CAPITULO 2

MARCO TERICO.
2. Antecedentes Histricos.
2.1. Evolucin de la planeacin estratgica.
Los conceptos de administracin y planeacion han existido desde
mucho antes de lo que las actuales civilizaciones podran imaginar, aunque
se empezaron a definir concretamente y con mayor certeza en la poca
moderna siempre han estado presentes en cada una de las etapas o fases
histricas de la humanidad. El desarrollo y adopcin de nuevas y mejores
formas de sobrevivir, sin duda ha contribuido a transformar las condiciones
de vida, ya que en el pasado era necesario buscar las propias herramientas
para la caza de animales y la recoleccin de plantas silvestres, siendo estas
actividades, la base fundamental de la economa de esa poca.
Es significativo mencionar que tanto la caza de animales como la
recoleccin de plantas silvestres, necesitaron de estrategias para poder ser
desarrolladas, cada hombre saba lo que necesitaba para cazar y elaboraba
sus propias herramientas y utensilios que le facilitaban la subsistencia.
Solamente el pensar en comer para vivir implicaba planear, Qu tipo de
animal se cazara y cmo hacerlo?, el cmo hacerlo, representa en este caso
la estrategia, por consiguiente puede decirse que se trataba, sin lugar a
dudas, de la puesta en marcha de una especie de plan estratgico; ellos
tenan un objetivo claro y era fabricar un instrumento para cazar, definan
los cursos de accin necesarios para hacerlo, al final la meta era sobrevivir,
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por tanto aunque no es completo el plan estratgico, ya se daban indicios de
que se poda mejorar las condiciones de vida estratgicamente.
Con la evolucin, a pasos agigantados, de la humanidad surgieron
las nuevas civilizaciones: Egipto, China, Roma, Grecia, brindaron grandes
aportes al mundo entre estos; la invencin de la tinta, la imprenta, el
calendario, el sistema decimal y la revolucin total de la autoridad sobre las
personas del antiguo imperio romano, sin embargo, fue hasta la poca de
los grandes conquistadores europeos que se defini de manera mas clara lo
que era una estrategia, en otras palabras, la planeacin estratgica tiene sus
orgenes sustentados profundamente en la milicia y las guerras ms grandes
que registra la historia.
Cuando Anbal Barca (247-182 antes de Cristo.), general y poltico
cartagins, hijo de Amlcar Barca, planeaba conquistar Roma, desde
Hispania a travs de los Alpes (entre el 218 y el 217 antes de Cristo), se
inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las
estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y
combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa.
"Anbal (247-182 antes de Cristo.), general y poltico
cartagins, hijo de Amlcar Barca, cuya marcha sobre Roma desde
Hispania a travs de los Alpes (entre el 218 y el 217 antes de Cristo), fue
requerido en frica para defender Cartago contra las fuerzas romanas
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invasoras y all encontr la derrota definitiva
, el general Anbal, sigue
siendo una de las hazaas ms grandiosas de la historia militar." 1
Otro de los estrategas y uno de los lderes militares ms importante
del mundo fue Alejandro Magno, (356-323 antes de Cristo.), rey de
Macedonia (336-323 antes de Cristo.), conquistador del imperio persa, una
de las ancdotas estratgicas mas evidentes que vivi Alejandro fue la
siguiente: En el ao 335 antes de Cristo al llegar a la costa de Fenicia,
Alejandro Magno debi enfrentar una de sus ms grandes batallas, al
desembarcar comprendi que los soldados enemigos superaban en cantidad,
tres veces mayor, a su gran ejrcito. Sus hombres estaban atemorizados, y
no encontraban motivacin para enfrentar la lucha, haban perdido la fe, y
se daban por derrotados, el temor haba acabado con aquellos guerreros
invencibles.
Cuando Alejandro Magno hubo desembarcado a todos sus hombres
en la costa enemiga dio la orden (Estrategia), de que fueran quemadas todas
sus naves. Mientras los barcos se consuman en llamas y se hundan en el
mar, reuni a sus hombres y les dijo, "observen como se queman los barcos,
esa es la nica razn por la que debemos vencer, ya que si no ganamos, no
podremos volver a nuestros hogares, y ninguno de nosotros podr reunirse
con su familia nuevamente, ni podr abandonar esta tierra que hoy
despreciamos, debemos salir victoriosos en esta batalla, ya que solo hay un
6 B i b l i o t e c a d e c o n s u l t a M i c r o s o f t O E n c a r t a O 2 0 0 5
. 1 9 9 3 - 2 0 0 4 M i c r o s o f t
C o r p o r a c i n .
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camino de vuelta y es por mar, "Caballeros, cuando regresemos a casa lo
haremos de la nica forma posible, en los barcos de nuestros enemigos.!"
La estrategia utilizada por el
gran rey de Macedonia, obligo a los
soldados a vencer al enemigo como nico camino para sobrevivir yregresar
a casa, hasta esa etapa de la historia
, la planeacion estratgica, solo se
manifestaba tcitamente al librar batallas o enfrentamientos sangrientos
entre el ejrcito imperialista ylos conquistados
. En la primera Guerra
Mundial que inicio en 1914, hasta 1918 la planeacion estratgica fue vital
para las treinta y dos,
naciones que participaron, al igual que en la Segunda
Guerra de 1939 a 1945, en la que
Adolf Hitler, el dictador de origen
austriaco pretenda con su plan construir la gran Alemania como primera
potencia mundial a partir de estas fechas la estrategia tomara otro rumbo,
orientando sus aplicaciones a la era de los negocios.
"Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos" 2
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron: Von Neuman y Morgenstem en su obra
"La Teora del Juego"; en donde consideraban que "una serie de actos
ejecutados por una empresa, son seleccionados de acuerdo a una situacin
concreta". En 1954 Peter Drucker mencion que "la estrategia requiere
7 www.geocities.com. "
Evolucin Histrica de la Planeacin Estratgica.
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que los gerentes analicen una situacin presente y que la cambien en caso
necesario, saber qu recursos tiene la empresa y cules debera tener".
Alfred Chandler (1962), brind su aporte definiendo la estrategia como el
elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as
como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos;
constituyndose esta en la primera definicin moderna de estrategia.
Henry Minstzberg, escribi: "estrategia es el patrn de una serie de
acciones que ocurren en el tiempo", en su opinin los objetivos, planes y
bases del recurso de la empresa, en un momento dado, no son ms
importantes que todo lo que la empresa a hecho y est haciendo. En la
dcada de los sesentas se comenz a utilizar el trmino; "planeacin a largo
plazo". Subsecuentemente se han creado los trminos: Planeacin
Corporativa Completa, Planeacin General Total, Planeacin Formal,
Planeacin Integrada Completa, Planeacin Corporativa y Planeacin
Estratgica.
Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la
aparicin de la planificacin estratgica, su conjunto de conceptos y
herramientas con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Anteriormente la administracin se las
arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el
crecimiento contino de la demanda total era dificil estropear los negocios,
an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los
turbulentos aos 70.
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Hubo en esta dcada, una sucesin de crisis: Los precios del
petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una
inflacin y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo.
Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas.
Posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente
ola de irregularidades en industrias claves como las de telfonos, de salud,
leyes y contabilidad.
Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que
desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas
hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en
cualquiera de sus negocios o lneas de productos.
Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la
planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del
cambio. Como resultado desde su generalizada introduccin en la dcada de
los sesenta el estilo de la planeacin estratgica ha pasado por varias fases.
Dcada de los 60', la planeacin se enfoc para un perodo de
estabilidad y crecimiento, las proyecciones eran a largo plazo, se
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elaboraban presupuestos para cinco aos, los planes operativos eran
diseados considerando hasta el ms mnimo detalle y las estrategias
estaban orientadas para el crecimiento y diversificacin de las
empresas, las tcnicas ms utilizadas fueron: proyeccin tecnolgica,
planeacin de fuerza laboral, presupuestacin, matriz de producto
mercado.
Dcada de los 70', la planeacin se enfatiz para las empresas en
situacin de ataque, existan estrategias explcitas, divisiones
empresariales estratgicas, se planeaba en relacin al cambio
sociopolticos. Las tcnicas ms usadas fueron: apreciacin del riesgo
poltico, proyeccin social, evaluacin del impacto ambiental, anlisis
de portafolio de negocios, curvas de experiencias, anlisis de
sensibilidad y riesgo y presupuestacin base cero.
Principios de los 80', planeacin para el recorte y racionalizacin, la
alta gerencia est a cargo de la estrategia, del enfoque total del negocio;
la elaboracin y puesta en marcha de la estrategia en esta etapa es
evidente el liderazgo ejercido por la alta gerencia estableciendo
compromisos de los funcionarios a todos los niveles, tambin se
caracteriz por la inversin masiva en nuevas tecnologas y la puesta
en practica de la filosofa empresarial, objetivos, entrenamiento interno
de mercadeo y servicio, programas de mejoramiento a la calidad, bases
de datos internos y externos, empleados propietarios de acciones.
Dcada de los 90', planeacin orientada al crecimiento rentable,
desnormatizacin, privatizacin y mercados mundiales. Se caracteriz
por la alta importancia a los factores del entorno, el uso de tecnologas
informticas, altas velocidades en adquirir y perder ventajas
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competitivas al igual que en la renovacin del conocimiento. Las
tcnicas ms usadas fueron: el Liderazgo, Benchmarking, Gerenciacin,
Inteligencia Emocional y Mejoras Continuas.
Los antecedentes histricos de la planeacin estratgica, justifican
la importancia de la misma, por tal razn en la actualidad los conceptos y
definiciones relacionadas con la estrategia son ms fciles de entender y
aplicar en cada una de las reas funcionales de una empresa. En el mundo
competitivo donde se desarrollan las organizaciones, es necesario una
herramienta que dirija la filosofia de las organizaciones en torno a lo que
quieren lograr. Un plan estratgico se convierte en la solucin ms ptima
ante las exigencias y complejidades de la globalizacin.
2.1.1 Historia de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra
Tecapa Chinameca.
El proyecto de "Liderazgo Juvenil", nace de la visita a El Salvador
de una empresa consultora contratada por la Fundacin Kelloggs de los
Estados Unidos en el ao 2002, cuya labor principal era investigar
instituciones que tuvieran inters en ejecutar proyectos con jvenes, pero en
el mbito de los deportes en general.
Esta consultora propone a travs del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) al Sistema de Asesora y Capacitacin para el Desarrollo
Local (SACDEL), un proyecto de esta magnitud, sin embargo como el rea
de trabajo de SACDEL, es desarrollo local y participacin ciudadana se
hace una propuesta orientada a desarrollar capacidades en los jvenes, es
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decir como ir preparando ciudadanos que se involucren en los procesos de
desarrollo local de sus comunidades, no solamente dirigida a fortalecer sus
capacidades fsicas a travs del deporte. Se presenta la iniciativa y esta fue
rechazada por la Fundacin Kelloggs debido a que su inters particular en la
regin era realizar proyectos en el rea deportiva.
Das despus, se recibe un comunicado por medio de Marcela
Pardini, representante de la Fundacin Kelloggs, manifestando que s hay
inters en la propuesta y por lo tanto exista el financiamiento del proyecto
y que comenzaba justamente la primera semana de mayo de 2003.
"Al aprobar el proyecto, nos avisan a travs de una llamada
telefnica a la oficina de SACDEL, de que la siguiente semana haba
que asistir con una delegacin de jvenes al primer encuentro
Centroamericano de liderazgo juvenil a realizarse en Panam y no
estbamos preparados, tuvimos que depurar de treinta y cinco grupos
juveniles ambientales del proyecto agua ejecutado por SACDEL. De
all surgieron ocho equipos, Puerto Parada, Concepcin Batres,
Jiquilisco, Puerto El Triunfo, Chaguantique, Nueva Esperanza, Isla de
Mndez, San Dionisio, y a estos se agrega la ciudad de Alegra por la
trascendencia de SACDEL, en ese lugar..." s
Con dieciocho jvenes y el seor Orlando Batlle, como
responsable de la delegacin se participo en el primer encuentro
e Entrevista realizada al Sr. Orlando Batlle, coordinador del proyecto
"Liderazgo Juvenil", SACDEL, 26 de mayo de 2005.
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Centroamericano de liderazgo juvenil, realizado en Panam, para ese
entonces no se haba contratado personal para manejar el proyecto. Despus
de regresar de Panam se comienza a trabajar en el fortalecimiento de los
equipos de trabajo y se constituye la "Red Juvenil Baha de Jiquilisco y
Sierra Tecapa Chinameca", una vez fortalecidos y organizados algunos
grupos emprenden acciones de convivencia como: tardes culturales en las
comunidades, talleres de pintura con nios y de igual forma se capacita a
jvenes en reas especificas como, danza, teatro, pintura mural, entre otras.
Hasta la fecha se tienen grupos bien establecidos, y orientando sus
potencialidades a lograr mejores condiciones de vida en sus comunidades,
se han realizado dos encuentros juveniles regionales, en los aos 2003 y
2005, este ltimo del 5 al 8 de mayo en Santiago de Mara, donde se cont
con la presencia de 90 jvenes, a los cuales se les capacit al mismo tiempo
que realizaban trabajo voluntario en la zona donde se desarroll el
encuentro.
Se espera que para el ao 2006 cuando el proyecto finalice estos
equipos de trabajo puedan seguir trabajando y orientando sus capacidades al
desarrollo local en beneficio de los lugares donde viven.
Dentro de la formacin de la red juvenil pueden mencionarse
diferentes acciones, no obstante lo anterior constituye lo ms valioso para la
constitucin de la misma; es as como naci y sigue su proceso la Red
Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca.
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2.2 Base terica.
2.2.1 Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin es una herramienta til en todos los campos de la
vida, ya que de esta manera se supera la improvisacin. Organizarse para
lograr con los recursos que se tienen los objetivos deseados contribuye a
lograr mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo.
"Planear significa anticipar el curso de accin que ha de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la
definicin de la situacin deseada como la seleccin yel curso de accin
forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de
manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el
proceso de planificacin" a
Existen diversas maneras y mtodos de planeacin que varan
segn el rea de aplicacin. Planear significa elaborar estrategias de
superacin de los problemas que se presentan en el trabajo y de
potenciacin de aquellos elementos positivos que se poseen. En este sentido
se puede mencionar la planeacion estratgica, como elemento fundamental
en la direccin de una empresa y la que puede definirse as:
' Proyecto de desarrollo: "Planificacin, implementacin ycontrol '/ BID, EIAP, FGV,
Brasil. Editorial Limusa, Mxico DF; 1985.
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DEFINICIN:
La planeacin estratgica es un esfuerzo ordenado y disciplinado
que produce decisiones y acciones que guiaran y transformaran lo que es
una organizacin. Es un proceso mediante el cual una empresa analiza su
entorno, determina sus prioridades y traza un futuro a mediano plazo.
Tambin es un instrumento de direccin cuyo objetivo es lograr que una
organizacin cumpla su misin.
"La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido
al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y
el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea." 5
La planeacin estratgica permite a los ejecutivos definir una gua
de trabajo mediante la cual se determina la visin, misin, objetivos,
estrategias, valores y planes de trabajo, esto disminuye la posibilidad de que
la organizacin se desve en su trayectoria, y es lo que se conoce como Plan
Estratgico.
Es importante que las empresas elaboren un plan estratgico por las
siguientes razones:
10 www.2eocities.com. "Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica".
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Establece con claridad lo que se va a emprender y cmo lograrlo.
Potenciando las fortalezas y ubicando las debilidades para poder
enfrentarlas.
Permite aplicar una estrategia competitiva, haciendo nfasis en la
diferencia bsica entre los objetivos propuestos, el futuro deseable nos
da la realidad.
Economiza dinero, tiempo y esfuerzo.
Define el camino a seguir hasta la obtencin del xito que se pretende
alcanzar.
Constituye una herramienta para orientar y dirigir de manera ordenada
los esfuerzos, para crear y desarrollar las condiciones del ambiente
corporativo.
CUATRO PUNTOS PARA DEFINIR LA PLANEACIN
ESTRATGICA:
El Porvenir de Las Decisiones Actuales.
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones
actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
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qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
El Proceso.
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos, de planeacin
debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios
en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en
forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
La Filosofa.
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente,
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso
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mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
La Estructura.
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es
el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la
organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune
, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para
satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son
accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de
la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
En sntesis puede decirse que en una organizacin sin planes, los
administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros
los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy
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pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se
estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil.
CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATGICA.
Una de las caractersticas importantes de la planeacion estratgica
es que se ocupa de elementos fundamentales, como el diseo de la visin y
misin de una empresa, al mismo tiempo da respuesta a preguntas como las
siguientes:
Quines somos y para qu existe la organizacin? (misin)
Hacia dnde se dirige la organizacin? (visin)
Cmo llegar hacia donde se dirige la organizacin? (objetivos
estratgicos)
Quines son los clientes actuales y cuales deberan ser los clientes
futuros?
Qu buscan los clientes? (valores claves de xito)
La Planeacion Estratgica ofrece un marco de referencia para un
plan ms detallado y para la toma de decisiones ordinarias. Supone un
marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a
orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es
una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente puesto que, desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin
necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se
requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en
II11i .N
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niveles ms bajos. En los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para
su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin
y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias
a ello y se toman ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.
VENTAJAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las
actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su
organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este
proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer
las oportunidades seguras y riesgosas y al elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce
sobre la base de la teora general del sistema, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que
tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno
de ellos separadamente. Partiendo de la propia expresin de que la
planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la planeacin implica algo de
rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio
y flexibilidad.
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Es por lo anterior que en estos tiempos convulsos de constantes
cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin
estratgica. Gestin Estratgica, es un proceso que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas:
formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos
de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental est, en la determinacin correcta del destino adonde hayque
conducir el sistema. La cuestin derivada est en la seleccin adecuada de
las opciones de avance para cada situacin, garantizando que cada paso
conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve. Se trata
fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance, basado no en
la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en la
determinacin de cursos de accin flexibles , lo suficientemente conveniente
para cada futuro que se pudiera presentar.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos
se encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles
en la planeacin para la determinacin del mejor curso de accin entre
alternativas disponibles. Los modelos para la formulacin, implantacin y
control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de
estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que
contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las
soluciones adecuadas.
2 9
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATGICA.
Cuando se habla de planes y en caso particular de la planeacion
estratgica existen diferentes metodologas disponibles para realizar un plan
de esta naturaleza, uno de los procesos que puede ser aplicado a todas las
organizaciones, es el siguiente:
1. Preparacin para la planeacin.
Antes de iniciar el proceso, hay que definir y preparar claramente lo
siguiente:
Compromiso de la organizacin a seguir el proceso completo y
aplicar resultados
La metodologa o pasos a seguir, los marcos de tiempo, el
presupuesto requerido
Quien ser el responsable interno del proceso y productos
Cuales miembros de la organizacin deben participar y en que paso
participan
Necesidades de informacin previa
Definir las prioridades en lo referente a rea geogrfica, temas,,
especies, etc. En los que la organizacin concentrara sus esfuerzos
(este paso debe ajustarse segn el contexto de cada organizacin
con referente a su rea o temas de trabajo)
2. Desarrollo de la Visin yMisin.
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Este paso consiste en definir el sentido de propsito, de cmo se
quiere llegar a ser, como debera de ser y en que se quiere convertir la
empresa, en otras palabras es el sueo organizacional de lo que se desea en
el futuro (Visin). Consecuentemente se precisa el sentido de identidad,
(Misin) quienes son, qu hacen y a qu se dedican, es lo que define la
naturaleza del negocio, la razn de ser, es decir qu es lo que se hace para
lograr la visin.
3. Anlisis de la situacin actual interna y externa.
Esta fase es una de las ms importantes de la planeacin
estratgica, porque permite conocer cules son los principales problemas
con los que se encuentra una empresa y a partir de estos se deber buscar las
soluciones especficas. Identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA), requiere de un anlisis realista en el cual estarn
basadas las estrategias con las que se intentar revertir la situacin,
apuntando al logro de los objetivos propuestos. Cuando se analizan las
fortalezas y debilidades, es importante tomar en cuenta los recursos con los
que se cuenta, (humanos, tecnolgicos, financieros, fsicos y
organizacionales), para determinar en cules nos vamos a apoyar.
4. Definir metas yobjetivos.
Los objetivos se pueden definir como aquellas cosas que queremos
alcanzar en un perodo de tiempo determinado. Tienen la funcin de ser
orientadores en las acciones que se realizarn y, al final, se convertirn en
3 1
un elemento til para la evaluacin. Las metas se establecen como
elementos generales, es decir, destinos a largo plazo y que pueden ser
cuantificables.
5. Formulacin de estrategias.
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza,
teniendo presente los objetivos planteados anteriormente. Habr una
estrategia para cada carencia grande o pequea y se tendrn tantas como sea
necesario. Las estrategias son programas detallados que ordenan y
armonizan los recursos de la empresa (cursos de accin).
6. Implementacin de la estrategia.
En la implementacin de la estrategia se considera importante lo
siguiente:
Plantear actividades.
Se elabora una lista de actividades para poner en marcha las
estrategias y lograr los objetivos. Se debe tener en cuenta el orden
cronolgico, pues algunas acciones dependern de resultados anteriores.
Responsables.
Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar los
responsables de llevar a cabo cada una, de esta forma se adquiere un
compromiso y responsabilidad individual. Cuando la planeacin es grupal,
se pueden dividir las tareas asegurndose que realmente se cumplan.
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Tiempo ylugar.
Es importante delimitar el espacio geogrfico donde se realizar
cada actividad. Esta nos ayudar a tener claro dnde nos movemos y para
qu especficamente se planific la actividad en ese lugar. El tiempo es una
variable fundamental, no slo en una planeacin sino en la vida de todo ser
humano, por lo que debemos aprender a controlarlas y manejarlas para
obtener los mejores resultados.
Recursos.
Luego de fijada la actividad, se deber pensar qu recursos sern
necesarios para llevarla adelante, y ser necesario adems, contar con ellos
anticipadamente para asegurar el xito de la actividad.
Ejecucin de actividades.
Es llevar a la prctica todo lo programado. Esto le da sentido a
todos los pasos que antes se realizaron y asegura un mejor desempeo. Si se
cumple con los requisitos de esta planeacin se comprobar que trasciende
del papel donde se escribi y logra transformaciones en la organizacin.
7. Evaluacin.
Es un proceso de medicin que ayuda a responder preguntas como
Qu se est haciendo?, Qu se hizo?, Qu se podr hacer?, generalmente
se cree que la evaluacin es lo ltimo que se hace, sin embargo, debe ser un
proceso constante que acompae y ayude a la reflexin del tiempo presente.
Esto permitir cambiar el rumbo si se descubre alguna falla. Los resultados
de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar una
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3 3
prxima planeacin, en donde se tendr en cuenta los aspectos negativos y
positivos que se evaluaron.
El proceso de planeacin estratgica es un elemento cambiante en
el transcurso del tiempo, por tal razn, la labor de las organizaciones
consistir en la actualizacin de los nuevos factores involucrados en dicho
proceso. Es entonces la planeacin estratgica el medio adecuado para la
consecucin de los fines planteados por la organizacin.
2.2.2. Gesti n de recursos econmicos.
La gestin de recursos econmicos, es un conjunto de actividades y
herramientas necesarias para guiar el proceso de hacer diligencias
conducentes a la obtencin y administracin de los recursos econmicos;
dicha gestin puede darse de diferentes formas, una de las ms utilizadas es
a travs de la cooperacin internacional, la cual se define a continuacin:
La cooperacin internacional son los recursos tcnicos y
financieros, transferencia de conocimientos tecnolgicos y cientficos as
como de capacitacin, que el pas adquiere de las diferentes fuentes de
cooperacin internacional. A continuacin se presenta la clasificacin de la
cooperacin internacional.
1.- Por la naturaleza de las actividades involucradas.
3 4
1.1.- Cooperacin Internacional: hoy se le conoce como
cooperacin para el desarrollo que comprende componentes reembolsables
y no reembolsables.
1.2.- Asistencia Tcnica Internacional: cooperacin no
reembolsable en la que una de las partes acta como fuente y la otra como
beneficiaria.
2.- Por el nivel de desarrollo de los participantes:
2.1.- Cooperacin Vertical: conocida como cooperacin Norte-Sur,
tiene lugar entre un pas desarrollado y otro que no lo es.
2.2.- Cooperacin Horizontal: cooperacin tcnica entre pases en
desarrollo y cooperacin Sur-Sur.
3.- Por
la naturaleza de las obligaciones generadas:
3.1.- Cooperacin reembolsable (Prstamos).
3.2.- Cooperacin no reembolsable (cooperacin tcnica
Donacin).
4.- Por el nmero ynaturaleza de las partes involucradas.
4.1.- Cooperacin Bilateral (gobierno a gobierno)
4.2.- Cooperacin Multilateral (Organismos Internacionales)
4.3.- Cooperacin Multibilateral (Triangulacin)
5.- Por la naturaleza de las partes o interlocutores involucrados.
5.1.- Cooperacin Pblica.
5.2.- Cooperacin Privada
5.3.- Cooperacin Mixta.
IM1 1 1 .N
3 5
Dentro del marco institucional y rganos reguladores de la
Cooperacin Internacional pueden mencionarse:
Ministerio de Relaciones Exteriores.
- Viceministerio de relaciones exteriores y cooperacin
internacional.
- Direccin General de Cooperacin Externa. (DGGE)
- Secretaria Tcnica de Financiamiento Externo. (SETEFE)
Cuando la cooperacin es de carcter no reembolsable, el Ministerio de
Relaciones Exteriores, es el nico canal oficial encargado de gestionar,
negociar y contratar los recursos externos.
Ministerio de Hacienda.
- Viceministerio de inversin y crdito publico.
- Direccin General de Inversin y Crdito Pblico.
Si la cooperacin es de carcter reembolsable, el Ministerio de
Hacienda y el de Relaciones Exteriores sern los encargados de
gestionar, negociar y contratar los recursos externos.
3 6
1 1

2.2.3 Breve descripcin del proyecto "Liderazgo Juvenil".

El proyecto de liderazgo juvenil, conocido tambin como:
"Mecanismos y oportunidades
de participacin yliderazgo de los jvenes
en la construccin de la cultura ciudadana en municipios de la regin de la
baha de jiquilisco". Es impulsado por el Sistema
de Asesora y
Capacitacin para el Desarrollo
Local (SACDEL), cuyo objetivo
principal
es crear oportunidades yespacios de participacin, con responsabilidad y
liderazgo para los jvenes promoviendo yfacilitando sus involucramiento
en actividades creativas de tipo cultural yambiental, que sean educativas
para s mismos y para la poblacin, que abonen en la construccin de
cultura ciudadana alrededor de un mejor ambiente yconvivencia social. En
la actualidad se han llevado a cabo talleres de capacitacin en las reas de
mimos, teatro de calle, liderazgo, msica, tteres, entre otros.
Los grupos de jvenes una vez capacitados, realizan en las
comunidades acciones ejemplares de incidencia en algunos espacios
pblicos, logrando impactar en su propia cultura de vida, y a la vez sirven
como herramienta de expresin e interaccin con la poblacin para el
abordaje de los problemas en forma comunitaria.
Es importante mencionar que al inicio del proyecto en mayo de
2003, se formaron nueve equipos, los cuales ya han sido mencionados con
anterioridad; lo que precisa nombrar en este momento es que San Dionisio,
Municipio de Usulutn, uno de los equipos que formaba la red de jvenes,
no seguir siendo beneficiado por no cumplir con los requerimientos
3 7
establecidos, en su lugar ha sido incorporado a la red, la Pennsula San Juan
del Gozo.
DISTRIBUCIN GEOGRFICA DE LOS GRUPOS JUVENILES.
En t r e lo s r es ult a do s es p er a do s c o n la ejec uc i n del p r o yec t o s e
des t a c a n la s s i g ui en t es :
Haber establecido y consolidado una red de jvenes, con capacidad
para liderar acciones de educacin medioambiental y de convivencia
social, con nfasis en la Baha de Jiquilisco.
Haber estimulado y formado en los jvenes la capacidad artstica y
cultural, como una herramienta vlida por s misma y para la educacin
ciudadana.
3 8
Haber involucrado a los jvenes en la accin pblica y polticas de
gobiernos locales en temticas de mucho peso para el desarrollo.
Haber incidido por medio de los jvenes en las municipalidades, una
dinmica de participacin sistemtica e institucionalizada de un sector
importante de la poblacin: los jvenes.
Haber establecido una base fuerte de formacin ciudadana que dado el
involucramiento de los jvenes, garantice cambios en la gobernabilidad
y la convivencia comunitaria en el mediano plazo.
Haber incidido a travs de los jvenes en las municipalidades, de la
creciente necesidad de hacer contralora social.
Haber establecido una Red Centroamericana de Liderazgo Juvenil.
Algunos de los resultados anteriormente mencionados, ya han sido
logrados; este es un indicador de que el proyecto de liderazgo juvenil
representa para muchos jvenes la solucin a los problemas comunes que
enfrentan en el diario vivir.
2.2.4 Definicin de trminos bsicos.
ADMINISTRACIN
Conduccin del esfuerzo y del talento de las personas de la Red Juvenil
Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, hacia el logro de
determinados resultados.
AUTORIDAD
3 9
Poder concedido a los equipos que conforman la Red Juvenil Baha de
Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, para poder tomar decisiones y
emprender acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos.
AMENAZAS
Situaciones que la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa
Chinameca no pueden controlar y que afectan negativamente a la misma.
CALIDAD
Grado en el que los equipos que forman la Red Juvenil Baha de Jiquilisco
y Sierra Tecapa Chinameca, satisfacen sus expectativas y requerimientos
para su buen desempeo.
CONTROL
Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra
Tecapa Chinameca, para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes.
CONVIVENCIA CIUDADANA
Eje transversal que involucra la participacin o el involucramiento de la
Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, con el objetivo
de generar relaciones afectivas con las dems personas
DIRECCIN
Funcin de los lderes de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa
Chinameca, que implica el proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan al logro de objetivos y metas.
DEBILIDADES
4 0
1
1
1
Carencia de virtudes por las cuales los integrantes de la Red Juvenil Baha
de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, no pueden desarrollar su
potencial.
DIAGNSTICO
Proceso para identificar interna y externamente las oportunidades,
amenazas
, fortalezas y debilidades observadas en la Red Juvenil Baha de
Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca.
ESTRATEGIA
Plan general de accin en virtud del cual la Red Juvenil Baha de Jiquilisco
y Sierra Tecapa Chinameca, trata de cumplir con sus objetivos.
EFICIENCIA
Capacidad de minimizar el uso de recursos de la Red Juvenil Baha de
Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, para as lograr los objetivos
propuestos.
EFICACIA
Competitividad de los equipos de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y
Sierra Tecapa Chinameca, basa en hacer las cosas correctas.
EFECTIVIDAD
Proceso de direccin y ptima organizacin de la Red Juvenil Baha de
Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca, involucrando la produccin,
eficiencia, satisfaccin y adaptabilidad.
ECONOMA
Conjunto de bienes y actividades que integran la riqueza de la Red Juvenil
Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca.
EQUIDADDE GNERO
4 1
Eje transversal que mueve a los integrantes de la Red Juvenil Baha de
Jiquilisco ySierra Tecapa Chinameca, a dar a uno u otro sexo, igualdad de
oportunidades.
FORTALEZAS
Elementos o virtudes de las cuales la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y
Sierra Tecapa Chinameca puede recurrir para la realizacin de sus
actividades.
GESTIN DE RECURSOS ECONMICOS
Conjunto de acciones que se llevarn a cabo, con la finalidad de obtener y
administrar de forma eficiente los recursos econmicos , para satisfacer las
necesidades de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa
Chinameca.
HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA
Medios a travs de los cuales la Red Juvenil Baha de Jiquilisco ySierra
Tecapa Chinameca, reconoce en forma ordenada, coordinada e
integradamente los diferentes puestos yfunciones que se ejecutan dentro de
la misma.
INTEGRACIN
Actividad de mantener unida yen completa armona a la Red Juvenil Baha
de Jiquilisco ySierra Tecapa Chinameca.
LIDERAZGO
Liderazgo es influencia, el arte o proceso de influir en las personas de la
Red Juvenil Baha de Jiquilisco ySierra Tecapa Chinameca, para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
MISIN
4 2
Declaracin de la estrategia organizacional general que define
especficamente el rol que la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra
Tecapa Chinameca, pretende seguir dentro de su ambiente de operaciones.
MTODO
Forma de obrar o proceder de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra
Tecapa Chinameca, con respecto a las situaciones presentes y futuras.
OBJETIVOS
Propsitos especficos de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa
Chinameca.
ORGANIZACIN
Asociacin de las personas que integran la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y
Sierra Tecapa Chinameca, reguladas por un conjunto de normas en funcin
de determinados fines.
OPORTUNIDADES
Sucesos externos a travs de los cuales se puede beneficiar la Red Juvenil
Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca.
PLANEACIN
Proceso de anticipacin que permite a la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y
Sierra Tecapa Chinameca, mejorar todos los acontecimientos futuros,
brindando confianza y una idea clara de lo que se quiere lograr.
PLANEACIN ESTRATGICA
Proceso de determinar los objetivos y las polticas que regirn a la Red
Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa Chinameca. As mismo la
elaboracin de la visin y misin de la organizacin.
POLTICAS
Sri
4 3
Lineamientos internos de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco ySierra Tecapa
Chinameca, los cuales regulan las actividades a realizar orientndolas al
mejor funcionamiento.
PARADIGMAS
Esquemas mentales de los integrantes de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco
ySierra Tecapa Chinameca, generalmente obstruidas por pensamientos
ambiguos.
SOLVENCIA ECONMICA
Condicin mediante la cual la Red Juvenil Baha de Jiquilisco ySierra
Tecapa Chinameca, tendr la capacidad de respuesta econmica para
enfrentar sus necesidades.
TCTICA
Plan de accin de la Red Juvenil Baha de Jiquilisco y Sierra Tecapa
Chinameca, mediante las cuales se ponen en prctica las estrategias.
VISIN
Imagen mental viva que representa el futuro deseable de la Red Juvenil
Baha de Jiquilisco ySierra Tecapa Chinameca. Mientras ms claridad y
detalle contenga la visin ser ms fcil transmitirse.