S1: Introduccin al planeamiento y

control de operaciones
Planeamiento y control de operaciones
Caractersticas de las empresas en
la actualidad
Velocidad en el desarrollo de productos.
Personalizacin.
Corto ciclo de vida de los productos.
Uso de procesos y productos innovadores.
Bsqueda de produccin flexible y masiva.
tica y medio ambiente.
Globalizacin.
Desarrollo y acceso a la informacin y tecnologa.
Trabajo en equipos interdisciplinarios.
Espritu emprendedor.
Etc.
.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Administracin de Operaciones
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Se refiere al diseo, direccin y control sistemtico
de los procesos que transforman los insumos en
servicios y productos para los clientes.
Feed back
Outputs:
Servicios
Productos
Feed back del
consumidor o cliente
Operaciones y
procesos
5
1
2
3
4
Inputs:
Trabajadores
Gerente
Equipo
Instalaciones
Materiales
Servicios
Administracin de operaciones como
funcin en las organizaciones
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Tipos de
Organizacin:
Funciones:
La administracin de operaciones como un conjunto de
decisiones - Horizontes de planificacin
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Decisiones estratgicas a largo plazo:
Plan de Produccin y Capacidad a largo plazo
Cuantificacin en unidades muy agregadas (grupos de familias).
Referencia entre dos y cuatro aos.
Desarrollado por la alta direccin.
Decisiones tcticas a mediano plazo:
Plan Agregado de la Produccin y Capacidad a medio plazo.
Cuantificacin en unidades agregadas (familias).
Referencia en meses a dos aos.
Decisiones de planeamiento y control de operaciones a corto plazo:
Programa Maestro de Produccin y Plan de Materiales, Programacin de
las Operaciones y Capacidad a corto plazo.
Cuantificacin en unidades de productos y componentes concretos.
Referencia en semanas a 18 meses.
Fuente: Dominguez Machuca
Estrategia de operaciones y la planificacin
y control de la produccin
Estrategia de
operaciones
Mediano y largo plazo
Define que productos y servicios se producirn.
Procesos: lineales, flexibles, mixtos.
Capacidad a largo plazo.
Equipos y tecnologa necesaria.
Localizacin de la actividad productiva.
Distribucin en planta del equipo.
Factor humano.
Planificacin y control
de la produccin
Mediano y corto plazo
Concretar objetivos.
Decidir, las correspondientes cantidades y momentos
de tiempo que permitan alcanzar dichos objetivos
(Planificacin, Qu y Cuando deben estar listos?).
Determinar que tems se debe producir adquirir y en
que momento para conseguir satisfacer lo establecido
(Programacin, Cul es el orden?)
Evaluar la problemtica de la capacidad.
Ejecucin y control de lo planificado.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
El vinculo entre la estrategia corporativa
y la estrategia de operaciones
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Capacidades
Competitivas
Actuales
Necesarias
Planeadas
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Costo
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
DIRECCIONES FUTURAS
Exploracin ambiental.
Competencias centrales.
Procesos centrales.
Estrategias globales
MKT <> Estrategia de operaciones <>FINZ
Anlisis de mercado
Fuente: Krajewski 8va edicin
Desarrollo de nuevos
servicios y productos
Brech
a de
desem
peo?
No
Si
Prioridades Competitivas
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Son las dimensiones operativas cruciales que un
proceso/empresa debe o desea poseer para
satisfacer a los clientes internos o externos.
Las prioridades competitivas (PC) son vistas como
objetivos que las operaciones de la empresa deben
alcanzar.
Las capacidades competitivas (CC) son las
dimensiones actuales de la empresa, las
estrategias ayudarn a cerrar las brechas entre
prioridades y capacidades.
Fuente: Krajewski 2008
Prioridades Competitivas
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Existen nueve prioridades competitivas:
Fuente: Krajewski
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo, innovacin.
Flexibilidad 7. Personalizacin.
8. Variedad
9. Flexibilidad en volumen
Prioridades Competitivas
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
COSTO:
Entregar un servicio o producir un bien al menor costo
posible.
Bienes de consumo masivo, competencia intensa.
Procesos eficientes.
Puede generar bajos mrgenes de utilidad.
Generalmente se hacen inversiones altas en maquinarias.
Principales costos en operaciones: MO, materiales, etc.
Ejemplos: Fideos alianza (Alicorp).
Brahma.
Prioridades Competitivas
CALIDAD:
Calidad superior: Entregar un producto o servicio
sobresaliente. Caractersticas superiores del
producto y altos niveles de actitudes de servicios.
Calidad consistente: Producir cumpliendo con las
especificaciones de diseo de manera consistente.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Prioridades Competitivas.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
TIEMPO:
Velocidad de entrega: mide el tiempo desde que el
pedido de un cliente es recibido hasta que es atendido.
Ejemplo: Bancos.
Entrega a tiempo: Cumplir con la fecha de entrega
prometida.
Velocidad de desarrollo: Rapidez con la que se introduce
un nuevo servicio o pedido.
Prioridades Competitivas
FLEXIBILIDAD:
Personalizacin: la capacidad de la empresa
para poder atender necesidades de cada
cliente.
Ejemplo: Dell, fabricas de pinturas.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Prioridades Competitivas
FLEXIBILIDAD:
Variedad: Manejar un amplio surtido de servicios y
productos con eficiencia.
Ejemplo: www.Amazon.com, hipermercados.
Volumen: La capacidad de la empresa para atender
diferentes cantidades de volumen de demanda.
Ejemplo: Textiles exportadoras.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Las PC y CC deben ser medidas.
Ejemplo: Divisin de tarjeta de crdito
Evaluacin del proceso de facturacin y pagos.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Prioridad
competitiva
Indicador
Objetivo: Capacidad
competitiva
Brecha Medida
Operaciones
de bajo costo
Costo por
estado de
cuenta.
$0.06 $ 0.083 $ 0.23 Eliminar la
microfilmacin y
almacenamiento
de estados de
cuenta.
Prioridades Competitivas
Que prioridad se seleccionar para competir con
xito en un segmento del mercado, todas o algunas?
La empresa debe coger un conjunto bien evaluado de PC
para enfocar sus esfuerzos.
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Ejemplo:
Prioridades Competitivas: 2 segmentos de mercado
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Dos segmentos de mercado:
Servicio bsico idntico
Servicio adicional
Pasajeros de primera clase Pasajeros de clase
econmica
Calidad superior:
Ejm.: asientos mas cmodos
Bajo costo:
Ejm.: Precio de los boletos.
Personalizacin
Ejm.: Niveles altos de cortesa.
Calidad consistente
Ejm.: Sobrecargos corteses.
Entrega a tiempo
Ejm.: llegar al destino a la hora
ofrecida.
Entrega a tiempo.
Ejm.: llegar al destino a la hora
ofrecida.
Cadena de valor
Estrategia y ventaja competitiva
Una estrategia es un conjunto de acciones
relacionadas y nicas que los gerentes disean e
implementan para incrementar el desempeo de su
empresa
Si las estrategias generan un desempeo superior y
sostenible al de los competidores se dice que la
empresa tiene una ventaja competitiva (mayor
rentabilidad frente a otros del mismo sector)
22/08/2014 11:15 p.m. Fuente: Hill 2011
Fuente: Krajewsky 1995- Capitulo 3
Elaborado por Mg. Mery Len
Cadena de valor
Estrategia y ventaja competitiva
Walmart ha disfrutado de una ventaja competitiva
respecto a sus rivales.
22/08/2014 11:15 p.m.
Fuente: Hill 2011
Rentabilidad de Walmart y de sus competidores
Fuente: Value Line Calculations
Elaborado por Mg. Mery Len
Ventaja competitiva y la cadena de valor
22/08/2014 11:15 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
M. Porter Para analizar las fuentes de ventaja
competitiva de una empresa se necesita una
herramienta sistemtica para examinar todas las
actividades que se realizan y su manera de
interactuar
La cadena de valor (CV)
Es una herramienta de anlisis que permite ver
hacia adentro la empresa, en bsqueda de una
fuente de ventaja competitiva y la creacin de valor
superior.
La CV muestra a la empresa como una cadena de
actividades para transformar los insumos en
productos/servicios.
22/08/2014 11:15 p.m.
Fuente: Charles Hill 9na edicin 2011
Elaborado por Mg. Mery Len
La cadena de valor (CV)
El proceso de transformacin esta conformado por
actividades primarias y de soporte que agregan
valor al producto
Procesos centrales o actividades primarias:
Diseo, creacin y entrega del producto, marketing y
servicio de soporte y post venta.
Procesos de apoyo o actividades de soporte,
procesos que proporcionan recursos vitales e
insumos a los procesos centrales y, por lo tanto, es
esencial para la administracin de la empresa
22/08/2014 11:15 p.m.
Fuente: Charles Hill 9na edicin 2011
Elaborado por Mg. Mery Len
Modelo 1: Eslabones de la CV
22/08/2014 11:15 p.m.
Proceso de apoyo
Proceso de
relaciones
con los
proveedores
Proceso
de surtido
de
pedidos
Proceso de
desarrollo
de nuevos
servicios y
productos
Procesos
de
relaciones
con los
clientes
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

e
x
t
e
r
n
o
s
C
l
i
e
n
t
e
s

e
x
t
e
r
n
o
s
Procesos centrales
Fuente: Krawesky 2008
Elaborado por Mg. Mery Len
Modelo 2: Eslabones de la CV
22/08/2014 11:15 p.m.
Investigacin y
desarrollo
Produccin
Marketing y
ventas
Servicio al
cliente
Sistemas de
informacin
Administracin
de materiales
(Logstica)
RRHH
Actividades de soporte
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Fuente: Hill 2008- Capitulo 3
Elaborado por Mg. Mery Len
Ejemplo:
22/08/2014 11:24 p.m.
Investigacin y
desarrollo
Produccin
Marketing y
ventas
Servicio al
cliente
Sistemas de
informacin
Administracin
de materiales
RRHH
Actividades de soporte
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Fuente: Hill 2008- Capitulo 3
Creacin de valor
mediante la
Elegancia del diseo
y el incremento de
funcionalidades
Elaborado por Mg. Mery Len
Modelo 3: Diseo de la cadena de valor de
Porter
22/08/2014 11:24 p.m.
Infraestructura de la empresa
Administracin de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnolgico
Adquisicin
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

S
O
P
O
R
T
E
Logstica
Interna
Operacion
es
Distribucin
& Logstica
Externa
Ventas &
Marketing
Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Soporte a la
empresa
Creacin fsica
del pdto, venta,
transferencia al
cliente y
asistencia
post venta.
Asociadas a la
AP y sirven de
apoyo
Elaborado por Mg. Mery Len
Ejemplo: Wong
22/08/2014 11:24 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Infraestructura de la empresa
Administracin de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnolgico
Adquisicin
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

S
O
P
O
R
T
E
Logstica
Interna
Operaciones
Distribucin &
Logstica
Externa
Ventas &
Marketing
Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce
en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
Ejemplo:
22/08/2014 11:24 p.m.
Reclutamiento
de personal
calificado en
innovacin e
investigacin
Diseo de
un sistema
automatizad
o para lograr
un rpido
almacenami
ento
Planificacin y
estimacin de
las ventas.
Sistema de
produccin
flexible
Desarrollo de
una web que
perimita hacer
transacciones
JIT Servicio de
transporte
LOG.ENTRADA OPERAC. LOG. SALIDA MKT Y VENTAS SERVICIO
RRHH
TEC
Adquisicin
Fuente:Casanovas/Cuatrecasas
Elaborado por Mg. Mery Len
Lead Time o tiempo de suministro
Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el
momento en que se solicita un pedido y el
instante de su llegada, es decir, cuando esta
disponible para ser utilizado.
Su precisin es importante para fines de
planificacin
22/08/2014 11:25 p.m.
Gestin del
requerimiento del
cliente
Fabricacin
proveedor
Transporte del
Producto
Logstica de entrada
del comprador
Lead Time (clsico)
Procesamiento de
Orden Compra
Tiempo de Produccin
(MLT)
Va de transporte Ingreso de Materiales
Control de Calidad
Fuente: Dominguez Machuca
Capitulo 1
TS=t
Elaborado por Mg. Mery Len
Lead time otorgado al cliente del proceso de
subscripcin de Pacifico Vida
22/08/2014 11:25 p.m.
Cliente llena y
firma
formulario
Pacfico
verifica
informacin
del cliente y
verifica
antecedentes
Pacfico
genera la
solicitud y
plantea
requisitos
mdicos
Potencial
asegurado
cumple con
los exmenes
Pacfico
evala los
resultados y
emite
respuesta (si
esta es
afirmativa
prosigue)
Seguro otorga
el beneficio al
asegurado y le
entrega la
pliza de
seguro
Cliente solicita
informacin y
requisitos para
asegurarse
Lead time: 14 das
Fuente: trabajo de curso 2010 II ind282
Elaborado por Mg. Mery Len
Cadena de suministro (CS)
22/08/2014 11:25 p.m.
Es el conjunto de empresas en forma de red, que intervienen
en el abastecimiento, produccin, comercializacin y
distribucin de un bien o servicio, desde los proveedores
primarios, fabricantes, distribuidores, mayoristas, minoristas,
hasta el cliente o consumidor final.
PROVE
EDOR
FABRI
CA
DISTRI
BUIDO
R
MINOR
ISTA
CLIENT
ES
Consumidor
Gestin de productos/servicios
Gestin flujo monetario
Gestin de la informacin integrado
Medidas
de desempeo
Elaborado por Mg. Mery Len
Cadena de suministro como RED
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
En la actualidad, la integracin vertical hacia adelante y hacia atrs
apoyados en un ERP permite un mayor control de las cadenas de suministro
Ejemplo: Tpico fabricante exportador textil
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Compaa
de
Manufactura
P1
P2
P1
P2
Agente
Tiendas Marca
Nautica
Detallista
Consumidor
Compaa
de
Manufactura
P1
P2
P1
P2
Tiendas Marca
Nautica
Detallista
Consumidor
Gestin de productos:
Gestin de informacin y flujo monetario:
Ready to sell
Informacin, dinero
Productos
Administracin de la Cadena de Suministro
Supply Chain Management
22/08/2014 11:25 p.m.
La administracin de la cadena de suministro formula
una estrategia para organizar, controlar y motivar a los
agentes que intervienen en el flujo de servicios y
materiales dentro de la CS.
Una empresa puede tener varias cadenas de
suministro, atendiendo sus prioridades competitivas.
Prof L. Krajewski
El funcionamiento ptimo
de la CS depende
Integracin,
Colaboracin,
Sincronizacin
Elaborado por Mg. Mery Len
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
1. Cadenas de suministros eficientes:
Demanda previsible, se centra en los flujos eficientes de
materiales y en mantener inventarios bajos, productos con
larga vida, bajos mrgenes de contribucin (precios
bajos)
Ejemplo: Alicorp
Prof L. Krajewski
Estrategias de las cadenas de suministros
Fuente: trabajos de curso Iind282 2006
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
2. Cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta:
Baja previsibilidad de la demanda, frecuente
introduccin de nuevos productos, altos mrgenes de
contribucin.
No se sabe exactamente cundo sucedern cosas que
afectarn en forma negativa a la Cadena de
Suministro.
Ejemplo: Empresas de tecnologa
Prof L. Krajewski
Estrategias de las cadenas de suministros
Factor Cadenas de suministro
eficaces
Cadenas de suministro
con sensibilidad de
respuesta
Demanda
Prioridades
competitivas
Introduccin de
nuevos productos
Mrgenes de
contribucin
Variedad de
productos
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Factor Cadenas de suministro
eficaces
Cadenas de suministro
con sensibilidad de
respuesta
Demanda Previsibles Imprevisible.
Prioridades
competitivas
Bajo costo, calidad
consistente, entrega a
tiempo
Velocidad de desarrollo,
entrega rpida,
flexibilidad
Introduccin de
nuevos productos
Infrecuente Frecuente
Mrgenes de
contribucin
Bajos Altos
Variedad de
productos
Baja Alta
Ambientes apropiados:
Prof L. Krajewski
Estrategias de las cadenas de suministros
22/08/2014 11:25 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Factor Cadenas de
suministro
eficaces
Cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta
Estrategia de flujo Flujo de lnea. Flujos flexibles o intermedios.
Colchon de
capacidad
Bajo. Alto.
Inversin en
inventario
Baja. Segn se requiera para
facilitar tiempo de entrega
Tiempo de entrega Lo acortan, sin
incrementar costos
Lo acortan drsticamente
Proveedores Precios bajos,
calidad consistente
y entrega a tiempo
Tiempo de entrega,
personalizacin, flexibilidad y
calidad de diseo de alto
rendimiento
Caractersticas de diseo:
Estrategias de las cadenas de suministros
Dinmica de la cadena de suministro
El efecto forrester - Efecto ltigo
22/08/2014 11:26 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Distribucin Proveedor Fabricacin
Venta
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
Mayor variabilidad
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
IMPACTO
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
Consumidor
CREDITCARD
1234 5678 9012 1234 5678 9012
VALIDFROMGOODTHRU
XX/XX/XXXX/XX/XX
PAULFISCHER
XX/XX/XXXX/XX/XX
PAULFISCHER
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
Demanda poco cambiante
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
Prof. Carlos Tapia
El efecto forrester - Efecto ltigo
(BULLWHIP EFFECT)
Causas:
Errores de informacin, generalmente cada miembro de la
cadena pronostica su demanda observando la orden
pasada (o la histrica) de su cliente directo y no la
demanda del consumidor final, excepto en el caso del
detallista.
Incertidumbre en los lead times.
Compra de lotes grandes con el fin de ahorrar.
Promociones.
Cambios en el diseo o ingeniera.
Inflar la Orden como Reaccin al Riesgo de Desabasto.
22/08/2014 11:26 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
INSTITUTO TECNOLGICO AUTNOMO DE MXICO
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL Y OPERACIONES
REPORTE TCNICO ITAM -DAIIO-2001-4
El efecto forrester - Efecto ltigo
(BULLWHIP EFFECT)
Recomendaciones para reducir el efecto forrester:
Compartir la informacin real de la demanda final y utilizar
la misma tcnica de pronostico.
Una poltica de precios bajos todos los das promueve
compras regulares a lo largo de la cadena
Otros.
22/08/2014 11:26 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Cadena de suministro
Competencia mundial.
22/08/2014 11:29 p.m.
Almacn
Almacn
Customer
Customer
Customer
Otros Proveedores
Almacn
Customer
Manufactura
Proveedor Europeo
Almacn
Proveedores
Latinoamericanos
Fuente: Francisco Espinosa, La Gestin del Supply-Chain de cara al TLC 2004, Bachoco
Elaborado por Mg. Mery Len
Costos laborales por hora en la industria
manufacturera en US$
22/08/2014 11:30 p.m.
34.96
34.29
33.93
31.44
25.76
24.73
24.71
22.3
21.42
20.61
12.42
5.63
4.82
4.48
4.09
3.13
1.37
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Dinamarca
Alemania
Noruega
Suiza
Francia
Estadoa Unidos
Gran Bretaa
Japon
Italia
Espaa
Corea
Hungria
Estonia
Eslovaquia
Polonia
Letonia
China
(Fuente: el comercio 2004)
Elaborado por Mg. Mery Len
Cul es la diferencia entre ACS y CV?
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
El pensamiento relacionado con la cadena de
suministro tradicionalmente se ha orientado hacia la
eficiencia- una especie de reduccin de costos y de
productividad. Mientras que cadena de valor se ha
orientado hacia la efectividad, cuando las compaas
acentan el nfasis en la efectividad, estas no
necesariamente intentan reducir los costos, sino crean
el valor mas alto para el consumidor
Fuente: Chase
Beneficios de una planificacin integrada de la
demanda en una cadena de suministro y en una
cadena de valor.
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Costo:
Aumenta la rotacin Inventarios.
Disminuye el costo de mantener inventarios.
Tiempo:
Respuesta ms rpida a lo requerido por el cliente.
Reduccin en el ciclo de reaprovisionamiento
Calidad:
Permite un adecuado control de calidad ya que se
reducen las urgencias.
Mejora los ndices de entrega de rdenes completas
Intangible:
Imagen de la empresa
Fuente: krajewski
Administracin de las operaciones y la planificacin empresarial-
Visin integrada de la produccin-
Enfoque Jerrquico
i
Planificacin a largo plazo
Objetivos Estratgicos
E
s
t
i
m
a
c
i
o
n
e
s
d
e

d
e
m
a
n
d
a
Entorno, condiciones econmicas, situacin sectorial
Plan Financiero Plan de ventas
Plan Produccin
Plan agregado de produccin
Programa maestro
de produccin
Programacin de
Requerimiento de
materiales
Acciones
De compra
LARGO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
LP
MP
CP
CORTO
PLAZO
CORTO
PLAZO
Pedidos
de clientes
BD
INVENTARIOS
Planificacin
Agregada de la
capacidad
Planificacin
Aproximada de
La capacidad
Control de prioridad
Programacin de Oper.
Planificacin
detallada de
La capacidad
CORTO
PLAZO
Programa de
operaciones detallado
Informe de
produccin
Control I/O
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Conclusiones y observaciones
En la actualidad es importante que las empresas
sean giles y que estn orientadas a la mejora
continua asi sea una organizacin vertical u
horizontal.
Cada empresa debe disear su cadena de valor y
cadena de suministro en base a los modelos
clsicos, no se trata de copiar sino de disear para
poder hacer un mejor anlisis.
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Ejemplo: IKEA
Fuente: Krajewski 8va edicin
http://www.youtube.com/watch?v=9_XgG1qKo4Y
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
Bibliografa
Administracin de operaciones
Krajewsky, Ritzman an Malhotra
Octava Edicin 2008
Capitulo 1 y 2
Administracin de la produccin y operaciones
Chase, Jacobs y Aquijano.
2004
Capitulo 1
22/08/2014 11:31 p.m. Elaborado por Mg. Mery Len
http://www.youtube.com/watch?v=xC0cn57
z2G0#aid=P-vOFmBmwEU