eyda Ovalles, mira
hay misa maana, el departamento tiene que estar a la seis de la maana, el
departamento de servicios generales y nosotros a las seis de la maana
estbamos pero entonces ahora no se falta es eso como la comunicacin
que eso es muy importante para que se logren aquellos equipos de trabajo
que tambin es lo que van a hacer, claro ya Eyda viene con su experiencia
de all de Puerto Cabello y cuando entro ac quiso amoldar todo lo de all
aqu.
In/ormante N= ??7
Bachiller
Aqu siempre nos han tomado en cuenta, aunque ahorita no tanto como era
anteriormente pero si nos toman mucho en cuenta. Siempre han estado muy
pendiente, vamos ha hablar de los capitanes que han estado aqu, por
ejemplo el Capitn Lopez Villamizar era notablemente, mira le estn
pagando, yo creo que ya eso es un beneficio que ya uno tiene que una
persona este pendiente, del trato, que es lo que yo me refiero, por ejemplo l
esta muy pendiente de todo su personal, de que todos tengan su nomina al
da, cobren al da, que cobren sus beneficios y todo eso, ahorita con el
Capitn nserny no tengo nada que decir, esta muy pendiente de todo
tambin tanto de nosotros, como de sus alumnos, como de sus profesores,
es lo que yo veo, para mi. Para mi yo creo que el trato es muy bueno.
Yo creo que aqu se respetan demasiado las diferencias de las personas.
No creo que se aproveche el conocimiento, bueno como a mi todava no me
ha pasado, no se, no creo que se aprovechen yo creo que ms bien ellos
136
sacan, ellos saben y uno tambin, yo me pongo porque tiene este caso, por
ejemplo ris primero era quien manejaba las copiadoras y ahora ella es
secretaria de recursos humanos. Si se aprovecha el conocimiento.
El estilo de administracin es participativo, aunque tambin es benevolente,
pero mas que todo es participativo.
In/ormante N= ?@7
Tercer ao de Bachillerato
El trato hasta ahora es bastante bien, no hemos tenido queja del trato de los
jefes de nosotros, nos han tratado bastante bien. Si existen bastantes
problemas con respecto a lo del seguro, con respecto a muchas cosas que
nosotros quisiramos por lo menos a lo de las casas o sea que ayuda
pudiramos tener all, o sea algunas cosas como esto, un poquito mas de
empeo hacia nosotros el personal no sera tan mal, porque nosotros
tenemos que hacer tantas cosas por lo menos nosotros estamos pagando un
seguro y en dos aos y nosotros no aparecemos en ese seguro, nosotros
hemos tratado de buscarnos y no aparecemos por ningn sitio yo pienso que
alguien debera de apoyarnos, de ayudarnos. Ya tuvimos un problema con un
muchacho que se cay aqu y quisimos usar el seguro social y no
aparecemos y nos estn descontando seguro. Tampoco es que es tan bueno
el trato pero tampoco es que sea tan mal, pero nos acostumbramos al trato.
137
ANEBO C
GUIN DE O#SERVACIN
Cmo se manifiesta el trato de las personas en la organizacin?
Cules son las manifestaciones que evidencian si se le da
importancia a las personas y se respetan sus diferencias individuales?
Hay aprovechamiento del conocimiento de las personas en la
organizacin? Cmo se evidencia?
Cmo es el estilo de la administracin de las personas en la
organizacin, en el actual escenario donde se perciben los cambios
generados por la globalizacin y el desarrollo de las Tecnologas de la
nformacin y de la Comunicacin?
Cmo son las relaciones de autoridad y comunicacin?
138
ANEBO D
NOTAS DE O#SERVACIN !ARTICI!ANTE
Nota de O)servaci,n N= ;
111057Q MAY 2007
Ncleo Puerto Cabello
Trato de las Personas
Con respecto al trato de las personas en esta organizacin, se observa que
las manifestaciones de respeto son muy evidentes en cuanto al tratamiento
formal del trabajo, esto quiere decir que se respetan o se toman muy en
consideracin los protocolos de conducta o de actitud de los jefes hacia sus
subordinados e igualmente de los subordinados hacia sus jefes siempre se
mantiene una actitud de mucho respeto y consideracin en el plano normal
del trabajo.
Cuando el trabajo se hace muy intenso o mejor dicho cuando hay situaciones
de mucho estrs originado por la presin de instrucciones que vienen
implcitas en las tareas asignadas, el trato se convierte en una forma muy
ejecutiva de los jefes hacia los subordinados, igualmente stos adoptan esa
misma actitud o comportamiento hacia sus jefes.
En lo que respecta a las tareas normales, si se observa que baja el nivel
presin o los grados de presin y el tratamiento entre las personas se relaja
al punto tal de que se puede hablar de mucha camaradera. Es evidente el
respeto entre las diferentes personas de la organizacin.
Tambin se observa que el trato vara o se manifiesta de diferente forma
entre personas del mismo nivel o clase de trabajador, me refiero con esto a
que los docentes actan entre ellos o se comportan con un trato muy
diferente a como se refleja este mismo trato de algunos de estos docentes
con otro tipo de trabajador como el administrativo incluyendo las secretarias
o tcnicos administrativos o con obreros, aqu el trato a menos que hay la
excepcin en algunos casos donde hay cierto grado de confianza que
permanece un trato muy afable, amable, amistoso que se manifiesta en la
forma hasta de utilizar la misma jerga cotidiana o lenguaje cotidiano que
asumen hasta las personas en el menor de los niveles como es el caso de
los obreros. Todo ello contribuye a mantener un clima de camaradera entre
las personas que interactan durante el desarrollo de la vida cotidiana de
139
esta organizacin. Tambin es oportuno sealar que en aquellos caso donde
se manifiesta algn disgusto o algn conflicto entre personas, se trata en lo
posible con la ayuda de compaeros y hasta a veces entre ellos mismos se
trata de corregir esta ruptura de cordialidad que existe entre o con el resto de
las personas.
Nota de O)servaci,n N= <
181100Q MAY 2007
Ncleo Puerto Cabello
mportancia de las Personas
Con respecto a la importancia de la persona dentro de la organizacin se ha
venido observando que existe evidencia de intentos por otorgarles a las
personas primaca sobre los dems elementos que constituyen o que
conforman a la organizacin, esta valoracin de las personas se manifiesta
sobre el respeto que se tiene sobre sus diferencias individuales,
permitindoles en algunos aspectos la iniciativa oportuna y la creatividad que
puedan manifestar sus integrantes.
Pero tambin se observa algo contradictorio, a pesar de querer considerar a
la persona como persona dentro de la organizacin y no como un recurso
humano, esta importancia se ve minimizada cuando se impone la
racionalidad tcnica o legal que viene establecida dentro de los reglamentos,
normativas y procedimientos que se ejecutan en la organizacin, en estos
momentos cuando se impone la racionalidad tcnica no se percata sobre las
percepciones y sentimientos que puedan tener las personas atentando
contra la iniciativa o coartando la iniciativa y creatividad y desmotivando a las
personas, muchas veces se da el caso que esta racionalidad organizativa
que esta establecida en los reglamentos que la rigen, trunca en alguna forma
o en alguna aspecto esa consideracin que se le pueda dar a la persona
como lo mas importante de la organizacin.
Nota de O)servaci,n N= >
220930Q MAY 2007
Ncleo Puerto Cabello
Aprovechamiento del conocimiento
Con respecto a si hay aprovechamiento del conocimiento de las personas en
la organizacin, se observa que si hay evidencia de que se procura
140
aprovechar este conocimiento que poseen los diferentes integrantes de la
organizacin, esto es saber por lo menos, hacer til al individuo donde el
manifiesta todo su potencial o capacidad que tienen, capacidad cognitiva o
de conocimiento adquirido en su profesin o en su oficio y tambin descubrir
y aprovechar el talento que el posea y que pueda ser til a la organizacin.
As tenemos que individuos que manejan un oficio o son del nivel obrero
tiene talento para la msica o para la cultura y son aprovechados por la
organizacin colocndolos en cargos colaterales o en funciones colaterales
donde ellos puedan ejercitar ese talento, as mismo en los cargos
administrativos tambin hay personas que tiene conocimientos que no son
los propios de su funcin pero que si son aprovechados cuando trabajan en
equipos de trabajo para la solucin de algn problema. A nivel superior este
conocimiento fluye casi espontneo por la misma condicin acadmica o
profesional que poseen los individuos de este nivel.
Nota de O)servaci,n N= ?
221400Q MAY 2007
Ncleo Puerto Cabello
Estilo de administracin
En cuanto al estilo de administracin de las personas considerando el actual
escenario donde se perciben cambios que son generados por la
globalizacin y el avance de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin, se observa que el estilo de administracin depende de la
capacidad gerencial de los superiores y hablando de superiores, de la
filosofa administrativa de la organizacin. Estos superiores o gerentes se
adaptan al sistema de trabajo de la organizacin aplicando un estilo de
administracin que podramos llamar mixto o contingencial que depende de
las situaciones que se van viviendo en la cotidianidad de la organizacin. En
virtud de ello se observa que hay veces que las decisiones son tomadas por
consenso, otras que el gerente o los gerentes actan ejecutivamente
dependiendo del tipo de tarea que le hayan asignado y de la urgencia de la
misma para su ejecucin, pero si se deja ver, en la mayora de los casos, el
nivel autoritario, este nivel por mas que se quiera suavizar esta muy
arraigado y muchas veces tiene primaca sobre los dems estilos que el
gerente quiera aplicar, porque la mayora de las decisiones son ejecutivas,
son para dar cumplimiento a las acciones que ya vienen impuestas de
niveles o de instancias mas altas, lo que se trata es de por lo menos
gerenciar o de buscar un consenso de cmo cumplir esa instruccin o esa
tarea, quedando de parte del gerente la forma como l por su capacidad
gerencia o de su intuicin vea o tenga la certeza de aplicar el mejor estilo de
administracin para ese momento.
141
Nota de O)servaci,n N= @
231030Q MAY 2007
Ncleo Puerto Cabello
Lneas de autoridad y de comunicacin
En lo que respecta a las lneas de autoridad y de comunicacin se observa
que hay mucho nfasis en respetar el rgano regular, este rgano regular no
es ms que el ordenamiento del trabajo por jerarqua, cada quien en sus
funciones tiene que responderle a un superior o un supervisor inmediato y
este superior inmediato tiene otra instancia superior a la cual rendir cuenta.
En esta organizacin se penaliza el salto de ese rgano regular. Las
comunicaciones tambin vienen dadas bajo este mismo esquema, aunque
en el trabajo cotidiano hay momento donde hay relaciones paralelas al
mismo nivel y no se acenta el rgano regular.
Cada empleado acepta que tiene un techo de capacidad de maniobra donde
l puede desplegar su iniciativa o su creativa pero sin ir mas all de las
atribuciones que le corresponden, cuando tiene que hacer algo mas all de lo
establecido debe tener la autorizacin del superior inmediato. Las
comunicaciones en ese sentido son fluidas de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba, esto en lo que respecta a la comunicacin organizacional
formal. En lo que respecta a las comunicaciones informales, el trato es mas
coloquial, es mas cordial, es cara a cara y no hay ningn problema.
142
ANEBO E
LISTA DE CITAS
HU: Gestin del Talento Humano en Org. Pblicas
File: [C:\Documents and Settings\Carlos Rosales\Mis documentos\Doctorado
en Ciencias Administrativas\2007\TESS DOCTORAL\Gestin del Talento
Humano en Org]
Edited by: Super
Date/Time: 2007/07/25 - 09:05:58
List of current quotations (296). Quotation-Filter: All
1:2 "La expresin postmodernidad, .. (58:129)
1:3 Buscar los rasgos de "algo im.. (18:51)
1:4 Al respecto, Crdova, Gonzlez.. (155:218)
1:5 b. Sistemas abiertos: son los .. (369:462)
1:6 Dentro de este enfoque se dest.. (463:503)
1:7 La Teora de Sistemas es consi.. (504:513)
1:8 vancevich y otros (1997), dan.. (516:519)
1:9 gualmente Chiavenato (2003), .. (520:582)
1:10 Rensis Likert, (citado en Chia.. (587:679)
1:11 Finalmente, con relacin a la .. (112:129)
1:12 Al aceptar que la gestin del .. (724:765)
1:13 Las organizaciones pblicas so.. (771:806)
1:14 Basndonos en estas acepciones.. (807:824)
> 1:15 gualmente estos entornos en l.. (825:856)
1:17 Por su parte destaca Hammer (2.. (861:898)
1:19 Desde la perspectiva de la Cie.. (917:925)
1:20 Para Suarez (ob. cit.), en est.. (926:970)
1:21 Desde otro enfoque, y basados .. (971:991)
1:22 Partiendo de los supuestos ant.. (992:1009)
2:1 Las profundas transformaciones.. (5:28)
2:3 De igual manera, se evidencia .. (67:137)
2:4 Es pues, el talento humano, el.. (190:262)
2:5 En el caso venezolano, la gest.. (264:280)
2:6 Ahora bien, qu se quiere se.. (281:295)
~ 3:1 se ha mejorado porque hay nuev.. (8:11)
< 3:2 aqu uno habla con los jefes p.. (13:16)
3:3 se le da importancia a las per.. (13:16)
<>3:4 yo por lo menos como electrici.. (18:22)
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~<3:5 El Decano es un militar demasi.. (24:31)
> 3:6 Bueno la comunicacin est un .. (32:39)
< 3:7 la comunicacin debera llegar.. (37:39)
> 3:8 El trato es bastante bien, se .. (8:11)
3:9 El trato es bastante bien, se .. (8:39)
3:10 Claro que si se aprovecha el c.. (18:22)
< 4:1 Particularmente el tratamiento.. (8:16)
< 4:2 En cuanto a la organizacin co.. (16:24)
> 4:3 Si se aprovecha el conocimient.. (28:31)
< 4:4 El estilo de administracin de.. (33:47)
4:5 Yo pienso que la Unefa esta cr.. (49:58)
< 4:6 En el Ncleo particularmente s.. (53:58)
4:7 Particularmente el tratamiento.. (8:58)
4:8 Particularmente el tratamiento.. (8:24)
< 5:1 Yo veo un tratamiento normal s.. (8:10)
< 5:2 A nivel de docencia normalment.. (10:17)
< 5:3 Yo considero que si se le da i.. (19:24)
< 5:4 Por lo menos en este Ncleo no.. (26:37)
< 5:5 Yo lo veo como un estilo muy c.. (39:46)
< 5:6 Nosotros somos un equipo de tr.. (46:57)
< 5:7 entonces es autoritario por un.. (55:57)
5:8 Yo veo un tratamiento normal s.. (8:58)
< 6:1 El trato es a veces bien y a v.. (8:21)
< 6:2 veces por ejemplo yo veo que a.. (23:55)
< 6:3 Despus me bajan para all par.. (43:55)
< 6:4 Si se aprovecha el conocimient.. (57:61)
< 6:5 Yo creo que el estilo no es au.. (62:62)
6:6 El trato es a veces bien y a v.. (8:62)
< 7:1 El tratamiento, ahorita se tom.. (9:19)
< 7:2 Desde que llegu a Secretara .. (22:26)
< 7:3 Si se aprovechan bastante los .. (28:31)
< 7:4 El estilo de administracin es.. (33:38)
7:5 El tratamiento, ahorita se tom.. (9:38)
< 8:1 El trato en la organizacin es.. (8:11)
< 8:2 Se aprovecha todo lo que en ve.. (17:20)
< 8:3 Yo pienso que el estilo no es .. (22:33)
8:4 El trato en la organizacin es.. (8:34)
8:5 Se le da importancia a las per.. (13:15)
< 9:1 Aqu en la Unefa por lo menos .. (8:16)
< 9:2 Si yo he visto que si se respe.. (24:34)
< 9:3 Cuando empezamos aqu, estbam.. (36:52)
< 9:4 Yo he visto aqu que si hay ci.. (54:67)
9:5 Aqu en la Unefa por lo menos .. (8:67)
< 10:2 La importancia a las personas .. (15:20)
< 10:3 esta organizacin regularmente.. (24:27)
144
< 10:4 Dependiendo de que Jefe tengam.. (29:47)
10:5 Este Ncleo siempre se ha cara.. (8:47)
< 10:6 Este Ncleo siempre se ha cara.. (8:13)
< 11:1 En mi caso yo considero que si.. (13:21)
< 11:2 l estilo de la administracin .. (23:25)
< 11:3 Yo considero que hasta los mom.. (8:8)
11:4 Yo considero que hasta los mom.. (8:25)
11:5 Aqu no hay ningn tipo de dis.. (10:11)
< 12:1 Aqu en la organizacin atiend.. (8:12)
12:2 se le explica toda la situaci.. (12:12)
12:3 Si se le da importancia a las .. (14:18)
< 12:4 Si se aprovecha el conocimient.. (20:30)
< 12:5 Esto es todo el tiempo cuando .. (50:61)
12:6 Aqu en la organizacin atiend.. (8:61)
< 13:1 El trato aqu es relativo, dep.. (8:24)
< 13:2 En tal forma cuando se le da i.. (26:34)
< 13:3 Si es a nivel de gerencia, la .. (35:44)
< 13:4 El conocimiento de las persona.. (46:69)
< 13:5 El estilo de mando siempre ha .. (71:83)
< 13:6 La ventaja que tiene la Unefa .. (83:120)
< 13:7 en eso si aqu como Unefa en r.. (106:120)
13:9 El trato aqu es relativo, dep.. (8:120)
< 14:1 El trato es afable, trabajo en.. (8:10)
> 14:2 Si se le da importancia a la p.. (12:13)
< 14:3 Si se aprovecha el conocimient.. (15:22)
< 14:4 El estilo de administracin de.. (24:32)
14:5 El trato es afable, trabajo en.. (8:32)
< 15:1 El trato son buenas como perso.. (8:22)
< 15:2 Si se le da importancia a las .. (24:27)
< 15:3 Si se aprovecha el conocimient.. (29:31)
< 15:4 Si ha influido porque antes te.. (33:42)
< 15:5 Hasta ahora me parece muy bien.. (42:48)
15:6 El trato son buenas como perso.. (8:48)
< 16:1 El trato hasta el momento bien.. (8:11)
< 16:2 Se le da importancia a las per.. (13:17)
~<16:3 Hay el momento que te tratan b.. (21:29)
16:4 El trato hasta el momento bien.. (8:29)
16:5 El conocimiento si se aprovech.. (19:19)
< 17:1 El trato yo lo veo bien, bueno.. (9:22)
< 17:2 En si en si, a veces no toman .. (24:36)
< 17:3 Si porque el caso que yo iba a.. (38:49)
< 17:4 Democrtico no es, aqu maana.. (51:60)
17:5 El trato yo lo veo bien, bueno.. (9:60)
< 18:1 El trato es bueno, lo que pasa.. (10:16)
< 18:2 Yo lo percibo as, yo lo perci.. (18:25)
145
< 18:3 Particularmente, por la parte .. (27:41)
< 18:4 l estilo de gerencia es autori.. (43:51)
18:5 El trato es bueno, lo que pasa.. (10:51)
< 19:1 En mi condicin no tengo queja.. (9:41)
< 19:2 Por lo menos cuando estaba el .. (43:55)
< 19:3 Esto aqu esta como demasiado .. (57:76)
19:4 En mi condicin no tengo queja.. (9:76)
< 20:1 Yo he sentido mucha receptivid.. (9:17)
< 20:2 Yo en realidad no, hasta ahora.. (18:33)
< 20:3 Bueno mira yo lo que he percib.. (45:73)
20:4 Yo he sentido mucha receptivid.. (9:92)
< 21:1 El estilo ha sido democrtico .. (55:66)
21:2 La importancia se la tiene que.. (25:28)
< 21:3 En lo que respecta al conocimi.. (30:42)
21:4 Aqu el trato siempre ha sido .. (8:66)
< 22:1 El trato de las personas pudie.. (9:24)
< 22:2 En el cargo en que yo estoy, e.. (24:205)
< 22:3 Pienso yo que la organizacin .. (207:239)
22:4 El trato de las personas pudie.. (9:239)
< 23:1 Hasta el momento yo he sentido.. (8:40)
< 23:2 Aqu se han presentado muchos .. (42:71)
< 23:3 Hay situaciones que emergen en.. (73:105)
< 23:4 Hay situaciones que emergen en.. (73:91)
< 23:5 Como todo, nosotros recibimos .. (120:156)
23:6 Hasta el momento yo he sentido.. (8:156)
< 24:1 Yo creo que si se aprovecha el.. (14:21)
< 24:2 Aqu el estilo de administraci.. (23:23)
< 24:3 Yo creo que si se aprovecha el.. (14:21)
24:4 El trato aqu en la organizaci.. (8:23)
< 25:1 En ocasiones pienso que hemos .. (8:19)
< 25:2 A veces si, a veces no se le d.. (21:36)
< 25:3 Si se aprovecha el conocimient.. (38:52)
< 25:4 El estilo de administracin re.. (54:90)
< 25:5 Yo siento que ha cambiado la i.. (92:101)
25:6 En ocasiones pienso que hemos .. (8:101)
< 26:1 El trato hacia mi yo lo veo mu.. (8:12)
< 26:2 El estilo de administracin es.. (19:19)
< 26:3 Yo pienso que como empresa pb.. (21:27)
26:4 El trato hacia mi yo lo veo mu.. (8:27)
26:5 Si se aprovecha el conocimient.. (17:17)
< 27:1 El comportamiento interpersona.. (8:19)
27:3 no lo hay, desde ese punto de .. (41:49)
< 27:4 No se le da importancia a las .. (21:50)
<>27:5 no hay una poltica de la univ.. (43:49)
< 27:6 Si indudablemente pero no hay .. (52:61)
146
< 27:7 La gerencia para mi sigue sien.. (63:74)
< 27:8 Pienso que todo el personal es.. (74:89)
27:9 El comportamiento interpersona.. (8:89)
< 28:1 Aqu siempre nos han tomado en.. (9:22)
< 28:2 No creo que se aproveche el co.. (27:32)
< 28:3 El estilo de administracin es.. (34:35)
28:4 Aqu siempre nos han tomado en.. (9:35)
<>29:1 El tratamiento de las personas.. (8:17)
< 29:2 Hablando desde ese punto de vi.. (19:29)
< 29:3 Se podra decir que si, eviden.. (31:33)
< 29:4 El estilo de administracin yo.. (35:40)
< 29:5 Pienso que la organizacin deb.. (42:53)
29:6 El tratamiento de las personas.. (8:53)
< 30:1 El trato hasta ahora es bastan.. (8:24)
< 31:1 El trato de las personas en mu.. (8:9)
< 31:2 No todas las personas respetan.. (11:16)
< 31:3 Si se aprovecha el conocimient.. (18:20)
< 31:4 El estilo es bien, porque yo v.. (22:36)
31:5 El trato de las personas en mu.. (8:36)
< 32:1 Pienso que hay un respeto por .. (9:16)
< 32:2 Hay un respeto individual, yo .. (18:29)
< 32:3 Hay casos que conozco, de pers.. (31:41)
< 32:4 Yo pienso que es bastante rgi.. (43:47)
32:5 Pienso que hay un respeto por .. (9:47)
<>33:1 En lo que yo veo, que he tenid.. (7:15)
< 33:2 Yo veo que le dan importancia .. (17:20)
<>33:3 Bueno esto fue lo que yo vi aq.. (22:25)
< 33:4 El estilo yo veo que es entre .. (27:35)
33:5 En lo que yo veo, que he tenid.. (7:35)
< 34:1 El tratamiento hacia las perso.. (8:19)
< 34:2 En el ncleo si se le da impor.. (21:34)
< 34:3 El conocimiento si se aprovech.. (36:47)
< 34:4 El hecho de que exista varieda.. (49:77)
< 34:5 El proceso de reclutamiento, d.. (77:86)
34:6 El tratamiento hacia las perso.. (8:87)
< 35:1 El tratamiento de las personas.. (8:25)
< 35:2 Si se aprovecha el conocimient.. (32:45)
< 35:3 En cuanto a la forma de evalua.. (45:51)
< 35:4 El estilo de administracin de.. (53:60)
35:5 El tratamiento de las personas.. (8:60)
35:6 Si se le da importancia a las .. (27:30)
< 36:1 Muy respetuoso, yo que vengo d.. (8:10)
36:2 para nada yo he tenido aqu ni.. (12:19)
< 36:3 Aqu todo digamos que es algo .. (27:45)
36:4 Muy respetuoso, yo que vengo d.. (8:45)
147
< 37:1 Si estamos hablando de las per.. (8:17)
< 37:2 Si creo que le dan importancia.. (19:29)
< 37:3 No lo creo yo soy de producci.. (31:46)
> 37:4 Yo dira que el estilo es auto.. (48:52)
37:5 Si estamos hablando de las per.. (8:54)
< 38:1 El tratamiento de las personas.. (8:27)
< 38:2 Yo creo que, repito desde que .. (29:45)
< 38:3 Por ejemplo en mi caso particu.. (47:63)
> 38:4 Yo creo que hoy en da la gran.. (65:81)
< 38:5 Por lo general las lneas de a.. (95:120)
38:6 El tratamiento de las personas.. (8:120)
< 39:1 Viendo la organizacin desde a.. (8:21)
< 39:2 El adiestramiento muy poco, ca.. (15:19)
39:3 El ascenso, se hacen las evalu.. (19:21)
< 39:4 No del todo, se pudiera aprove.. (26:38)
< 39:5 En la parte administrativa se .. (40:52)
39:6 Viendo la organizacin desde a.. (8:52)
39:7 Aqu se da su importancia y se.. (23:24)
< 40:1 Vamos a hablar de los cinco o .. (8:12)
< 40:2 Se le da importancia, pero en .. (14:22)
< 40:3 Bueno ahorita si se esta aprov.. (24:28)
< 40:4 El estilo sigue siendo autorit.. (30:41)
40:5 El estilo sigue siendo autorit.. (30:41)
40:6 Vamos a hablar de los cinco o .. (8:41)
< 41:1 Respetan a uno, le dan consejo.. (8:11)
< 41:2 Si se respetan y se toman much.. (13:16)
< 41:3 Mucho, y lo digo por mi misma .. (18:23)
< 41:4 El estilo es muy democrtico, .. (25:26)
41:5 Respetan a uno, le dan consejo.. (8:26)
< 42:1 El trato por el momento es bie.. (8:10)
42:2 Si se le da importancia, lo to.. (12:12)
< 42:3 Si se aprovecha, por ejemplo a.. (14:22)
< 42:4 El estilo es militar pero ya n.. (24:26)
42:5 El trato por el momento es bie.. (8:26)
< 43:1 A nivel personal como tal, hay.. (9:25)
< 43:2 Si se le da importancia y much.. (27:40)
< 43:3 Si se aprovecha el conocimient.. (42:47)
< 43:4 En el transcurso del tiempo yo.. (49:83)
< 43:5 El estilo de los niveles de au.. (83:105)
43:6 A nivel personal como tal, hay.. (9:105)
< 44:1 El trato es bueno, se dirigen .. (8:10)
< 44:2 Se respetan las diferencias, n.. (12:22)
< 44:3 Si se aprovecha el conocimient.. (24:30)
< 44:4 En su papel de jefe no con tod.. (32:41)
44:5 El trato es bueno, se dirigen .. (8:41)
148
< 45:1 Si me voy a ir por los obreros.. (8:26)
< 45:2 Si se le respeta, yo considero.. (28:38)
< 45:3 Yo creo que ahora con la tecno.. (42:52)
45:4 Si me voy a ir por los obreros.. (8:52)
45:5 Si se aprovecha el conocimient.. (40:40)
46:1 Si hablamos del tratamiento a .. (8:12)
> 46:2 Si se le da importancia a las .. (14:18)
< 46:3 Si se aprovecha el conocimient.. (20:25)
< 46:4 El estilo de administrar lo ve.. (27:42)
46:5 A nivel operativo el estilo de.. (35:42)
46:6 Si hablamos del tratamiento a .. (8:42)
47:3 LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCN.. (14:79)
47:4 La gestin de la funcin pbli.. (91:112)
47:5 Los planes de personal sern l.. (299:325)
47:6 El proceso de seleccin de per.. (672:716)
47:7 A los efectos de la presente L.. (719:786)
47:8 La evaluacin de los funcionar.. (815:861)
<>47:9 El desarrollo del personal se .. (864:886)
48:1 Para los fines de la legislaci.. (149:164)
48:2 Se prohibe toda discriminacin.. (231:253)
48:3 Toda persona es libre para ded.. (287:294)
48:4 Se entiende por obrero el trab.. (396:423)
48:5 Se entiende por patrono o empl.. (424:444)
48:6 Esta Ley regir las situacione.. (19:34)
49:1 LEY ORGANCA DE LA ADMNSTRAC.. (16:43)
49:2 La Administracin Pblica tend.. (49:782)
49:3 Los rganos y entes de la Admi.. (2426:2433)
50:1 Son competencias del Ministeri.. (258:290)
50:2 Son competencias del Ministeri.. (375:395)
50:3 Son competencias del Ministeri.. (482:529)
< 52:1 hay mucha familiaridad, hay mu.. (10:14)
52:2 Particularmente en el Ncleo P.. (8:75)
52:3 Estamos en una situacin bien .. (43:54)
< 52:4 El estilo de administracin es.. (54:75)
52:5 En lo posible se aprovecha el .. (33:41)
< 52:6 Desde el punto de vista de mi .. (16:32)
> 52:7 indudablemente que hay problem.. (33:41)
< 52:8 Se trata de respetar a la pers.. (22:31)
53:1 Con respecto al trato de las p.. (7:50)
54:1 Con respecto a la importancia .. (7:31)
55:1 Con respecto a si hay aprovech.. (7:27)
56:1 En cuanto al estilo de adminis.. (7:33)
57:2 Las comunicaciones tambin vie.. (14:29)
149
ANEBO 3
DE3INICIONES DE CDIGOS
C,di+o De/inici,n de' c,di+o
Aprovechamiento del conocimiento Expresiones diversas sobre como los
individuos perciben que el conocimiento es
empleado por la organizacin
Asignacin de cargos Procedimientos para la colocacin de las
personas en los cargos
Capacitacin Expresiones sobre los procesos de
capacitacin en la organizacin.
Comunicacin Organizacional Alusiones sobre el estado de las
comunicaciones en la organizacin
Conflicto Coexistencia de situaciones
contradictorias que son capaces de
generar angustia y trastornos en el
individuo
Disposicin para el trabajo Animosidad del individuo para acometer
las tareas asignadas.
Estilo de administracin Manera particular en que el gerente se
comporta, con las limitaciones que le
impone la cultura organizacional y guiado
por su filosofa personal.
dentificacin con la organizacin Practica de las mismas creencias,
propsitos y objetivos de la organizacin
por parte del individuo.
mportancia de la persona Consideracin de la persona como un ser
con personalidad, inteligencia, habilidades,
destrezas, aspiraciones, sentimientos y
percepciones singulares.
Manejo de las TCs. Utilizacin e importancia de las
Tecnologas de la nformacin y de la
Comunicacin en el desarrollo de las
actividades de la organizacin.
Modernidad Rasgos o caractersticas de la modernidad
que se perciben en las organizaciones
Organizaciones Enfoques o perspectivas sobre las
organizaciones
Postmodernidad Rasgos o caractersticas de la
postmodernidad que se perciben en las
organizaciones
150
Reconocimiento Prcticas empleadas para distinguir a las
personas por sus aptitudes.
Rgimen Legal Referencia a leyes vigentes que regulan a
la gestin.
Seleccin de personal Prcticas aplicadas para la escogencia de
las personas para el trabajo.
Trato nterpersonal Formas de relacionarse entre las
personas.
151