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Motivao organizacional: estudo de caso

Enviado por Francisco Ednaldo Lima




Partes: 1, 2, 3
1. Introduo
2. Motivao
3. Metodologia
4. O hospital e maternidade nossa senhora das graas
5. Pesquisa realizada e anlise dos dados
6. Consideraes finais
7. Referncias bibliogrficas
1. INTRODUAO
A administrao de recursos humanos corresponde, na atualidade, a gesto de pessoas.
uma das reas que mais tem sofrido com as mudanas e transformaes nos ltimos anos.
Isso se deve ao fato das pessoas serem consideradas o principal "ativo" das organizaes,
sendo suas aes, comportamentos e atitudes determinantes para vantagem competitiva da
empresa.
A motivao um dos temas de grande relevncia na atualidade. As organizaes
necessitam entender os mecanismos que geram motivao e devem procurar meios eficazes
de coloc-los em prtica.
Para que ocorra a contribuio dos indivduos no ambiente de trabalho imprescindvel
compreend-los e compromet-los nas situaes que ocorrem dentro desse ambiente
profissional. Isto se torna possvel por meio do dilogo franco e do reconhecimento que os
indivduos so diferentes. A parceria entre empresa e colaboradores imprescindvel,
levando-se em considerao o respeito mtuo, os anseios dos clientes internos e a
motivao recproca. Isso ser um forte contributo para o sucesso da organizao.
A contribuio das pessoas, seus estmulos, e conhecimentos so fatores que influenciam o
desempenho organizacional. Isso leva ao questionamento acerca do que seja motivao ou
ainda se as pessoas so motivadas ou devem se auto-motivar.
As instituies de sade lidam com uma clientela sensvel, as pessoas doentes. necessrio
que se encontrem mecanismos para ajudar os profissionais de sade a estarem bem consigo
mesmos. Dessa forma eles sero agentes de acolhimento, atendimento e tratamento dignos
s pessoas.
1.1. Objetivo Geral
O trabalho tem por objetivo geral analisar as condies que geram motivao nas equipes
de profissionais do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, localizado em
Cascavel, uma instituio de sade filantrpica.
1.2. Objetivos Especficos
Para atender ao objetivo geral buscou-se identificar se os fatores geradores de motivao
so internos ou externos, verificar se o hospital trabalha a motivao dos colaboradores e
ainda se existe relao direta entre motivao e estmulo salarial, alm das contribuies
para melhorias e concluses.
Hipteses
Ao final deste trabalho sero encontradas as seguintes hipteses: mesmo no tendo um
setor de recursos humanos estruturado h motivao entre os colaboradores. Existe ainda,
relao de cumplicidade entre os trabalhadores da instituio hospitalar.
1.4. Estrutura do Trabalho
Este trabalho est estruturado em cinco etapas, sendo esta, introduo, a primeira. Nela
pretende-se elaborar um retrato inicial do que ser desenvolvido ao longo de todo o estudo.
O captulo 2 destina-se ao referencial terico, onde ser abordado o que j foi estudado,
debatido, escrito sobre motivao, pelos tericos.
No captulo 3 foi desenvolvido material sobre o hospital, procurando ressaltar o histrico da
instituio, seus ttulos e programas de relevncia, alm da sua misso, viso, valores,
cultura organizacional. Enfatizou-se ainda os servios existentes, os recursos humanos
disponveis e o pblico alvo a quem a instituio destina seus servios ambulatoriais e de
internao
O captulo 4 apresenta os resultados. Nesta etapa sero explicitados, atravs de grficos e
tabelas, os dados obtidos por meio do questionrio, com suas respectivas anlises.
O presente trabalho encerrado pela concluso. Nela encontram-se as observaes,
concluses e consideraes dos pesquisadores a cerca do tema desenvolvido e dos objetivos
propostos.
2. MOTIVAAO
2.1 Aspectos Tericos
Segundo o dicionrio Aurlio(1999), define-se a motivao como um conjunto de fatores
psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os
quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo.
Um motivo algo que impulsiona o indivduo a agir de um determinado modo, sendo,
portanto responsvel ou a causa de um comportamento especifico. uma energia interna,
uma caracterstica que vem da pessoa, que no depende dos outros e refere-se ao motivo
pelo qual as pessoas fazem as coisas, o porqu de se envolverem em determinado esforo.
A motivao relaciona-se com o sistema cognitivo, ou seja, com aquilo que o indivduo
conhece de si ou do ambiente, incluindo os valores pessoais, as influncias fsicas e sociais
recebidas, as experincias vivenciadas e as suas necessidades. Todos os atos dos indivduos
so movidos, guiados pelas suas crenas e pensamentos, sejam conscientes ou no.
As necessidades humanas, as chamadas foras impulsionadoras, determinam a motivao.
A influncia dessas necessidades varia de pessoa para pessoa e geram comportamentos
diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variaes de suas necessidades e
valores no decorrer do tempo.
A motivao caracteriza-se por no ser transfervel de uma pessoa para outra, ou seja, uma
pessoa altamente motivada no consegue contagiar os que esto ao seu redor, de forma
automtica. Isso ocorre porque o que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma
no necessariamente tenha o mesmo valor, a mesma importncia para outra pessoa, da o
que motiva um indivduo no ter o mesmo efeito em outro indivduo, ou se surte algum
efeito muito provavelmente no ser na mesma intensidade.
Para Bergamini (1994) a motivao nasce das necessidades humanas e no das coisas que
satisfazem essas necessidades. Entende, portanto, que ningum pode jamais motivar
ningum, pois no se tem condies de colocar necessidades em quem quer que seja.
2.1.1 Antecedentes Histricos
Com o objetivo de analisar a evoluo do estudo da motivao procurou-se buscar o
pensamento de vrios tericos, dentro das diversas teorias administrativas e que
abordassem o tema em questo.
2.1.1.1 Administrao Cientfica
O mundo uma sociedade composta por organizaes e nelas ocorre a produo de bens ou
a prestao de servios. O que produzido ou o servio prestado ocorre a partir da
combinao do trabalho das pessoas e dos recursos no humanos. As pessoas so os
elementos chaves, essenciais em todo o processo produtivo e a maneira como se
comportam, o que sentem, seus desejos, necessidades tm grande interferncia em todo
esse processo.
O homem nem sempre foi visto desta forma, os tericos defensores da administrao
cientfica tinham uma viso do homem como "homo economicus", enfatizando que o fator
gerador de motivao era a busca do lucro, recompensas salariais e materiais de seu
trabalho. Essa viso colocava o homem na condio de mquina que precisava produzir,
determinando os tempos e movimentos de todo o processo produtivo sem se importar com
qualquer outra necessidade, descaracterizando-o completamente de seus sentimentos.
(CHIAVENATO, 2003).
O movimento da Administrao Cientfica surgiu no incio do sculo passado com as
experincias do engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915). Esse movimento tinha por
objetivo proporcionar fundamentao cientfica s atividades, substituindo a improvisao
e o empirismo. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa,
aumentando a eficincia do operariado, por meio da anlise e da diviso do trabalho. Havia
o predomnio da ateno com os mtodos de trabalhos, com os movimentos para a
execuo das tarefas e para o tempo padro de sua execuo.
Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo dos tempos e movimentos, nas
linhas de produo; com isso conseguiu dividir as funes em seus componentes e projetou
os melhores e mais rpidos mtodos de execuo de cada um deles. Com isso ter-se-ia a
Organizao Racional do Trabalho. Utilizavam a observao e mensurao como mtodos
cientficos aplicveis aos problemas da administrao.
2.1.1.2 Contribuies da Teoria da Administrao Cientfica
A administrao Cientfica deixou muitos legados, entre eles pode-se destacar a produo
rpida de produtos acabados nas linhas de montagem; a aplicao de suas tcnicas a muitas
organizaes no-industriais, tornando as tarefas mais eficientes e racionais.
2.1.1.3 Limitaes da Teoria da Administrao Cientfica
Essa Teoria limitou-se a se basear em pressupostos que fazia sobre os seres humanos,
definindo-os como racionais e motivados principalmente para satisfao de suas
necessidades econmicas e fsicas.
Essa viso tecnicista do trabalhador enfrentou grandes resistncias ao longo de toda sua
histria, pois as pessoas no se conformavam em serem vistas dessa forma e expressavam
seu descontentamento com esse modelo, que no enxergava o desejo humano de satisfao
no trabalho e as necessidades sociais.
Concluindo, percebe-se que a Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores
diretamente ligados ao cargo e a funo do operrio. Embora as organizaes sejam
constitudas por pessoas, deu-se pouca importncia ao elemento humano, considerando a
organizao como "um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, como uma mquina". Da
mesma forma que se constri uma mquina como um conjunto de peas e especificaes
tambm se poderia construir a organizao de acordo com esse mesmo projeto. Da o nome
de "teoria da mquina" aplicado Administrao Cientfica. (CHIAVENATO, 2003).
2.1.1.4 Teoria Clssica da Administrao
Enquanto Taylor e outros seguidores desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados
Unidos, surgia na Frana em 1916, a Teoria Clssica da Administrao, enfatizando a
estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente.
Henri Fayol considerado o pai da Escola Clssica, no por ter sido o primeiro a estud-la,
mas por ser o primeiro a fazer sua sistematizao. Fayol acredita que com a previso
cientfica e mtodos adequados os resultados satisfatrios seriam inevitveis. Defendia que
se deveria partir do todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficincia a todas
as partes envolvidas, sejam pessoas, ou rgos (departamentos, sees).
Fayol defende que toda empresa apresenta seis funes essenciais, a saber: 1) funo
tcnica relacionada com a produo e fabricao de produtos ou bens; 2) funo comercial
ligada a compra de matria prima e venda de produtos; 3) funo financeira relacionada
com a aquisio e uso do capital; 4) funo de segurana relacionada com a proteo dos
empregados e dos bens da instituio; 5) funo contbil destina-se a contabilizaes,
registros e estatsticas; 6) funo administrativa destinam a coordenao das funes
anteriores. (CHIAVENATO, 2003).
Existem na concepo Clssica de Fayol cinco funes administrativas que se diferenciam
das anteriormente citadas, que ele chamou de administrao e que so: a) prever
visualizar o futuro e traar programas de ao; b) organizar formar o organismo material
e social da empresa; c) comandar- dirigir, orientar as pessoas; d) coordenar harmonizar,
unir todos os esforos e atos coletivos; e) controlar verificar se tudo est de acordo com as
regras estabelecidas. (CHIAVENATO, 2003).
2.1.1.5 Contribuies da Teoria Clssica da Administrao
A teoria Clssica das Organizaes ajudou a isolar para o administrador atuante as
principais reas de importncia prtica. Tornou os administradores conscientes dos tipos
bsicos de problemas que teriam que enfrentar em qualquer organizao.
2.1.1.6 Limitaes da Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica era mais adequada no passado quando as organizaes eram mais
estveis, diferentes dos ambientes que temos hoje. Os empregados de hoje tendem a aceitar
menos a autoridade formal, principalmente as que ocorrem de forma arbitrria. So
criticadas por serem generalizadas demais para as organizaes complexas de hoje, onde as
linhas de autoridades so cada vez mais indistintas por conta da especializao, provocando
conflitos entre os princpios clssicos da diviso de trabalho e da unidade de comando.
2.1.1.7 Teorias Transitivas
Entre a Teoria Clssica e a Abordagem Humanstica das organizaes convm destacar
tericos que apesar de defenderem os princpios clssicos, realizaram trabalhos de reviso,
crticas e de reformulao das bases da teoria administrativa, constituindo uma zona de
transio entre o classicismo e o humanismo.
2.1.1.8 Escola das Relaes Humanas
Uma nova abordagem mais humanstica das relaes entre os trabalhadores e as
organizaes surge nos Estados Unidos, como contestao Teoria Clssica da
Administrao. O movimento das relaes humanas surge a partir das tentativas de se
descobrir os fatores sociais e psicolgicos capazes de criar relaes eficazes. As nfases
anteriores que estavam voltadas para as tarefas (Administrao Cientfica) ou para as
estruturas organizacionais (Teoria Clssica), volta-se para a nfase nas pessoas que esto
nas organizaes desenvolvendo suas atividades. Muda-se dos aspectos tcnicos e formais,
para os aspectos sociolgicos e psicolgicos.
A Experincia de Hawthorne, de Elton Mayo, realizada em 1927, considerada como
pioneira no campo do comportamento humano. Este estudo ocorreu na fbrica da Western
Eletric, no distrito de Hawthorne, em Chicago e tinha como objetivo inicial analisar a
influncia da iluminao na produtividade, ndice de acidentes, fadiga, rotatividade
(turnover) e efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. O
desenvolvimento desse importante estudo acaba por descobrir resultados completamente
diferentes dos que se esperavam no incio, pois demonstrou a influncia dos fatores
psicolgicos e sociais no resultado final do trabalho. (CHIAVENATO, 2003).
A experincia de Hawthorne proporcionou traar os princpios bsicos da Escola das
Relaes Humanas. As concluses tiradas so as seguintes: 1) o nvel de produo
resultante da integrao social no resultante da habilidade fsica ou fisiolgica, mas das
normas sociais e expectativas grupais; 2) comportamento social dos empregados O
comportamento no isolado, mas totalmente integrado ao grupo, com punies sociais
ou sanses morais, para ajuste aos padres do grupo; 3) recompensas e sanes sociais
comportamento condicionado a padres e normas sociais; 4) grupos informais a empresa
formada por grupos sociais informais; 5) relaes humanas ocorrem constantes
interaes sociais nos locais de trabalho. Cada pessoa personalidade prpria e que influi no
comportamento e nas atitudes das outras pessoas, sendo tambm influenciada ao mesmo
tempo; 6) importncia do contedo do cargo o contedo e a natureza do trabalho tm
influncia sobre a moral do trabalhador; 7) nfase nos aspectos emocionais os elementos
emocionais no planejados do comportamento humano recebem ateno especial.
(CHIAVENATO, 2003).
As concluses demonstram que as recompensas salariais no se constituam no nico fator
gerador de satisfao dos trabalhadores, havia outros interesses em jogo, que se
contrapunham a teoria de Taylor, originando uma nova teoria, baseada em recompensas
sociais ou simblicas.
2.1.1.9 Contribuies da Abordagem das Relaes Humanas
Ao enfatizas as necessidades sociais o movimento das relaes humanas avanou alm da
abordagem clssica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema
de engenharia. Em certo sentido Mayo redescobriu conceitos defendidos anteriormente de
que uma verdadeira preocupao com os trabalhadores, aquelas "mquinas vitais" produzia
dividendos. Alm disso destacaram a importncia do estilo do administrador,
revolucionando o treinamento de administradores, enfatizando mais as habilidades de
administrao humana e menos as habilidades tcnicas. nfase nos processos e
recompensas grupais.
2.1.1.10 Limitaes do Movimento das Relaes Humanas
Os estudos de Hawthorne tinham muitas falhas de projetos, anlises e interpretao. Esse
modelo defendido por Mayo, do "homem social", no conseguiu descrever completamente
os indivduos no local de trabalho.
Aparentemente, o ambiente social no local de trabalho apenas um de variados fatores que
interferem e influenciam a produtividade, alem destes deve-se destacar os nveis de
salrios, os interesses por determinadas tarefas, a estrutura e a cultura das organizaes e
as relaes entre trabalhadores e a administrao, como outros fatores de relevncia. A
produtividade e a satisfao so questes bem mais complexas do que se havia imaginado
anteriormente.
2.1.1.11 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A motivao se refere a comportamento que provocado por necessidades que ocorrem
dentro do indivduo. Esses comportamentos so determinados por causas, que muitas vezes
escapam ao controle e entendimento do prprio homem.
Os comportamentos ocorrem movidos por causas, que so necessidades ou motivos
conscientes ou inconscientes e que se dirigem aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades.
A motivao se desenvolve em trs nveis ou estgios correspondentes s necessidades
fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Esses estgios vo ocorrendo ao longo da vida
das pessoas, na medida em que crescem e amadurece vo saindo dos estgios mais baixos e
se encaminham para as necessidades de nveis mais elevados.
A abordagem humanstica reforada por nova teoria, por volta da segunda metade dos
anos 50, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow,. Essas necessidades se
hierarquizam em nveis, iniciando pelas necessidades fisiolgicas chegando at as
necessidades de auto-realizao. As necessidades fisiolgicas podem ser chamadas
primrias, vitais ou vegetativas e se relacionam com a sobrevivncia dos indivduos,
exigindo, portanto, satisfao peridica e cclica. Situam-se nesse nvel a alimentao, sono,
atividades fsicas, satisfao sexual, abrigo, proteo e segurana fsica contra os perigos. Os
indivduos tendem a satisfazer as necessidades que estiverem mais preponderantes em
determinado momento. (CHIAVENATO, 2000).
As necessidades psicolgicas so chamadas de secundrias e so aprendidas e ocorrem ao
longo da vida, representando um padro mais complexo de necessidades. Dificilmente so
satisfeitas na sua plenitude, pois constantemente esto se sofisticando. Dentre essas
necessidades podemos destacar: a) necessidade de segurana ntima busca de situao
segura para o indivduo; b) necessidade de participao h uma exigncia de fazer parte,
de tomar parte com outras pessoas de algum evento, empreendimento; c) necessidade de
autoconfiana refere-se a maneira como cada indivduo se v, se auto-avalia, ao auto-
respeito para consigo mesmo; d) necessidade de afeio necessidade de dar e receber
afeto,carinho. (CHIAVENATO, 2000).
As necessidades de auto-realizao esto no nvel mais elevado das necessidades humanas e
decorrem da educao e da cultura das pessoas. So raramente so satisfeitas em sua
plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfaes e estabelece metas sofisticadas.
As necessidades de auto-realizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o
impulso de realizar o prprio potencial e de estar em contnuo autodesenvolvimento.
(CHIAVENATO, 2000). A Hierarquia das necessidades de Maslow retratada na figura 1.

Figura 1 Pirmide de Maslow
Fonte: Chiavenato, Idalberto (2000)
2.1.1.12 Contribuio da Escola da Cincia do Comportamento
Os cientistas do comportamento contriburam para nossa compreenso da motivao
individual, do comportamento de grupo, das relaes interpessoais no trabalho e da
importncia do trabalho para os seres humanos. Seus "achados" permitiram que os
administradores se tornassem mais sensveis no relacionamento eficaz com os
subordinados.
2.1.1.13 Limitaes da Escola da Cincia do Comportamento
Os modelos, teorias e jarges dos cientistas do comportamento parecem muito complicados
e abstratos, pois h divergncias nas concluses e recomendaes.
2.1.1.14 Ciclo Motivacional
Os tericos da escola humanista defendiam que todo comportamento humano motivado.
E a motivao seria uma tenso que levaria o indivduo a se comportar de forma a satisfazer
uma ou mais necessidades. Como sempre ocorrem necessidades, sempre se teria mudanas
comportamentais, da surge o conceito de ciclo motivacional. (CHIAVENATO, 2000).
O comportamento das pessoas pode ser explicado pelo ciclo motivacional, que um
processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento. Uma necessidade ao
surgir rompe um equilbrio existente no indivduo, provocando um estado de tenso,
insatisfao ou desconforto. Isso leva a um comportamento ou ao para aliviar esse estgio
de desajustamento. Caso haja eficcia nesse comportamento o indivduo encontrar a
satisfao da necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma
de ajustamento ao ambiente. Caso no ocorra essa satisfao podem ocorrer frustraes,
que se expressam por meio de agressividade, descontentamento, tenso emocional,
depresso, auto-agresso que seria a via psicolgica ou ainda por meio de tenso nervosa,
insnia, perda do apetite, alterao cardaca ou digestiva, constituindo a via fisiolgica.
Ocorre ainda a existncia de um terceiro elemento, alm da satisfao e frustrao, a
compensao ou transferncia, que ocorre quando se substitui uma necessidade impossvel
de ser satisfeita por outra complementar, transferindo-a para outro objeto, pessoa ou
situao.
No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a
aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais
eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser
motivadora do comportamento, j que no causa tenso ou desconforto. Todo o processo
do ciclo motivacional expresso na figura 2.

Figura 2 Ciclo Motivacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)
2.1.1.15 Teoria Comportamental ou Behaviorista
A partir de 1950 a teoria das relaes humanas se desdobra em uma nova teoria
administrativa, a Teoria Comportamental ou Behaviorista, com crticas aos postulados
romanceados da teoria anterior. Usa os conceitos da teoria das relaes humanas e os
reformula completamente. Desenvolve uma abordagem analtica e experimental.
Essa teoria marca a forte influncia das cincias do comportamento nas teorias
administrativas e se caracteriza pela busca de proposies novas, de solues democrticas,
humanas, flexveis para os problemas das organizaes, visando com isso uma revoluo da
teoria administrativa e o estabelecimento de novos padres de administrao. Ressalta-se o
"homem administrativo" em vez do "homem econmico", dos clssicos, ou ainda do
"homem social" das relaes humanas. Seria ento, a uma tentativa de sntese da teoria
formal com maior enfoque nas relaes humanas. (CHIAVENATO, 2003).
Os comportamentalistas criticam as teorias clssicas e das relaes humanas, de forma
severa. Nas relaes humanas criticado o romantismo e ingenuidade de suas concepes,
enquanto da teoria clssica se combate a organizao formal, os princpios gerais de
administrao, os conceitos de autoridade formal e a posio rgida dos autores clssicos.
(CHIAVENATO, 2003).
Os comportamentalistas fundamentam-se no comportamento individual das pessoas, para
explicar o comportamento das organizaes. Verifica-se a necessidade de se conhecer as
necessidades humanas para se poder compreender o comportamento humano e usar a
motivao como meio de melhorar a qualidade de vida dentro do ambiente organizacional.
Os estudos feitos por Frederick Herzberg, que originou a Teoria dos Dois Fatores, numa
tentativa de explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho - Os que
agradavam chamados de motivadores e os que provocavam insatisfao, chamados
higinicos. Os fatores higinicos so extrnsecos s pessoas, esto fora do seu controle,
relacionam-se com o ambiente de trabalho e as condies existentes para o desempenho
das atividades, enquanto os fatores motivadores esto sob o controle dos indivduos e
apontavam para o crescimento profissional. Destaca-se como fatores higinicos os salrios,
benefcios sociais, os tipos de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de
trabalho, polticas e diretrizes adotas pelas empresas e regulamentos internos, entre outros.
Tradicionalmente apenas esses fatores eram usados como agentes geradores de motivao.
Os fatores higinicos quando so timos apenas evitam a insatisfao e quando elevam a
satisfao no por muito tempo. (CHIAVENATO, 2003).
Quanto aos fatores motivacionais ou intrnsecos, esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas. Esto sob controle dos indivduos, pois se relacionam
com o que se faz ou desempenha cotidianamente. Quando os fatores motivacionais so
timos provocam satisfao nas pessoas. (CHIAVENATO, 2003).
Convm destacar, segundo Chiavenato (2003) a existncia de pontos de concordncia entre
as teorias de motivao de Maslow e Herzberg. Os fatores higinicos de Herzberg tm
relao com as necessidades primrias de Maslow, enquanto os fatores motivacionais tm
haver com as necessidades secundrias.
2.1.1.16 Teorias X, Y de McGregor e Teoria Z de Ouchi
Merece destaque, outro defensor da teoria do comportamentalismo, Douglas McGregor,
que identificava o homem como um ser dotado de necessidades e que ao ser satisfeita uma
determina necessidade surgia outra em seu lugar. Essas necessidades se agrupariam em
nveis indo dos mais bsicos aos mais complexos, de forma contnua.
Para McGregor haveria necessidades fisiolgicas, de segurana ou estabilidade,
necessidades sociais, alm das necessidades do ego e de auto-realizao. Quando as
necessidades fisiolgicas e de seguranas so alcanadas, a nfase na motivao
transferida para as necessidades sociais ou egosticas. Se elas no forem satisfeitas os
indivduos se sentiro privados e demonstraro essa insatisfao.(STORNER e FREEMAN,
1995).
Essa teoria na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposies, chamados de
"X" e "Y".A teoria ficou conhecida tambm pelo nome de Teoria X e Y. Cada uma delas
apresenta o comportamento humano com variaes considerveis. Se o ser humano se
comportar de acordo com a teoria X ser um indivduo preguioso e desmotivado, que no
gosta do trabalho, o evita, sentindo averso responsabilidade; preferindo ser dirigidas e
por isso, deve, ser controladas e motivadas pela coao, punio, dinheiro ou por elogios. A
nfase colocada na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg,
enquanto que na teoria Y as pessoas sero motivadas, a partir da auto-direo e
autocontrole, porque so competentes, criativas, consideram que o trabalho to natural
como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da
que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal.
(CHIAVENATO, 2003).
Para os defensores do tradicionalismo, a teoria X seria a concepo tradicional de
administrao. Essa concepo baseia-se em convices erradas e incorretas a cerca do
comportamento humano, tais como: definir as pessoas como indolentes, preguiosas, que
evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou
materiais. Acreditam ainda que faltasse ambio e as pessoas no gostam de assumir
responsabilidades e desejam ser dirigidas, sentindo-se seguras dessa forma. H oposio
entre os objetivos pessoais e os organizacionais e resistncias s mudanas, alm de
oposio a autodisciplina e auto-controle. Defendiam a necessidade de um rgido controle
sobre as pessoas, com um estilo de administrao duro, onde os indivduos seriam
visualizados como meros recursos ou meios de produo.
Essa viso, defendida pelos tericos da teoria X representa em diferenciados estgios
administrativos o tpico estilo da Administrao Cientfica de Taylor e da teoria Clssica de
Fayol, onde ocorreria o aprisionamento da criatividade e as pessoas seriam obrigadas a
fazer exatamente o que a organizao pretendia que elas fizessem.
Contrapondo-se a essa viso, temos a concepo moderna de administrao, tambm
chamada de Teoria Y, que se baseia numa concepo da natureza humana sem
preconceitos. As pessoas no se sentem mal no trabalho, dependendo das condies o
trabalho se torna uma fonte de satisfao e recompensa. Tambm apresentam padres de
comportamento adequados, no so passivas nem resistentes aos objetivos e necessidades
da empresa, assumem as responsabilidades e executam a autodireo e auto-controle nos
servios que lhes so confiados pela empresa. As diferenas entre as duas correntes tericas
esto expressas nos pressupostos conforme Quadro 1.
Quadro 1 Pressupostos das Teorias X e Y
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer.
As pessoas evitam o trabalho.
O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. As pessoas so criativas e competentes
Fonte: Chiavenato (2000)
Segundo Salgado (2005) no existe evidncias que confirmem que um ou outro conjunto de
pressupostos seja universalmente vlido. mais provvel que ambos os pressupostos da
teoria X e da teoria Y possam ser apropriados, dependendo da situao.
McGregor pouco antes de morrer estava desenvolvendo a teoria Z, por entender que as
teorias X e Y, eram excludentes entre si. Pretendia com isso descrever os ditames
organizacionais e pessoais. Seu trabalho foi interrompido com sua morte e posteriormente
suas idias foram aproveitadas por Willian Ouchi.
A teoria Z foi apresentada por William Ouchi, professor americano descendente de
japoneses em 1985. tratada como um modelo de gerenciamento japons e vem ampliar os
conceitos de gerenciamento desenvolvidos em teorias anteriores. Em seu estudo demonstra
que no Japo a produtividade est mais ligada s questes de administrao de pessoas do
que de tecnologia; seria um estilo de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e
cultura organizacional adequadas, muito mais do que em abordagens tradicionais. Essa
teoria leva em considerao organizaes que tem um processo decisorial participativo e
consensual com empregos vitalcios e estreita ligao entre os membros, atravs do
trabalho em equipe. A produtividade no vir atravs de trabalho rduo, mas de uma viso
de cooperao associada confiana. Fundamenta-se em princpios e conceitos orientais,
mas que j esto profundamente inseridos no mundo ocidental.(CHIAVENATO, 1997).
O conhecimento das Teorias X, Y e Z, possibilitam viso ampliada do comportamento
humano e permitem o uso de abordagens para elevao do grau de motivao dos
trabalhadores, com melhoria significativa do clima organizacional.
2.1.1.17 Recursos Humanos
Para Chiavenato (1997) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da
organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos
esto distribudos no nvel institucional da organizao (direo), no nvel intermedirio
(gerncia e assessoria) e no nvel operacional (tcnicos, funcionrios e operrios, alm de
supervisores de primeira linha). Constituem o nico recurso vivo e dinmico da
organizao, alis, o recurso que decide manipular os demais, que so inertes e estticos
por si. Alm disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o
crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades conhecimentos, atitudes,
comportamentos, percepes, etc. Sejam diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou
tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes os cargos dentro da
hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao. Ademais, as
pessoas so extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente
diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao,
etc. Na realidade, a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger
pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao.
Existe uma relao de reciprocidade entre os indivduos e as organizaes. Estas realizam
certas coisas pelos empregados e eles reciprocamente respondem trabalhando e
desempenhando suas tarefas. A organizao espera que haja respeito autoridade e os
colaboradores esperam comportamento correto e justo por parte das organizaes.
2.1.1.18 Recursos Humanos incentivos e contribuies
A relao de reciprocidade ou interao entre pessoas e as organizaes acima relatada,
pode ser explicitada pela troca de incentivos e contribuies. Chiavenato (1997) ressalta a
organizao como um sistema cooperativo racional, na qual se torna necessrio conhecer os
motivos que levam os indivduos a cooperar. Os indivduos esto dispostos a cooperar
sempre que as suas atividades dentro da organizao contribuam diretamente para os seus
prprios objetivos pessoais. Da decorrem os conceitos de incentivos e contribuies:
a) incentivos (alicientes) so "pagamentos" feitos pela organizao aos seus participantes
(salrios, prmios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, segurana no
emprego, superviso aberta, elogios etc) em troca de contribuies;
b) contribuies so "pagamentos" que cada participante efetua organizao a que est
ligado (trabalho, esforo,.dedicao, pontualidade,assiduidade, esmero, elogios
organizao etc) em troca de incentivos. Cada incentivo ou contribuio possuem valores de
utilidades que so variados, ou seja, o que til para uns necessariamente no para
outros. (CHIAVENATO, 1997).
2.1.1.19 Recursos Humanos equilbrio e clima organizacional
Dos conceitos de incentivos e contribuies anteriormente citados decorre a idia de
equilbrio organizacional. Esse equilbrio reflete o xito da organizao em "remunerar"
seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a continuar fazendo contribuies
organizao, garantindo, com isso, sua sobrevivncia e eficcia. Dessa forma a
organizao oferece vantagens ou benefcios para induzir a retorno equivalente ou maior de
contribuies. Torna-se necessrio que esses incentivos sejam teis aos participantes, da
mesma forma que as contribuies sejam tambm teis para a organizao.
Resultante do que se exps acima ocorre existncia de um clima organizacional alto ou
baixo. O clima organizacional reflete a motivao dos membros da organizao. Quando
temos elevada motivao entre os participantes, dizemos que h uma situao de equilbrio.
A conseqncia um clima organizacional alto, com relaes de satisfao, animao,
interesse e colaborao entre os participantes. Todavia quando h baixa motivao, ocorre
o inverso, o desequilbrio no clima organizacional, o que se reflete em clima organizacional
baixo, com estado de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, podendo chegar a
situaes de tumultos, greves, agressividade. Assim o clima organizacional representa o
ambiente interno existente entre os participantes da organizao.
2.1.1.20 Recursos Humanos e o Ncleo de Gesto de Pessoas em Ambiente Hospitalar
Para Gonalves (2006) os hospitais, em sua maioria, vivem hoje um dilema: a necessidade
de modernizao das formas de trabalho em contraposio a uma cultura organizacional
arcaica. Como falar em trabalho em equipe, se os profissionais se encontram e
desencontram de acordo com escalas de planto? Como investir em capacitao, se as
presses de custo obrigam a reduzir folha de pagamento? Como envolver e motivar os
profissionais, se estes correm de um hospital para o outro, a fim de manter seus dois ou trs
empregos?
Todas essas dificuldades apontadas refletem a necessidade de se criar, dentro das
organizaes hospitalares, ncleo de gesto de pessoas, formado por unidades para o
desenvolvimento das atividades de seleo e recrutamento, remunerao, benefcios e
controle, capacitao, desenvolvimento e avaliao, alm de ateno ao profissional. Esse
ncleo teria condies de desenvolver atividades dinmicas e proativas, constituindo
vnculos, mecanismos de interao e contato permanente com todas as reas do hospital.
Ele seria o dinamizador da organizao, com foco no atendimento ao profissional, levando
em considerao os pressupostos de que s quem bem atendido pode atender bem; s
quem est satisfeito pode proporcionar satisfao.
2.1.1.21 Recursos Humanos e Qualidade de Vida
Bitencourt (2004) conceitua qualidade de vida com algo dinmico, que diz respeito s
motivaes, as expectativas e aos valores de cada indivduo. Considerando que a essncia da
natureza humana a mudana, fica fcil compreender que suas necessidades, expectativas
e motivos esto em constante transformao. A qualidade de vida diz respeito ao modo
como o indivduo interage com o mundo externo, ou seja, como influenciado e influencia.
Embora qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho sejam distintas, na prtica esto
interligadas e se interinfluenciam, de modo que insatisfaes no trabalho podem causar
desajuste na vida familiar e nas relaes sociais fora do trabalho, enquanto a insatisfao
fora do trabalho exerce papel negativo e desadaptador sobe o trabalho.
Nunca se falou tanto em sade, educao e qualidade de vida. Empresas e indivduos esto
sendo sacudidos e pressionados a tomar conscincia do que ocorre e rever valores.
Evidencia-se que a educao e a sade no so apenas bsicos, mas so, com certeza, o
nico caminho, a estratgia mais poderosa para alcanar melhores ndices de produtividade
e, principalmente, maior qualidade nos resultados.
A busca e a conscientizao e da transformao das intenes em aes dependem de cada
um de ns e de todos, pois a sade responsabilidade de todos, mas s se responsabiliza e
compromete aquele que livre para pensar e agir, sendo consciente de si mesmo e da
realidade.
indiscutvel que pessoas sadias fsica, mental e espiritualmente, que se sentem felizes
trabalhando e vivendo com satisfao, s podem produzir qualidade e gerar riquezas e
progresso. No pode existir qualidade total sem que haja qualidade de vida.
Ento, cabe perguntar: quanto vale a sade para cada um de ns? Quanto vale a vida para
cada um de ns? Pois est na hora de concretizar a mxima "recursos humanos o maior
patrimnio das empresas". E est mais do que na hora de evoluirmos para uma gesto de
pessoas, de seres humanos, deixando para trs o paradigma mecanicista que transformou
pessoas em recursos, que nos levou a acreditar que somos mquinas, instrumentos,
estimulando-nos e at premiando-nos para que nos tratssemos de forma to desumana.
A sobrevivncia e a continuidade das organizaes, neste novo sculo, esto sendo
colocadas em cheque e dependem da seriedade com que forem tratadas daqui para frente as
questes humanas. O enfoque deve mudar de curativo e reativo para preventivo e proativo.
Cidados, profissionais de todas as reas, lderes e gestores, so todos responsveis por essa
transformao, para que possamos vislumbrar um mundo mais evoludo e iluminado
2.2. Definies de Motivao
O verbo motivar no pode existir sem complemento. Os responsveis por empresas
cometem o erro de solicitar pessoal "motivado" dentro do mesmo esprito, como se isso
significasse uma qualidade permanente e distribuda de forma homognea; no existe o
pequeno gnio da motivao que transforma cada um de ns em trabalhador zeloso ou nos
condena a ser o pior dos preguiosos. Em realidade a desmotivao no nenhum defeito
de uma gerao, nenhuma qualidade pessoal, pois ela est ligada a situao especfica.
"Um indivduo motivado aqui, ser diferente em outro lugar". Isso significa, portanto, que
as pessoas, no desenrolar de seu processo motivacional tm a sua ateno voltada para o
desempenho de uma atividade especfica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma
contingncia particular.
(BERGAMINI, 1997, p.43).
A argumentao de Bergamini pertinente porque a motivao no um fator extrnseco,
portanto, no se pode distribuir igualitariamente, mas depende de situaes especficas,
muito particulares, de cada indivduo.
Para Moscovici (2004), a motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa. O
indivduo um todo organizado e integrado. Ele, como um todo, se motiva, e no apenas
parte dele, e a satisfao, conseqentemente, o atinge em sua totalidade, porm no de
forma completa. O ser humano encontra-se satisfeito por curto perodo de tempo, pois ao
satisfazer um desejo, em seguida surge outro.
O ser humano est em uma busca constante e nesse ato de buscar envolve toda a sua
potencialidade. O que o completa agora, provavelmente no o completar daqui a pouco ou
amanh, pois perder o sentido, a fora, a constncia.
De acordo com Maximiano (2002), o estudo da motivao um dos temas centrais do
enfoque comportamental. necessrio compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade, a
favor ou contra os interesses da organizao e da administrao. O autor ressalta que a
palavra motivao usada com significados variados. Pode-se falar em motivao para
estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer nada.
Na mesma linha de pensamento Kwasnicka (2007), ressalta que a motivao refere-se a
desejos, aspiraes e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando
o comportamento do indivduo. Para a autora a motivao um processo de mobilizao de
energia, que ocorre com cada indivduo, internamente.
O desejo um fator determinante da motivao. Ele cria as expectativas, leva o indivduo
busca de satisfaz-las, optando pelos melhores caminhos para chegar ao objetivo que se
quer alcanar. Tudo isso provoca mudanas no comportamento da pessoa. Essas mudanas
podem ser positivas ou negativas, dependendo se ocorreu ou no a satisfao desse desejo,
aspirao ou necessidade.
A palavra motivao indica as causas, os motivos que produzem determinados
comportamentos, seja ela qual for. A motivao a energia ou fora que movimenta o
comportamento e que tem trs propriedades. A primeira delas a direo, referindo-se ao
objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva o
comportamento. A segunda, intensidade, representa a magnitude (grandeza) da motivao.
Por ltimo a permanncia, identificando a durao da motivao. (MAXIMIANO, 2002).
A motivao se relaciona com a compreenso do porque do comportamento humano. Se
houver algum conhecimento da razo pela qual, as pessoas fazem o que fazem, pode-se
melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. H diversos fatores como
pessoas que trabalham mais e outras menos. Lderes tm unidades com alta produtividade
e outros no, que influenciam o desempenho dos empregados e uma varivel principal a
motivao o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm
atingir os objetivos pessoais. (MEGGINSON, 1998)
O que foi exposto acima pode ser ratificado, conforme segue:
Nos ltimos trs anos, conversei pessoalmente com cerca de 250 lderes empresariais que
so sucesso nos seus empreendimentos. Seres humanos como ns. Triunfadores na vida
profissional e, na maioria dos casos, na pessoal tambm. Fiz uma srie de perguntas com o
objetivo de construir um conjunto de estratgias e atributos que explicassem seu sucesso e
registrei quase uma centena de experincias.
O que essas pessoas, gente como a gente, tem em comum? O que tm e talvez nem sequer
saibam? Depois de dezenas de entrevistas percebi que, realmente, havia um fato em
comum: o brilho nos olhos! Quando me contavam sua vida, conquistas, vitrias e at seus
obstculos, seus olhos brilhavam, lacrimejavam.
Eu continuava persistente e ainda insistia em uma questo adicional: por trs desses olhos,
l no fundo desse ser humano, o que existe? Percebi, ento, que tanto um presidente de
grande empresa que cresce 30% ao ano, quanto um esportista campeo, mesmo um artista
famoso ou um mdico bem-sucedido, todos os que alcanam o sucesso colocam paixo no
que fazem, acreditam nas suas atividades e urdem (traam) um elo muito forte, univitelino,
entre si mesmos e as tarefas que executam. No estabelecem relao de conflito com seu
trabalho, mas colocam emoo nas atividades e nas metas que traam. (VIANNA, 1997,
p.37-38).
As tarefas, o trabalho no deve ser visto como algo desagradvel, apenas obrigatrio,
impositivo, enfadonho, mas pode ter sentido para as pessoas, dependendo do
envolvimento, comprometimento com essa atividade. preciso haver uma razo, ter um
sentido, que leve o indivduo a se auto-identificar com aquilo que faz.
A motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano. Pessoas
com diferentes necessidades e aspiraes tm maneiras diferentes de encarar a motivao.
Nas organizaes a motivao tem um papel importante na produo. E as organizaes
tm o desafio de melhorar o desempenho dos empregados. A produo dos empregados
aumenta em uma proporo sempre maior quando h motivao (MEGGINSON, 1998).
Existe uma concordncia entre o pensamento de Megginson e de Vianna, conforme
exposio a seguir:
Perguntaram a Masaru Ibuka, presidente do conselho de administrao da Sony, qual seria
o driving force dos negcios no mundo nos prximos trinta anos. Ele respondeu: "Da
mesma forma que nos ltimos trinta anos o driving force dos negcios no mundo foi a
eletrnica, o dos prximos trinta ser o amor".
Vindo de onde veio, esse pensamento deve calar fundo na estrutura de nossas crenas e de
nossas aes. O que quer Masaru Ibuka dizer com isso? Mais um devaneio inocente? Uma
utopia irreal? Um executivo nipnico tentando entrar no campo frtil de autores de livro de
auto-ajuda? Claro que no.
O profundo significado de sua mensagem indica que somente aqueles que estiverem
altamente comprometidos com sua misso, com seu trabalho e com suas atividades tero
chance de entrar no campo restrito dos triunfadores. (VIANNA, 1997,p.51-52).
A valorizao concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como
contrapartida de seu trabalho para a organizao. Essas recompensas podem ser
entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como:
econmicas, crescimento pessoal e profissional, segurana, projeo social,
reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho.
A valorizao ocorre quando so aplicados critrios de recompensa que permitam atrair e
reter pessoas. Essa valorizao profissional pode tornar-se, de acordo com os critrios de
cada indivduo, um fator de grande relevncia no aspecto motivacional (DUTRA, 2006).
O pensamento de Dutra refora a Pirmide de Maslow, onde as necessidades vo evoluindo
num crescente, partindo das fisiolgicas e indo at as de auto-realizao.
Segundo Moscovici (2004), o maior desafio da motivao consiste em liberar as energias
das potencialidades para a auto-realizao, o crescimento como pessoa, a individualizao e
a integridade do ser.
2.3. A Motivao para os Profissionais da Sade
Nos hospitais comum a busca da eficincia acabar por gerar retrocessos, j que o caminho
percorrido o do corte constante de custos sem aumento de produtividade. Como a maior
parte dos custos hospitalares refere-se despesa com pessoal, esses cortes vm sendo
realizados pela dispensa de profissionais, congelamento de contrataes, ausncia de
investimento em capacitao e treinamento ou a adoo de relaes trabalhistas precrias.
Isso termina por acentuar a busca de mltiplos empregos, a utilizao do sistema de
planto para diversas categorias profissionais, a discrepncia nas formas de contratao
dentro de um mesmo hospital e a insatisfao de profissionais e pacientes. Diante da
presso da eficincia, a antiga estrutura foi ainda mais enrijecida, e a qualidade, sacrificada.
O resultado desse circulo vicioso aparece claramente no diagnstico da Norma Operacional
Bsica de Recursos Humanos(NOB/RH), elaborada no mbito do Sistema nico de
Sade(SUS), referindo-se a organizao pblicas e privadas. comum a falta de estmulo
profissional, os desvios de funes, as duplas ou triplas jornadas de trabalho, a submisso a
formas improvisadas e arcaicas de vinculao e gesto, cuja regra a transgresso lei e
ainda, com poucos ou inexistentes espaos de negociao, com seus empregadores.[...] Nas
instituies privadas (filantrpicas e lucrativas) prestadoras de servio de sade, as
distores so de outra ordem. Nesses casos, a nfase da desregulamentao se d,
principalmente, pela tentativa das entidades de se desonerarem das obrigaes fiscais e
pelo descumprimento das normas regulamentares de contratao de pessoal.
(GONALVES, 2006.p.92-93).
As instituies de sade passam pelos mais variados problemas desde a limitao de
recursos humanos, a falta de capital para se manterem funcionando adequadamente. H a
dispensa de funcionrios, para reduo dos custos trabalhistas, provenientes da exorbitante
carga tributria nacional.
Os profissionais se submetem a jornadas de trabalhos excessivas em duas ou mais
instituies para conseguir um padro de vida mediano, o que contribui diretamente para
seu cansao, desgaste fsico, absentesmo. Tudo isso reflete nas relaes trabalhistas e por
extenso na satisfao dos colaboradores.
Para Gonalves (2006), as formas precrias de contratao, o descontentamento
profissional, as diferentes formas de vnculo empregatcio no mesmo ambiente de trabalho
e todos os fatores que geram insatisfao ou tenso dificultam a coeso e atingem
negativamente o cerne da atividade hospitalar, seu principal insumo: as pessoas que nele
trabalham.
Os administradores hospitalares se vem s voltas com a necessidade de ter que encontrar
respostas para esses problemas, porm o que fazem combater os sintomas da crise.
Tentam controlar os grupos, a falta de unidade na instituio, o absentesmo, a baixa
produtividade e a dificuldade de mobilizao para mudanas. As solues propostas so
ineficazes, porque no mexem nas estruturas que provocam os problemas e muitas delas
no chegam a ser implantadas.
O desafio que se apresenta romper com as amarras existentes nas corporaes
hospitalares, iniciando um ciclo de modernizao, a partir da valorizao dos profissionais,
com modelos organizacionais voltados para a motivao, a qualidade no atendimento, a
humanizao, conseguindo com isso a elevao do grau de satisfao dos clientes e
colaboradores e conseqentemente o aumento da produtividade da organizao no
contexto geral.
Na seqncia teremos o desenvolvimento da metodologia aplicada para realizao do
trabalho.
3.METODOLOGIA
Marconi & Lakatos (2008) citando, Ander-Egg, define pesquisa como um "procedimento
reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento". A pesquisa, portanto, um
procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento
cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais.
Atravs da observao diria dos pesquisadores, surgiu a necessidade de se analisar com
mais profundidade o nvel de satisfao de todos os colaboradores do Hospital e
Maternidade Nossa Senhora das Graas. Para responder ao objetivo geral, foi necessrio a
elaborao e aplicao de questionrio junto aos colaboradores do hospital.
Aps a definio do tema que seria objeto da investigao acadmica, iniciou-se um
trabalho onde foram lanadas vrias idias para elaborao do questionrio, ps diversas
tentativas, vrios agrupamentos de modelos de questionrios, chegou-se formatao
definitiva e que seria aplicada; antes de por em prtica o questionrio elaborado, foi
realizado de forma simulada um pr-teste, objetivando identificar as possveis dificuldades
e erros metodolgicos, constituindo o que chamado em pesquisa cientfica de pesquisa-
piloto.
Aps a aplicao experimental, o questionrio com 12 (doze) questes objetivas, foi
finalmente aplicado com 50 colaboradores do Hospital, de diversos setores e nveis de
escolaridade.
A aplicao do questionrio se deu em dias e horrios aleatrios, de acordo com a
disponibilidade de tempo dos pesquisadores e dos profissionais que se encontravam de
planto no hospital. O universo referencial foi constitudo por todos os colaboradores do
Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, de onde foi tirado um espao amostral
no inferior a 25%, subdivididos em 15% profissionais de nvel mdio e 10% para
profissionais de nvel superior. Do total de questionrios aplicados todos foram
respondidos prontamente pelos colaboradores, sendo que os pesquisadores se encontravam
juntos aos pesquisados subsidiando-lhes com as informaes e esclarecimentos necessrios
para que pudessem responder da melhor forma possvel o que lhe estava sendo inquirido.
Foi orientado a todos que no precisavam se identificar, e de forma intencional no se
colocou espao para que fosse possvel descrever o nome. Observou-se que alguns
pesquisados no aceitavam que os investigadores se aproximassem no momento das suas
respostas, queriam estar a ss para responder livremente o que estava sendo investigado.
Com a aplicao desses questionrios pretende-se avaliar o nvel de motivao dos
colaboradores, consolidando suas respostas atravs de tabelas e grficos, com percentuais
que seriam a expresso do que se conseguiu averiguar em cada conjunto de respostas
dadas.
O mtodo de pesquisa adotado foi por amostragem no probabilstica, por convenincia,
uma vez que a mostra selecionada seguiu os critrios estabelecidos pelos entrevistadores.
Todo esse processo deu-se nos meses de outubro e novembro de 2007.
Aps a realizao da pesquisa de campo iniciou-se o trabalho de consolidao das respostas
dadas pelos respondentes. Ocorreram vrios encontros, estudos, debates, onde as respostas
foram consolidadas em planilha eletrnica, tabuladas e deu-se a anlise dos resultados, com
justificativas para o que se havia encontrado, pretendendo chegar aos resultados e
concluses da presente investigao.
A seguir ser desenvolvido material sobre o Hospital e Maternidade Nossa Senhoras
Graas, instituio a ser estudada neste trabalho.
4. O HOSPITAL E MATERNIDADE NOSSA SENHORA DAS
GRAAS
4.1. Histrico do Hospital
O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas iniciou com um vasto programa de
ao das visitas a domiclio populao pobre de Cascavel, pelas Irms de Caridade de So
Vicente de Paulo, lotadas no Patronato Juvenal de Carvalho, desta cidade. Logo foi proposta
a construo de uma Maternidade. Fundada aos 05 de dezembro de 1948, onde se realizou
uma conferncia pelo Dr. Almir Pinto Nogueira, versando sobre o que vinha a ser a
instituio.
Irm Souza, Filha da Caridade, primeira Superiora do Patronato Juvenal de Carvalho,
alimentava um grande desejo de construir uma maternidade para atender as parturientes
pobres do municpio, visto a grande necessidade que existia na poca. Os partos eram feitos
por parteiras nas casas das pacientes, os casos mais graves eram conduzidos para Fortaleza,
aonde muitas chegavam a morrer pelo caminho.
Realizada a construo, a maternidade foi inaugurada comeando a funcionar com muitas
carncias, dificuldades de materiais e profissionais qualificados na rea de sade, onde s
trabalhavam as parteiras e uma irm. Havia pouca assistncia mdica, pois os mdicos no
moravam em Cascavel. Surgiu o Dr. Mansueto Marcelo, filho da terra, que com muita
dedicao trabalhou na maternidade. Foram anos difceis os primeiros passos do
hospital/maternidade, entretanto os doentes eram bem cuidados.
Recebeu auxlio do Fundo Internacional de Socorro Infncia, pelo Dr. Hewton Potech,
Delegado Federal da Criana, que muito se interessou pela instituio. Os poderes pblicos
reconheceram o trabalho e a utilidade da obra, tanto que o ilustre Delegado Federal da
Criana, Dr. Pedro Braga, intermediou e conseguiu do Departamento Nacional da Criana,
aumento de subveno destinada esta entidade.
4.1.1. Primeira Diretoria
Presidente: Maria Augusta Queiroz;
Vice-presidente: Delta Xavier de Souza;
Primeira Secretria: Maria Auri de Souza;
Segunda secretria: Mariinha de Queiroz Ferreira;
Tesoureira: Irm Souza.
4.1.2.Ttulos Recebidos
Titulao de Hospital Amigo da Criana: 1994
Hospital Plo de Referncia Microrregional: 2002
4.1.3. Programas de Relevncia
Implantao do Programa Sade Mais Perto de Voc: 2003
4.2. Localizao e Caracterizao
O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas localiza-se no centro de Cascavel,
Rua Bi Coelho 2205, na regio do litoral leste do estado. Tem por Razo Social o nome:
Sociedade Auxiliadora do Servio de Proteo Maternidade e Infncia e nome de
Fantasia: Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas. um hospital filantrpico
classificado como hospital de porte mdio. uma Entidade de Utilidade Pblica Federal,
Estadual e Municipal e apresenta faturamento bruto anual de R$ 2.129.791,80, perfazendo
uma mdia mensal de em torno de R$ 177.000,00.
4.3. Misso
Sua misso Institucional prestar assistncia hospitalar aos seres humanos de qualquer
idade, sexo, raa, cor, religio, nos aspectos: fsicos, profissional, moral, espiritual alm de
integrar as polticas pblicas de sade incorporando as aes preventivas e curativas de
forma humanizada na perspectiva da universalizao do bem estar, da justia e do direito.
Essa misso no conhecida pelos colaboradores, no est exposta em nenhum local
pblico da instituio, apesar se procurar acentuar nas palestras, encontros, reunies os
princpios que ela encerra.
4.4. Viso
Observou-se que a empresa no possui viso empresarial formalmente declarada.Isso
retrata que o hospital ainda investe pouco em planejamento, metas a serem atingidas e na
viso de se conceber como instituio que necessita gerenciar melhor seus recursos, apesar
de ser um hospital filantrpico.
4.5.Valores
Defender a sade como direito de todos, buscando a universalidade, a equidade e a
integralidade das aes de sade, prestar atendimento humanizado de qualidade e com
controle pblico, servindo com responsabilidade e compromisso, manter bom
relacionamento interpessoal e intersetorial, visando garantir a assistncia sade no nvel
de ateno secundria de forma hierarquizada so princpios defendidos pela instituio
hospitalar.
Esses valores defendidos pela instituio tambm no se encontram expostos em locais
estratgicos.
4.6. Estrutura Fsica do Hospital
4.6.1. Servios Ambulatoriais
O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas realiza atendimentos ambulatorial no
setor de Emergncia/Convnios, sendo que este setor apresenta a seguinte estrutura: uma
recepo exclusiva, cinco consultrios mdicos, divididos nas especialidades de
oftalmologia, cardiologia, traumato-ortopedia, pediatria e clnica geral. Contm ainda, trs
salas de observao/repouso masculina, feminina e infantil. Existe tambm uma sala para
pequenas cirurgias, outra de curativos e uma de parada cardiorrespiratria, para paciente
que chegam gravssimos. H tambm uma sala de gesso e outra de radiodiagnstico, alm
de uma sala para realizao de eletrocardiografia. Temos ainda um laboratrio para
anlises clnicas, um centro de fisioterapia e uma sala para realizao de exames de
Cardiotocografia e ultrasonografia, exames especializados para gestantes.
4.6.2. Servio de Internao
O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas atua cuidando da sade das pessoas e
desenvolve atividades de internao e para isto conta com 01 (um) centro cirrgico,
contendo 02 (duas) salas de cirurgias gerais e obsttricas, com carro de emergncia alm de
01 (uma) sala de cirurgia oftalmolgica. Possui ainda 01 (um) centro obsttrico, com sala de
exame, sala de pr-parto, 02 (duas) salas de parto normal e 03 (trs) salas de alojamento
conjunto me e filho, alm de berrio com equipamentos para fototerapia, incubadoras e
biliberos para recm-nascidos com alguma complicao ps-parto.
As enfermarias do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas tem 84 (oitenta e
quatro) leitos, distribudos nas seguintes clnicas:
Clnica mdica mista, com 16 (dezesseis) leitos femininos e 09 (nove) leitos masculinos,
onde permanecem internados os pacientes adultos e idosos; clnica cirrgica com 20 (vinte)
leitos, onde se encontram os pacientes no ps-operatrio; clnica peditrica com 22 (vinte e
dois) leitos infantis; clnica obsttrica com 13 (treze) leitos para as parturientes e 01 (um)
berrio de mdio risco com 04 (quatro) leitos para recm-nascidos patolgicos.
4.7. Recursos Humanos
4.7.1. Estrutura
O Hospital no possui setor de recursos humanos estruturado, existe apenas o setor
pessoal, que executa atividades ligadas ao registro de admisso, demisso, frias, faltas
(absentesmo),horas extras, atestado dos colaboradores.
Existe uma colaboradora, que responsvel pelo setor e executa todas essas atividades, em
conjunto com a diretoria administrativa e financeira da entidade.
4.7.2. Profissionais de Nvel Superior Mdicos
O Corpo clnico constitudo por 34(trinta e quatro) mdicos(as), nas reas de Clinica
geral, cirurgia geral, gineco-obstetrcia, pediatria, mastologia, ultra-sonografia, cardiologia,
oftalmologia, anestesiologia, traumatologia.
4.7.3 Sub-Diviso dos Profissionais por Especialidade
Os profissionais mdicos esto subdividos nas especialidades abaixo descritas, com
determinao de quantitativos: 01 (um) cirurgio geral, 08 (oito) mdicos clnicos gerais,
08 (oito) pediatras, 01 (um) traumatologista, 02 (dois) cardiologistas, 05 (cinco) gineco-
obstetras, 01(um) mastologista, 04 (quatro) oftalmologistas e 04 (quatro) anestesiologistas.
4.7.4 Profissionais de Nvel Superior No Mdicos
Os profissionais de nvel superior que no so mdicos (as) encontram-se distribudos
conforme segue:
So 05 (cinco) enfermeiras, 02 (duas) farmacutico-bioqumicas, 01 (uma) nutricionista e
01 (um) fisioterapeuta.
4.7.5 Profissionais de Nvel Mdio
Quanto distribuio dos colaboradores de nvel mdio, temos 93 (noventa e trs)
profissionais, distribudos por reas, setores ou funes conforme segue:
4.7.5.1 Distribuio dos Profissionais de Nvel Mdio por Setores e rea.
Tabela 1 Funcionrios da rea Administrativa
Setor/Funo Quantidade
Recepo 11
Setor Pessoal/Contabilidade 01
Faturamento 06
Almoxarifado/Farmcia 02
Apoio 03
Total 23
Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)
Tabela 2 Funcionrios da rea de Assistncia
Setor/Funo Quantidade
Radiodiagnstico 02
Laboratrio 03
Sub-Total 05
Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)
Tabela 3 Funcionrios da rea de Enfermagem
Setor/Funo Quantidade
Clnica Obsttrica 09
Bercrio 06
Clnica Cirrgica 05
Clnica Mdica 04
Clnica Peditrica 05
Centro Cirrgico 05
Centro de Material 01
Emergncia 10
Sub-Total 45
Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)
Tabela 4 Funcionrios da rea de Servios Gerais
Setor/Funo Quantidade
Servio Nutric. Diettica 05
Processamento de Roupas 04
Higiene e Profilaxia 07
Manuteno/Reparos 02
Costura 01
Motorista 01
Total 20
Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007)
4.8. Pblico Alvo
4.8.1. Classificao Quanto rea de Abrangncia
Seu Pblico alvo formado por todas as pessoas do municpio de Cascavel, que necessitam
de atendimento especializado e de urgncia, servindo como unidade de referncia para o
sistema pblico de Sade Local. Alm disso, presta assistncia Materno-infantil e Cirrgica
s populaes de Horizonte, Pindoretama, Beberibe, Pacajus, Ocara, Chorozinho,
perfazendo um contingente populacional superior a 270.580 habitantes.
Por ser a nica unidade no municpio para o atendimento s urgncias e que funciona em
carter ininterrupto o hospital tem um fluxo de pessoas intenso, acentuando-se no perodo
noturno, finais de semana e feriados.
4.8.2. Classificao Quanto s Classes Sociais e Renda
Todas as parcelas das classes sociais da populao local fazem parte do pblico alvo da
Instituio, devido ao seu carter de unidade de urgncia, porm seu maior pblico
formado pela populao de classe mdia e baixa. Quanto clientela da regio circunvizinha
na sua quase totalidade formada por pessoas de baixa renda, que no tem nenhuma outra
opo de assistncia sade, seno a oferecida pelo servio pblico.
4.8.3. Classificao Quanto s Faixas Etrias
A Unidade Hospitalar atende todas as faixas etrias da populao, por ser hospital geral e
maternidade, porm a populao infantil e as mulheres idade frtil constituem a maior
demanda.
4.9. Servio Ofertado
O Hospital destina-se prestao de servio de assistncia mdico-hospitalar em carter
ambulatorial e internao.
4.10. Tipo de Assistncia
Quanto ao aspecto ambulatorial assistncia d-se da seguinte forma:
4.10.1. Atendimento Ambulatorial de Urgncia/Emergncia nas especialidades de
clnica geral, pediatria, gineco-obstetricia;
4.10.2. Atendimento Ambulatorial Especializado em oftalmologia, cardiologia,
traumato-ortopedia, cirurgia geral, pediatria, clnica geral, gineco-obstetricia.
4.10.3. Outros Servios Ambulatoriais
Exames laboratoriais, Radiodiagnstico, Ultrasonografia, Cardiotocografia,
Eletrocardiografia, exames oftalmolgicos, Tratamento Gessado, Acompanhamento ao
Cliente portador de Glaucoma, Acompanhamento Infantil at o 06 (sexto) ms em
Ambulatrio de Aleitamento Materno, Fisioterapia.
4.10.4. Internao
Clnica Geral, Clnica Cirrgica, Clnica Gineco-Obsttrica, Clnica Peditrica, Internao
em Berrio de Mdio Risco.
Diante do exposto, no prximo captulo sero analisados dados do questionrio aplicado
aos colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas.
5. PESQUISA REALIZADA E ANLISE DOS DADOS
5.1. A Pesquisa
Ao se definir o tema e problemas do presente estudo, foi necessrio elaborar questionrio a
ser aplicado, para responder o problema central, juntamente com os objetivos. A pesquisa
objetiva buscar respostas quanto motivao dos trabalhadores, os fatores que contribuem
para a motivao, bem como verificar se so os fatores salariais que movem diretamente os
colaboradores.
Aps a tabulao dos dados e consolidao das informaes obtidas junto aos pesquisados,
pretende-se realizar concluses, apontando-se o que no est adequado, bem como o que
visto como satisfatrio. Pretende-se ainda, formular contribuies equipe gestora da
organizao hospitalar, para que possa melhorar suas prticas de gesto.
5.2. A Anlise dos Dados
Objetivando trabalhar a proposta do presente trabalho, a motivao dos colaboradores do
Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, faz-se necessria a anlise dos dados
coletados juntos aos profissionais que integram o quadro de colaboradores efetivos e
prestadores de servios da Instituio hospitalar. A anlise das respostas obtidas pretende
de forma criteriosa expressar como os colaboradores se sentem, suas expectativas e as
interelaes que ocorrem no ambiente de trabalho. No Hospital e Maternidade Nossa
Senhora das Graas, foi aplicado questionrio a cinqenta colaboradores de forma
aleatria. O questionrio aplicado era composto de12 (doze) questes com opes de
escolhas em cada questo apresentada.
5.2.1 Identificao dos Colaboradores que Participaram da Pesquisa

Grfico 1: Sexo dos respondentes
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Entre respondentes no pode ser encontrado um perfil preponderante quanto ao sexo, uma
vez que 50% dos respondentes eram homens e os outros 50% eram mulheres, conforme
est retratado no Grfico 1.
5.2.2 - Faixa Etria dos Respondentes.
Tabela 5 - Faixa Etria dos Respondentes
Faixa Etria Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
16 a 18 anos 0 0%
18 a 25 anos 10 20%
26 a 33 anos 13 26%
34 a 41 anos 18 36%
Acima de 41 anos 09 18%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Em relao faixa etria, um total de 18 pessoas, ou 36% encontra-se na faixa etria entre
34 a 41 anos. Esta a faixa que apresenta maior expresso, no correspondendo, porm
nem a metade da populao. O menor percentual, com 18%, est na faixa etria acima de
41. As faixas etrias de 26 a 33 anos e 34 a 41 anos, juntas correspondem a 31 pessoas, 66%
dos entrevistados. Percebe-se que os colaboradores do hospital esto em uma idade
plenamente ativa, conforme Tabela 5.
5.2.3. - Grau de Escolaridade dos Respondentes

Grfico 2: Grau de escolaridade dos respondentes
Fonte: Pesquisa prpria (2007).
Em relao ao grau de escolaridade, conforme constatado no Grfico 2, 68% dos
respondentes possui o nvel mdio concludo. O maior percentual de colaboradores est
entre os que no possuem formao superior completa ou no esto freqentando
faculdade. Esses profissionais correspondem aos que se encontram executando atividades
tcnicas de enfermagem, recepo, atividades burocrticas, dentre outras. Para a execuo
dessas atividades no se exige formao universitria.
Em segundo lugar esto os profissionais com formao superior completa, os quais
correspondem a 26% dos entrevistados. Esses profissionais so os que prestam assistncia
direta ao paciente tais como mdicos enfermeiros e fisioterapeuta.Os colaboradores que
possuem apenas o ensino fundamental correspondem a 4%, enquanto os com formao
superior incompleta correspondem a 1%.
5.2.4 - Voc Gosta do que Faz?
Tabela 6 - Voc Gosta do que Faz?
Situao Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Sim 46 92%
No 00 00%
s Vezes 03 06%
NR 01 02%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007).

Grfico 3: Gosto Pelo que faz
Fonte: Pesquisa prpria (2007).
De acordo com a Tabela 6 e Grfico 3, a satisfao do profissional no trabalho, representa
maioria absoluta da amostra selecionada, respondido por 92%, seguido de 6% que
responderam que s vezes gostam e outras vezes no gostam do que fazem.
Esse indicador bastante expressivo e retrata que nesse aspecto existe um sentimento
positivo, uma forte ligao entre o colaborador e as tarefas que executam na empresa.
5.2.5 -Voc Sente Orgulho e Bem Estar de Poder Est Trabalhando na sua Empresa?

Grfico 4: Orgulho e bem estar de poder pertencer a Empresa
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
O Grfico 4 demonstra que o orgulho e o bem estar de poder pertencer ao quadro de
funcionrios da empresa marcante para a maioria absoluta dos entrevistados, que
correspondem a 90% da amostra pesquisada, seguidos de 10% que responderam que s
vezes se sentem bem e outras vezes no se sentem bem em pertencer ao quadro funcional
da empresa.
Da mesma forma que o anterior, esse indicador bastante significativo e retrata uma
relao harmnica entre os colaboradores e a empresa onde trabalham. Existe por parte dos
participantes um sentimento confortvel em estar na organizao.
5.2.6 - O que lhe Motiva?

Grfico 5: Fatores Geradores de Motivao
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Atravs do Grfico 5 percebe-se que o fator gerador de motivao que teve maior destaque
foi a motivao gerada pelo relacionamento com os colegas, assinalado por 36%, seguido da
expectativa de promoo ou ascenso profissional, com 34%. Para 8% dos profissionais o
salrio o fator que tem maior representatividade em sua motivao. J para 4% o
relacionamento com a chefia a causa que mais os motiva. Temos 12%, o que equivale a seis
(06) pessoas, que no emitiram opinio a cerca desse quesito, enquanto 6% no sabem o
que lhes motiva a pertencer ou trabalhar na instituio.
A motivao gerada pelo relacionamento com os colegas, juntamente com o fator de
possibilidade de promoo ou ascenso respondem juntos por 70% dos fatores
motivacionais mais importantes, para os entrevistados. Isso equivale a dizer que para trinta
e cinco pessoas (35) a grande diferena de estar na organizao se deve as perspectivas de
bom relacionamento com os colegas ou de promoo. J quinze pessoas (15) tm
posicionamento diferente quanto a essa questo.
5.2.7 -Em Relao ao Salrio que Recebe, Como Voc se Sente?
Tabela 7 -Em Relao ao Salrio que Recebe, Como Voc se Sente?
Satisfao Salarial Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente Satisfeito 05 10%
Muito Satisfeito 15 30%
Indiferente 03 06%
Pouco Satisfeito 25 50%
Totalmente Insatisfeito 02 04%
NR 00 00%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 6: Satisfao quanto ao Salrio
Fonte: Pesquisa prpria ( 2007)
A insatisfao com o salrio recebido fator marcante, sendo referido por 50% da amostra
estudada. Para 30%, porm, h muita satisfao quanto ao salrio recebido. Os que se
consideram totalmente satisfeitos correspondem a 10% dos participantes, enquanto 6% se
mostram indiferentes e 4% apresentam-se totalmente insatisfeitos, conforme explicitado na
Tabela 7 e no Grfico 6.
Os que se consideram pouco satisfeitos e totalmente insatisfeitos juntos representam 54%
da amostra pesquisada, ou seja, so vinte e sete pessoas(27) que no se sentem bem com o
salrio recebido, tendo em vista as atividades que desempenham na organizao. J 40% ou
vinte pessoas (20), se consideram muito ou totalmente satisfeitos com o salrio recebido,
entendo que o salrio recebido satisfatrio para as suas necessidades e recompensam as
atividades desempenhadas durante os turnos de trabalho. Analisando mais atentamente os
questionrios dos colaboradores insatisfeitos, percebe-se que, em sua maioria, so
funcionrios do nvel mdio. J os que se consideram satisfeitos ou totalmente satisfeitos
so os profissionais de nvel superior, em sua maioria. Esse quesito salrio um item que
sempre provoca muitas controvrsias nas organizaes, pois as pessoas na sua maioria
nunca vo estar satisfeitas com os salrios recebidos, acho sempre que as empresas as
deveriam recompensar melhor pelos trabalhos que desempenham. Isso leva a muitas
insatisfaes.
5.2.8 - Quanto Possibilidade de Ascenso Profissional (Crescimento na Empresa), Voc
Est:
Tabela 8 - Quanto Possibilidade de Ascenso Profissional (Crescimento na Empresa),
Voc Est:
Satisfao Salarial Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente Satisfeito 02 04%
Muito Satisfeito 19 38%
Indiferente 06 12%
Pouco Satisfeito 16 32%
Totalmente Insatisfeito 03 06%
NR 04 08%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 7: Expectativa de Ascenso Profissional na Empresa
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
A expectativa quanto possibilidade de ascenso, de acordo com a Tabela 4 e o Grfico 7,
fator marcante, registrado por 38% dos participantes. Sentimento contrrio expresso por
32%, que se consideram pouco satisfeito quanto possibilidade de ascenso.
Os que se consideram totalmente satisfeitos e muito satisfeitos respondem juntos por 42%
do ndice de satisfao positiva quanto possibilidade de crescimento na empresa, ou seja,
so vinte e uma (21) pessoas que acreditam firmemente nas chances de crescimento
profissional, enquanto para 38% da amostra existe insatisfao, sendo que estes esto
pouco satisfeitos ou totalmente insatisfeitos ou seja so dezenove(19) pessoas que pensam
que no tem chance de crescimento.
5.2.9 - Enquanto Profissional Voc se Sente:

Grfico 8: Reconhecimento Profissional
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Para a maioria dos pesquisados existe pouco reconhecimento do seu valor enquanto
profissional, so 60% os que se sentem assim. Em segundo lugar vm os que se consideram
muito reconhecidos, correspondendo a 24% da amostra estudada; os que se encontram
indiferentes quanto ao reconhecimento profissional respondem por 12%. Para 4% da
amostra o reconhecimento total,segundo o Grfico 8.
Se compararmos os que no se acham reconhecidos com os indiferentes ao reconhecimento
profissional temos um percentual de 72% contra 28% que se acham muito ou totalmente
reconhecidos.
O reconhecimento profissional outro item muito delicado nas organizaes, pois reflete o
sentimento das pessoas quanto ao valor que a elas atribudo pelo desempenho cotidiano
de suas atividades, pelo comprometimento, pela adeso misso, viso e valores.
5.2.10 - A Iluminao do seu Local :
Tabela 9 - A Iluminao do seu Local :
Iluminao Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente Adequada 15 30%
Muito Adequada 18 36%
Indiferente 01 02%
Pouco Adequada 14 28%
Totalmente Inadequada 02 04%
NR 00 00%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 9: Iluminao do Local de Trabalho
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Considerando que 66% dos participantes acham a iluminao do local de trabalho muito ou
totalmente adequada, entende-se o esforo da gesto da empresa de proporcionar
condies de trabalho adequadas ao colabores, o que reconhecido pela satisfao
expressa. Mesmo com esse esforo da gesto da instituio 32% consideram a iluminao
pouco ou totalmente inadequada, conforme consta na Tabela 9 e Grfico 9.
5.2.11 - O seu Ambiente de Trabalho Apresenta Refrigerao:
Tabela 10 - O seu Ambiente de Trabalho Apresenta Refrigerao:
Refrigerao Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente Adequada 04 08%
Muito Adequada 14 28%
Indiferente 02 04%
Pouco Adequada 22 44%
Totalmente Inadequada 07 14%
NR 01 02%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 10: Refrigerao do ambiente de trabalho
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Conforme a Tabela 10 e o Grfico 10, a refrigerao do ambiente de trabalho pouco
adequada o que se conclui a partir do que foi expresso por 44% dos respondentes, porm
28% pensam diferente e vm como muito adequada a refrigerao do local onde trabalham,
o que tambm corroborado por 8% que consideram o seu ambiente de trabalho
totalmente adequado no que se refere a refrigerao. O inverso tambm pode ser visto
quando 14% registram que a refrigerao totalmente inadequada. 4% dos entrevistados
so indiferentes quanto s condies de refrigerao no local de trabalho e apenas 2% no
emitiram opinio quanto ao assunto abordado nesse item.
Quanto ao aspecto da refrigerao podemos dividir os respondentes em dois blocos, os que
consideram a refrigerao muito ou totalmente adequada, que respondem por 36%, contra
os que acham que a refrigerao muito ou totalmente inadequada e que correspondem a
58% do universo pesquisado.
Entenda-se que a satisfao ou insatisfao tem a ver com a condio de refrigerao
ofertada ou disponvel no local onde o trabalhador executa suas tarefas dirias ou durante
suas escalas de planto. Essa climatizao varia muito de um setor para outro dentro da
instituio. Exemplificando: se a atividade exercida dentro de um consultrio mdico
temos uma situao, se ocorre dentro de setor de lavanderia temos outra totalmente inversa
5.2.12 - Com Relao ao Ambiente Fsico da Empresa, Voc se Sente:
Tabela 11 - Com Relao ao Ambiente Fsico da Empresa, Voc se Sente
Satisfao Ambiente Fsico Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente Satisfeito 06 12%
Muito Satisfeito 27 54%
Indiferente 01 02%
Pouco Satisfeito 13 26%
Totalmente Insatisfeito 00 00%
NR 03 06%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 11:Ambiente Fsico
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Para 54% dos entrevistados h muita satisfao quanto ao ambiente fsico da empresa, ou
seja vinte e sete(27) profissionais sentem-se bem dentro do hospital, seguidos de 26% que
se consideram poucos satisfeitos com o ambiente fsico da organizao, esses correspondem
a treze(13) indivduos. Existem os que no responderam nada nessa questo e respondem
por 6%, enquanto os indiferentes equivalem a 2%.
A maioria, 66% dos respondentes acham-se muito ou totalmente satisfeitos com ambiente
fsico, enquanto 28% consideram-se pouco satisfeitos ou esto indiferentes quanto ao
ambiente fsico. Existem ainda os que no responderam esse item da pesquisa e que
representam 6%, segundo o que foi explicitado na Tabela 11 e Grfico 11.
O ambiente fsico do hospital agradvel, limpo, tem estrutura bem distribuda e no
possui setores isolados, escuros, de aspectos desolados. Pode-se afirmar que o local possui
algo muito diferente da imagem que se tem de hospitais interioranos e at mesmo de
capitais, onde existem estruturas antigas, de ar sbrio e que causam angustia e mal estar
aos que neles ingressam.
5.2.13 - Seu Relacionamento com a Chefia :
Tabela 12 - Seu Relacionamento com a Chefia :
Relacionamento com a chefia Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
timo 22 44%
Bom 26 52%
Ruim 01 02%
NR 01 02%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 12: Relacionamento com a Chefia
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
A relao positiva com a chefia registrada por 52% dos respondentes que a consideram
boa enquanto 44% a entendem como tima. Esse aspecto positivo foi ressaltado por 96%
pesquisados. Apenas 2% expressaram que tem um relacionamento ruim com a chefia e 2%
no manifestaram opinio quanto ao assunto abordado, conforme consta na Tabela 12 e
Grfico 12.
Este mais um indicador positivo e que serve para demonstrar que a equipe gestora do
hospital vem desenvolvendo um trabalho adequado, um tratamento humanizado com seus
colaboradores.
Isso ressalta o que pensam muitos tericos quando diz que o causa influncia na mente das
pessoas, o que as motivam muito particular de cada delas.
5.2.14 - Como seu Relacionamento com os Colegas?

Grfico 13: Relacionamento com os Colegas
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Quanto ao relacionamento com os colegas, 54% consideram que tem um relacionamento
muito bom, seguidos de 42% que acham que o relacionamento com os colegas bom.
Apenas 2% manifestaram que tem um relacionamento ruim com os colegas e outros 2% no
responderam ao que lhe foi indagado na questo.
96% o total dos que acham que o relacionamento com os colegas muito bom ou bom
dentro da empresa, segundo Grfico 13. Esse um indicador altamente expressivo, para a
organizao.
5.2.15 - Considerando o que Voc Refletiu e Respondeu at Agora, Como Voc se Considera
em Relao ao seu Estado de Motivao?
Tabela 13 - Considerando o que Voc Refletiu e Respondeu at Agora, Como Voc se
Considera em Relao ao seu Estado de Motivao?
Estado de Motivao Freqncia Absoluta Freqncia Relativa
Totalmente motivado 02 04%
Muito motivado 33 66%
Indiferente 09 18%
Muito desmotivado 03 06%
Totalmente desmotivado 01 02%
NR 02 04%
Total 50 100%
Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 14: Estado de Motivao dos Colaboradores
Fonte: Pesquisa prpria (2007)
Os que se encontram em estado motivacional muito motivados correspondem a 66%,
seguido de pessoas com estado de motivao indiferente, com apenas 18%. Para 6% existe
muita desmotivao, enquanto outros 4% se encontram totalmente motivados, seguidos de
outros 2% que se encontram totalmente desmotivados. Os que se consideram muito
motivado ou totalmente motivado correspondem maioria absoluta de 70%, enquanto para
10% existem muita ou uma total desmotivao, de acordo com a Tabela 13 e Grfico 14.
6. CONSIDERAES FINAIS
A atividade hospitalar, por sua natureza, usa intensivamente o trabalho humano. Mais do
que isso, rene grupos profissionais de origens e especificaes diversas, que precisam
trabalhar conjuntamente e de forma harmoniosa.
O que se espera, acima de tudo, o desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes,
em uma estrutura humanizada. Busca-se nas instituies uma ao motivadora e dos
profissionais uma atitude de real pertencimento organizao. As organizaes devem ter o
cuidado de atrair bons profissionais e encontrar recursos para mant-los em seus quadros,
contribuindo decisivamente para a elevao de sua auto-estima e do orgulho, reforando e
respeitando os aspectos humanos, culturais e profissionais dos seus colaboradores.
O estudo feito junto aos colaboradores, quanto aos fatores geradores de motivao, revela
informaes interessantes. O questionrio aplicado identificou o que no est adequado e
tambm o que visto como satisfatrio.
notria a existncia de condies no muito adequadas de trabalho, isso reforado
quando vemos um fator salarial que no agrada a grande maioria dos colaboradores, alm
da unidade hospitalar ter em vrios setores condies de climatizao que desagradam os
funcionrios.
Existem ainda insatisfaes quanto s perspectivas futuras de ascenso profissional dentro
do ambiente hospitalar. As atividades tcnicas no permitem possibilidades de mudanas
horizontais, apenas deslocamentos entre setores, de forma horizontal, o que no traria
repercusses, principalmente em termos de remuneraes.
A falta de reconhecimento profissional um ponto negativo bastante salientado na pesquisa
e que merece ser considerado. Esse sentimento est presente entre os colaboradores de
nvel mdio e decorre como conseqncia das presses dirias de suas atividades tcnicas,
que muitas vezes so cansativas e no recebem o merecido reconhecimento, seja em
recompensa salarial, elogios ou at ascenso profissional.
Convm destacar na instituio a inexistncia de setor de recursos humanos estruturado;
no existe acompanhamento de forma mais intensiva na gesto de pessoas, com foco
exclusivo na melhoria contnua dos colaboradores.
Note-se, porm a satisfao quanto ao fato de pertencer organizao, de estar entre o
quadro de colaboradores do hospital. Essa satisfao muito representativa entre todos os
que participaram da amostra pesquisada. Os que no se consideram importante na
organizao representam minoria.
Outro ponto que merece destaque o fato das pessoas que trabalham no hospital gostarem
do que esto fazendo. Percebe-se uma profunda identificao entre os profissionais e as
atividades que estes desenvolvem. Convm salientar que esta satisfao ou identificao se
registra com maior intensidade entre os profissionais de nvel mdio, que passam mais
tempo no ambiente hospitalar do que os profissionais de nvel superior, que trabalham sob
escala de plantes e passam por vrios hospitais, durante dias seguidos.
O estudo mostra ainda que os respondentes esto satisfeitos com o ambiente de trabalho,
portanto sentem-se bem fazendo parte da instituio. O ambiente hospitalar no geral no se
parece com o daquelas estruturas antigas que mais pareciam mausolus do que casas de
sade. Temos um ambiente onde as pessoas se conhecem, e que h possibilidade de contato
maior entre os colaboradores e o pblico em geral.
A boa relao com a chefia outro ponto positivo registrado na pesquisa. Existe uma
abertura entre a direo da instituio e os colaboradores. perfeitamente possvel o fcil
acesso s gestoras da entidade, pois as mesmas moram em casa prpria, no complexo
hospitalar.
O bom relacionamento com os colegas outro item a ser considerado como positivo. No se
percebe na instituio diferenciaes, divises classistas ou guetos separatistas. Todos tm
acesso a refeitrio conjunto, no existem entradas exclusivas para profissionais de nvel
superior, nem outras aes que pudessem arrefecer o bom relacionamento existente.
No que se refere poltica salarial da instituio, faz-se necessria uma reviso dessa
prtica, uma vez que os entrevistados se consideram pouco satisfeitos ou totalmente
insatisfeitos com os salrios recebidos.
Com relao a insatisfao acerca da ascenso profissional, recomenda-se avaliar as
prticas organizacionais quanto possibilidade de ascenso profissional visto que
expressiva parcela dos participantes se considera pouco ou totalmente insatisfeitos.
O ambiente de trabalho, se possvel, deve estar climatizado, visto que h consideraes
suficientes enfatizando a refrigerao como pouco ou totalmente inadequada.
Com relao ao reconhecimento profissional, considerando que a maioria das pessoas
pesquisadas considera-se pouco reconhecidas, recomenda-se cuidado especial quanto
adoo de prticas organizacionais que promovam a valorizao dos profissionais.
necessrio que a chefia da instituio observe quanto a esse aspecto da motivao dos
colaboradores.
Acredita-se que a maioria dos colaboradores do hospital possui um nvel educacional
aqum das necessidades de sua atuao profissional, necessitam, portanto, de investimento
em qualificao tcnica ou acadmica para melhor atendimento s demandas de sade da
regio e que consecutivamente poderiam refletir em ascenso profissional.
O Hospital analisado poderia adotar prticas que estimulassem os colaboradores tais como
a adoo de cestas bsicas, premiao do colaborador do ms, dia de folga com lazer
patrocinado para o funcionrio padro que estivesse aniversariando no ms, destaques em
quadro mural ou jornal interno para equipe que apresentasse melhor desempenho, alm de
parceria com os prprios funcionrios para doao de bolsas de estudos, visando melhor
qualificao e possibilidade de ascenso profissional.
Recomenda-se, em relao aos fatores motivacionais, que a instituio perpasse pelo
caminho do estmulo s boas relaes entre os profissionais e que se possa trabalhar a
possibilidade de ascenso profissional, uma vez que esses dois itens juntos foram
responsveis pela grande fora que gera motivao na Instituio.
H necessidade urgente da estruturao do setor de gesto de pessoas ou recursos
humanos. Esse setor poderia desenvolver diversas aes que teriam repercusses positivas
junto aos colaboradores e reduziriam algumas ou vrias das insatisfaes existentes e
apontadas no estudo.
Percebe-se que os fatores humanos podem ser geradores de motivao pessoal e que o
relacionamento entre os colaboradores da instituio fator preponderante nessa
ferramenta gerencial. Acredita-se que, como cada indivduo possui a sua motivao prpria,
trabalhar com boas pessoas e possuir boas lideranas ou liderados, acarreta no suprimento
de necessidades inerentes ao ser humano.
Esta investigao possibilitou que houvesse um aprendizado maior quanto aos fatores
geradores de motivao, permitindo observar na prtica o que pode causar ou no
insatisfao ao colaborador, alm de permitir diagnstico prtico de como o cotidiano de
uma organizao, tornando possvel exercitar os conceitos acadmicos recebidos.
Isso refora o que os tericos afirmam quanto ao que move as pessoas para a motivao.
Existem, portanto, condies outras que influenciam positivamente o comportamento dos
colaboradores, apesar das dificuldades existentes.
Por fim conclui-se que, mesmo com fatores adversos, a maioria sente-se motivada. H
registro expressivamente positivo ressaltando esse aspecto. Faz-se necessrio um trabalho
mais rduo para corrigir os fatores que causam insatisfao e intensificar aquilo que
identificado pelos colaboradores como fatores positivos e que causam bem estar.
Conclusivamente, percebe-se que a motivao existente no ambiente hospitalar precisa ser
estimulada pela equipe gestora da instituio, o que sem sombra de dvidas trar enormes
benefcios para todos: colaboradores, gestores e principalmente, para a clientela que chega
em busca de assistncia, que a razo de ser do Hospital e Maternidade Nossa Senhoras
das Graas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICE A - Questionrio
SOCIEDADE EDUCACIONAL EDICE PORTELA
FACULDADE ATENEU
BACHARELADO EM ADMINISTRAAO DE EMPRESAS
MOTIVAAO:
Objetivo: Avaliar os fatores geradores de motivao profissional.
I Identificao Pessoal:
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Faixa Etria:
( ) 16 a 18anos ( ) 18 a 25 anos ( )26 a 33anos ( )34 a 41 anos ( ) acima de 41 anos
Nvel de Escolaridade:
( )Ensino Fundamental ( )Ensino Mdio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( )Outros
II Pense e Responda:
1.Voc gosta do que faz?
( ) SIM ( ) NAO ( ) S VEZES
2.Voc sente orgulho e bem estar de poder est trabalhando na sua empresa?
( ) SIM ( ) NAO ( ) S VEZES
3.O que lhe motiva?(Marque uma nica opo)
( ) Dinheiro
( ) Promoo ou ascenso profissional
( ) Relacionamento com a Chefia
( ) Relacionamento com os colegas
( ) No sabe
4.Em relao ao Salrio que recebe, como voc se sente?
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente
insatisfeito
5.Quanto possibilidade de Ascenso Profissional (crescimento na empresa), voc est:
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente
insatisfeito
6.Enquanto profissional, voc se sente:
( ) Totalmente reconhecido ( ) Muito reconhecido ( ) Indiferente ( )Pouco reconhecido
( )Totalmente sem reconhecimento
7.A iluminao do seu local :
( ) Totalmente adequada ( ) Muito adequada ( ) Indiferente ( )Pouco adequada (
)Totalmente inadequada
8.O seu ambiente de trabalho apresenta refrigerao:
( ) Totalmente adequada ( ) Muito adequada ( ) Indiferente ( )Pouco adequada (
)Totalmente inadequada
9.Como relao ao ambiente fsico da empresa, voc se sente:
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente
insatisfeito
10.Seu relacionamento com a chefia :
( ) timo ( )bom ( )ruim
11.Como seu relacionamento com os colegas?
( )Muito bom ( ) bom ( ) ruim
12.Considerando o que voc refletiu e respondeu at agora, como voc se considera em
relao ao seu estado de motivao?
( ) Totalmente motivado ( )Muito motivado ( ) Indiferente ( ) Muito desmotivado ( )
Totalmente desmotivado