REPBICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD ROMULOS GALLEGOS
AULA MOVIL PUERTO CABELLO.










PROFESORA: LCDA. MARIA MARCANO
AUTORAS:
YAJAIRA PEREZ CI. 5.973.587
GRECIA PALERMO CI. 13.664.986
EDELMIRA SOTO CI. 6.557.371
MAIRA TORREZ CI. 10.642.483
MARIAN PEREZ CI. 17.516.921

PUERTO CABELLO JUNIO DE 2014

INTRODUCCIN.

Desde siempre el ser humano ha vivido dentro de organizaciones, por lo
tanto siempre a conocido el significado de la jerarqua, de direccin y de poder,
puesto que en toda organizacin hay siempre un ser dominante por naturaleza,
por democracia o por instinto.
As es que desde nuestros antepasados y sobre todo en la actualidad
existen grandes organizaciones y con mucho poder sobre la sociedad.
El significado de la palabra "direccin", proviene del verbo "dirigere"; ste se
forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo
deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia"
De igual manera, es muy importante conocer el significado de la palabra
poder, tambin lo es el hecho de saber a ciencia cierta dnde se encuentra el
origen etimolgico de la misma. Y tenemos que decir que este se halla en el latn
vulgar y ms concretamente en el concepto posere. Un verbo el citado que
vendra a traducirse como ser posible o ser capaz de.






DIRECCIN CONCEPTO.

Podemos decir que la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es
el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo, de manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor: considera la direccin como: "El considerar los
esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace
notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se
debe ordenar los dems elementos.
Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a
travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.
Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier: La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Koontz y O'Donell: es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de
la cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al
logro de los objetivos del organismo social.
Reyes Ponce: nos dice que este elemento es el ms real y humano, porque se
tiene que ver en todos los casos con GENTE, a diferencia de los otros elementos,
en que se trata ms bien con relaciones con el "cmo deban de ser las cosas". En
la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas "como son realmente".
Al respecto, las definiciones anteriores segn sus autores, es posible
determinar los componentes comunes:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin
Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIN.
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

PODER CONCEPTO.
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.

TIPOS Y FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de
poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo,
de experto, y de referencia. Sus caractersticas principales se resumen a
continuacin.

PODER COERCITIVO.

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los
resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la
aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la
generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por
la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo
o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B
trabajos que a este le resulten desagradables.

PODER DE RECOMPENSA.

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de
otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar
recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,
asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser
capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como
la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la
organizacin, plantea Robbins. El grado en que un individuo busque tales
recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga
poder sobre la otra persona, concluye.

PODER LEGTIMO.

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes
coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin
de la autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, los
dems lo escuchan y, generalmente, cumplen.

PODER DE EXPERTOS.

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados,
somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas.

PODER DE REFERENCIA.

Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien,
que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar
su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona,
esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por
especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en
campaas publicitarias.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de
forma diferente, como se resume a continuacin:

PODER DEL PUESTO.

Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman poder legtimo. Concede
autoridad para decidir y controlar el trabajo de los dems, incluyendo sanciones y
recompensas. Adems, la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el
puesto est en un nivel cntrico del flujo de informaciones o decisiones, o
maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo,
con el Jefe de Informtica, su poder se extiende a otras reas que, tericamente,
no le estn subordinadas.
PODER PERSONAL.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a
una persona influir en el comportamiento de otras, el poder de referencia que
plantea Robbins. Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o
especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como va para
constituir su poder personal. Tambin el llamado carisma, que Gordon define
como un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus
aspiraciones.
PODER BASADO EN INFORMACIN Y RECURSOS.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos,
as como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El
que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programacin de
maquinaria costosa o la asignacin o uso de equipos de cmputo, pueden adquirir
este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen
poder basado en la informacin. Este poder es diferente del poder del experto
porque es ms transitorio, el poder de la experiencia es ms permanente que el
basado en la informacin, precisa Gordon.
REDES INFORMALES, ALIANZAS Y RELACIONES COMERCIALES.

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad
de contactos con otros, porque comparten informacin y les brindan apoyo.
Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones
comerciales. Las redes informales desempean un rol muy importante en el
ejercicio del poder. Su funcionamiento puede producir una transferencia de
autoridad legtima de un supervisor a un subalterno con influencia, destaca
Gordon.

LA DEPENDENCIA COMO FUENTE DE PODER.

Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted
posee algo que los dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que
ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica
por qu la mayora de las organizaciones tiene negocios con mltiples
proveedores, en lugar de con uno slo, destaca.

Mintzberg coincide con esto y plantea que la dependencia se incrementa
cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Si
nadie quiere lo que usted tiene, no crear dependencia. Para ganarla, por tanto,
las cosas que usted controla deben percibirse como importantes.

Si el recurso que usted controla, es abundante, no crear dependencia y,
por tanto, no le otorgar poder. Slo podr tenerlo si ese recurso (informacin,
conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qu, en una
empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos tiles, no
dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos ltimos.

Kotter tambin reconoce la dependencia como una importante fuente de
poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que Una de las caractersticas de
un manager tpico es que depende de otras personas para un desempeo
efectivo de su trabajo. Considera que la dependencia es un componente
inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la divisin
y especializacin del trabajo, y el carcter limitado de los recursos.

Plantea que esta situacin hace vulnerable el trabajo del directivo. Sin una
colaboracin mnima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus
organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos. Segn sus experiencias, los
dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes
comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen,
eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

Tambin enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:

1.- CREANDO UN SENTIDO DE OBLIGACIN.

Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un
espritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama sustituir la dependencia por la
reciprocidad y la colaboracin mutua.

2.- DESARROLLANDO SU REPUTACIN COMO EXPERTO.

La creencia en la expertise de un dirigente genera dependencia. La gente
siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.

3.- PROMUEVEN LA IDENTIFICACIN CON EL DIRIGENTE.

La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y
comportamientos de alguien a quin toman como modelo. Es lo que Robbins
llama Poder de referencia, que incluye el carisma que tienen algunas personas
para atraer a otros y tener seguidores. Los managers exitosos fomentan esto
haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasin y seguridad, sus metas,
valores e ideas.

4.- PODER FORMAL.

Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como
recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados
anteriormente.

CONCLUSIONES PRINCIPALES DEL PODER:
1. Las fuentes de poder en las organizaciones pueden ser diversas. Las ms
identificadas por los especialistas son: la autoridad formal (por cargo o
designacin); el reconocimiento de conocimientos y habilidades; la
posesin o capacidad de decisin sobre recursos (influye informacin
relevante); la atraccin personal y; el establecimiento de redes, alianzas y
relaciones.
2. Entre las principales fuentes de poder que proporcionan las estructuras
organizacionales se sealan: la habilidad para enfrentar la incertidumbre; la
centralidad (en procesos de decisiones o transferencia de recursos); la
irremplazabilidad y; el control de la informacin, recursos o eventualidades.
3. Con cualquier enfoque que se tome como base de anlisis, estas fuentes
tienen dos tipos de procedencia: las que se adquieren y desarrollan por el
individuo y; las derivadas de medidas o sistemas organizacionales.
4. La dinmica de poder, en las organizaciones, es un componente inherente
a la actividad gerencial y, los que dirigen, deben tenerla en cuenta en sus
acciones y comportamientos.
5. La dependencia es el factor principal que genera poder. Esta es parte del
mecanismo de funcionamiento de cualquier organizacin por dos factores:
la divisin del trabajo y el carcter limitado de los recursos.
6. Los dirigentes exitosos, trabajan por reducir su dependencia de otros,
desarrollando las diferentes fuentes de poder y tratando de convertir su
dependencia en un proceso de intercambio y reciprocidad.
7. Las coaliciones externas o internas son asociaciones, generalmente
informales, de individuos o grupos, que posibilitan incrementar el poder e
influencia en las organizaciones.

















CONCLUSIN.

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que
en toda actividad de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya
que es la razn existente para que en la actividad que se desempea siga en
patrn de organizacin.

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para
ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social; la direccin es la
parte central de la administracin, puesto que por su conducto se logran los
resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto
tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de
direccin es deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata
directamente con las personas, y stas son quienes finalmente influyen en el xito
o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin
y toma de decisiones, son elementos claves en la direccin.















BIBLIOGRAFA.

A continuacin se detallan algunas pginas web y libros que se considera
son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que
deseen conocer y adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la
Administracin y Direccin de Empresas.
Libros:
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
Mara de la Luz Balderas P.1995. Administracin de los Servicios de
Enfermera. Sexta edicin.

Pginas Web:
: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz34M
xizn00
http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el
poder.shtml#ixzz34N5lZFHC
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz34Mxt
tOb4
http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizacion
es




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