Você está na página 1de 40

Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI


Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
1/40








BOAS PRTICAS DE AUDITORIA
Tpicos de Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade







Traduo do documento ISO 9001 Boas Prticas de Auditoria Tpicos de Auditoria
do Sistema de Gesto da Qualidade













Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
2/40

INTRODUO

O ISO 9001 Auditing Practices Group constitudo, informalmente por especialistas
do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), auditores e mantenedores, participantes
do ISO Technical Committee 176 Quality Management and Quality Assurance
(ISO/TC 176) e o Internacional Accreditation Forum (IAF).

Este Grupo desenvolveu uma srie de papers e apresentaes para auxlio na
conduo das auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001:2000, sendo
este documento uma contribuio de FURNAS Centrais Eltricas S. A., resultando
numa traduo livre dos tpicos para auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade,
disponibilizados no site: www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2.




















Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
3/40

TPICOS DE AUDITORIA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
SUMRIO
1. A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM EM 2 ESTGIOS NA AUDITORIA

2. ALINHAR O SGQ COM A REALIZAO DO SUCESSO DO NEGCIO E DO
SUCESSO ORGANIZACIONAL

3. IDENTIFICAO DOS PROCESSOS

4. ENTENDER A ABORAGEM DE PROCESSO

5. DETERMINAR OS PROCESSOS ONDE APROPRIADOS

6. AUDITAR OS REQUISITOS ONDE APROPRIDADOS

7. DEMONSTRAR CONFORMIDADE COM A NORMA

8. ASSOCIAR A AUDITORIA, EM PARTICULAR, DE UMA ATAREFA, ATIVIDADE OU
PROCESSO, COM TODO O SISTEMA

9. AUDITAR A MELHORIA CONTNUA

10. AUDITAR O SGQ QUE CONTM DOCUMENTAO MNIMA

11. COMO AUDITAR OS PROCESSOS DA ALTA DIREO

12. A FUNO E O VALOR DA LISTA DE VERIFICAO EM AUDITORIAS

13. ESCOPO DA NBR ISO 9001:2000, ESCOPO DO SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE (SGQ) E DEFINIR O ESCOPO DE CERTIFICAO

14. AUDITORIA DE AGREGAO DE VALOR

15. AUDITAR COMPETNCIA E A EFICCIA DAS AES TOMADAS
Abreviaturas e Definies
OCS = Organismo de Certificao do Sistema da Qualidade Acreditado
RNC= Relatrio de no-conformidades
SGQ = Sistema de Gesto da Qualidade
IAF = International Accreditation Forum



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
4/40

1. A necessidade de abordagem em 2 estgios na auditoria.
Auditar a norma NBR ISO 9001:2000 requer, dos auditores, obterem um bom entendimento
do Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ das empresas (a serem auditadas) e da natureza
do seu negcio. Isto explica porque benfico para a organizao ser visitada antes da sua
auditoria de certificao, para ser conduzido o primeiro estgio da auditoria.

O primeiro estgio da auditoria , inicialmente, para definir o escopo e planejar a auditoria de
certificao (o segundo estgio), bem como permitir que o auditor obtenha um entendimento
da organizao. Por exemplo: adquirir conhecimento sobre o seu SGQ, polticas, objetivos,
riscos, processos, instalaes, etc. Tambm pode ser usado para que o organismo auditor
comunique suas necessidades e expectativas organizao a ser auditada.
As atividades realizadas, preliminarmente, no primeiro estgio da auditoria, incluem:

A identificao dos riscos chaves do negcio, aspectos regulamentadores e estatutrios
relacionados e conformidade.

Avaliao dos processos definidos pela organizao, se estes esto sendo adequados
para satisfazer os seus objetivos e os requisitos do cliente.

Conduzir uma anlise crtica da documentao.

Esta anlise crtica pode determinar se a documentao do SGQ da organizao
cobre, adequadamente, todos os requisitos da NBR ISO 9001:2000. A anlise crtica,
normalmente, pode ser conduzida nas instalaes da organizao (a menos que
solicitado e justificado de outra maneira). Como resultado desta atividade, um
relatrio deve ser providenciado no qual constam as reas deficitrias. Como parte da
documentao de anlise crtica, o auditor deve avaliar a extenso e disponibilidade
dos procedimentos de apoio e descrio dos processos. Coletar informaes
necessrias a respeito do escopo do sistema de gesto da organizao, processos e
instalaes.

Esboar a documentao futura da certificao, incluindo a declarao do escopo.

Planejar a auditoria de certificao (2 estgio), incluindo os requisitos para a seleo da
equipe auditora.

Obter evidncias de que auditorias internas e anlise crtica da Alta Direo esto sendo
planejadas ou realizadas, eficazmente.

Checar se o SGQ est implementado e pronto para o segundo estgio da auditoria,
incluindo nvel apropriado da documentao e os registros de apoio.

Se o sistema est falho em algum ponto, o auditor pode mencionar no relatrio de
auditoria, de modo que a organizao tenha uma oportunidade de retificar suas
deficincias antes da sua auditoria de certificao (2 estgio).


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
5/40


Acordar a data para o segundo estgio da auditoria.


2. Alinhar o SGQ com a realizao do sucesso do negcio e do sucesso
organizacional

2.1. Ferramentas e modelos de excelncia, da qualidade e do negcio.

H muita ligao entre negcio, qualidade, excelncia e os modelos e ferramentas,
dentre os quais a organizao pode escolher. Alguns exemplos so citados a seguir:
Balance Scorecard.
Modelos de Excelncia do Negcio.
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000.
Seis Sigma.
Modelos de Juran e Deming.

Balance Scorecard.

Um sistema que traduz a misso e estratgia da organizao em um conjunto abrangente
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
Kaplan e Norton







Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
6/40

Figura 2.1- Perspectivas do Balance Scorecard

2.1.2. Modelos de Excelncia do Negcio

Muitos tipos de modelos de excelncia do negcio existem travs do mundo:
Prmio Deming.
Prmio Malcolm Baldrige.
Prmio e Modelo EFQM European Foundation for Quality Management.
Prmios e Modelos de Excelncia do Negcio.










Processos Internos

Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos de
negcios, devemos
exceder em excelncia?
Financeira

Para o sucesso
financeiro, como devemos
parecer perante nossos
acionistas?
Cliente

Para atingir nossa viso,
como devemos aparecer
perante nossos clientes?
Aprendizado e
Crescimento

Para atingir nossa viso,
como sustentaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
VISO
E
ESTRATGIA


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
7/40

Figura 2.2 Modelo de Excelncia Bsico

2.1.3. Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000

Figura 2.3 Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade baseado em processo
FUNDAMENTOS RESULTADOS

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

D
A


O
R
G
A
N
I
Z
A

O

IMPACTO SOBRE A
SOCIEDADE
DESEMPENHO DE
FORNECEDORES E
DE PARCEIROS
Poltica e
Estratgia
Cliente e Foco
no Mercado
Administrao
de Pessoal
Recursos e
Informaes
SATISFAO DO
CLIENTE
SATISFAO
DAS PESSOAS




Melhoria Contnua do Sistema de Gesto
da Qualidade
Gesto de
recursos
Medio,
anlise e
melhoria
Responsabilidade da
Direo
Realizao
do Produto
Produto
Entrada
Sada
Legenda

Atividades que agregam valor
Fluxo de informao


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
8/40

Comparao entre os aspectos considerados no Balance Scorecard e na norma NBR ISO
9001:2000.

Tabela 2.1 Comparao entre Balance Scorecard e NBR ISO 9001:2000
Balanced Scorecard NBR ISO 9001:2000
Viso e estratgia
Poltica da qualidade
Objetivos da qualidade
Cliente
Foco no cliente
Processos relacionados com o cliente
Satisfao do cliente
Resultados do Negcio da Organizao
Requisitos gerais do SGQ
Realizao do produto
Processos Internos No especificamente tratado na norma

Comparao entre os aspectos considerados nos Modelos de Excelncia e na norma NBR
ISO 9001:2000.

Tabela 2.2 Comparao entre Modelos de Excelncia e NBR ISO 9001:2000
Modelo de Excelncia NBR ISO 9001:2000
Poltica e estratgia Poltica da qualidade
Foco no cliente e no mercado Objetivos da qualidade
Satisfao do cliente Foco no cliente
Gesto de pessoas Processos relacionados com o cliente
Processos do negcio Satisfao do cliente

2.2. NBR ISO 9001:2000

A norma NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para o sistema de gesto da qualidade
onde a organizao:

Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer, consistentemente, produtos que
atendam aos clientes e requisitos regulamentadores aplicveis e,

Visa aumentar a satisfao do cliente atravs da aplicao eficaz do sistema, incluindo
processos para melhoria contnua e a garantia da conformidade com os requisitos do
cliente e aqueles regulamentadores aplicveis.

2.3. Modelo de Sydney

O conceito deste modelo foi desenvolvido pelo ISO/TC176/IAF ISO 9001 Auditing Practice
Group, durante a reunio realizada em Sydney (Austrlia), em 2003.
O modelo ilustra que a eficcia e a melhoria podem ser representadas como um processo
cclico que usa os componentes do SGQ para analisar dados e ento, apontar mudanas e
iniciativas que assegurem a melhoria contnua.
O resultado total uma atuao melhorada, mais pr-ativa, visando atingir os objetivos
corporativos da organizao, de negcios e/ou finanas.



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
9/40

H muitos exemplos e requisitos na NBR ISO 9001:2000, os quais requerem, da
organizao, tratar a eficcia do seu Sistema de Gesto da Qualidade.

Requisitos adicionais especificam a necessidade para melhoria contnua do SGQ no
apenas esforos espordicos

Eficcia

Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados,
alcanados.
NBR ISO 9000:2000 3.2.14

A NBR ISO 9001:2000 especifica requisitos para o SGQ que pode ser usado para aplicao
interna pela organizao, para certificao ou por razes contratuais. Assim o foco da norma
sobre a eficcia do SGQ em atender aos requisitos do cliente.

Melhoria e Eficcia

A Alta Direo deve assegurar que a poltica da qualidade inclui o comprometimento com o
atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da
qualidade.
NBR ISO 9001:2000 5.3

A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade
por meio da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria, anlise de
dados, aes corretivas a preventivas e anlise crtica pela direo.
NBR ISO 9001:2000 8.5

O Conceito do Modelo de Sydney

A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a
adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias
contnuas da eficcia do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas.

NBR ISO 9001:2000 8.4

E assegurar que os objetivos do negcio e/ou da qualidade da organizao foram atendidos.

No exemplo seguinte, a organizao identificou vrios objetivos da qualidade e coletou
dados sobre os resultados destes objetivos. Usando a tcnica da anlise de aberturas, os
resultados so comparados com os objetivos e o grau de eficcia do SGQ estabelecido,
por um dado perodo.

Os mesmos dados tambm permitiram organizao mensurar melhorias e tomar alguma
ao necessria, baseada nas informaes e nos resultados Figura 2.4).



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
10/40






















Figura 2.4 Exemplos de objetivos e Resultados da Organizao



A eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade pode ser mensurada, avaliando os objetivos
e resultados alcanados pela organizao, o que pode ser feito atravs de representao
grfica, conforme a Figura 2.3. A abertura, resultante entre as reas correspondentes aos
objetivos e aos resultados, significa a falta de eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade,
de modo que quanto menor a abertura, maior a eficcia do Sistema.




Resultados da
Organizao



Mtrica do Sistema
da Qualidade
Satisfao do cliente
Requisitos
regulamentadores e
estatutrios
Inspeo e Teste
Desempenho do
Fornecedor
Exemplos de Resultados
registrados pela Organizao
Exemplos de Conjunto de
Objetivos da Organizao
Objetivos da
Organizao



Taxa de defeitos e
retorno dos clientes
Requisitos do cliente
Requisitos
regulamentadores e
estatutrios
Controle do SGQ
Compra


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
11/40

Figura 2.5 Medida da Eficcia do sistema de Gesto da Qualidade da Organizao



Melhoria no Sistema de Gesto da Qualidade

100
0
100
0
Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
O SGQ est muito
bom! !!

100
0
100
0
Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
A gerncia deve f icar de
olhos abertos aos
sinai s!!!

0 0
A Organizao est com
problemas! !!!
100 100
Objeti vos da
Organizao
Resultados da
Organizao


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
12/40

I n i c i a t i v a s d e
M e l h o r i a s


F o c o n o c l i e n t e
A e s c o r r e t i v a s
A q u i s i o

O b j e t i v o s d a
O r g a n i z a o
R e s u l t a d o s d a
O r g a n i z a o
E s t a s a e s
p o d e m f a z e r a
O r g a n i z a o
r e v i s a r o s s e u s
o b j e t i v o s .
Q u a i s a e s s o t o m a d a s
q u a n d o a b e r t u r a s s o
i d e n t i f i c a d a s ?
N e s t e e x e m p l o , a
O r g a n i z a o i d e n t i f i c o u
3 r e a s c h a v e s d e m e l h o r i a s .

A melhoria do sistema tambm pode ser mensurada, conforme apresentado na Figura 2.6. A
melhoria no Sistema de Gesto da Qualidade pode ser verificada medida que os
resultados da organizao so alcanados.

Figura 2.6 - Melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade

Algumas aes, principalmente aquelas resultantes das anlises crticas da Alta Direo,
podem ser adotadas como iniciativas de melhorias do SGQ, conforme citadas nas Figuras
2.7 e 2.8.

















Figura 2.7 Exemplos de Iniciativas de Melhorias

Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
100 75 50 25 0
(%)
Melhoria do SGQ


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
13/40

Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
Estas aes podemfazer a
Organizao revisar, novamente, os
seus objetivos.
Os processos de
melhoria so tambm
avaliados durante as
reunies de anlise
crtica e aes
apropriadas so
tomadas.
Iniciativas de Melhorias



Foco no cliente
Aes corretivas
Aquisio
Anlise Crtica da
Gerncia
















Figura 2.8 Exemplos de Iniciativas de Melhorias Resultantes da Anlise Crtica pela Alta Direo

2.4. NBR ISO 9004:2000: O Par Consistente

NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9004:2000 formam um consistente par de
normas sobre gesto da qualidade.

A NBR ISO 9001:2000 visa dar garantia da qualidade do produto e aumentar
a satisfao do cliente, enquanto a NBR ISO 9004:2000 usa perspectiva
maior da gesto da qualidade para dar orientao sobre melhoria de
desempenho.

Entretanto, a Alta Direo deve definir mtodos para medio do
desempenho da organizao de modo a determinar se os objetivos
planejados foram realizados.

Os mtodos incluem:

Medio financeira

Medio de desempenho de processos por toda da organizao

Medio externa, como comparao com as melhores prticas (benchmarking) e
avaliao de terceira parte.

Avaliao da percepo dos clientes e outras partes interessadas quanto ao
desempenho do produto fornecido
Medio de outros fatores de sucesso identificados pela Direo.

ISO9001
ISO9004


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
14/40

Avaliao da satisfao do cliente, pessoas na organizao e de outras partes
interessadas.
NBR ISO 9004:2000 5.1.1

2.5. Melhoria do Negcio da Organizao

Aps anlise dos dados e chegar concluso sobre a eficcia do SGQ, o mesmo processo
usado para determinar se o SGQ teve efeito sobre os resultados financeiros e ou de negcio
da organizao.

Agora, a abertura mede a falta da eficcia do negcio da organizao. Quanto mais estreita
a abertura maior a eficcia da organizao.

Figura 2.9 Eficcia da Organizao

Mais uma vez, a melhoria pode ser medida e gerenciada, na organizao.

Figura 2.10. - Melhoria do Negcio da Organizao

100
0
100
0
Resultados da
Organizao
Resultados do
Negcio
Organizacional
Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
100 75 50 25 0
(%)
Melhoria na Organizao


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
15/40

O Modelo de Sydney cclico e pode ser usado, quando necessrio, pela organizao
(Figura 2.11).



Figura 2.11 - Anlise de Dados Modelo de Sydney



Concluso

Todos os resultados do uso do Modelo de Sydney so uma abordagem melhorada, mais
proativa, visando atender aos objetivos do SGQ, queles relacionados com o financeiro, de
negcio e ou corporativos.

A eficcia do sistema de gesto da qualidade em atender ambos, objetivos da qualidade e/ou
de negcio , provavelmente, o atributo chave que assegura suporte contnuo e alocao de
recursos para manter o Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000 dentro do
ambiente corporativo.


3. Identificao do Processo

3.1. Distinguir entre os conceitos de processo e atividade

Se a organizao no puder distinguir entre os conceitos de processo e atividade, o auditor
pode, momentaneamente, explicar as diferenas usando a orientao (clusula 2.4) e
definio (clusula 3.4.1) contidas na NBR ISO 9000:2000 como informaes prticas. O


Iniciativas de
Melhorias

Objetivos da
Organizao
Resultados da
Organizao
O Modelo de
Sydney cclico e
pode ser, quando
necessrio, pela
Organizao.
Anlise Crtica da
Gerncia
Melhoria Contnua
Resultados do
SGQ
Resultados
do Negcio


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
16/40

auditor deve ser capaz de se adaptar s situaes da organizao. responsabilidade do
auditor entender os sistemas e abordagens da organizao.

Durante a auditoria, o auditor deve determinar se h apenas um problema de diferena de
terminologia ou se h uma falha na implementao da abordagem de processo. Pode haver
uma necessidade de se emitir um relatrio de no-conformidade se a organizao no
estiver implementado, completamente, os requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001:2000,
clusula 4.1. No ser necessrio emitir um relatrio de no-conformidade, se for um simples
problema de terminologia e se todos os requisitos da clusula 4.1 estiverem atendidos.

A organizao tem o direito de usar sua prpria terminologia, desde que os requisitos da
norma sejam atendidos. O auditor pode desenvolver mentalmente uma lista de referncia
cruzada para assegurar a consistncia e melhorar o entendimento.

3.2. Um processo definiu o(s) objetivo(s), a(s) entrada(s), a(s) sada(s), a(s)
atividade(s) e o(s) recurso(s).

Se a organizao no entende que um processo deve ter definidos (mas no
necessariamente mensurvel) os objetivos, as entradas, as sadas, as atividades e os
recursos, o auditor pode tentar reformular as questes organizao, evitando o uso dos
jarges da gesto da qualidade. Ex::

Voc pode me explicar suas operaes aqui?

Quais so as atividades bsicas realizadas no seu departamento?

Quais so as informaes necessrias para iniciar o seu trabalho?

De onde vem estas informaes?

Quem recebe os resultados do seu trabalho?

Como voc sabe se o seu trabalho foi realizado corretamente?

Esta ttica pode ajudar ao auditor a estabelecer se os processos j esto definidos (como na
NBR ISO 9001:2000), se esto claros os objetivos, as entradas, as sadas e assim por
diante.

3.3. Os processos devem ser analisados, monitorados e/ou mensurados, alm de
melhorados.

Se aps aplicar as tcnicas de auditorias, anteriormente, apresentadas, no houver registros
ou outras provas para demonstrar que os processos so analisados, monitorados,
mensurados e/ou melhorados, poder ser considerado no-conforme com partes da NBR
ISO 9001:2000, Clusula 4.1.



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
17/40

3.4. A organizao/auditor considera que cada clusula ou sub-clusula, da norma, poder
ser definida como um processo separado.

Se o auditor considerar isto como uma abordagem correta, ele pode recorrer aos
documentos relevantes da ISO (notavelmente, o documento ISO/TC 176/SC2, N544 ISO
9000 Introduction and Support Package: Guidance of the Concept and Use of the
Process Approach).

Se a organizao considerar esta abordagem como correta, recomenda-se o uso das
tcnicas esboadas na seo 3.2.


4. Entender a abordagem de processo

4.1. Ajudar ao auditor a interpretar a abordagem de processo

Se o auditor no entende ou entende mal a abordagem de processo, deve-se dirigir s fontes
de informaes reconhecidas, tais como as normas NBR ISO 9000:2000 Sistemas de
Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrios e a publicao ISO 9000 Introduction
and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for
management systems (documento ISO/TC176C2/N544, disponvel no site
www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 ).

O organismo de certificao deve assegurar que todos os seus auditores tenham recebido
treinamento suficiente a respeito dos novos requisitos da NBR ISO 9001:2000. Assim, um
auditor deve perceber que vrios passos so necessrios, incluindo os seguintes:

Determinar os processos e responsabilidades necessrios para alcanar os objetivos da
qualidade da organizao.

Determinar e fornecer os recursos e as informaes necessrias.

Estabelecer e aplicar os mtodos de monitoramento e/ou medio e anlise a cada
processo.

Estabelecer e aplicar um processo para melhoria contnua da eficcia do SGQ.

O conceito de abordagem de processo deve ser, assim, bem compreendido pelos auditores
que no esto limitados pela terminologia na norma; entretanto, as organizaes podem usar
sua prpria terminologia. Auditores devem estar cientes de que a aplicao de abordagem
de processo ser diferente de uma organizao para a outra, dependendo do tamanho, da
complexidade e das atividades. Especial considerao deve ser dada a situaes nas
pequenas e mdias empresas (PME), de modo que os auditores no devem esperar muitos
processos nos seus SGQ.

4.2. Ajudar a Organizao a interpretar a abordagem de processo


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
18/40


Se o auditor se deparar com um completo equvoco, por parte da organizao, esta situao
deve ser identificada no primeiro estgio da auditoria.

O auditor deve consultar organizao sobre as fontes de informaes reconhecidas, tais
como aquelas indicadas na seo 4.1, (particularmente o referido documento ISO/TC 176/SC
2/N544, que explica os diferentes passos na abordagem de processo e fornece uma til
orientao com exemplos).

A organizao tambm deve dar importncia suficiente para:


Estabelecimento dos objetivos do processo.

Planejamento do processo.

Disponibilidade de registros apropriados.

A organizao, freqentemente, identifica processos em demasia, alguns deles ou todos so
atividades, as quais no preenchem os requisitos de um processo, no sentido em que a NBR
ISO 9001:2000 conceitua. Nesta situao, o auditor deve (no 1 estgio) propor que a
organizao redefina os seus processos, baseado, por exemplo, na anlise criteriosa das
atividades. Isto poderia ser particularmente relevante para as pequenas e mdias empresas
(PME).


5. Determinar os processos onde apropriados

5.1. Terminologia

Onde a terminologia usada pela organizao for diferente daquela usada pelo auditor, ele
deve entender os conceitos da NBR ISO 9001:2000, usando a NBR ISO 9000:2000 e fazer,
mentalmente ou por escrito, uma referncia cruzada entre a terminologia da organizao e a
sua, para os mesmos conceitos, evitando o uso de jarges da gesto da qualidade.

5.2. Definio de processo

Se a definio de processo no for interpretada, no mesmo sentido, pelo auditor e a
organizao, o auditor deve procurar entender os pontos de vista da organizao e no
impor sua prpria opinio, a menos que esteja claro (embasado com suficiente evidncia
objetiva) que os requisitos da norma no foram atendidos. O mesmo vlido se o auditor
acreditar que certos processos no foram corretamente identificados ou que estejam
faltando.

5.3. Excluses


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
19/40

O auditor deve consultar a clusula 1.2 da NBR ISO 9001:2000, ao documento ISO/TC
176/SC 2/N524: Introduction and Support Package: Guidance on ISO 9001:2000 cluse
1.2 Application, para orientaes adicionais e as orientaes contidas no Auditing
Practices Group sobre os escopos.

O auditor deve obter evidncias objetivas de que a organizao no pode excluir um
requisito especfico, antes de chegar a uma concluso.

uma boa prtica, para o auditor, utilizar a NBR ISO 9000:2000 - Sistema de Gesto da
Qualidade Fundamentos e Vocabulrio e o documento ISO/TC 176/SC 2/N524, como
documentos de apoio para explicar os argumentos organizao.


6. Auditar os requisitos onde apropriados

A organizao deve determinar a aplicao dos requisitos da NBR ISO 9001:2000 onde
apropriados, visto que isto afetar sua habilidade para satisfazer os requisitos dos clientes.
(pode ser til, a organizao consultar a NBR ISO 9001:2000, clusula 1.1 ... onde a
organizao a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente
produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis.)

O auditor deve assegurar que os requisitos, onde apropriados, sejam realmente
apropriados em relao ao proposto/real do escopo do Sistema de Gesto da Qualidade da
organizao. Conseqentemente, a base da auditoria deve estar de encontro com este
critrio, o qual deve formar o benchmark quando for decidido qual o apropriando ou no.

6.1. As questes que devem ser consideradas, incluem:

Estes requisitos agregam valor ao elemento de confiana, sem o onde apropriado que
est sendo tratado?

O risco, de que a organizao pode no atender os requisitos de seus clientes,
aumenta?
(pode ser mais que um conjunto especfico de requisitos do cliente, porque inclui as
demandas e expectativas do usurio final, consumidores ou cadeia de suprimentos).

6.2. Necessidade de se ter experincia para se fazer um julgamento sobre as
questes tcnicas

Um organismo auditor deve ser capaz de demonstrar que seus auditores tm necessrio
conhecimento do setor, competncia e tcnicas de auditoria. O auditor necessita ser capaz
de demonstrar conhecimento sobre os processos que esto sendo examinados e de aplicar
suas tcnicas, na avaliao se os requisitos onde apropriados so realmente apropriados
ou no.
O auditor necessitar entender como os requisitos onde apropriados cabem no contexto de
como um processo estabelecido e seus resultados previstos. Quando os requisitos no so


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
20/40

considerados para serem apropriados, o auditor deve fornecer evidncias objetivas que
demonstrem que o sistema eficaz e que os requisitos do cliente esto sendo considerados
de forma coerente.

Um organismo de auditoria deve ter, adequadamente, os processos necessrios para
assegurar-se que um auditor tenha as habilidades especficas para a organizao que ser
auditada.


7. Demonstrar conformidade com a norma

Realizar a auditoria sobre as clusulas da norma, versus, realizar a auditoria sobre os
processos da organizao.

7.1. Ao avaliar a conformidade com a norma, as listas de verificao podem no ser
suficientes.

No final da auditoria, o auditor deve saber se todos os requisitos da norma foram atendidos
ou no.

Tentar mostrar conformidade com a norma, geralmente traz de volta o uso de listas de
verificao. O auditor capaz de marcar os requisitos da norma, um por um, certificando-se
que todos foram cobertos. Este caminho bsico, de preenchimento de listas de verificao,
uma maneira fcil de se assegurar que todos os requisitos da norma tenham sido verificados.
Contudo, considerando abordagem da NBR ISO 9001:2000, realizar uma auditoria a partir de
uma lista de verificao genrica, pode impedir o auditor de coletar evidncias sobre a
interface eficaz entre os processos.

Em algumas situaes, sair completamente da lista de verificao (ou listas de questes do
auditor) no poderia ser possvel, particularmente, se a organizao necessita fornecer
evidncia da conformidade com a norma s terceiras partes (ex.: rgos reguladores,
organismos de certificao de conformidade).

importante o uso de listas de verificao de maneira e no momento apropriados, isto ,
como ferramenta para ajudar a no perder de vista os requisitos da norma, de forma que
sejam cobertos.

7.2. O que amostragem adequada?

No h estatstica ou frmula matemtica para estabelecer o nmero correto de amostras, a
serem consideradas durante uma auditoria. Definir o nmero de amostras (ex.: uma, cinco ou
mais amostras de registros para um requisito particular) no eficiente nem assegura a
conformidade. natural o fato de que, aumentando o nmero de amostras, o auditor ter
maior confiana a respeito do real grau de implementao do SGQ. Amostragem
adequada, neste contexto, poderia referir-se ao nvel de amostragem, examinada durante


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
21/40

as entrevistas no local, bem como aos registros de anlises crticas que dem suficiente
confiana de que o SGQ da organizao foi implantado como descrito.

A amostragem, em mltiplos locais ou em unidades organizacionais da companhia, est
coberta no anexo II do documento IAF`s Guidance on the Application of ISO/IEC Guide
62, junto com os dias do auditor requeridos nos locais e a frmula de amostragem para
mltiplos locais.

O auditor necessita realizar entrevistas e verificar os registros e evidncias. O nmero de
amostras, a serem tomadas, depende da complexidade do processo sendo auditado e da
qualidade de informaes recebidas da organizao, durante a entrevista. Tambm
importante que o auditor mantenha a programao esboada no plano de auditoria. No fim
do dia, o auditor necessita se sentir confortvel quanto representatividade das amostras e
evidncias objetivas obtidas, a fim de extrair concluses apropriadas a respeito da
implementao do SGQ.

7.3. Registrar as informaes da auditoria

Na NBR ISO 19011 e nas orientaes do IAF sobre aplicao do ISO/IEC Guide 62 contm
explicaes sobre o que o relatrio de auditoria deve conter. Entretanto, importante que os
relatrios de auditorias contenham somente informaes relevantes para a organizao, tais
como: informaes sobre possveis melhorias, observaes positivas e no-conformidades
de acordo com a norma. Apenas reiterar e explicar que os requisitos da norma no so
provavelmente aqueles que a organizao esteja procurando.

Poder haver tambm um requisito para o auditor demonstrar a seqncia na qual a
auditoria foi realizada, algumas vezes denominada de ensaio de auditoria. Usar as notas de
auditorias uma maneira eficiente de se registrar a auditoria. A principal desvantagem que
se tende para uma maneira muito pessoal da informao ser registrada, uma vez que os
nveis de detalhes e estilo de redao variam, extremamente, de um auditor para o outro.

Uma lista de verificao pode assegurar alguma uniformidade no desempenho dos auditores.
Entretanto, no devem gastar o tempo de auditoria, apenas preenchendo lista de verificao
e fazendo anotaes.


8. Associar a auditoria, em particular, de uma tarefa, atividade ou processo, com todo
o sistema

O auditor no deve perder de vista o foco da auditoria, comeando por desviar-se de
detalhes suprfluos. importante que o auditor mantenha o olho atento s informaes
fornecidas pela organizao, no manual da qualidade ou na documentao onde foi definida
a interao dos processos. Entrevistas tambm devem ser realizadas, de tal maneira, que os
auditores possam determinar as entradas e sadas do processo que est sendo auditado.
Manter o mapa do processo da organizao na mente pode assegurar que o auditor ser
capaz de determinar, a qualquer momento, a importncia do processo auditado e,


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
22/40

conseqentemente, manter o foco da auditoria. Esta atitude ajudar tambm ao auditor a
entender as interfaces dos processos.

Durante a auditoria, o auditor tem a oportunidade de checar a descrio das inter-relaes
dos processos da organizao. O auditor pode selecionar algumas amostras para ver se as
descries so uma reflexo apropriada da inter-relao real dos processos, visto que esta
atitude o ajudar a determinar se a descrio do processo est adequada.


9. Auditar a melhoria contnua

Deve ser enfatizado que os requisitos da NBR ISO 9001:2000 so para a melhoria contnua
da eficcia do SGQ.

Melhoria contnua emana dos objetivos estabelecidos pela Alta Direo, os quais devem,
pelo menos, enfocar: a melhoria da eficincia interna (para que a organizao continue
economicamente competitiva), as necessidades dos clientes individuais e o nvel de
desempenho que o mercado, normalmente, espera.

No setor aeronutico, por exemplo, o ndice aceitvel de no-conformidade, em produtos
fornecidos, de zero percentual; desta forma no seria til, para a organizao, estabelecer
objetivos de melhorias neste ndice. Entretanto, poderia ser til para uma organizao que
tenha objetivos apontados para a melhoria de sua eficincia interna e de sua competitividade
(ex. atravs da inovao).

O auditor deve entender se a organizao procurou definir objetivos que estabeleam uma
correlao entre os 3 (trs) fatores: objetivos corporativos, necessidades dos clientes e
expectativas do mercado. Aps isto, a organizao quem decidir balancear entre a
necessidade de melhoria da eficincia interna e a de progredir por meio do desempenho
externo (embora as duas sejam relacionadas, com muita freqncia). Nenhuma,
isoladamente, pode ser considerada como sendo suficiente ou no suficiente.

Uma rea que pode ser problemtica para o auditor entender o que um benchmark
razovel. Continuando com o exemplo acima sobre a aeronutica, se a organizao
anunciasse que tinha reduzido o nvel de produtos fornecidos no-conformes de 50% para
40%, esta demonstraria melhoria contnua, mas no seria muito bem aceito, em face de que,
para este setor da indstria, a taxa normal seria de zero percentual. Entretanto, se fosse
anunciado o ajuste de um dos objetivos para aumentar o seu desempenho (reduzindo de
0,50% para 0,40% o ndice de produtos no-conformes), poderia estar mais prximo da
norma de mercado.

Poderia ser quase impossvel emitir um relatrio de no conformidades RNC no qual esteja
declarado No houve suficiente melhoria contnua.

9. 1. Que tipo de informao relevante e onde pode ser encontrada?



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
23/40

O auditor tem que verificar como todos os objetivos corporativos foram traduzidos em
requisitos internos, em todos os processos apropriados e como estes requisitos so
comunicados e monitorados. O auditor pode procurar por evidncias de que a organizao
est analisando dados do processo de monitoramento e conduzindo os resultados, no
sentido de avaliar a eficincia do processo e/ou a melhoria da sada do processo. Um ponto
que deve ser especificamente examinado, a consistncia do mtodo pelo qual a melhoria
de cada processo contribui para a atender aos objetivos globais, a fim de assegurar que
estes no causaro conflitos na realizao de outros objetivos.

O tipo de informao que o auditor necessita procurar a evidncia de como os objetivos
corporativos so traduzidos em objetivos especficos do SGQ. Por exemplo: uma
organizao poderia definir um objetivo para reduzir as reclamaes de clientes em 30%. A
anlise da Alta Direo mostra que 50% das reclamaes dizem respeito s entregas
atrasadas. O auditor deve, ento. procurar por evidncias de que a organizao est
monitorando e analisando aspectos chaves de sua programao e planejar atividades, por
todos os seus processos e interfaces, para reduzir os atrasos.

9. 2. Melhoria do processo ou melhoria do SGQ?

O auditor deve lembrar que seria irreal esperar que uma organizao faa progresso em
todos os potenciais de melhorias, simultaneamente. Cada melhoria implicar no
comprometimento de recursos, os quais necessitam priorizao pela Alta Direo,
especialmente onde investimentos so necessrios. O auditor, por sua vez, deve assegurar
que os objetivos de melhoria sejam todos consistentes e coerentes com a trilogia de fatores
j mencionados. Entretanto, a organizao que no possui poltica e objetivos relativos
melhoria contnua no est claramente cumprindo a norma.

Similarmente, a ausncia de evidncias de melhorias, pelo menos, em um desses aspectos,
poderia ser considerada como a indicao de que a poltica da qualidade da organizao no
est alinhada com a NBR ISO 9001:2000.

Uma palavra de advertncia: no h exigncias de que a organizao deve definir objetivos
para melhorias de todos os seus processos, ao mesmo tempo. Como no exemplo anterior,
sobre a reduo de reclamaes de clientes, alguns processos no so considerados, pela
Alta Direo, para contribuir, significativamente, na reduo dos atrasos e, como uma
conseqncia normal, a organizao poderia no concentrar nessas reas.

Se a Alta Direo definiu, de forma realista, os objetivos dos processos e no h evidncias
de melhorias, esta informao deve ser retroalimentada nas anlises crticas da gesto, de
forma que a Alta Direo possa decidir quais as aes so apropriadas - por exemplo:
realinhamento dos objetivos ou providenciar outros meios de impactar os processos.


10. Auditar o SGQ que contm documentao mnima



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
24/40

Poder haver discordncia entre o auditor e a organizao sobre a ausncia de certos
procedimentos documentados, quando a organizao apresenta apenas o manual da
qualidade e os 6 (seis) procedimentos documentados, especificamente requeridos pela NBR
ISO 9001:2000.

A diferena entre o ponto de vista do auditor e da organizao pode aumentar a partir das
diferenas na interpretao da norma, nos requisitos contidos na clusula 4.2.1 e nas Notas,
as quais declaram:

4.2.1 Geral
A documentao do sistema de gesto da qualidade incluir:
...
d) documentos necessrios para a organizao assegurar um eficaz planejamento, operao
e controle de seus processos.
Nota 2. A extenso da documentao do sistema de gesto da qualidade pode diferir de uma
organizao para outra, devido:

a) ao tamanho da organizao e os tipos de atividades,

b) complexidade dos processos e suas interaes e,

c) competncia do pessoal.

O auditor deve solicitar informaes sobre os processos de operao da organizao e
subseqentemente, fazer perguntas, registrar as respostas e observar o staff, em todos os
nveis (incluindo o pessoal administrativo, os prprios processos e os operadores), para
confirmar que o status do trabalho real se ajusta descrio dada.

A preciso da documentao deve ser avaliada luz da necessidade observada para dar
consistncia e, no papel que documentao poderia exercer, evitando riscos identificados e
significativos.

O leitor encaminhado ao conselho dado no documento referendado ISO/TC 176/SC 2/N
525, ISO 9000 ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
Documentation Requirements of ISO 9001:2000.


11. Como auditar os processos da Alta Direo
Reconhecendo que auditar a Alta Direo uma questo delicada, este documento fornece
a orientao para esta categoria de auditoria.

Os auditores devem envolver a Alta Direo na auditoria, isto , convid-los a abrir e fechar a
reunies, conceder tempo suficiente, no plano de auditoria, para entrevistar a Alta Direo
discutindo as constataes, buscar evidncias do comprometimento, etc. importante mudar
o foco de ateno do gestor da qualidade para a Alta Direo da organizao.



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
25/40

O auditor deve considerar as atividades da Alta Direo como processos e audit-las,
apropriadamente.

11. 1. Estgio de Planejamento

O auditor necessita identificar os processos da Alta Direo e:

Entender a organizao e a estrutura gerencial, examinando informaes tais como os
grficos da organizao, relatrios anuais, planos de negcio, perfis da companhia,
press releases, web sites.

Prever, no plano de auditoria, a obteno de informaes relevantes a respeito do
comprometimento da Alta Direo, diretamente, a partir de entrevistas.

Entender a cultura da organizao e da Alta Direo, para determinar seus impactos no
plano de auditoria e fazer ajustes apropriados.

Tomar uma posio profissional em relao aparncia do prprio auditor,
determinando os trajes apropriados para o ambiente de trabalho.

O auditor, com limitada experincia, no deve ser designado para entrevistar a Alta
Direo.


11.2. Conduzindo a auditoria

Os mtodos comuns de avaliao do comprometimento da Alta Direo so:

11. 2.1 Entrevista com a Alta Direo

O Auditor pode, utilizando apropriada terminologia de negcio para a Alta Direo, fazer
perguntas relevantes que:

a) busquem obter evidncias sobre a cincia e comprometimento da Alta Direo com a
qualidade e sua relevncia sobre todos os objetivos da organizao e sobre o sistema de
gesto.

b) estabeleam evidncia da conformidade dos requisitos da NBR ISO 9001:2000 com as
responsabilidades gerenciais.

11.2. 2. Coletando e corroborando evidncias

O auditor e a equipe auditora devem estar, constantemente, procurando por oportunidades
de corroborar as respostas recebidas da Alta Direo, quando entrevistada.

Isto inclui:


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
26/40


A disponibilidade e relevncia das polticas e objetivos.

O estabelecimento de ligaes entre as polticas e os objetivos.

Obter evidncias de que estas polticas e objetivos so eficazes e entendidos por toda a
organizao.

Determinar se as polticas e objetivos so apropriados para as melhorias contnuas do
Sistema de Gesto da Qualidade e para a realizao da satisfao do cliente.

Determinar se a Alta Direo est envolvida na realizao das anlises crticas.

Entrevistas adicionais e a obteno de evidncias podem ser fundamentais para substanciar
a corroborao necessria.

A equipe auditora deve assegurar que qualquer evidncia adicional do comprometimento da
Alta Direo seja, tambm, coletada.

O auditor e sua equipe devem analisar criticamente as evidncias coletadas,
assegurar a integridade e exatido das informaes e manter a confidencialidade
sobre as concluses formuladas.


11.3. Relatrio de auditoria

Os auditores devem preparar seus relatrios de auditoria, de modo a fazerem suas
apropriadas apresentaes para a Alta Direo das organizaes. Devem apresentar, Alta
Direo, um sumrio executivo e conveniente do relatrio e s partes interessadas
relevantes da organizao. O sumrio executivo deve destacar as constataes chaves
(positivas e negativas) e identificar oportunidade de melhorias.


12. A funo e o valor da lista de verificao em auditorias

Este documento fornece informaes sobre a funo e uso de listas de verificao em
auditorias como suporte nos processos de auditorias.

Embora o documento seja, originariamente, direcionado para organizaes de auditorias
externas (incluindo organismos de certificao e registro), estas informaes tambm podem
ser usadas, por qualquer organizao, na conduo de auditorias internas.

12.1. Necessidade de listas de verificao:



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
27/40

NBR ISO 9001:2000
REQUISITOS
C
O
N
F
O
R
M
D
E
S
E
M
C
O
N
F
O
R
SISTEMA DE GESTO DA ORGANIZAO
Auditoria dos requisitos
da NBR ISO9001: 2000
do Sistema de Gesto
da Organizao
Uso de lista de
verificao na
auditoria dos
requisitos do
Sistema de Gesto
da Organizao
Ao olhar a norma atual de auditorias, NBR ISO 19011, h uma referncia sobre Preparar
documentos de trabalho, na clusula 6.4.3. O texto seguinte foi extrado desta clusula:

Convm que os membros da equipe da auditoria analisem criticamente as informaes
pertinentes s suas tarefas de auditoria e preparem, se necessrio, documentos de trabalho
para referncia e para registro dos progressos da auditoria. Tais documentos de trabalho
podem incluir:

Lista de verificao e planos de amostragem de auditoria e,

Formulrios para registro das informaes, tais como evidncias de suporte,
constataes de auditorias e registros das reunies.

Convm que o uso de listas de verificao e formulrios no se restrinja abrangncia das
atividades da auditoria, que podem mudar devido ao resultado de informaes coletadas
durante a auditoria. .

12.2. O uso de listas de verificao na auditoria

Embora, nem sempre nas normas de sistema de gesto sejam requeridas, as listas de
verificao so, justamente, uma ferramenta disponvel na caixa de ferramentas do auditor.
Muitas organizaes usaro as suas para assegurar que a auditoria, no mnimo, seja
conduzida de forma a atender aos requisitos do escopo.

Um exemplo de abordagem de auditoria est apresentado a seguir:




















Figura 12.2. Abordagem de auditoria


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
28/40


benfico auditar somente os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade da
Organizao. Uma lista de verificao pode assegurar que todos os requisitos relevantes da
NBR ISO 9001:2000 foram enfocados.

12.3. Vantagens

A literatura, disponvel no mercado, destaca as seguintes observaes a respeito do uso de
listas de verificao, em auditorias:

As listas de verificao, se elaborada para uma auditoria especfica e usada corretamente:

Promovem planejamento da auditoria;

Asseguram abordagem consistente da auditoria;

Atuam como um gerenciador do plano de amostragem e do tempo;

Servem como um apoio memria e;

Fornecem um repositrio de anotaes coletadas durante o processo de auditoria
(anotadas na auditoria em campo).

As listas de verificao necessitam serem elaboradas para fornecer assistncia no
processo de auditoria.

Os auditores necessitam ser treinados no uso de listas de verificao particulares e
mostrar como obter o mximo de informaes atravs da tcnica de perguntas.

As listas de verificao podem assistir ao auditor no melhor desempenho, durante o
processo de auditoria.

Listas de verificao ajudam a assegurar que a auditoria seja conduzida de maneira
sistemtica e compreensvel e que evidncias adequadas sejam obtidas.

Listas de verificao podem fornecer estrutura e continuidade e assegurar que o escopo
da auditoria esteja sendo seguido.

Listas de verificao podem fornecer os meios de comunicao e o local para registrar os
dados a serem usados, como referncia, no futuro.

Uma lista de verificao completa fornece evidncias objetivas de que a auditoria foi
realizada.

Listas de verificao podem fornecer o registro de que o SGQ foi examinado.


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
29/40


Listas de verificao podem ser usadas como base de informaes para o planejamento
de auditorias futuras.

Listas de verificao podem ser fornecidas organizao, antes da realizao da
auditoria.


12.4. Desvantagens

Em contraste, quando as listas de verificao no so disponveis ou mal preparadas,
algumas questes so observadas, tais como:

Listas de verificao podem ser vistas como intimidao ao auditado.

O foco da lista de verificao pode ser por demais estreito, no escopo, para identificar
reas com problemas especficos.
Lista de verificao so ferramentas de ajuda ao auditor, mas ser restritiva se usada
apenas como um suporte mecnico do auditor.

Listas de verificao no podem substituir o planejamento da auditoria.

Um inexperiente auditor pode no ser capaz de comunicar claramente o que ele est
procurando, se ele depender totalmente de uma lista de verificao para se orientar nas
perguntas/questionamentos.

Uma lista de verificao mal preparada pode tornar lenta a auditoria devido repeties.

Lista de verificao genrica, a qual no reflete o sistema de gesto de uma organizao
especfica, pode no acrescentar nenhum valor e interferir na auditoria.

Lista de verificao com o foco estreito minimiza a abordagem de avaliao nica.

12.5. Concluso

H vantagens e desvantagens no uso de listas de verificao, dependendo de muitos
fatores, incluindo as necessidades do cliente, tempo e custos reduzidos, experincia do
auditor e exigncias do esquema do setor. O auditor pode avaliar o valor da lista de
verificao como apoio no processo de auditoria e considerar o seu uso como uma
ferramenta funcional.



13. Escopo da NBR ISO 9001:2000, escopo do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e
definindo o escopo da certificao.


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
30/40

Na NBR ISO 9001:2000, clusula 1 Escopo, est definido o escopo da norma. Este no
deve ser confundido com o escopo do SGQ, o qual um termo, geralmente, usado dentro do
contexto da certificao e registro do SGQ, para descrever a organizao e os produtos para
os quais o SGQ se aplica.

A NBR ISO 9001:2000 genrica e se aplica a toda organizao, no obstante o tipo,
tamanho e categoria dos produtos. Entretanto, reconhece-se que nem todos os requisitos
desta norma sero, necessariamente, relevantes a todas as organizaes. Sob determinadas
circunstncias, uma organizao pode excluir alguns requisitos especficos da NBR ISO
9001:2000 do seu SGQ. Esta norma faz concesses para cada organizao, atravs da
clusula 1.2 Aplicaes.


14. Auditoria de agregao de valor

14.1. O que auditar valor agregado?

Tem-se ouvido sobre a importncia do valor agregado durante a auditoria do SGQ...mas o
que, realmente, significa? possvel agregar valor sem comprometer a integridade da
auditoria ou fornecer consultoria? Em princpio, toda auditoria pode agregar valor, mas isto
nem sempre o caso.

Este documento fornece uma orientao sobre o que constitui a auditoria de agregao de
valor e as vrias situaes provveis de serem encontradas, no contexto das auditorias de
segunda e terceira partes.

14.2. Valor agregado dos Sistemas de Gesto da Qualidade

Existem vrias definies sobre valor, mas todas focam o conceito de coisas teis.
Agregar valor, portanto, significa tornar alguma coisa mais til.

Algumas organizaes usaram a srie ISO 9000 para desenvolver sistemas de gesto da
qualidade que so integrados, na maneira que realizam seus negcios e so teis em ajud-
las a alcanar seus objetivos de negcios estratgicos em outras palavras, h agregao
de valor para a organizao.
Inversamente, outras organizaes tm, simplesmente, criado um conjunto burocrtico de
procedimentos e registros que no refletem a realidade da maneira como a organizao
realmente trabalha e adicionam custos sem terem utilidade. Em outras palavras, estas no
agregam valor.

uma questo de abordagem:

A abordagem da no agregao de valor pergunta quais procedimentos devemos escrever
para obter a certificao ISO 9000?



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
31/40

A abordagem de agregao de valor pergunta Como podemos usar a NBR ISO 9001:2000
base para o sistema de gesto da qualidade para auxiliar na melhoria do nosso negcio?

14.3. Auditar agregao de valor

O que nos traz a questo de auditar agregao de valor...

Como podemos assegurar que uma auditoria til para a organizao em manter e melhorar
seu SGQ? (podemos reconhecer, entretanto, que haver outras perspectivas que
necessitam ser levadas em considerao).

A auditoria de terceira parte de agregao de valor pode ser til:

Para a organizao certificada

Prover informaes Alta Direo a respeito da capacidade da organizao ir de
encontro aos objetivos estratgicos.

Identificar problemas os quais, se resolvidos, aumentar o desempenho da
organizao.

Identificar oportunidades de melhorias e possveis reas de risco.


Para clientes da organizao; pelo aumento da capacidade da organizao fornecer
produtos conformes.

Para o organismo certificado; pelo aumento da credibilidade nos processos de
certificao de terceira parte.

A abordagem da agregao de valor , provavelmente, uma funo de nvel de maturidade
da cultura da qualidade da organizao e do seu SGQ, o qual respeita os requisitos da NBR
ISO 9001:2000.















Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
32/40






Figura 14.3 Classificao da organizao em funo da cultura da qualidade, do
SGQ e da conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001:2000.

Na Tabela 14.3, esto apresentadas as regies definidas segundo os critrios de avaliao
das organizaes, mostrados na Figura 14.3.

Tabela 14.3- Identificao das Regies
Regio Cultura da qualidade SGQ NBR ISO 9001:2000
1 Baixa maturidade imaturo no conforme
2 matura imaturo no conforme
3 Baixa maturidade maturo conforme
4 matura maturo conforme

importante notar que neste contexto:

Cultura da qualidade refere-se ao grau de conscincia, compromisso, atitude coletiva e
comportamento da organizao a respeito da qualidade.

Conformidade com a NBR ISO 9001:2000 relaciona-se com a maturidade do sistema de
gesto da qualidade da organizao e sua extenso ao atender aos requisitos da norma. (
reconhecido que no-conformidades menores e especficas podem ser detectadas, mesmo
em organizaes que apresentam um nvel total elevado de maturidade e conformidade com
a norma).

Regio 1:

Maturidade da Cultura da Qualidade
M
a
t
u
r
i
d
a
d
e

d
o

S
G
Q
M
a
t
u
r
i
d
a
d
e

d
o

S
G
Q
Baixa Baixa Elevada Elevada

N

o
- -
c
o
n
f
o
r
m
e

c
o
n
f
o
r
m
e

C
o
n
f
o
r
m
e

Regio 1 Regio 2
Regio 3 Regio 4


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
33/40

Cultura da qualidade SGQ NBR ISO 9001:2000
Baixa maturidade imaturo no conforme

Para estas organizaes, a expectativa de uma auditoria de agregao deve valor poderia
significar que a organizao gostaria de receber consultoria sobre como implementar o
sistema de gesto da qualidade e/ou resolver algumas no-conformidades levantadas.

Neste caso, o auditor tem que tomar muito cuidado, porque, em auditorias de terceira parte,
cada consultoria poderia, certamente, gerar um conflito de interesses e infringir os requisitos
do Guia ISO/IEC 62 para a acreditao de organismos de certificao. O que o auditor pode
fazer assegurar-se de que, sempre que no-conformidades forem encontradas, a
organizao tenha uma compreenso clara do que a norma requer e a causa da no-
conformidade estar sendo levantada. Se a organizao puder reconhecer que, resolvendo
estas no-conformidades, conduzir melhoria de desempenho, ento muito provvel
acreditar e se comprometer com o processo de certificao. importante, contudo, que
todas as no-conformidades identificadas sejam reportadas, de modo que a organizao
compreenda, claramente, o que necessita ser feito, para atender aos requisitos da NBR ISO
9001:2000.

Quando algumas organizaes no puderem ser totalmente satisfeitas com o resultado da
auditoria, o qual no resulte na certificao, os clientes da organizao (quem recebe os
produtos da organizao) certamente consideraro esta como sendo uma auditoria de
agregao de valor, segundo suas perspectivas. De acordo com a perspectiva do organismo
de certificao, deficincia no relato de todas as no-conformidades e/ou fornecer orientao
sobre como implementar o sistema de gesto da qualidade, no agrega valor
credibilidade do profissional auditor ou ao processo de certificao.

Deve ser reconhecido que a discusso acima diz respeito, principalmente, auditoria de
terceira parte (certificao). Numa auditoria de segunda parte (avaliao de fornecedores),
no h razo para que no se possa agregar valor, atravs de orientaes organizao
sobre como implementar seu sistema de gesto da qualidade. Certamente, sob estas
circunstncias, tal orientao (se estiver muito bem fundamentada), seria indubitavelmente
til para ambos, organizao e seu cliente.

Regio 2

Cultura da qualidade SGQ NBR ISO 9001:2000
matura imaturo no conforme

Para estas organizaes, a expectativa bsica de auditoria de agregao de valor ser
provavelmente similar quela da regio 01. Alm disso, a organizao provavelmente ter
maior expectativa quanto ao auditor.

De modo a poder agregar valor, o auditor tem que entender a maneira pela qual as prticas
existentes na organizao atendem aos requisitos da NBR ISO 9001:2000. Em outras
palavras, compreender os processos da organizao no contexto da norma supracitada e,


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
34/40

por exemplo, no insistir em que a organizao redefina seus processos e documentao
para alinhar estrutura das clusulas da norma.

A organizao poderia, por exemplo, basear seu sistema de gesto nos modelos de
excelncia de negcios ou nas ferramentas de gesto da qualidade total tais como Hoshin
Kanri (Gesto por Poltica), Desenvolvimento da funo Qualidade, Modalidade de Falhas e
Anlises do Efeito, Metodologia Seis sigma, Programas 5S, Resolver Problemas
Sistemticos, Crculos da Qualidade e outros. O auditor de agregao de valor deve, no
mnimo, estar ciente das metodologias da organizao e ser capaz de verificar o quanto so
eficazes, em atender aos requisitos da NBR ISO 9001:2000, para cada organizao, em
particular.

Tambm importante que o auditor no seja intimidado pelo aparente elevado grau de
sofisticao da organizao. Enquanto a organizao puder usar estas ferramentas, como
parte de filosofia de qualidade total, haver ainda lacunas na maneira como estas esto
sendo empregadas. Contudo, o auditor deve ser capaz de identificar algum problema
sistemtico e levantar no-conformidades apropriadas. Nestas situaes, o auditor pode ser
acusado de ser pedante ou ainda burocrtico. Assim, importante ser capaz de demonstrar
a relevncia da no-conformidade que est sendo levantada.

Regio 3

Cultura da qualidade SGQ NBR ISO 9001:2000
Baixa maturidade maturo conforme

Uma organizao que tenha sido certificada em uma das normas da srie ISO 9000, por um
significante perodo, pode ser capaz de demonstrar um elevado nvel de conformidade para
com a NBR ISO 9001:2000, mas ao mesmo tempo no ter, verdadeiramente, implantado a
cultura da qualidade na organizao.Tipicamente, o SGQ pde ter sido implantado sob
presso dos clientes e desenvolvido, em torno dos requisitos da norma, preferivelmente, as
prprias necessidades e expectativas da organizao. Como conseqncia, o SGQ, pode
ser operado em paralelo com a maneira com que a organizao realiza suas operaes
rotineiras, gerando redundncia e ineficincia.

O objetivo primrio da auditoria de agregao de valor, nestes casos, deve agir como um
catalisador para a organizao construir o seu Sistema de Gesto da Qualidade com base
na ISO 9000 e integrar o sistema nas suas operaes do dia-a-dia. Como a auditoria de
certificao de terceira parte no pode fornecer recomendaes sobre como atender os
requisitos da NBR ISO 9001:2000, aceitvel e considerada uma boa prtica incentivar e
estimular (mas no exigir!) que a organizao v alm dos requisitos da norma. As perguntas
que o auditor faz (e a maneira como ele faz) podem fornecer insights valiosos para a
organizao, sobre como o SGQ poderia tornar-se mais eficiente e til.

A identificao das Oportunidades de Melhorias, pelo auditor, deve incluir maneiras pelas
quais a eficcia do SGQ pode ser realada, mas poderia tambm ser dirigida s
oportunidades para a eficincia melhorada.


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
35/40


Regio 4

Cultura da qualidade SGQ NBR ISO 9001:2000
matura maturo conforme

Nestas organizaes, a expectativa de auditoria de agregao de valor ser muito
desafiante para o auditor. Uma queixa comum, entre este tipo de organizao, que as
visitas de fiscalizao de rotina do auditor podem ser excessivas e pouco contribuir para
agregar valor, aos olhos da organizao.

Nestes casos, a Alta Direo torna-se um cliente importante dos organismos de certificao.
importante que o auditor tenha uma clara compreenso dos objetivos estratgicos da
organizao e ser capaz de colocar o SGQ neste contexto. O auditor necessita dedicar um
tempo para discusses detalhadas com a Alta Direo, para definir suas expectativas para
com o SGQ e incorpor-las nos critrios da auditoria.

14.4. Algumas dicas para auditoria de agregao de valor

14.4.1. Planejamento da auditoria

Entender as expectativas da organizao auditada e sua cultura corporativa;

Alguns assuntos especficos a serem direcionados (os resultados de auditorias
anteriores)?

Anlise de risco do setor industrial ou especfico da organizao;

Pr-avaliao dos requisitos regulamentadores e estatutrios;

Seleo da equipe de auditoria apropriada para alcanar os objetivos da auditoria e;

Alocao adequada do tempo.

14.4.2. Tcnica de Auditoria

Focar mais os processos e menos os procedimentos. Alguns procedimentos
documentados, instrues de trabalho, lista de verificao, etc, podem ser necessrias
em razo da organizao planejar e controlar seus processos, mas a fora motriz deve
ser o desempenho do processo.

Focar mais os resultados e menos os registros. Em um modelo similar, alguns registros
podem ser necessrios em razo da organizao fornecer evidncia objetiva de que seus
processos so eficazes (gerando os resultados planejados) mas o auditor de agregao
de valor pode estar ciente e dar crdito a outras formas de evidncia.



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
36/40

Relembrar os 8 Princpios da Gesto da Qualidade.

Foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel
que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, o seu requisito e procurem
exceder as suas expectativas.

Liderana: lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao.
Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da
organizao.

Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a essncia de uma
organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas
para o benefcio da organizao.

Abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da
organizao no sentido desta atingir os seus objetivos.

Melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do desempenho global da
organizao seja seu objetivo permanente.

Abordagem factual para tomada: de deciso: decises eficazes so baseadas na
anlise de dados e informaes.

Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcios mtuos aumenta a
capacidade de ambos em agregar valor.

Uso da prtica P-D-C-A para avaliar a eficcia dos processos da organizao.

O processo foi planejado?

Est sendo realizado de acordo com o plano?

Os resultados planejados esto sendo alcanados?

As oportunidades de melhorias esto sendo identificadas e implantadas?

o Pela correo de no-conformidades;

o Pela identificao das causas razes dos problemas e implementao de aes
corretivas;


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
37/40


o Pela identificao de tendncias e a necessidade de aes preventivas e;

o Pela inovao.

Adotar uma abordagem holstica para evidenciar o conjunto, durante a auditoria, ao invs
de focar as clusulas individuas da NBR ISO 9001:2000.

14.4.3. Anlise e deciso

Colocar as constataes em perspectivas (avaliao de riscos/senso comum).

Relacionar as constataes com os efeitos sobre a capacidade da organizao em
fornecer produtos conformes (ver NBR ISO 9001:2000, clusula 1.1).

14.5. Relatrio e follow-up

Relatrio sensato das constataes da auditoria

Abordagens diferentes podem ser requeridas, isto depende:

da maturidade da organizao (regies 1, 2, 3 e 4);

do nvel de confiana no SGQ da organizao

dos riscos envolvidos

da atitude e comprometimento da organizao no processo de auditoria: proativa e
reativa.

de assegurar que todos os aspectos culturais tenham sido levados em considerao;

de enfatizar as constataes positivas quando apropriado;

da soluo proposta pela organizao, em resposta s constataes negativas, ser
til?!

Os Relatrios devem ser objetivos e direcionados para o pblico correto (a Alta Direo
provavelmente ter expectativas que so diferentes daquelas do representante da Alta
Direo).








Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
38/40

15. Auditar competncia e a eficcia das aes tomadas

A seguinte informao fornecida como guia para o desempenho do auditor em auditorias
de certificao, no entendimento da NBR ISO 9001:2000, clusula 6.2.2 requisitos para
competncia e eficcia das aes tomadas, por exemplo, treinamento.

Estes requisitos so, usualmente, auditados como parte da auditoria do processo de
realizao do produto e no em isolado. Contudo, reconhecido que algumas organizaes
tero processos de recursos humanos separados, onde a maioria das evidncias
necessrias pode ser encontrada.

Este documento identifica atividades tpicas, executadas pela organizao para assegurar a
competncia de seu pessoal e avaliar a eficcia das aes tomadas, de modo a satisfazer
aquelas competncias necessrias e fornecer orientao aos auditores, a respeito dos tipos
de evidncia que eles podem visar, fornecendo exemplos, onde apropriados.

Para satisfazer os requisitos de eficcia e competncia da NBR ISO 9001:2000, a
organizao, basicamente, necessitar fazer vrias coisas:

Identificar quais as competncias que so requeridas para o pessoal que executa
trabalho que afeta a qualidade.

Identificar pessoas que j executam trabalhos que tenham competncias requeridas.

Decidir quais as competncias adicionais que so requeridas.

Decidir como estas competncias adicionais sero obtidas treinamento de pessoal
(externo ou interno), terico ou prtico, contratar pessoal com novas competncias,
designao de pessoal competente, j existente, para trabalhos diferentes.

Treinar, contratar ou designar pessoas.

Analisar criticamente a eficcia das aes tomadas para satisfazer as necessrias
competncias.

Periodicamente, rever as competncias de pessoal.

Durante os processos, a organizao requerida a manter os registros apropriados de
instruo, treinamento, capacidades e experincias. Entretanto, a norma NBR ISO
9001:2000 no especifica como os processos sero estabelecidos ou a natureza exata dos
registros a serem mantidos.

Numa auditoria de conformidade da organizao com os requisitos evolutivos de treinamento
e competncia, o auditor poderia buscar basicamente, a evidncia de que os seguintes
itens foram seguidos:



Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
39/40

1. Uma organizao necessita identificar quais as competncias so requeridas pela
pessoal executando trabalhos que afetam a qualidade.

Orientao O objetivo do auditor deve ser determinar se h uma abordagem sistemtica
apropriada para identificar tais competncias e verificar se a abordagem eficaz. As sadas
do processo podem ser uma lista, registros, banco de dados, plano de recursos humanos,
plano de desenvolvimento de competncias, contratos, plano de projetos ou produtos, etc.

Discusses poderiam ser inicialmente mantidas com a Alta Direo para assegurar o
entendimento da importncia de se identificar as competncias requeridas. Estas podem ser
uma fonte de informaes, em potencial, a respeito de atividades ou processos novos ou
revisados, os quais conduzem aos requisitos de competncias diferentes, na organizao.

A anlise crtica das competncias tambm pode ser necessria quando uma nova
tendncia ou contrato est sendo considerado. A evidncia poderia ser encontrada nos
registros relatados. Requisitos de competncia podem ser includos em documentos de
contratos, onde as atividades dos subcontratantes podem ter um impacto sobre o processo
e/ou nas caractersticas da qualidade do produto.

O auditor necessita determinar se a organizao identificou novas ou revisadas
competncias necessrias, durante a realizao da auditoria.

2. Pessoas competentes so designadas para as atividades apropriadas, no trabalho,
necessrias para controlar as caractersticas da qualidade de seus processos e produtos?

Orientao Verificar se alguns formulrios do processo de evoluo so apropriados para
assegurar as atividades da organizao e que o pessoal selecionado demonstra a
competncia requerida. Os processos devem assegurar que as deficincias esto sendo
tratadas e a eficcia do pessoal est sendo mensurada. Verificar se as atividades que afetam
a qualidade so realizadas por pessoas selecionadas como competentes.

A evidncia pode ser obtida, durante a auditoria, com nfase sobre aqueles processos,
atividades, tarefas e produtos onde a interveno humana pode ter um impacto maior. O
auditor pode analisar as instrues de trabalho, atividades de testes, inspees ou
monitoramento, registros da anlise crtica da gerncia, definies de responsabilidades e
autoridades, registros de no-conformidades, relatrios de auditorias, reclamaes de
clientes, registros de validao de processos.

3. A organizao precisa avaliar a eficcia das aes tomadas para satisfazer as
competncias necessrias.

Orientao A organizao pode usar um nmero de tcnicas incluindo role-play, peer,
anlise crtica, observao, reciclagem de treinamento e os registros ou entrevistas de
emprego (veja NBR ISO 19011, Tabela 2, para maiores exemplos). A convenincia de um
particular mtodo de avaliao depender de vrios fatores. Por exemplo, os registros de
treinamento poderiam ser vistos para verificar se os cursos tm sido realizados com


Assunto: Boas Prticas de Auditoria

DIRETORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS DI
Coordenao de Qualidade Total CQ.I
Pgina
40/40

sucesso (mas note, estes sozinhos no forneceriam evidncias de que o treinamento
competente). Contudo, este mtodo no deveria ser aceito para avaliar satisfatoriamente, o
desempenho do auditor durante a auditoria. Mas isto requer observao, entrevistas, peer
review , ect.. A organizao pode necessitar demonstrar a obteno de competncia de seu
pessoal atravs da combinao de instruo, treinamento e/ou experincia no trabalho.

4. Manuteno de Competncia.

Orientao O auditor necessita verificar que alguns formulrios de processo de
monitoramento eficaz esto apropriados e tendo efeito. As maneiras de se fazer isto
incluem: processo de desenvolvimento profissional contnuo (tais como descrito na nora
NBR ISO 19011), avaliaes regulares do pessoal e de seu desempenho ou inspeo
regular, testes ou auditorias de produto para os quais indivduos ou grupos so
responsveis. Mudanas, em andamento, nos requisitos de competncia, pode indicar que
a organizao proativa na manuteno dos nveis de desempenho pessoal.





Rio de Janeiro, 04 de agosto de 2004



Traduo:
Mrcia Campos dos Santos
Engenheira Qumica

Luiz Fernando Correa Ferreira
Superintendente da Coordenao da Qualidade Total CQ.I

Diretoria de Relaes Institucionais D.I
FURNAS Centrais Eltricas S. A.