PREPARADO: ING.

P VEGA
En 1957, fue desarrollado en Estados Unidos por
Morgan R. Walker, entonces miembro del
Departamento de Ingeniera de la compaa E.I.
Dupont de Nemours Co., y por James E. Keiley Jr.,
investigador de la Remington Rand, un mtodo para
la planeacin, programacin y control,
fundamentalmente basado en anlisis de redes, al
que se le llam C.P.M. (CriticalPathMethod). Fue
puesto a prueba por primera vez en el perodo 1957-
58 en la construccin de la planta de Dupont en
Louisville, obtenindose ahorros tan considerables
que permitieron su adopcin inmediata como
mtodo para la planeacin, programacin y control
de procesos productivos.
El PERT fue desarrollado en 1958 en los
Estados Unidos como un producto de la
investigacin realizada por la firma Booz,
Allen y. Hamilton, de Chicago, Illinois, a
solicitud de la Oficina de Proyectos
Espaciales de la Marina de los Estados
Unidos. Este mtodo se cre para controlar
el programa para la ejecucin del Proyectil
Polaris, dando como resultado un ahorro
de cerca de dos aos en el tiempo de
ejecucin del proyecto.
Ambos mtodos, basados fundamentalmente en
las mismas consideraciones tericas al anlisis
de redes, se ejecutan en forma distinta.
A la fecha se ha logrado obtener un mtodo
hbrido que aplicaremos con el nombre
PERT/CPM y el cual, dejando a un lado muchas
de las laboriosas consideraciones
probabilsticas del PERT original, se combina
con el CPM en alguna de sus etapas de
ejecucin, dando como resultado un mtodo ms
prctico, menos sofisticado que sus antecesores.
Uno de los trabajos ms desafiantes que
puede tener un administrador es la
direccin de un proyecto de gran escala
que requiere coordinar numerosas
actividades en toda la organizacin;
Deben considerarse un sin fin de detalles
al planear cmo coordinar todas estas
actividades, al desarrollar una
programacin realista y despus al
supervisar el avance del proyecto.
Por fortuna, se dispone de dos tcnicas de investigacin de
operaciones con una relacin cercana, PERT (tcnica de
evaluacin y revisin de programas o program evaluation
and review technique) y CPM (mtodo de la ruta crtica o
critical path method) para ayudar al director del proyecto a
llevar a cabo estas responsabilidades. Estas tcnicas usan
redes (como se mencion en el captulo anterior) para
ayudar a planear e ilustrar la coordinacin de todas las
actividades. Tambin, en general, utilizan un paquete de
software para manejar todos los datos necesarios para
desarrollar la informacin de la programacin y luego
supervisar el avance del proyecto. Ahora se dispone de
software de administracin de proyectos, como MS Project
en el OR Courseware, para estos propsitos.
Construccin de una nueva planta
Investigacin y desarrollo de un nuevo producto
Proyectos de exploracin del espacio en la NASA
Produccin de pelculas
Construccin de un barco
Proyectos patrocinados por el gobierno para el
desarrollo de nuevos sistemas blicos
Relocalizacin de una instalacin grande
Mantenimiento de un reactor nuclar
Instalacin de un sistema de informacin
administrativo
Realizacin de una campaa publicitaria
Las versiones originales de PERT y CPM
tenan algunas diferencias importantes,
como se sealar ms adelante. Sin
embargo, tambin tienen mucho en
comn, y las dos se han fusionado de
modo gradual al pasar los aos. De
hecho, el software actual con frecuencia
incluye todas las opciones importantes
de ambas versiones originales.
Por lo tanto, es comn que quienes las
aplican usen los dos nombres en forma
indistinta, o que los combinen en un solo
acrnimo, PERT/CPM, como se hace aqu.
Se distinguir entre ellos slo cuando se
describa una opcin que es nica para
una de las versiones originales.
PERT/CPM ha pasado la prueba del
tiempo. A pesar de tener ms de 40 aos,
es una herramienta estndar para el
director de proyecto.
Gran parte del valor de PERT/CPM se deriva del
marco bsico que proporciona para planear un
proyecto. Recuerde los pasos de planeacin: 1)
identificar las actividades necesarias para llevar
a cabo el proyecto; 2) estimar cunto tiempo
requerir cada actividad; 3) determinar las
actividades que deben preceder de inmediato a
cada una de las otras; 4) desarrollar la red de
proyecto para visualizar las relaciones entre las
actividades. La disciplina de realizar estos pasos
implica que debe hacerse la planeacin
necesaria.
La informacin de programacin generada por PERT/CPM
tambin es vital para el administrador del proyecto.
Cundo puede iniciar cada actividad si no hay retrasos?
Cunto retraso se puede tolerar en cada actividad sin
demorar la terminacin del proyecto? Cul es la ruta crtica
de actividades que no admiten retrasos? Cul es el efecto
de la incertidumbre en los tiempos de las actividades?
Cul es la probabilidad de cumplir con la fecha de entrega
del proyecto con el plan actual? PERT/CPM proporciona las
respuestas. Su enfoque de modelado se centra en las
caractersticas importantes del problema (actividades,
relaciones de precedencia, tiempo y costo) sin mezclar
detalles no relevantes. Ayuda al director del proyecto a
manejar estos aspectos de manera til ya tiempo.
PERT/CPM contina en evolucin para
satisfacer nuevas necesidades. En sus
inicios, hace ms de 40 aos, su aplicacin
era en esencia manual. La red de proyecto
en ocasiones se extenda por las paredes
de la oficina del director. El registro de
cambios en el plan se converta en una
tarea difcil. La comunicacin de los
cambios a los supervisores de brigadas y
subcontratistas era complicada. La
computadora cambi todo esto.
Desde hace aos, PERT/CPM se ha computarizado. Ha tenido un
crecimiento sorprendente en cuanto al nmero y posibilidades de
los paquetes de software para PERT/CPM que corren en
computadoras personales y estaciones de trabajo. Los paquetes
para administracin de proyectos (como Microsoft Project) son
ahora una herramienta estndar para los directores de proyecto.
Esto dado la posibilidad de aplicarlo a numerosos proyectos de
muchos millones de dlares y quiz miles de actividades. Ahora
las revisiones posibles a la planeacin se pueden investigar casi
al instante. Los cambios reales y las actualizaciones del programa,
etctera, se registran con muy poco esfuerzo. Las comunicaciones
a todos los involucrados a travs de la red de computadoras y los
sistemas de telecomunicaciones son ahora rpidas y sencillas.
De todas maneras, PERT/CPM no es una panacea. Tiene ciertas
deficiencias importantes para algunas aplicaciones.
Una red usada para representar un proyecto se llama
red de proyecto. Una red de proyecto consiste en
cierto nmero de nodos (mostrados como pequeos
crculos o rectngulos) y arcos (mostrados como
flechas) que van de algn nodo a otro.
1. Se requieren tres tipos de datos para describir un
proyecto.
2. Informacin de la actividad: se desglosa el
proyecto en sus actividades individuales (al nivel
de detalle deseado).
3. Relaciones de precedencia: se identifican los
predecesores inmediatos de cada actividad.
4. Datos de tiempo: se estima la duracin de cada
actividad.
La red de proyecto debe contener toda esta
informacin. Se dispone de dos tipos alternativos
de redes de proyecto para hacer esto.
Un tipo es la red de proyecto de actividades en
los arcos (AOA, activity on are), donde cada
actividad est representada por un arco. Un nodo
se usa para separar una actividad (arco que sale)
de cada uno de sus predecesores inmediatos
(arcos que llegan). Entonces, la secuencia de
arcos muestra las relaciones de precedencia
entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de
actividades en los nodos (AON, activity
on node), donde cada actividad se
representa por un nodo. Los arcos se
usan slo para mostrar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En
particular, el nodo para cada actividad
con los predecesores inmediatos tienen
un arco que llega desde cada uno de
estos predecesores.
Las versiones originales de PERT y CPM usaban las
redes de proyecto AOA, por lo que se convirtieron en
el tipo convencional durante algunos aos. Sin
embargo las redes de proyecto AON tienen algunas
ventajas importantes respecto a las redes AOA para
comunicar justo la misma informacin.
Es mucho ms sencillo construir las redes de
proyecto AON que las redes AOA.
Es ms fcil que los usuarios no experimentados,
que incluyen muchos administradores, entiendan las
redes de proyecto AON que las AOA.
Es ms sencillo revisar las redes de proyecto AON
que las AOA cuando se hacen cambios en el
proyecto.
La red de un proceso productivo es una
representacin grfica que utiliza flechas para
indicar cada una de las actividades; y crculos, para
indicar eventos de iniciacin y terminacin de
actividades. La flecha que representa una actividad,
deber estar orientada en el sentido de avance del
proceso; su longitud puede ser cualquiera, no siendo
indicacin de su tiempo de duracin. Todas las
flechas se iniciarn en crculos y terminarn en
crculos que representan el evento de iniciacin y de
terminacin de una actividad. El evento de
terminacin de una actividad, ser evento de
iniciacin de la actividad siguiente.
Para definir la secuencia que deber
seguirse en la representacin de las
actividades, es conveniente elaborar una
tabla de secuencias. Esta tabla tendr
tantos renglones y columnas como
actividades tenga el proceso.
Para construirla, se escriben las
actividades, una en cada rengln de la
tabla, y manteniendo el mismo orden, se
escriben en cada columna.
Se analiza la actividad correspondiente a cada uno de los
renglones, y se determina cules actividades pueden realizarse
inmediatamente despus de terminada la actividad en cuestin:
Para esto se recorre el rengln examinando las columnas de la
tabla, y colocando una X en los casilleros de las columnas qu
corresponden a las actividades que pueden realizarse
inmediatamente despus.
Se analiza la actividad correspondiente a cada una de las
columnas, y se determina cules actividades deben precederle
inmediatamente antes de poder iniciar la actividad en cuestin.
Para esto, se recorre la columna examinando los renglones de la
tabla, y colocando una X en los casilleros de los renglones que
corresponden a las actividades que deben ejecutarse
inmediatamente antes.
Una vez definida en esta forma la secuencia entre actividades, se
construye la red correspondiente, utilizando flechas punteadas
como auxiliares, cuando sea necesario unir entre s eventos sin
actividad propiamente dicha.
Ejemplo 3:
Construir la red del proceso para
fabricar las 500 vlvulas programadas en
el ejemplo 1 del captulo "Programacin
de la produccin".