RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA I

AULA I 1


RECURSOS
MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
Apostila de suporte as aulas










1. Administrao de Recursos Materiais e patrimoniais
1. Conceitos
Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas,
o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos e comprar at a entrega do
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produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma
contnua, recursos, equipamentos e informaes essenciais para a execuo de todas
as atividades da Organizao.

2. Evoluo da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais
processou-se em vrias fases:
A Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois comprar
era a essncia do negcio;
Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto,
integradas rea de produo;
Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o
planejamento das matrias-primas e a entrega de produtos acabados, em uma
organizao independente da rea produtiva;
Agregao rea logstica das atividades de suporte rea de marketing.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de produo se torna
cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma
ferramenta fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte a
matria-prima, porm no haja excedentes.
Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-
se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos.
Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o controle de
produo e estoque, como tambm a distribuio dos mesmos.




3. As Trs Fases da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
1 Aumentar a produtividade. Busca pela eficincia.
2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da
Organizao. Busca pela eficcia.
3 Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem
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desperdcio. Busca pela efetividade.

4. Viso Operacional e Viso Estratgica

FBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA
"Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas.
Durante todo o outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar comida para o perodo
de inverno, no aproveitou nada do sol, da brisa suave do fim da tarde e nem do bate papo
com os amigos ao final do expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era
trabalho e seu sobrenome, sempre.
Enquanto isso a cigarra s queria saber de cantar nas rodas de amigos nos bares da cidade,
no desperdiou um minuto sequer, cantou durante todo o outono, danou, aproveitou o sol,
curtiu para valer sem se preocupar com o inverno que estava por vir.
Ento, passados alguns dias, comeou a esfriar, era o inverno que estava comeando. A
formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante toca repleta de comida.
Mas algum chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu a porta para ver
quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra dentro de uma Ferrari com um
maravilhoso casaco de vison.
E a cigarra falou para a formiguinha: Ol amiga, vou passar o inverno em Paris, ser que voc
poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha respondeu: Claro, sem problema, mas o que
lhe aconteceu que voc vai para Paris e est com esta Ferrari?
No que a cigarra responde: Imagine voc que eu estava cantando em um bar na semana
passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um contrato de seis meses para fazer
shows em Paris... A propsito, a amiga deseja algo de l?
Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se voc encontrar por l tal de La Fontaine, mande ele
para a p q p!!!"
Link com viso operacional e viso estratgica
Na viso operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades especficas. Melhorar algo
que j existe.
Na viso estratgica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se
preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja, envolvendo toda a
organizao de maneira interrelacional.
Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizao de tarefas (em todos os outonos deve-se dobrar o esforo para se ter comida)
so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a
autora passa a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de maneira
diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao para os
diversos invernos como, tambm, faz-los em Paris.
Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficincia de processos viso operacional. Hoje em dia, a administrao de materiais passa a
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ser chamada de rea de logstica dentro das Organizaes devido nfase na melhor maneira
de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor
nvel de rentabilidade para a organizao e maior satisfao dos clientes.

A Administrao de Materiais possui hoje uma Viso Estratgica. Ou seja, foco em ser a
melhor por meio da INOVAO e no baseado na melhor no que j existe. A partir da viso
estratgica a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por
LOGISTICA.

Sendo assim:

VISO OPERACIONAL VISO ESTRATGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA
MELHORAR O QUE J EXISTE INOVAO
QUANTO QUANDO

5. Princpios da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

1. qualidade do material;
2. quantidade necessria;
3. prazo de entrega
4. preo;
5. condies de pagamento.

Qualidade do Material
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora
da empresa (mercado).
Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque,
evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso
em estoque.
Prazo de Entrega
Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e
evitar falta do material.

Menor Preo
O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio da concorrncia no
mercado, proporcionando empresa um lucro maior.
Condies de pagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
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transformao ou venda do produto.

6. Diferena Bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial
A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial
que a primeira se tem por produto final a distribuio ao consumidor externo e a rea
patrimonial responsvel, apenas, pela parte interna da logstica. Seu produto final a
conservao e manuteno de bens.
2. Recursos
1. Conceito
aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.
RECURSOS


TECNOLGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS

INSTALAES
ESTOQUE
EQUIPAMENTO


PRDIOS
TERRENOS


PRODUTO ACABADO

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PRODUTO EM
PROCESSO


MATRIA
PRIMA


MATERIAIS
AUXILIARES


RECURSOS



COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA



CLIENTES
FORNECEDORES
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2. Tipos de recursos
1 Fatores de produo
CAPITAL em forma de numerrio. o recurso que apresenta maior liquidez, podendo
ser utilizado, inclusive, na aquisio de outros recursos.
TERRA fornece insumos necessrios produo (matria-prima)
TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela mo-de-obra que
transforma os insumos em produtos acabados ou servios prestados.
2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem condio para o processo
produtivo. (ferramentas, materiais auxiliares).
3 Recursos patrimoniais Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes que pode
ser avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos
organizacionais. (prdio, instalaes, equipamentos).
4- Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizao que fornece o imput de produo.
5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial, por meio do conjunto de
conhecimentos da Organizao, em relao concorrncia transformando o menor
custo ou a inovao em uma vantagem econmica (ferramenta de efetividade).
3. Objetivo da administrao de materiais
O grande objetivo da Administrao de Materiais com muita estratgia eliminar da
produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirar de movimentao os itens que esto inertes no estoque, sem muita demanda,
transferindo, portanto o investimento que ficaria sem movimentao por um perodo
mais longo, por materiais com alta rotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam
manter-se no mercado.

4. Desempenho
Todas as aes que levam ao resultado esperado.
1. Medidas de desempenho
O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar uma tomada de deciso que
leve a ao mais efetiva.


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2. Medidas utilizveis
1 atendimento as necessidades do cliente.
2 tempo de entrega.
3 qualidade da entrega dos fornecedores.
4 rentabilidade e lucratividade da linha de produtos ou servios oferecidos.
5 nmero de horas de treinamento/funcionrio
6 - absentesmo
5. Enfoque
1. Enfoque Cartesiano
Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de
recursos, sistemas de controle e de informaes, e processos.
2. Novo Enfoque Abordagem logstica
A Logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e
distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao
demanda-suprimento.
6. Atividades da logstica e materiais
. compras
. programao de entrega para fbrica
. transportes
. controle de estoque de matrias-primas
. controle de estoque de componentes
. armazenagem de matrias-primas
. armazenagem de componentes
. previso de necessidades de materiais
. controle de estoque nos centros de distribuio
. processamento de pedido de clientes
. administrao dos centros de distribuio


. planejamento dos centros de distribuio
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. planejamento de atendimento a clientes

7. Razes de interesse pela logstica
Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicado por seis razes principais:
1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e
armazenagem;

2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de
tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um
problema logstico;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando
necessrios sistemas mais complexos;

4. disponibilidade de maior gama de servios logsticos;

5. mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo;

6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao
dos estoques para os fabricantes.












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8. Principais Tcnicas de Administrao de Materiais

1. Just in Time
Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda necessidades de
demanda com o mnimo em estoque.
Busca a eliminao de tudo que no agregue valor ao produto ou servio.
1. Bases do JIT
O JIT visa reduzir ou eliminar funes ou sistemas desnecessrios para o processo
global de produo.
O que no agrega valor ao produto desnecessrio, portanto, eliminvel.
Kaisen. O JIT incentiva a melhoria contnua.
Entender e responder s necessidades do cliente.
2. As Sete categorias de Desperdcios em Produo:

Super produo Antecipao da Demanda
De Espera Refere-se ao material que espera para ser processado.
De Transporte o transporte e a movimentao no agregam valor ao
produto.
De Processamento Falta de otimizao
De Movimento refere-se s movimentaes do operador de mquinas
durante o processo.
De Produo de Produtos Defeituosos gerados por problemas de qualidade.
De Estoques quando este utilizado de forma no efetiva.

3. Diferenciais do JIT
a. Entregas parceladas
b. Linha de produo sem gargalos
c. Inspeo e embalagem na prpria linha de produo
d. Envio direto ao cliente sempre que possvel
e. Melhoria continua da qualidade
f. Reduo do custo de produo
g. Agilidade do prazo de entrega.

2. Fornecedor Preferencial
Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e
garantindo o feedback e correo de defeitos na fbrica do fornecedor.
Pode evoluir para parcerias e consrcios de fornecedores
Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de trs
anos, esse nmero j era 58; e o ndice de solicitao do cliente atendida na qualidade certa e
prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelizao de fornecedores).
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3. Programao de Fornecedores
A caracterstica principal a de manter um esquema de alimentao contnua da programao
e controle de produo (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic
Data Interchange)

PROCESSO EM PAPEL EDI
Entrar com os dados
Gerar documentos Entrar com os dados
Enviar documento
Receber documento Enviar eletronicamente via telefone
Digitar dados
Ao Ao

1. Kanban
uma ferramenta de controle de fbrica pela qual as necessidades de entregas determinam os
nveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start de produo ( uma alavanca).O
objetivo do Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em
pequenos lotes somente o necessrio.
2. Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma
Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de padro.
Estabelecendo causas e efetuando ao corretiva.



2. Principais tcnicas de Administrao de Patrimnios Bens e Equipamentos
1. Reviso Administrao Patrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios, equipamentos
e veculos da empresa.
Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo)
Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo).
2. Tcnicas para gesto de bens e equipamentos
Justificativa de investimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos. A
automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidade de programao, melhoria do ambiente de trabalho.
Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises organizacionais.
Configurao de Fluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentes a um fluxo timo.
Tecnologia de agrupamento de processos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursos pela fbrica.
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Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como qualidade,
entrega, custo e flexibilidade.
3. Reviso Administrao Patrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,
equipamentos e veculos da empresa.
Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo)
Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo).



2.4. Tcnicas para gesto de bens e equipamentos
Justificativa de investimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos.
A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidade de programao, melhoria do ambiente de trabalho.
Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises
organizacionais.
Configurao de Fluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentes a um fluxo timo.
Tecnologia de agrupamento de processos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursos pela fbrica.
Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como
qualidade, entrega, custo e flexibilidade.











2. Aquisio


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3.1. Gesto de Compras
3.1.1. Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como o grande consumidor de
recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupao da poca era
a de manter estoques cheios e foco constante na aquisio de bens para a empresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeam a
observar que quanto maior a produtividade maior o lucro final do produto. Portanto, investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras como
a grande central de lucro.
3.2. Funo de Compras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso
sistmica, compras em logstica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu
principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e no mais as transaes com
fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e influenciada
diretamente por todas as reas da organizao.




3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema Moderno de Compras
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA MODERNO
FUNO BUROCRATICA FUNO ESTRATGICA
BASEADA EM PRAZO, PREO
E QUALIDADE
BASEADA EM RELACIONAMENTOS
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES
ALTOS
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES QUE
ATENDAM A DEMANDA

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

FOCO NO CLIENTE EXTERNO FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO

RELAO DE DOMINANCIA SOBRE AS
DEMAIS REAS ORGANIZACIONAIS
RELAO DE INTEGRAO E
INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS
DA ORGANIZAO

3.2.2 Sistema de Informaes Tradicional
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Inputs de informaes

Nome, endereo, instruo de remessa
Informao de Controle de inventrio
Ficha do fornecedor
Arquivo do Material comprado


Computador
Para as ltimas 5 10 compras
Arquivo do historico de preos
Pedidos


Arquivo de Pedidos em aberto

Relatrios
Ordem de compra


3.2.3. Sistema de Informaes Moderno

MATRIZ LIGAES A DISTNCIA FBRICAS


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CLIENTES VENDEDOR FORNECEDOR



TRANSPORTADORAS UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES






3.3. Modelos de Compras
3.3.1. Eletronic Data Interchange (EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computador do fornecedor.
Vantagens:
Rapidez e segurana de informaes;
Reduo de custos;
Facilidade da colocao de pedidos;
Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor.
3.3.2. Internet
Passa a ser um veculo de comrcio.
Vantagens:
Investimento tecnolgico inicial baixo;
Atinge praticamente toda a cadeia de suprimentos;
Operada praticamente em tempo real;
Transaes mquina mquina e homem mquina;
Maior flexibilidade nas transaes.
3.3.3. Carto de Crdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios
gerencias via internet bem como parcelar compras.
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Vantagens:
Diminui tempo de transao;
Maior controle sobre as compras;
Reduo de custos.
3.3.4. Leiles
Realizado via internet por meio de seus editais.
Vantagens:
Transparncia nos processos;
Permite entrada de novos fornecedores.


4. tica e Classificao ABC em compras; Papel do Estoque nas empresas

4.1. tica em Compras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha no sentido de
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
questionamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivduo
que a estivesse questionando, como podemos observar nas palavras abaixo citadas:

Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados; essa no uma forma de libertao, nem inteiramente eficaz, nem honrosa; esta
outra, sim, mais honrosa e mais fcil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar- se para
ser o melhor possvel. (Palavras atribudas a Scrates por Plato, ao final do seu julgamento)

A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para
evitar a injustia social.

Scrates - (470-399 a.C). Baseia-se na defesa de valores como o bem, a justia e o
conhecimento. Para ele tica a prtica do Bem Comum.

Plato - (427-347 a.C.). Refere-se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humano devia guiar-se unicamente pela razo
abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade
deveria ser realizada pelos que detinham o conhecimento.

1. Conceito
O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo de ser de uma pessoa).
Do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica uma cincia que estuda os
valores e princpios morais de uma sociedade e seus grupos.

tica Coorporativa
A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a define
ou a constri a soma das ticas pessoais que a compe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de
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pensamentos e idias, que possuem uma mesma concepo no modo de realiz-Ios, estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venham a afetar a sociedade de uma forma geral.


2. Componentes da tica
Valores tudo aquilo que importante
Princpios regras de aplicao geral
Ideais - comportamentos que, embora valorizados, vo alm do que estritamente exigido
pelas regras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma conscincia moral,
que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso capaz
de avaliar suas aes; sendo portanto, capaz de tica. A tica, portanto, a cincia do dever,
da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e necessria
ao departamento de compras.

2. Diretrizes da tica em Compras

As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas
praticas pelo de compras;
No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de
fornecedores;
Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material
promocional;

3. tica nas Compras - Pesquisa CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras)
interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses sobre a primeira
pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado
Fundador do CBEC e Coordenador da Comisso de tica.
Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns
profissionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria
trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direo, superviso
e gerncia, possuindo ampla vivncia no setor de suprimentos.
O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
desta pesquisa:
1. Em relao ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos profissionais os
seguintes pontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria respondeu que
brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor no ultrapasse R$ 250,00 e
que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentes em casa.
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AULA I 18


b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus vendedores
ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderam que as empresas mantm uma certa coerncia em vendas, refletindo a
mesma orientao do que acontece em compras. Porm, percebe-se que h alguma
permisso no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo
com o seu grau de importncia nos negcios.

c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no tpico
a, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este
presente ser recusado, polidamente, ou aceito e doado a entidade beneficente ou
sorteado entre os funcionrios, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o
presente dado.
2. Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi
questionado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe alguma poltica a respeito da aceitao destes
convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem poltica a
respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dvida, consultar o superior
imediato. Dentre a metade que disse no ter poltica a respeito, vrios informam que,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e alternam o
pagamento dos almoos ou jantares.

b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gentileza do
fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam no ver problema em
aceitar este tipo de convite, porm, unnime a posio de no aceitar o convite se o
fornecedor estiver participando de algum processo de compra em andamento.

c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite
para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do
expediente normal de trabalho, jantares deste tipo s acontecem em decorrncia das
relaes comerciais entre os participantes.
3. Em relao ao apoio a compras nos dilemas ticos foi questionado aos profissionais os
seguintes pontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, h um cdigo de conduta tica conhecido por
todos e para todos os funcionrios. A maioria respondeu que existe sim este cdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves do
mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica da empresa ,
alm da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A
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AULA I 19

maioria respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comit de tica, a Ouvidoria,
Auditores Internos e, at, o presidente da empresa.

6 - Concluso
Pode-se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo
de compras concordam com a importncia da tica para o sucesso dos negcios. Mas, dentro
do processo de negociao o departamento de compras est sujeito com frequncia a receber
propostas de suborno para favorecer vendedores sem tica. um setor muito visado pelas
outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou
aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so levantadas sobre estas questes: O
que fazer quando voc, profissional de compras, se depara com esta situao? tico receber
algum brinde de um fornecedor? uma prtica normal aceitar convites para almoos, jantares
ou viagens?
Verifica-se que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de fundamental importncia
para uma conduta correta dos funcionrios. Definindo claramente o que pode e o que no
pode ser feito nas empresas. Mas no basta apenas que o cdigo exista preciso que seja
colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionrios.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras) verifica-
se que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prtica de aceitar brindes
e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e com o
conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de tica o valor
e o teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras.
Obviamente, caso em uma empresa no exista um Cdigo definido, com normas e padres a
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais de compras, diante
de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e comportamento
nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na rea de
compras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial de maneira tica e
transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um
indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras, que tero conscincia de que ser honesto acima de tudo uma obrigao.
5 Classificao ABC
5.1. Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados sua conforme a sua importncia relativa.
(Marco Aurlio Dias)
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AULA I 20

A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de
maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002,
p. 226).
A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de avaliao de estoque
com foco em vendas Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6
meses ou 1 ano), do consumo em valor monetrio, ou quantidade dos itens de estoque, para
que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia.
A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de
cada item nas seguintes reas:
giro no estoque;
proporo sobre o faturamento no perodo;
margem de lucro obtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, d-se a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes, itens da classe C.


Os itens so classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):
de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do
total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado perodo);
de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado perodo).
Viso Operacional da Curva ABC
Enfase na produo de itens do tipo A que garantem maior lucratividade.
Viso Estratgica da Curva ABC
Enfase na produo de itens do tipo B que garantem a fidelizao da clientela.

6 Papel do Estoque na Empresa
6.1. Conceito de Estoque

.


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AULA I 21

Estoques so quantidades armazenadas ou em processo de produo com a funo principal
de criar uma independncia entre os vrios estgios da cadeia produtiva.

Os estoques so uma forma da organizao proteger-se da imprevisibilidade dos processos
com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como
dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques.
Conclui-se que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causas dos problemas no so atacadas.

O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento
criar valor para o consumidor final.


6.2. Papel do Estoque

Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizaes por meio da eficaz administrao de seus
estoques.

6.3. Tipos de Estoque

6.3.1. Estoques de Materiais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformao em produtos
acabados.

6.3.2. Estoques de Produtos em Processos
Armazenam todos os itens que j esto na linha de produo. Entretanto, ainda no podem
ser considerados finalizados.

6.3.3. Estoques de Produtos Acabados
Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao cliente final.

6.3.4. Estoques em Transito
So os itens despachados de uma unidade da organizao para as reas de distribuio.

6.3.5. Estoques em Consignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at o momento de sua
venda.

6.4. Itens de Estoque

matria-prima,
material auxiliar,
material de manuteno,
material de escritrio,
material e peas em processos e produtos acabados.

6.5. A funo do estoque
O armazenamento de mercadorias importante para atender uma srie de finalidades.

6.5.1. Finalidades
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AULA I 22

Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata
dos produtos.
Permite menores custos nas compras e no transporte.

Ao produzir em maior quantidade a organizao pode negociar menores preos nas matrias-
primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade dilui o custo do
frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organizao pode
vender mais barato ou ter maior margem de rentabilidade.

Amortece o impacto na oscilao de demanda.
Todos os setores passam por perodos de variao na quantidade vendida. Ao trabalhar com
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidos e perodos de sub-ocupao
de mo-de-obra, mquinas e instalaes.

Permite se antecipar a aumentos.
As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos fornecedores.

Diminui o risco de desabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar
com estoque de segurana, a organizao evita os custos de perda de vendas.

Protege contra contingncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da
administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o
desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoque mdio. Quanto maior a rotatividade do estoque maior a lucratividade da empresa.


6.6 Justificativas para os estoques

Internas:
quebras de equipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variao da demanda,
condies climticas,
scio-econmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podem demandar estoques de proteo para regular o processo de produo
e entrega de produtos.


6.7. Objetivos do planejamento do estoques

Objetivo de custo:
Tem como objetivo determinar o ponto timo dos custos de armazenagem, de pedidos e de
falta, para melhor atender demanda de mercado e aos acionistas.
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AULA I 23


Objetivo de Nvel de Servio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento, maior ser o custo de manuteno de estoque.

Objetivo de Retorno de Capital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas
anuais e o capital investido em estoques utilizada como um dos indicadores do processo de
gerenciamento de estoques


7. Tipos de Demanda
Um fator que determina o nvel ideal de estoque a demanda. Existem basicamente
cinco tipos de demanda.

Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem picos
de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode-se trabalhar com um ressuprimento
peridico e quantificar o volume de estoque.

Irregular
Alguns produtos tm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previses de
venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleo de revista de culinria. A venda de
coleo tem uma curva conhecida e previsvel para as editoras. Os primeiros nmeros sempre
vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as
tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a venda superou as
expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de lanar o nmero
seguinte. Lanado o segundo nmero, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a
revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente encontrados e isso
desmotivou a maioria dos compradores iniciais de continuar comprando a coleo.

Derivada
A venda de automveis em um perodo indica como ser a demanda por pneus. A demanda de
pneus dita derivada. O estoque necessrio para atender a demanda derivada tambm
derivado. Quanto e quando comprar e produzir determinado pela demanda.

Em declnio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais curtos. Mas de modo
geral, a queda na venda gradual e pode ser administrada. A exceo so os produtos com
vida til planejada, como chips de computadores e softwares, que ao serem lanados j tm
determinado quanto tempo duraro no mercado.


Sazonal
Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas, como por exemplo os
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AULA I 24

livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal. Outros so produtos de moda ou de ciclo de
vida muito curto, como por exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na poca da Copa
do Mundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus
financeiro, seja pelo capital parado ou pelo fato do prazo de validade ser curto.

7.1. Controle de estoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caractersticas
comuns a administrao de estoques, seja de matria-prima ou de produto acabado.

Custo.
H trs tipos de custo para os estoques: compra, manuteno e falta.
a) Manuteno. Manter estoque de produtos ou de matrias-primas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manuteno de estoque o risco de obsolescncia, deteriorao, furto ou dano.
b) Compra. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nos departamentos
internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do custo da mercadoria propriamente.
c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e no h estoque do produto, pode haver dois tipos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido. lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que buscar
outro fornecedor. O outro o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispe a esperar
a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido,
transporte e manipulao.








7.2. Nveis de Estoque

Nvel de Servio ou nvel de atendimento

um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s solicitaes dos
usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtos comercializados (quantidade, qualidade, embalagem), maior ser o seu nvel de
servio ou atendimento.
Para tal verificao utilizamos uma frmula:

Nvel de Servio (NS) = Nmero de Requisies Atendidas (NRA) x 100
Nmero de Aquisies Efetuadas (NAE)

Exemplo:


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AULA I 25

No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisies de materiais, com um nmero mdio de 2 itens por requisio. Foram entregues
4200 dos itens solicitados. Qual o nvel de servio do estoque?

NS = 4200 X 100 = 4200 X 100 = 95,45%
(2200x2) 4400


Giro de Estoque

Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espao de tempo, que o estoque foi
renovado.

1. Clculo do Giro de Estoque

a) Primeira forma
utilizada quando no mencionado o estoque mdio, ou quando no for mencionado o
valor unitrio dos produtos em cada perodo.


Giro = Quantidade Vendida
Quantidade do Estoque Final






Exemplo:

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento:

DATA HISTRICO
QUANTID
ADE

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AULA I 26


COMPRAS VENDAS SALDO
01/01 COMPRAS 200 200
15/01 VENDAS 100 100
01/02 COMPRAS 100 200
17/02 VENDAS 100 100
01/03 COMPRAS 500 600
08/03 VENDAS 200 400
30/03 VENDAS 200 200

Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600
Quantidade do Estoque Final (QE) = 200
GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes

b) Segunda Forma

utilizada quando fornecido o estoque mdio ou possvel calcul-lo.

Giro = Quantidade Vendida
Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

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AULA I 27

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento anual:


MS
ESTOQUE
INICIAL
ENTRADAS SADAS
ESTOQUE
FINAL
Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00
Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00
Maro 500,00 100,00 300,00 300,00
Abril 300,00 200,00 100,00 400,00
Maio 400,00 600,00 500,00 500,00
Junho 500,00 200,00 100,00 600,00
Julho 600,00 100,00 200,00 500,00
Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00
Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00
Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00
Novembro 600,00 50,00 500,00 150,00
Dezembro 150,00 100,00 150,00 100,00
TOTAL 2500



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AULA I 28


ESTOQUE MDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL)
2

MS ESTOQUE
INICIAL
ESTOQUE
FINAL
ESTOQUE
MDIO
Janeiro 100,00 200,00 150,00
Fevereiro 200,00 500,00 350,00
Maro 500,00 300,00 400,00
Abril 300,00 400,00 350,00
Maio 400,00 500,00 450,00
Junho 500,00 600,00 550,00
Julho 600,00 500,00 550,00
Agosto 500,00 450,00 475,00
Setembro 450,00 500,00 475,00
Outubro 500,00 600,00 550,00
Novembro 600,00 150,00 375,00
Dezembro 150,00 100,00 125,00
TOTAL 4800,00

ESTOQUE MDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MDIOS MENSAIS
12
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EM = 4800 = 400
12


Quantidade Vendida (QV) = 2500
Estoque Mdio (EM) = 400

GIRO = QV = 2500 = 6,25 vezes
EM 200


1. Cobertura de Estoques


Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdio ser
suficiente para cobrir a demanda.

Cobertura (unidade de tempo) = unidade de tempo
Giro

Exemplo:

Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro
de 20.

Cobertura em dias = (6 x 30) = 180 = 9 dias
20 20






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