ETAPA DE PLANEACIN

Las empresas no funcionan por casualidad, ni mucho menos con base en improvisaciones. Todo en ellas debe ser
planeado. Esto significa que las empresas necesitan decidir anticipadamente lo que pretenden y lo que debe ser
hecho para alcanzar sus pretensiones.
En realidad, la planeacin es hecho muy comn en nuestras vidas. En todo momento estamos planeando nuestro
comportamiento en relacin con ciertos objetivos. uando pretendemos ir a algn lugar, planeamos anticipadamente
cu!l es la mejor ruta a recorrer. ualquier viaje involucra alguna planeacin. Las amas de casa planean
constantemente sus jornadas, las comidas de familia, etc. "s#, la planeacin es un suceso natural del
comportamiento de las personas. En las empresas es una necesidad imperiosa$ una vez definido algn objetivo, la
planeacin constituye la mejor manera de llegar a %l.
&or estas razones es que la planeacin precede a las dem!s etapas del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la eleccin de las decisiones m!s adecuadas acerca de lo que se habr! de realizar en el futuro. La
&laneacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin
depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s# mismos$ es
necesario planearlos con anterioridad.
PLANEACI
N
ORGANIZACI
N
DIRECCI
N CONTROL
"ntes de emitir una definicin de la planeacin, se analizar!n algunas emitidas por los autores m!s reconocidos, con
el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto$
"'()T*+ ,E-E) &.+E La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que har!n de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
/(,T 0. )"+L"+ )istema que comienza con los objetivos, desarrolla pol#ticas, planes, procedimientos
y cuenta con un m%todo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias.
E,+E)T 1"LE 1eterminacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos a trav%s de t%cnicas y procedimientos definidos.
'E.,'E ,. TE,,- &laneacin es la seleccin y relacin de hechos, as# como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
2.)3 "+T.+4. 5E,+6+1E7
",E+"
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las e8periencias pasadas y se esbozan planes y

9:

programas.
2.,'E L. .,4" 5uncin administrativa continua y din!mica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, pol#ticas, procedimientos y programas de una
organizacin.
2.)E&; L. <"))4E <%todo por el cual el administrador va hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin= a partir de los cuales establece los objetivos.
LE.+",1 2. 0"7<4E, La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular pol#ticas y
procedimientos y m%todos para lograrlos.
,./E,T <(,140 - 2.EL
,.))
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr
un objetivo.
,./E,T +. "+T.+- &lanear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.
'eneralmente el procedimiento de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cu!l de ellas es la mejor.
;E+,- )4)0 - <",4.
)>E,1L40
"n!lisis de informacin relevante del presente y del pasado, y una ponderacin de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
accin que posibilite la organizacin lograr sus objetivos.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO PLANEACIN:

"nalizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores, consideran que el concepto de
planeacin comprende los siguientes elementos$
OBJETIVO: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados ?recordar la
pregunta$ que es lo que se quiere@A.
CURSOS ALTERNOS DE ACCIN: "l planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
ELECCIN: La planeacin implica la determinacin, el an!lisis y la seleccin, de la decisin m!s
adecuada.
FUTURO: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, preparase para
contingencias y trazar actividades futuras.
on los anteriores elementos podemos definir planeacin como$

99
LA DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Y ELECCIN DE LOS
CURSOS DE ACCIN PARA LOGRARLOS, CON BASE EN LA
INVESTIGACIN Y LA ELABORACIN DE UN ESQUEMA
DETALLADO QUE HABR DE REALIZARSE EN UN FUTURO.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN:
La &laneacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a trav%s de ella se
prev%n las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas. &or otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos.
Los fundamentos b!sicos que muestran la importancia de la planeacin son$
B. &ropicia el desarrollo de la empresa al establecer m%todos de utilizacin racional de los recursos.
C. ,educe los niveles de incertidumbre que pueden presentar en el futuro, m!s no los elimina.
D. &repara la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garant#as de
%8ito.
E. <antiene una mentalidad futurista teniendo m!s visin del porvenir, y un af!n de lograr y mejorar las
cosas.
:. ondiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
9. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las FcorazonadasG o empirismos.
H. ,educe al m#nimo los riegos, y aprovecha al m!8imo las oportunidades.
I. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
J. "l establecer un esquema o modelo de trabajo ?planA, suministra las bases a trav%s de las cuales operar!
la empresa.
BK. &romueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
BB. &roporciona los elementos para llevar a cabo el control.
BC. 1isminuye al m#nimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magn#ficos rendimientos
de su tiempo y esfuerzo.
BD. &ermite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
BE. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dnde se dirigen
sus esfuerzos.
B:. <a8imiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
PRINCIPIOS:
ada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para
lograr una administracin racional.

9H

Los principios de la administracin son verdades fndamentales de la aplicacin !eneral "e sirven como
!#as de condcta a o$servarse en la accin administrativa%
&ara planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios$
&acti$ilidad: Lo que se planee debe ser realizable= es inoperante elaborar planes de demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actan en el medio ambiente.
O$'etividad ( cantificacin: )iempre hay que basarse en datos reales, razonamientos precisos y e8actos, y
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o en c!lculos arbitrarios. Este principio, conocido tambi%n como
el principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estad#sticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, c!lculos probabil#sticos, modelos matem!ticos y datos num%ricos, al elaborar
planes para reducir al m#nimo los riegos.
La planeacin ser! m!s confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea e8presada en tiempo, dinero,
cantidades, y especificaciones ?porcentajes, unidades, volumen, etc.A. La cuantificacin facilita la ejecucin y
evaluacin del progreso de los planes.

&le)i$ilidad: "l elaborar un plan, es conveniente establecer m!rgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten f!cilmente a las
condiciones. El no establecer Fcolchones de seguridadG puede ocasionar resultados desastrosos.
*nidad: Todos los planes espec#ficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de
los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos
en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe e8istir entre %stos.
Del cam$io de estrate!ias: uando un plan se e8tiende en relacin al tiempo ?largo plazoA, ser! necesario
rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr!
que modificar los cursos de accin ?estrategiasA, y consecuentemente las pol#ticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.
+o hay que confundir este principio con el de fle8ibilidad ya que este ltimo implica el establecimiento de m!rgenes
para ciertos ajustes mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificacin completa de plan por
causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios definitivos.
"ntes de estudiar la clasificacin de la planeacin y terminolog#a hay que estudiar el concepto de plan y su
clasificacin en cuanto al tiempo$
Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas
de la planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. "unque cada una de dichas etapas tiene
lineamientos espec#ficos para su elaboracin, e8isten algunas observaciones, comunes a todas, que deben regir
cualquier plan, para que su diseLo sea efectivo.
B. Autorizacin: )lo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados. La autorizacin
debe e8istir para$ 4niciar el estudio del plan, prepararlo, ejecutarlo, controlarlo.

9I

C. Objetividad: 1ebe fundamentarse en datos y elementos cient#ficos.
D. Actualizacin: La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa.
E. De naturaleza confidencial$ E8isten ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas
por todos los integrantes de la empresa.
:. Sencillez$ ualquier plan debe ser f!cilmente comprensible.
9. Adecuacin: 1ebe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondr!n en pr!ctica.
H. Completo: Mue abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos.
I. Ventajoso: Mue proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin.
LOS PLANES SON LOS +ES*LTADOS DEL P+OCESO DE PLANEACIN , P*EDEN DE&INI+SE COMO
DISE-OS O ES.*EMAS DETALLADOS DE LO .*E /A0+1 DE /ACE+SE EN EL &*T*+O , LAS
ESPECI&ICACIONES NECESA+IAS PA+A +EALI2A+LOS.
Clasificacin d l!s Plans:
orto plazo$ uando se determinan para realizarse en un tiempo menor o igual a un aLo, se dividen en$
4nmediatos$ "quellos que se establecen hasta seis meses.
<ediatos$ )e fijan para realizarse en un periodo mayor se seis, o menor a doce meses.
<ediano plazo$ )u delimitacin es por un periodo de uno a tres aLos.
Largo plazo$ )on aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aLos.
En cuanto a la planeacin se puede decir que puede ser integral o como total y es cuando la planeacin abarca la
empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin y %sta a su vez puede ser$
Estrat%gica$ Establece los lineamientos de la planeacin, sirviendo de base a los planes ?t!cticos y operativosA.
Es diseLada por los miembros de mayor jerarqu#a de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso
y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo
plazo y comprende toda la empresa.
T!ctica o funcional$ 1etermina los planes m!s espec#ficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y que se subordinan a los planes estrat%gicos. Es establecida y coordinada por los directivos de
nivel medio ?gerentes funcionalesA, con el fin de poner en pr!ctica los recursos de la empresa.. Los planes
t!cticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un !rea de actividad
espec#fica.

.perativa$ )e rige de acuerdo a los lineamientos por la planeacin t!ctica, y su funcin consiste en la
formulacin y asignacin de actividades m!s detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jer!rquicos de la
empresa. &or lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un !rea de actividad.

9J

ETAPAS DE LA PLANEACIN:
La planeacin es b!sica que es el punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Est!
integrada por las siguientes etapas$
PLANEACIN Estrat%gica T!ctica .peracional
TIEMPO Largo <ediano N corto .perativo
NIVEL orporativo o alta direccin 1irectivo o ejecutivo .perativo
ETAPAS &ropsitos .bjetivos departamentales .bjetivos operacionales

HK
PLANEACI
N TCTICA
O
FUNCIONAL
C O N T R O L D E C A L I D A D
" E R E N T E
D E P R O D U C C I N
C O N T A B I L I D A D
" E R E N T E
D E F I N A N # A S
S E L E C C I N
" E R E N T E
D E R E C U R S O S $ U M A N O S
V E N T A S
" E R E N T E
D E M E R C A D O T E C N I A
" E R E N T E " E N E R A L
PLANEACI
N
ESTRATGIC
A
PLANEACIN
OPERACIONAL

.bjetivos 'enerales
Estrategias
&ol#ticas generales
&resupuestos generales
&ronsticos
&ol#ticas departamentales
&resupuestos departamentales
&rogramas departamentales
&rocedimientos departamentales
&ronsticos
&ol#ticas
.peracionales
&resupuestos
operacionales
&rogramas operacionales
&rocedimientos
operacionales
,eglas
%. PROPSITOS:
En la misin o &'!&si(! ?t%rminos que suelen usarse indistintamenteA, se identifica la funcin o tarea b!sica
de una empresa o institucin o de una parte de %sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea,
tiene ?o al menos debe tener, si se desea que su e8istencia sea significativaA un propsito o misin. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea b!sica que la sociedad les asigna. &or ejemplo, el
propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El
propsito de una empresa de ingenier#a especializada en v#as y carreteras es el diseLo, construccin y
operacin de un sistema de carreteras. El propsito de una universidad es la enseLanza, la investigacin y
la prestacin de servicios a la comunidad.


HB
PROPSITO
S
PREMISAS
INVESTIGACIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PRESUPUESTO
S
PROCEDIMIENTO
S
PROGRAMA
S
POLTICAS
% ) *
+
, -
.
/

"lgunos autores distinguen entre propsitos y misiones. (na empresa, por ejemplo, puede tener el propsito
social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas l#neas
de bienes. Las misiones de una compaL#a petrolera como E88on son la bsqueda de petrleo y la
produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de %ste,
desde diesel hasta productos qu#micos. La misin de 1u &ont ompany ha sido e8presada como Fmejores
cosas mediante la qu#micaG, en tanto que 0imberlyNlarO ?famosa por su marca 0leene8A entiende su misin
empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la d%cada de los
sesenta la +")" se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los sovi%ticos. ;allmarO, que
ha ampliado sus actividades empresariales m!s all! del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su
misin como Fel negocio de la e8presin socialG. +o obstante, el propsito o misin de otras empresas y
!reas de actividad es generalmente m!s vago. &or ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como
sinergia ?situacin en la que dos m!s dos es igual a cinco, o en la que el todo es mayor a la suma de las
partesA0 la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaL#as.
LOS P+OPSITOS SON LOS &INES ESENCIALES O DI+ECT+ICES .*E DE&INEN LA +A2N DE SE+3
NAT*+ALE2A , CA+1CTE+3 DE C*AL.*IE+ 4+*PO SOCIAL% ASPI+ACIONES &*NDAMENTALES O
&INALIDADES DE TIPO C*ALITATI5O .*E PE+SI4*E EN &O+MA PE+MANENTE O
SEMIPE+MANENTE3 *N 4+*PO SOCIAL%
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseLo de un plan estrat%gico. )e e8presan gen%ricamente y
su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa= se establecen en forma
paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayor#a de los propsitos tienden a e8istir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embrago,
algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin
de cualquier grupo social. Toda la organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan.
IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS: 5undamentalmente radica en que$
)irven de cimiento para los dem!s elementos de la planeacin, as# como para los dem!s tipos de
planes.
&ermiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al
formular los planes.
4dentifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
)on la razn de la e8istencia del grupo social, tanto de s# estado presente como en su proyeccin
hacia el futuro.
1efinen el %8ito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los
mismos.
CARACTER1STICAS 2UE DEBEN REUNIR LOS PROPSITOS: El administrador, al establecer los
propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos$
Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.
1ebe darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
1eben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

HC

+o deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.
1eben implantarse, si es que no se han considerado.
+o deben definirse con frases ambiguas y vac#as, el autoengaLo no ayuda a la implantacin de
planes.
). PREMISAS
(no de los pasos esenciales y m!s a menudo ignorados de la planeacin afectiva y coordinada es la
elaboracin de premisas, consistente en el establecimiento de supuestos b!sicos congruentes para los
planes en consideracin y en el acuerdo de administradores y planificadores de utilizarlos. Las premisas en
planeacin son las condiciones previstas en que operar!n los planes. 4ncluyen supuestos o pronsticos
sobre las condiciones futuras conocidas que afectar!n la operacin de los planes. omo ejemplo de ellas
pueden citarse las pol#ticas prevalecientes y los planes en vigor de una compaL#a que controlan la
naturaleza b!sica de los planes de apoyo.

1ebe distinguirse entre pronsticos que son premisas de planeacin y pronsticos que se traducen en
e8pectativas futuras, usualmente en t%rminos financieros, de planes ya desarrollados. &or ejemplo, un
pronstico para determinar las condiciones econmicas, el volumen de ventas o la situacin pol#tica a, futuro
aporta premisas para el desarrollo de planes. En cambio, un pronstico sobre los costos o ganancias de una
nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en e8pectativas futuras. En el primer caso, el
pronstico es un prerrequisito de la plantacin en el segundo, un resultado de %sta.
"l mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos sobre sus futuros efectos suelen surgir como
premisas para otros planes. La decisin de una compaL#a de suministro de energ#a el%ctrica de construir
una planta generadora de energ#a nuclear, por ejemplo, genera condiciones de las que se desprenden
premisas para planes de l#neas de transmisin y otros planes necesariamente dependientes de la planta en
construccin.
LAS P+EMISAS SON S*POSICIONES .*E SE DE0EN CONSIDE+A+ ANTE A.*ELLAS
CI+C*NSTANCIAS O CONDICIONES &*T*+AS .*E A&ECTA+1N EL C*+SO EN .*E 5A A
DESA++OLLA+SE EL PLAN% SE ESTA0LECEN AL INICIO DEL P+OCESO DE PLANEACIN3 A*N.*E
TAM0I6N P*EDEN SE+ DESA++OLLADAS A LO LA+4O DEL MISMO% *NA P+EMISA ES *N
S*P*ESTO ACE+CA DE LOS &ACTO+ES O CONDICIONES &*T*+AS3 .*E P*EDEN A&ECTA+ EL
DESA++OLLO DE *N PLAN%
CLASIFICACIN DE LAS PREMISAS
Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser$
4nternas$ uando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.
"lgunas de ellas son$
- >ariaciones en el capital.
- "usentismo.
- ,otacin de personal.
- "ccidentes.
- )iniestros.
- 4nnovaciones.

HD

- ,eacciones del personal ante los sistemas organizacionales.
- El prestigio de los jefes ante el personal.
- Los puntos fuertes y d%biles de los altos ejecutivos y de aquellos que controlan y, a menudo
de los subordinados.
E8ternas$ )on factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que peuden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuanta al
planear.
&ueden ser$
1e car!cter pol#tico$
- Estabilidad pol#tica del pa#s.
- )istema de gobierno.
- 4ntervencin estatal en los negocios.
- ,estricciones a la importacin y e8portacin.
- ,elaciones internacionales.
1e car!cter legal$
- Tendencias fiscales$
4mpuestos sobre ciertos art#culos o servicios.
5orma de pago de impuestos.
E8enciones de impuestos.
4mpuestos sobre utilidades.
- Tendencias en la legislacin$
Laboral.
<ejoramiento del ambiente.
1escentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
- Econmicas$
1euda pblica.
5enmenos inflacionarios.
+ivel de salarios.
+ivel de precios.
&oder adquisitivo de la poblacin.
4ngreso per capita.
,enta nacional.
&roducto nacional bruto.
4nversin e8tranjera.
- )ociales$
recimiento y distribucin demogr!fica.
<ovilidad de la poblacin.
Empleo y desempleo.
+uevas construcciones y obras pblicas.
"lfabetizacin.
)istemas de salubridad e higiene.
- T%cnicas$
,apidez de los avances tecnolgicos.

HE

ambios en los sistemas.
- .tros factores$
ompetencia.
&osicin en el mercado.
&ol#ticas de operacin.
ambios de la demanda.
<aquinaria y equipo disponibles.
&roductividad e ingreso nacional.
1istribucin del ingreso.
5uentes de financiamiento.
Transporte.
omportamiento de los consumidores.
&rogramas de investigacin, etc.
INVESTI"ACIN
La investigacin es trascendental en la planeacin, a !ue proporciona informacin de las etapas de la
misma para !ue se lleve a cabo racionalmente" #l considerarla en esta etapa del proceso administrativo no
e$clue su e$istencia en las dem%s& aun!ue se utiliza m%s al planear, por ser esta actividad netamente
intelectual"
La investigacin es un proceso !ue, mediante la aplicacin del m'todo cient(fico, procura obtener
informacin relevante fidedigna con el fin de e$plicar, describir predecir la conducta de los fenmenos"
La no aplicacin del m%todo cient#fico al proceso administrativo y espec#ficamente a la planeacin, es
contraria a sus principios b!sicos y slo puede originar resultados emp#ricos, mediocres y errneos.
La &lanacin '34i' in5a'ia6l7n( d la in5s(i8acin &a'a 34 &4da s' !69(i5a0 &'cisa0
c4an(ifica6l0 fl:i6l ; c'('a.

LA IN5ESTI4ACIN APLICADA A LA PLANEACIN CONSISTE EN LA DETE+MINACIN DE TODOS
LOS &ACTO+ES .*E IN&L*,EN EN EL LO4+O DE LOS P+OPSITOS3 AS7 COMO DE LOS MEDIOS
PTIMOS PA+A CONSE4*I+LOS%
PROCESO DE INVESTI"ACIN CIENT1FICA:
Est! constituido por las siguientes etapas$
aA 1efinicin del problema$ )e determina y analiza el problema que se desea resolver. La no definicin
e8acta del problema implica esfuerzos intiles y p%rdidas innecesarias.
bA .btencin de informacin$ onsiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el
problema y proponer su posible solucin. 1e la obtencin de la informacin adecuada depende el %8ito
de la resolucin del problema.
La obtencin de informacin se realiza a trav%s de las siguientes t%cnicas$

H:

.bservacin$ Estas t%cnicas no se limitan slo a la observacin hechos o heur#stica, sino que
tambi%n pueden ser$
- 1e tipo documental, cuando se refiere al an!lisis de registros, informes, estad#sticas, etc.
- 1e laboratorio.
- <onumental.
- 1e conductas que, a su vez, se divide en$ participante y no participante.
E8perimentacin$ onsiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar
sus caracter#sticas y modificarlas a voluntad.
Encuesta$ Es la recopilacin de datos a trav%s de la aplicacin del cuestionario y de la entrevista=
herramientas que son de gran ayuda para el administrador.
<uestreo$ "plicacin de t%cnicas probali#sticas a una parte de la poblacin o universo, para
determinar resultados representativos o comunes de todo %ste.
cA 1eterminacin de la hiptesis$ Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin
de un problema como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar
su efectividad.
dA omprobacin y desaprobacin de la hiptesis$ onsiste en someter a prueba la hiptesis mediante la
aplicacin de las t%cnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
Tambi%n se establecen hiptesis alternativas en el caso de que la primera no fuera correcta.
eA &resentacin del informe$ (na vez comprobada la hiptesis se procede a elaborar un informe de
resultados, de tal manera que, con base en el an!lisis del mismo, se cuente con bases objetivas para la
toma de decisiones.
*. OBJETIVOS
Los !69(i5!s son los fines, que se persiguen por medio de una actividad de una u otra #ndole. ,epresentan
no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambi%n el fin que se persigue mediante la organizacin, la
direccin y el control.
(na vez se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se
determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado y que proporcionan las pautas o directrices b!sicas hacia donde dirigir los esfuerzos y los
recursos.
LOS O08ETI5OS +EP+ESENTAN LOS +ES*LTADOS .*E LA EMP+ESA ESPE+A O0TENE+3 SON
&INES PO+ ALCAN2A+3 ESTA0LECIDOS C*ANTITATI5AMENTE , DETE+MINADOS PA+A
+EALI2A+SE T+ANSC*++IDO *N TIEMPO ESPEC7&ICO%
1os caracter#sticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa
de la planeacin$
aA )e establecen a un tiempo espec#fico.
bA )e determinan cuantitativamente.
Ejemplo$ FLograr una utilidad neta de H: millones de pesos durante los pr8imos siete aLosG.
En el conte8to de nuestras e8plicaciones saltar! a la vista si son de largo o corto plazos, generales o
espec#ficos. "s# pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificabas= esto

H9

es, al final del periodo debe ser posible determinar, si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo
administrador es generar un e8cedente ?lo que en la organizacin empresarial significa utilidadesA. Los
objetivos claros y verificables facilitan la medicin del e8cedente, as# como de la eficacia y eficiencia de las
acciones administrativas.
8erar"#a de o$'etivos: omo se muestra en la figura que se presenta a continuacin, los objetivos forman
una jerarqu#a, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales espec#ficos. El punto m!s
alto de la jerarqu#a es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. &rimero, e8iste el propsito de la
sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando
bienes y servicios a un costo razonable. )egundo, e8iste la misin o propsito de la empresa, la cual podr#a
ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin e8presa podr#a ser
producir, comercializar y dar servicio a automviles. omo lo advertir! usted en su momento, la distincin
entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen
diferencias entre ambos t%rminos. 1e cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y
estrategias generales, como diseLar, producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso
eficiente de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqu#a contiene objetivos m!s espec#ficos, como los de las !reas d 's4l(ad!s
cla5. 3stas son las !reas cuyo desempeLo es esencial para el %8ito de la empresa.
;e aqu# algunos ejemplos de objetivos de !reas de resultados clave$ obtener un rendimiento sobre la
inversin de BKP al t%rmino del aLo calendario de BJJI ?rentabilidadA= incrementar el nmero de unidades
del producto Q en HP sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el DK
de junio de CKKJ ?productividadA.

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el
nivel inferior de la organizacin.
P'!cs! d s(a6lci7in(! d !69(i5!s ; 9'a'34<a !'8ani=aci!nal: Tal como se muestra en la figura
mencionada, los administradores de los diferentes niveles de la jerarqu#a organizacional se ocupan de
diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los administradores de m!s alto rango participan
m!s directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as# como
de los objetivos generales m!s espec#ficos de las !reas de resultados clave. Los administradores de nivel
intermedio, como el vicepresidente o el gerente, de comercializacin o produccin, participan en el
establecimiento de los objetivos de !reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El inter%s b!sico
de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y utilidades,
as# como de sus subordinados. "unque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeLo y
desarrollo, aparecen al final de la jerarqu#a, tambi%n los administradores de niveles m!s altos deben fijarse
objetivos de desempeLo y desarrollo.
E8isten diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los m%todos descendente o
ascendente en el establecimiento de objetivos, seLalados por las flechas de la figura. 1e acuerdo con el
m%todo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus
subordinados, mientras que de acuerdo con el m%todo ascendente son los subordinados quienes inician el
establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.


HH

Los defensores del m%todo descendente sostienen que la organizacin en su totalidad precisa de direccin
mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general ?junto con el consejo de
administracinA. Los defensores del m%todo ascendente sostienen por su parte que la direccin general
debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. "dem!s, es probable que los
subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su
compromiso sea mayor.
Clasificacin d l!s !69(i5!s: 1e acuerdo con el !rea de actividad que abarquen dentro de la empresa y del
tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser$


HI
ESTRAT>"ICOS O "ENERALES
T?CTICOS O DEPARTAMENTALES
OPERACIONALES @ ESPEC1FICOS
I N " E N I E R 1 A
D E L P R O D U C T O
C O N T R O L D E C A L I D A D
" E R E N T E
D E P R O D U C C I N
C O N T A B I L I D A D
" E R E N T E
D E F I N A N # A S
S U E L D O S @
S A L A R I O S
S E L E C C I N
" E R E N T E
D E R E C U R S O S $ U M A N O S
V E N T A S
" E R E N T E
D E M E R C A D O T E C N I A
" E R E N T E " E N E R A L

Es('a(A8ic!s ! 8n'als: omprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo$ .btener una utilidad neta de :KK millones de pesos en los pr8imos siete aLos.

TBc(ic!s ! d&a'(a7n(als: )e refieren a un !rea o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales, y se establecen a corto y mediano plazo.
Ejemplo$ 4ncrementar las ventas totales a cuatro millones de pesos mensuales, en el presente aLo.

O&'aci!nals ; s&c<fic!s: )e establecen a niveles o secciones m!s espec#ficas de la empresa, se
refieren a actividades m!s detalladas, e invariablemente son a corto plazo. )e determinan en funcin de
los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.
&ueden ser$
- Sccinals$ uando se refieren a una seccin o grupo.
Ejemplo$ >ender un milln de pesos semanales de los zapatos con plataforma, por medio del grupo de
ventas de la zona norte.
Indi5id4als$ omo su nombre lo indica son metas personales.
Ejemplo$ ada vendedor adscrito a la seccin de racores vender! diariamente B:K cajas de las
v!lvulas <4,.
Lina7in(!s &a'a s(a6lc' l!s !69(i5!s: "qu# debemos recordar las caracter#sticas que deben tener
los objetivos, pero tambi%n debemos observar ciertos lineamientos en el momento de establecerlos$
"sentarlos por escrito.
+o confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
"l determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administracin$ Rqu%, cmo, dnde, qui%n,
cu!ndo y por qu%@
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.
1eben ser estables= los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
Ca'ac('<s(icas 34 dif'ncian l!s &'!&si(!s d l!s !69(i5!s:
)on b!sicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dem!s elementos.
'en%ricos o cualitativos, porque no se e8presan en t%rminos num%ricos.
&ermanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
)emipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
+. ESTRAT>"IAS
C!nc&(! d s('a(8ia: &or muchos aLos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un
gran plan hecho a la luz de lo que se cre#a que un adversario har#a o dejar#a de hacer. "unque esta clase de
plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez m!s como t%rmino que refleja
amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. " menudo las estrategias denotan, por
tanto, un programa general de accin y un conato de empeLos y recursos para obtener objetivos amplios.
"nthony los define como el resultado de S ... el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre
los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y pol#ticas que
deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursosS. - handier define una estrategia

HJ

como Fla determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propsitos.G
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicara trav%s de un sistema de objetivos y
pol#ticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. SLas estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. +o tratan de delinear e8actamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que %sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores. &ero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la
empresa. Esta utilidad en la pr!ctica y su importancia como gu#a en los planes justifican su consideracin
por separado como un plan para fines anal#ticos.
La e8presin FestrategiaG se usa aqu# en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicacin,
de tal manera que se tropiece con un m#nimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes
afecta. )e podr#a decir, en este caso, que la SestrategiaS ser!n los cursos de accin que se implantan
despu%s de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone
de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dem!s.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. (nas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as# sea.
El t%rmino estrategia, literalmente, significa$ Farte de dirigir y coordinar las acciones militares y de hacer una
cosa para alcanzar un objetivoG.
LAS EST+ATE4IAS SON C*+SOS DE ACCIN 4ENE+AL O ALTE+NATI5AS3 .*E M*EST+AN LA
DI+ECCIN , EL EMPLEO 4ENE+AL DE LOS +EC*+SOS , ES&*E+2OS3 PA+A LO4+A+ LOS
O08ETI5OS EN LAS CONDICIONES M1S 5ENTA8OSAS%
)on cursos de accin general, porque se establecen a nivel estrat%gico= muestran la direccin o el camino
que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear los recursos puesto que esto se efecta en
otras etapas de la planeacin tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
.r#genes de las estrategias$ &ara entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar
sus or#genes. )egn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, impl#citas e impuestas
e8ternamente. 5ormuladas$ La fuente m!s lgica de las estrategias es el nivel m!s alto de la
administracin, quien las frmula con el propsito e8preso de guiar las operaciones de sus subalternos yTo
subordinados. onsultadas$ En la pr!ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos espec#ficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala
jer!rquica. 4mpl#citas$ )ucede a veces que las estrategias se originan en lo que es pr!ctica usual dentro de
una empresa. El personal de una empresa considerar! lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro
de ella, como pol#tica de la empresa. 4mpuestas e8ternamente$ En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan e8ternamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones
comerciales.

IK

(sos y finalidades$ La planeacin, para que sea sumamente pr!ctica y eficaz, deber! tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. (na decisin dada, que pudiere resultar
ptima, ser! quiz! poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan
a ella no sean tomadas en consideracin. &or lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
Etapas para establecer estrategias$
B. 1eterminacin de los cursos de accin o alternativas$ consiste en buscar el mayor nmero de
alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
C. Evaluacin$ analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y
desventajas de cada una de ellas, au8ili!ndose de la investigacin y de algunas t%cnicas como
investigacin de operaciones, !rboles de decisin, etc.
D. )eleccin de alternativas$ considerar las alternativas m!s idneas en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

4mportancia de las estrategias$ ,adica en$
La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
)on lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos
para llegar a un determinado objetivo.
)irven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
5acilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que esperan mejores
resultados.
Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles fallas en la estrategia decidida.
La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
1esarrollar la creatividad en la solucin de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias$
"segurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
1eterminarlas con claridad.
+o confundir las estrategias con las t!cticas, ya que esta ltimas combinan la accin con los medios
para alcanzar el objetivo.
onsiderar las e8periencias pasadas para su establecimiento= esto permitir! sugerir un mayor nmero
de cursos de accin.
"nalizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
"l establecerlas, au8iliarse de t%cnicas de investigacin y de planeacin.
aracter#sticas$
)e avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
)u vigencia est! estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseLadas=
una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de uno nuevos, es necesario formular
nuevas estrategias.
1ebido a la din!mica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser, en
otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

IB

&ara cada !rea clave es necesario establecer una estrategia espec#fica. Es decir, una estrategia
establecida para un !rea clave.
Ejemplo$ productividad, no podr! aplicarse para penetracin de mercado.
)e establecen en los niveles jer!rquicos m!s altos.
&rincipales clases de estrategias$
&ara una empresa comercial ?y, con ciertas modificaciones, tambi%n para otras clases de organizacionesA,
las principales estrategias que le dan una direccin general a las operaciones suelen encontrarse en las
siguientes !reas$
recimiento$ Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas como %stas$ Ru!nto
crecimiento debe haber@ RMu% tan r!pido@ R1nde@ Rmo debe ocurrir@
5inanzas$ Toda empresa comercial, as# como cualquier empresa no lucrativa, debe tener una estrategia
clara para financiar sus operaciones. ;ay varias formas de hacerlo y, por lo general, muchas
limitaciones graves.
.rganizacin$ La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que adopta cada
empresa. ,esponde preguntas pr!cticas tales como$ REn qu% medida se debe centralizar o
descentralizar la autoridad para la toma de decisiones@ RMu% tipos de modelos departamentales son
los m!s apropiados@ Rmo se deben diseLar los puestos de FstaffG@ +aturalmente que las estructuras
organizacionales proporcionan el sistema y las relaciones de roles que ayudan a las personas a lograr
objetivos.
&ersonal$ &ueden e8istir muchas estrategias importantes en el !rea de los recursos y las relaciones
humanas, referidas a temas tales como las relaciones sindicales, compensaciones, seleccin,
contratacin, capacitacin y evaluacin, as# como a otras !reas especiales como el enriquecimiento del
trabajo.
,elaciones pblicas$ Es muy dif#cil que las estrategias en esta !rea puedan ser independientes$ deben
respaldar otras estrategias y esfuerzos importantes. Tambi%n se deben diseLar a la luz del tipo de
negocio de la compaL#a, su cercan#a con el pblico y su susceptibilidad a las reglamentaciones
gubernamentales. En cualquier !rea solo se puede desarrollar estrategias si se formulan las preguntas
correctas. "unque no se puede elaborar un conjunto de estrategias que se adecuen a todas las
organizaciones y situaciones, algunas preguntas fundamentales ayudar!n a cualquier compaL#a a
descubrir sus estrategias ptimas. Las preguntas correctas conducir!n a repuestas. " continuacin se
presentan ejemplos de algunas preguntas fundamentes para dos !reas estrat%gicas importantes$
productos o servicios y mercadotecnia. on un poco de esfuerzo intelectual se puede elaborar
preguntas b!sicas para otras !reas estrat%gicas importantes.

,. POL1TICAS
LAS POL7TICAS SON 4*7AS PA+A O+IENTA+ LA ACCIN9 SON C+ITE+IOS3 LINEAMIENTOS
4ENE+ALES A O0SE+5A+ EN LA TOMA DE DECISIONES3 SO0+E P+O0LEMAS .*E SE +EPITEN
*NA , OT+A 5E2 DENT+O DE *NA O+4ANI2ACIN% SON C+ITE+IOS 4ENE+ALES DE E8EC*CIN

IC

.*E A*:ILIAN EL LO4+O DE O08ETI5OS , &ACILITAN LA IMPLEMENTACIN DE LAS
EST+ATE4IAS3 /A0IENDO ESTA0LECIDAS EN &*NCIN DE 6STAS%
Las pol#ticas tambi%n forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. +o todas las pol#ticas son
SenunciadosS= a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente
de una compaL#a, por ejemplo, puede seguir rigurosamente ?m!s por conveniencia que como una pol#tica
propiamente dichaA la pr!ctica de ascender a empleados de dentro de la empresa= esta pr!ctica puede
interpretarse como pol#tica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los
problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como pol#ticas lo
que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.
En las pol#ticas se define un !rea dentro de la cual habr! de tomarse una decisin y se garantiza que %sta sea
consistente con y contribuya a un objetivo. Las pol#ticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas, vuelven innecesario el an!lisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes,
permitiendo as# a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
E8isten muchos tipos de pol#ticas. omo ejemplo de ellas pueden mencionarse las pol#ticas de contratacin e8clusiva
de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el
ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado est!ndar de %tica empresarial, la fijacin de precios competitivos
y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
En ocasiones se confunden las pol#ticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos
espec#ficos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber! seguir o evitar en
situaciones espec#ficas el personal de una empresa= de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las
pol#ticas son fle8ibles.
En las reglas se e8ponen acciones u omisiones espec#ficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. )on por
lo general el tipo de planes m!s simple. S+o fumarS es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso
de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin
u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y pol#ticas. El propsito de las pol#ticas es orientar la toma
de decisiones mediante el seLalamiento de las !reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las
reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
Ejemplos de$
,eglas
Las operaciones de ventas se realizar!n nicamente de contado.
Los pedidos de fuera de /ogot! no se surtir!n si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.
&ol#ticas
Las comisiones de los vendedores se pagar!n de acuerdo con el volumen que %stos efecten.
"l seleccionar agentes vendedores, ser! preferible que sean personas del se8o femenino.
En las reglas, las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra= son
r#gidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica= comnmente,
su incumplimiento se sanciona.

ID

En las pol#ticas determinan l#mites m!s amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que
realicen la accin.
Tanto las pol#ticas como las re!las determinan n es"ema de condcta "e de$e se!ir el personal
de na empresa9 s diferencia $;sica es "e las pol#ticas proporcionan li$ertad de refle)in (
eleccin3 mientras "e las re!las no dan mar!en de interpretacin%

IE

CLASIFICACIN DE LAS POL1TICAS:
aA 1e acuerdo con el nivel jer!rquico en que se formulen y
con las !reas que abarquen, pueden ser$
Estrat%gicas o generales$ )e formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que gu#en a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo$ Los empleados que laboran en la empresa tendr!n la posibilidad de ascender de puesto,
de acuerdo con su eficiencia y antigUedad.
T!cticas o departamentales$ )on lineamientos espec#ficos que se refieren a cada departamento.
Ejemplo$ El departamento de produccin, determinar! los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
.perativas o espec#ficas$ )e aplican en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. &or lo regular, se asignan los niveles inferiores.
Ejemplo$ )eccin de tornos$ de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al
supervisor de turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

I:
ESTRAT>"ICAS O
"ENERALES
T?CTICAS O
DEPARTAMENTALES
OPERACIONALES @
ESPEC1FICAS
I N " E N I E R 1 A
D E L P R O D U C T O
C O N T R O L D E C A L I D A D
" E R E N T E
D E P R O D U C C I N
C O N T A B I L I D A D
" E R E N T E
D E F I N A N # A S
S U E L D O S @
S A L A R I O S
S E L E C C I N
" E R E N T E
D E R E C U R S O S $ U M A N O S
V E N T A S
" E R E N T E
D E M E R C A D O T E C N I A
" E R E N T E " E N E R A L

bA En cuanto a su origen, las pol#ticas pueden ser$
E8ternas$ uando se originan por factores e8ternos a la empresa.
Ejemplo$ La competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales,
asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.
onsultadas$ +ormalmente, dentro de una empresa e8isten actos espor!dicos que dan lugar a que
el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema,
origin!ndose, as#, estas pol#ticas.
5ormuladas$ )on emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta
accin y decisin, del problema de sus actividades.
4mpl#citas$ En las actividades diarias de la empresa el personal se enfrenta a situaciones de
decisin en donde no e8iste una pol#tica previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin.
Ejemplo$ (na empresa no ha determinado cu!l ser! el l#mite de entrada de su personal y a %ste se
le acepta hasta con B: minutos de retraso= esto puede originar una pol#tica impl#cita. Lo ideal es
que, a partir de esta situacin, se formule la pol#tica por escrito y se de a conocer por todo el
personal.
)n conclusin, las pol(ticas impl(citas son a!uellas !ue se originan en la costumbre !ue se dan por
aceptadas en virtud de !ue se aplican, aun!ue no est'n oficializadas por escrito"
Las pol#ticas, no interesando su nivel, deben ser interrelacionadas y deben contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa. "simismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista,
de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
IMPORTANCIA DE LAS POL1TICAS:
Las pol#ticas son imprescindibles para el %8ito del plan, dado que$
5acilitan la delegacin de la autoridad.
<otivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan p%rdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus
subordinados.
.torgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
ontribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
&roporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
4ndican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
5acilitan la induccin de nuevo personal.
LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIN DE LAS POL1TICAS:
&ara que una pol#tica sea operante y cumpla con su finalidad, debe$
Establecerse por escrito y d!rsele validez.
,edactarse claramente y con precisin.

I9

1arse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
oordinarse con las dem!s pol#ticas.
,evisarse peridicamente.
)er razonable y aplicable a la pr!ctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
1ebe ser estable con su formulacin.
)er fle8ible.
/. PROCEDIMIENTOS
C2U> ES PROCEDIMIENTOD
Es un interrogante que nos inquieta, pero que tomado en forma sencilla evita distorsiones en su interpretacin
para fines pr!cticos. )u comprensin nos conduce a conceptualizarlo como una serie de actividades o pasos
relacionados entre s#, a trav%s de las cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.
En su funcionamiento diario las empresas pblicas y privadas, suelen utilizar los t%rminos FprocesoG y
FprocedimientoG en forma indistinta cuando se trata de los manuales que orientan la ejecucin del trabajo, siendo
m!s generalizado el uso de FprocedimientoG.
&ara fines did!cticos los t%rminos FprocesoG y FprocedimientoG los vamos a utilizar en forma an!loga. uando
tenemos a la mano la descripcin del trabajo administrativo y de servicios, casi siempre empleamos
FprocedimientoG a cambio de FprocesoG.
En un proceso industrial ocurre una serie de operaciones de manufactura que hacen avanzar el producto hacia
sus especificaciones finales predeterminadas.
(n proceso de servicios est! constituido por una serie de actividades, encaminadas al logro de objetivos como el
viaje de un pasajero, prestar asistencia t%cnica, adelantar el mantenimiento locativo, reparar los equipos, etc.

En el campo administrativo se dan muchos procesos esenciales de apoyo a la gestin productiva y de servicios
como la plantacin estrat%gica, el nombramiento del personal, el pago de nmina, la elaboracin de los estados
financieros, etc.


IH
PROCESO DE
CAMBIO
PROCESO DE
CAMBIO
Rc4's!s 0 Ins47!s
Inf!'7acin
Rs4l(ad!s0 &'!d4c(!s
! s'5ici!s
ENTRADAS TRANSFORMACIN SALIDAS

Estos procesos tienen en comn$
B. Los insumos o factores que son sometidos a un manejo o tratamiento determinado, denominados entradas.
C. El insumo puede consistir tambi%n en un documento o producto semielaborado que requiere de algn trabajo
para las etapas posteriores o su terminacin.
D. La modificacin o transformacin de los insumos, en donde ocurren las variaciones e8perimentadas en los
insumos como resultado del trabajo sobre ellos. El verdadero significado de proceso ocurre en esta etapa. El
documento o insumo inicial se convierte en otro con valor agregado.
E. El producto o servicio como respuesta del trabajo ejecutado, para producir los resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organizacin.

La definicin lleva incorporado un objetivo. +o podemos concebir un proceso sin un objetivo determinado, ya que
equivaldr#a a algo as# corno trabajar por trabajar. +o obstante, podemos observar personas que est!n
FocupadasG pero carecen de objetivos claros de desempeLo y encuadre dentro de un proceso.
El propsito de todo proceso lleva incorporado la ejecucin de las actividades, de tal manera que satisfagan las
necesidades y e8pectativas del cliente.
1e igual manera, los procesos se caracterizan por tener un principio y un fin, es decir inician con determinada
accin o evento y finalizan en otro. "unque no siempre es f!cil definir la FcabezaG y la FcolaG del proceso, resulta
conveniente tratar de precisar estos dos aspectos, ya que ayudan a fijar responsabilidades en la ejecucin del
trabajo y a definir el proceso en forma concreta.
La secuencia es otro aspecto importante dentro de un proceso. ada paso se ubica en determinado lugar. FLo
primero es lo primero y lo segundo es lo segundoG nos seLala el adagio popular, tratando decirnos que en todo
trabajo e8iste un orden determinado que se debe observar. /uscar el orden o la secuencia natural de los
procesos es un objetivo clave cuando de racionalizar procesos se trata.
1e otra parte, todo proceso necesita, para su desarrollo y culminacin, del talento humano. El %8ito de los
procesos definitivamente se ubica en este recurso, ya que su participacin define la calidad de su diseLo,
ejecucin, evaluacin y control.
uando los empleados optan por retardar el trabajo o ignoran la importancia de evacuarlo r!pidamente,
empezamos a pensar en la FeternidadG de %ste. La tradicin negativa del servicio ha mantenido la idea
equivocada de que las cosas pueden ser para despu%s de la fecha de entrega convenida y no oportunamente
como efectivamente debe ser. Es m!s, no tomamos la iniciativa de ,GavisarleG al cliente de que su producto ya
est! listo, por ejemplo el veh#culo reparado. +o solo debemos procurar reducir el tiempo, sino tambi%n comenzar
por ajustar nuestro comportamiento frente al cliente anunci!ndole noticias gratas como la seLalada. F el tiempo es
oroG, y todo el mundo anda de prisa. +o hay razn para que mortifiquemos al cliente con esperas innecesarias.
onviene destacar tambi%n que todo proceso tiene una din!mica impl#cita. (nos son lentos y llenos de cuellos de
botella que los toman aburridores y estresantes no solo para el que los ejecuta sino para el cliente. .tros, por el
contrario, tienen secuencia fluida y cada paso se ejecuta en su oportunidad y sin restricciones. Estos son los que
brindan satisfacciones. Los procesos se detienen normalmente como resultado de la accin voluntaria o
caprichosa de los ejecutantes, imponi%ndole un freno innecesario.

II

omo los procesos consumen distintas clases de recursos ?tiempo, papeler#a, energ#a, espacio, tel%fono, etcA, es
necesario hacer un alto para evaluarlos y tornarlos eficientes, en el sentido de minimizar su utilizacin hasta
donde sea posible= seguramente as# podremos ver que los precios cobrados a los clientes est!n fuera de toda
consideracin.
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y espec#ficas= se
establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto,
turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.
LOS P+OCEDIMIENTOS ESTA0LECEN EL O+DEN C+ONOL4ICO , LA SEC*ENCIA DE ACTI5IDADES
.*E DE0EN SE4*I+SE EN LA +EALI2ACIN DE *N T+A0A8O +EPETITI5O%
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades= no indica la manera en
que deben realizarse, pues de eso se encargan los m%todos. (n m%todo detalla la forma e8acta de cmo
ejecutar una actividad previamente establecida. Los m%todos son m!s detallados que los procedimientos y se
establecen en las actividades rutinarias y repetitivas.
Tanto los procedimientos como los m%todos est!n #ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el
orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican cmo efectuar dichas
actividades, por tanto, los m%todos son parte de los procedimientos.
(n ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor$
B. orte de l!mina.
C. 1oblez de la l!mina.
D. Embutido de tornillos.
E. 5osfatizado de estas piezas.
:. &reparacin de gomas.
9. ,ebabeo.
H. Ensamble.
I. &intura y acabado.
J. "lmacenamiento.
Los m%todos indicar#an la forma de realizar el corte y doblez de la l!mina, la manera de llevar a cabo el
fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc.

1adas las caracter#sticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son muy espec#ficos y detallados, su
establecimiento, b!sicamente, corresponde al nivel operativo. ada unidad de las que forman un !rea tendr! un
procedimiento espec#fico. Ejemplo$ El procedimiento para la funcin de cr%dito y cobranzas, difiere del
procedimiento de caja. El t%rmino b!sicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en
el nivel t!ctico. 1e hecho se implantan a este nivel, abarcando, espec#ficamente, un !rea de actividad.
ETAPAS B?SICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Todo proceso de trabajo se desarrolla dentro de las siguientes etapas$
%. P'&a'a(!'ias0 o sea las actividades que permiten la iniciacin del proceso, como es el caso de la disposicin
de las m!quinas y equipos para iniciar el trabajo.

IJ

). D 9c4cin0 o de transformacin propiamente dichas, en las que los insumos son sometidos a la
transformacin que producir! valor agregado.
*. D 's4l(ad!s0 es decir el producto o servicio resultante de la transformacin de los insumos.
La ac(i5idad d c!n('!l est! presente en cada una de las etapas descritas, a efectos de garantizar el valor
agregado esperado y la calidad del producto o servicios a satisfaccin del cliente.
IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIETOS:
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que$
1eterminan el orden lgico que deben seguir las actividades.
&romueven la eficiencia y la especializacin.
1elimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
1eterminan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambi%n cuando y qui%n debe realizarlas.
)on aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
LINEAMIENTOS PARA SU IMPLANTACIN:
&ara que los procedimientos cumplan con su funcin, es necesario que$
&reviamente a su aplicacin, se capacite al personal.
)ean muy accesibles.
)e representen gr!ficamente.
Mue se evite la automatizacin del personal.
"l implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
)e revisen peridicamente.
1eben adecuarse a las necesidades y caracter#sticas de cada departamento yTo seccin.
+o deben ser demasiado r#gidos.
1eben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser muy r#gida.
-. PRO"RAMAS
ES *N ES.*EMA EN DONDE SE ESTA0LECEN: LA SEC*ENCIA DE ACTI5IDADES ESPEC7&ICAS .*E
/A0+1N DE +EALI2A+SE PA+A ALCAN2A+ LOS O08ETI5OS3 EL TIEMPO +E.*E+IDO PA+A
E&ECT*A+ CADA *NA DE S*S PA+TES , TODOS A.*ELLOS E5ENTOS IN5OL*C+ADOS EN S*
CONSEC*CIN%
ada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s# mismo, o bien, puede ser una serie de
actividades dentro de un programa m!s general.
Ejemplo$
)e puede establecer un programa de mercadotecnia hasta actividades m!s detalladas como la
publicidad de un producto.
El procedimiento para la elaboracin t%cnica de un programa es$
B. 4dentificar y determinar las actividades comprendidas.

JK

C. .rdenar cronolgicamente la realizacin de actividades.
D. 4nterrelacionar las actividades. 1eterminar que actividad debe realizarse ante de otra, que actividad se da
simult!nea con otra y la actividad que deben efectuarse posteriormente.
E. "signar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as# como los recursos necesarios.
CLASIFICACIN DE LOS PRO"RAMAS:
)iguiendo el criterio establecido, se pueden clasificar$
T!cticos$
)on aquellos que se establecen nicamente para un !rea de actividad. La funcin del programa
t!ctico es establecer el programa de un !rea de actividad, as# como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo con lo establecido.
Ejemplo$ programa de produccin.
.perativos$
)on aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un
!rea de actividad. El programa operativo es mucho m!s espec#fico que el t!ctico.
IMPORTANCIA DE LOS PRO"RAMAS:
La elaboracin de los programas es fundamental, por que$
)uministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
<antienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
4dentifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para
cada centro de responsabilidad.
1eterminan los recursos que se necesitan.

JB
T?CTICAS O DEPARTAMENTALES
OPERACIONALES @ ESPEC1FICAS I N " E N I E R 1 A
D E L P R O D U C T O
C O N T R O L D E C A L I D A D
" E R E N T E
D E P R O D U C C I N
C O N T A B I L I D A D
" E R E N T E
D E F I N A N # A S
S U E L D O S @
S A L A R I O S
S E L E C C I N
" E R E N T E
D E R E C U R S O S $ U M A N O S
V E N T A S
" E R E N T E
D E M E R C A D O T E C N I A
" E R E N T E " E N E R A L

1isminuyen los costos.
.rientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar espec#ficamente.
1eterminan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
)e incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR UN PRO"RAMA:
1eben participar en su formulacin$ tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendr!n
en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa.
La aprobacin del desarrollo y ejecucin dl programa, debe comunicarse a todos aquellos que est%n
involucrados en el mismo.
1eben ser factibles.
Evitar que los programas se contrapongan entre s#.
1eben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de f!cil comprensin.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten= as# mismo, debe
considerar las consecuencias que operar!n en el futuro.
4+1&ICO DE 4ANTT O 4+1&ICO DE 0A++AS </EN+, LA=+ENCE 4ANTT>
El primer estudio cient#fico sobre el concepto de planeacin se hizo a mediados del siglo pasado por un autor
desconocido quien trat por primera vez de analizar las relaciones de trabajo contra tiempo.
"ntes de la primera guerra mundial en el arsenal de 5ranOfurt se empez a utilizar un gr!fico para el control de los
trabajos el cual se denominaba S&romesas y ,ealidadesS.
Este gr!fico fue conocido por el general Villiam rozier jefe de ordenanzas de la secretar#a de defensa de los
Estados (nidos, quien lo puso en pr!ctica en su departamento para llevar un control estricto de cmo cada
subalterno cumpl#a el trabajo asignado, por lo cual se le conoc#a como S'r!fico de &rogresoS.
En noviembre de BJBH ;ernan )chneider decano de la (niversidad de incinatti elabor un estudio sobre las
labores del 1epartamento de 1efensa, en el cual analizaba y elogiaba el S'r!fico de &rogresoS. Este estudio fue
conocido por ;enry 'antt, 5rederich Taylor y Vallace larO quienes iniciaron las aplicaciones civiles con este
gr!fico. 'racias a los escritos de 'antt, y a las modificaciones que le introdujo para su aplicacin en la industria,
esta herramienta lleg a ser muy conocida en los Estados (nidos y empez a denominarse S'r!fica de 'antt o
'r!fica de /arrasS.
El 4r;fico de 4antt consiste na serie de divisiones verticales3 donde cada divisin es n concepto tiempo <d#as3
semanas3 meses3 etc%> ( na serie de tareas o $arras ?ori@ontales "e si!nifican n concepto actividad3 proceso
operacin%

JC

Ti7&!
Ac(i5idad
L4ns Ma'(s MiA'c!ls J45s Vi'ns
A
B
C
La informacin que obtenemos en el gr!fico anterior es que la actividad ", se realiza el lunes= la actividad /, se
realiza el martes y mi%rcoles y la actividad se realiza el d#a jueves y viernes.
La gr!fica de 'antt relaciona dos variables que son el tiempo contra la actividad, pero esta ltima puede ser de
varios tipos$ "ctividad planeada, actividad ejecutada, actividad acumulada y entonces tendremos varios tipos de
gr!fico de barras.
Tipos de !rafico de !antt
%. 'r!fico de &laneacin$
En %l va a quedar consignada nuestra promesa. El gr!fico de planeacin se realiza en un tiempo anterior a la
ejecucin. Ejemplo$ ;oy viernes, nos reunirnos con la persona encargada de realizar un muro de ladrillo durante
la pr8ima semana= se supone que ella conoce su actividad y nos puede dar una informacin confiable=
pensemos que con una cuadrilla de E oficiales y ocho ayudantes, realice diariamente BKK metros cuadrados de
muro= con esta informacin podemos realizar el gr!fico.
Ti7&!
Ac(i5idad
L4ns Ma'(s MiA'c!ls J45s Vi'ns SB6ad!
M4'! d
Lad'ill!
CKK BIK CKK BIK CKK IK
Ejemplo$ El gr!fico anterior nos dice que la persona promete hacer CKK metros cuadrados el lunes= vemos que
sobre la barra ha aparecido un s#mbolo ? A abierta hacia la derecha que significa actividad que empieza, y
dentro del s#mbolo el nmero de metros cuadrados a construir= el martes promete hacer BIK metros cuadrados=
parece que conoce alguna condicin especial que no le permite igualar la meta del lunes= el mi%rcoles nos
promete hacer CKK metros cuadrados, el jueves promete hacer BIK metros cuadrados, el viernes promete hacer
CKK metros cuadrados y, finalmente, hacer IK metros cuadrados el s!bado porque no trabajar! sino medio d#a.
). 'r!fico de Ejecucin$
En %l va a quedar consignada la realidad. )e produce con posterioridad a la planeacin, a medida que se
desarrolla el trabajo y en %l queda consignada la realidad.
Ti7&!
L4ns Ma'(s MiA'c!ls J45s Vi'ns SB6ad!

JD

Ac(i5idad
M4'! d
Lad'ill!
BIK
A
BIK

B9K
L
CKK
$E
B9K
E
9K

$
Ejemplo$ El d#a lunes a las : p.m. vamos, a la obra y constatamos que ese d#a hemos realizado metros
cuadrados= trazamos la barra de ejecucin y sobre ella aparece un s#mbolo ? A el abierto hacia la izquierda que
significa actividad que termina y, dentro del s#mbolo, el nmero de metros cuadrados realizados, en este caso
BIK= si lo comparamos con la planeacin detectamos que no se cumpli la meta y aparece la letra ", que nos
indica la causa= pensemos que A E a4sn(is7! nos dice que alguien falt al trabajo= lo mismo hacemos en cada
uno de los d#as siguientes$ El martes BIK metros cuadrados, se cumpli la meta= el mi%rcoles B9K metros
cuadrados, no se cumpli la meta por LE fal(a d lad'ill!= el jueves CKK metros se super la meta por $.E E
F!'as :('as y el viernes B9K metros no se cumpli la meta por E E daG! d 34i&! y el. s!bado BCK metros
cuadrados no se cumpli la meta por $ E F4l8a.
omo podemos analizar, la realidad es bastante diferente a la promesa. en este momento es que hemos
detectado las causas por las cuales no se cumplen las metas y podemos tomar las medidas correctivas para
eliminarlas, as#$ A E A4sn(is7!. El jefe de personal debe intervenir. F.L. E Fal(a d Lad'ill!. El jefe de
suministros debe intervenir. $.E. E $!'as E:('as. Es importante analizarlas desde el punto de vista de disciplina
de la empresa, ya que es posible que no se est%n cumpliendo las metas, para que se paguen horas e8tras y si
esto es comprobable el tipo de incentivo escogido ser#a equivocado. Es importante analizar las horas e8tras
desde el punto de vista econmico. E E DaG! d 34i&!. El jefe de mantenimiento debe intervenir. $ E $4l8a.
"nalizar las causas del problema$ <alos salarios, condiciones de trabajo no adecuadas, promesas incumplidas,
un capataz que solo le preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por
el personal, etc.
*. 'r!fico de "cumulacin$
En %l resumimos$ nuestra promesa y nuestra realidad. on los dos anteriores gr!ficos, sumen que son los de
"cumulacin de planeacin y la acumulacin de ejecucin$
Ti7&!
Ac(i5idad
L4ns Ma'(s MiA'c!ls J45s Vi'ns SB6ad!
P BKEK


JE

M4'! d Lad'ill!
C JEK BKK
BKP
P
C
El gr!fico anterior nos dice que lo prometido hab#a sido en total BKEK metros cuadrados y que slo hicimos JEK
metros cuadrados, o sea que hay un d%ficit de BKK metros cuadrados que representa el BKP, lo cual es muy alto.
La idea es que con base a esta informacin, la pr8ima semana se traten de eliminar las causas, a fin de que cada
semana la realidad se acerque m!s a la meta.
"nalizando en forma total el gr!fico se puede detectar que lo que pas es que e8isti una falla de planeacin= parece
que la meta de BKEK es muy alta. Esto nos har#a pensar que la pr8ima semana se debe trabajar con base en una
meta diaria de BIK metros cuadrados, que es algo m!s real.
Aplicaciones del !r;fico
El gr!fico de 'antt, se puede emplear para graficar cualquier tipo de actividad humana. Las principales aplicaciones
desarrolladas por 'antt, Taylor y larO fueron las siguientes$
B. 'r!fico de trabajo de hombres y trabajo de m!quinas$ on este gr!fico se ha suministrado un medio de indicar
la relacin entre lo que se ha hecho y lo que podr#a hacerse por obrero o por m!quina. indica si un obrero hace
o no, el debido uso de las horas de trabajo. El gr!fico de trabajo de m!quinas indica cu!ndo no se utiliza una
m!quina y las causas.
C. oordinacin del trabajo$ Este gr!fico es el procedimiento empleado para establecer el plan de trabajo, con el
fin de evitar la inactividad de los obreros o las m!quinas y lograr que el trabajo se cumpla en un orden
determinado.
D. 'r!fico del progreso del trabajo$ +os permite comparar continuamente la ejecucin con el plan e indicar las
causas del incumplimiento.
5enta'as del !r;fico
omo puede suponerse, un gr!fico de esta naturaleza tuvo gran impacto como herramienta de planeacin y control
y su popularidad se e8tendi r!pidamente por las siguientes ventajas$
B. )e puede comparar la promesa ?planeacinA con la realidad ?ejecucinA.
C. )e pueden detectar las causas por las cuales la ejecucin es superior o inferior a la meta. )i se conocen las
causas se pueden eliminar sus efectos.
D. Es un m%todo simple de trazar y de leer.
E. El m%todo nos permite racionalizar el trabajo y hacer una mejor utilizacin de los recursos.
:. Es un m%todo para asegurar la ejecucin del trabajo en el tiempo deseado.
9. 1etermina las responsabilidades en el tiempo.
Desventa'as del !r;fico
B. +o hay indicacin formal de la secuencia de las actividades.

J:

Ejemplo$ La actividad 1 que en el gr!fico parece que empieza cuando termina la " y puede ser que slo
dependa de una de %stas. Lo mismo la actividad / que parece que empieza cuando termina " y puede ser que
solo de una de ellas dependa o de ninguna. Esto es grave ya que el orden en que se deben cumplir las
actividades es fundamental de conocer para su ejecucin.
C. )i dos barras est!n traslapadas no se sabe si son necesariamente secuenciales.
Ejemplo$ la actividad E est! traslapada con la actividad / sin embargo es imposible determinar si E solo se pueda
empezar cuando el :KP de / est% terminado= lo mismo con las actividades / y 1 que est!n traslapadas.
D. +o se puede analizar el efecto producido por la alteracin de una actividad.
Ejemplo$ )i deseamos realizar la actividad el martes y no el lunes como estaba indicado en el planeamiento, es
imposible conocer los efectos de este cambio sobre las actividades 1 N E y 5.
Ti7&!
Ac(i5idad
L4ns Ma'(s MiA'c!ls J45s Vi'ns SB6ad!
A
P
C
B
P
C
C
P
C
D
P
C
E
P
C
F
P
C
"
P
C
E. La longitud de las barras no permite comprender qu% se desarrolla y en qu% fecha.
Ejemplo$ )i tenemos en el diagrama una barra bastante e8tensa en tiempo, es imposible en un momento dado
conocer qu% porcentaje de la barra se ha ejecutado. La barra '.
:. )i se subdividen las actividades para hacer m!s fiel la representacin aumenta la complejidad de las relaciones
secuenciales, ya que estudiar la secuencia y los efectos de los traslapos en diagramas de muchas actividades es
imposible. la utilidad del diagrama de barras, es inversamente proporcional al nmero de actividades.
9. El estudio de acortamiento del tiempo es muy laborioso, para poder determinar qu% actividades se pueden
acortar y cu!les son las actividades que nos determinan la duracin total deW proyecto.

J9

Ejemplo$ ", /, 5, son las que determinan la duracin, o son las actividades N1NEN5 las que influyen en la
duracin del proyecto.

H. E8iste en todo proyecto una serie de actividades que podemos variar en cuanto a su comienzo o terminacin sin
que el proyecto var#e. Esto no es claro en el diagrama de barras y sin embargo su conocimiento es fundamental
para la programacin y para la asignacin de recursos.
I. El sistema de barras no nos permite realizar r!pidamente varios tanteos para poder escoger la solucin m!s
conveniente, porque el sistema es un poco est!tico y cualquier cambio implica grandes trabajos en la elaboracin
de un nuevo diagrama.
J. La enorme complejidad de los proyectos actuales que est!n compuestos de un gran nmero de actividades hace
imposible utilizar el diagrama de barras como hab#amos analizado en el punto :.
BK.El procesamiento de costos y de recursos en general es imposible de programar en el diagrama de barras, ya
que la herramienta no est! hecha para hacer este an!lisis.
Las desventajas anotadas anteriormente y muchas otras que conoce quien haya utilizado el sistema en
planeamiento, programacin y control, hicieron pensar en la creacin de sistemas din!micos que estuvieran de
acuerdo con las caracter#sticas de complejidad de los proyectos modernos y que eliminaran las desventajas del
gr!fico de 'antt.
SISTEMA DE T+A,ECTO+IA C+7TICA
&ara solucionar los problemas planteados en el 'r!fico de 'antt se desarrollan los sistemas de Trayectoria r#tica.
" mediados de BJ:H, la E. l. 1u &ont de +emours de los Estados (nidos estaba interesada en ampliar cerca de DKK
f!bricas, lo cual implicaba un gran nmero de actividades= pensemos que cada ampliacin tuviera BKK actividades,
esto implicaba DK.KKK actividades las cuales no pod#an ser planeadas en 'r!fica 'antt. los t%cnicos de la 1u &ont
dirigidos por los ingenieros 0eiley y ValOer junto con los t%cnicos de la ,emington ,and pensaron que la nica
posibilidad era utilizar la computadora e idearon un sistema que ellos denominaron F.&.<. ?ritical &ath <ethodA
que traduce <%todo del amino r#ticoG.
" fines de BJ:H la "rmada de los Estados (nidos estaba enfrentada ante el problema de la produccin de los
submarinos atmicos armados con proyectiles &olaris. Este proyecto era bastante complejo por ser de investigacin=
adem!s ten#a cerca de D.KKK subcontratistas= pensemos que cada uno de ellos hiciera DK actividades ello
significaba un proyecto de JK.KKK actividades, que no pod#an ser planeadas en 'r!fico de 'antt. Los t%cnicos de la
"rmada en colaboracin con la LocOheed, pensaron que la nica posibilidad era desarrollar un sistema que pudiera
trabajarse a trav%s de la computadora e idearon un sistema que denominaron F&.E.,.T. ?&rogram Evaluation and
,evieX TechniqueA que traduce Evaluacin de &rogramas y ,evisin T%cnicaG. Este sistema le permiti a la "rmada
terminar su proyecto dos aLos antes del plazo fijado, lo cual signific un %8ito y una gran publicidad para el sistema.
1iferencias fundamentales de los sistemas$
.&.<. &.E.,.T.
B. 1etermin#stico B. &robabil#stico

JH

C. )e basa en actividades C. )e basa en eventos
D. Est! orientado hacia qui%n ejecuta porque
le define actividades.
D. Est! orientado hacia qui%n controla porque
le define los eventos
E. )e puede utilizar para todo tipo de proyecto
en el cual podamos definir actividades.
E. )olo se utiliza en proyectos de
investigacin.

El &<. es un concepto determin#stico porque trabaja sobre actividades conocidas, cosas que ya se han realizado,
cosas sobre las cuales e8iste e8periencia. El &E,T trabaja sobre actividades desconocidas, cosas que nunca se
han realizado, cosas sobre las cuales no e8iste e8periencia. Ejemplo$ ;acer una mesa para el carpintero es un
concepto determin#stico, para otra persona hacerla es un concepto probabil#stico porque nunca ha realizado este
tipo de actividad.
El &<. hace hincapi% en las actividades porque las conoce, El &E,T hace hincapi% en los eventos u objetivos, que
es lo nico que puede definir.
" fin de que se tengan claros los conceptos de actividad y evento los definiremos a continuacin$
Ac(i5idad: Es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos.
E5n(!: Es el principio o fin de la actividad, no consume tiempo, no consume recursos, solo es un punto de
control.
Ejemplo$ 4niciar la ejecucin de la mesa es el evento= hacer la mesa es la actividad y terminar de hacer la
mesa es el evento.
Todo proyecto, cualquiera que sean sus caracter#sticas, tiene tres elementos constitutivos que son$
B. .peraciones o "ctividades$ las operaciones o actividades son las cosas que es necesario hacer para
que el proyecto se realice= pueden ser cosas materiales o inmateriales$
aA "ctividades T%cnicas$ En este grupo estar!n involucradas todas las actividades que tengan que ver
con un proceso.
bA "ctividades omerciales$ En este grupo estar!n involucradas todas las actividades que tengan que
ver con la compra o venta de bienes y servicios.
cA "ctividades 5inancieras$ En este grupo estar!n involucradas todas las actividades que tengan que
ver con la bsqueda o manejo de capital.
dA "ctividades de )eguridad$ En este grupo estar!n involucradas todas las actividades que tengan que
ver con la proteccin de bienes, servicios o personas.
eA "ctividades "dministrativas$ En este grupo estar!n involucradas todas las actividades relacionadas
con la planeacin, organizacin, direccin y control.
Todo proyecto tendr! uno o varios tipos de actividades= cuantos m!s tipos de actividades e8istan es m!s
complejo el proyecto pero m!s integral la aplicacin, ya que se analizan las diferentes
interdependencias a nivel de empresa.
C. ,ecursos$ )on los elementos que usamos para que el proyecto se realice= estos recursos pueden ser$
aA ;umanos$ ;ombres que se emplear#an para la ejecucin de las actividades.

JI

bA 5inancieros$ 1inero que se emplear#a para la realizacin de las actividades.
cA Tiempo$ 1uracin que consumir!n las actividades.
dA <ateriales$ <ateria prima y equipo que se emplear!n para la ejecucin de las actividades.
eA Tecnolog#a$ onocimiento o m%todo para la realizacin de las actividades.
fA Espacio$ Lugar donde se realizar!n las actividades.
D. Limitantes$ )on las restricciones que encontramos para la realizacin de las actividades, %stas pueden ser
de varios tipos.
aA Limitantes 5#sicas$ )on las restricciones producto del proceso. Este tipo de restricciones no pueden
ser modificadas. Ejemplo$ "brir el libro es una restriccin para poder leerlo, nunca podremos leerlo si
no lo abrirnos.
bA Limitantes de ,ecursos$ )on las relacionadas con los hombres, dinero, tiempo, espacio, materiales,
etc. .curren cuando es necesario aplazar una actividad porque los recursos para realizarla no est!n
disponibles. Las limitantes de recursos pueden ser modificadas ya que en un momento podr#amos
conseguir m!s hombres, m!s dinero, m!s materia prima, m!s tiempo, etc.
cA Limitantes de )eguridad$ )on aquellas que obligan a realizar en secuencia actividades que en otras
condiciones podr#an hacerse simult!neamente. Ejemplo, no es conveniente hacer el mantenimiento
de un equipo mientras se trabaje con %l.
dA Limitantes "dministrativas$ )on las relacionadas con los principios del proceso administrativo= se
presentan cuando por ejemplo el 'erente de la Empresa ordena que ciertas actividades se cumplan
una despu%s de la otra, cuando pudieran realizarse al mismo tiempo simplemente porque la
'erencia considera que en esa forma es m!s conveniente.
eA Limitantes )ociopol#ticas.N )on las relacionadas con las decisiones macroeconmicas de un gobierno
e8ternas al proyecto pero que en un momento pueden afectar a nuestra empresa. Es importante
tener en cuenta este tipo de limitantes, ya que nuestra empresa debe trabajar en un medio con este
tipo de restricciones.

1el anterior an!lisis podernos deducir que un proyecto es cualquier proceso o tarea que tiene un principio y
un fin determinado, que requiere la aplicacin de uno o m!s recursos para cumplirlo y que tiene limitantes
para alcanzar los objetivos, para los cuales el proyecto fue instituido. Ejemplo$ )i el proyecto es hacer una
mesa, las actividades ser!n conseguir madera, contratar carpintero, elaborar la mesa etc. Los recursos
ser!n la madera, el dinero, el carpintero, etc. - las limitantes el tiempo con que contemos, el tipo de madera,
el sistema de ensamblaje, el presupuesto, etc.

omo los sistemas de Trayectoria r#tica los vamos a utilizar para muchos tipos de proyectos ?t%cnicos,
administrativos, financieros, comerciales, etc.A es importante establecer una metodolog#a para la implantacin del
sistema de programacin, as#$
B.N Definir Objetivos$ " primera vista puede parecer que definir el objetivo de un proyecto es un proceso simple, sin
embargo, la e8periencia nos ha demostrado que es algo complejo, que requiere estudio, an!lisis, dedicacin y que
no se puede hacer en forma superficial ya que esto complicar#a la aplicacin de los pasos posteriores. &or ejemplo,
no basta con decir que el objetivo de un proyecto es sembrar un !rbol ya que es muy distinto si nos toca sembrarlo
en el jard#n de la casa o en un parque pblico= la localizacin en este caso modifica la caracter#stica del proyecto. +o
es lo mismo sembrar un pino de un metro, que un roble de DK metros, las especificaciones modifican las
caracter#sticas del proyecto.

JJ

En el objetivo se deben definir claramente los par!metros esto es, cu!ndo se inicia y cu!ndo se termina el proyecto.
Ejemplo$ se inicia con la compra del !rbol y se termina con la colocacin de la cerca.
El objetivo del proyecto debe ser claro, preciso, concreto, de manera que as# podemos llegar a cumplirlo, ya que nos
permite comunicar a los dem!s qu% esperamos de ellos, seleccionar los mejores caminos o alternativas, determinar
las medidas para evaluarlo y tener una sola interpretacin por parte de todo el personal.
C.N Lista de Actividades$ La actividad como ya la hab#amos definido es todo aquello que tiene un principio, un fin y
consume recursos. La lista de actividades debe ser desarrollada por el personal que va a intervenir en el proyecto, a
fin de lograr que el resultado final sea un plan y no una imposicin, la imposicin crea rechazo mientras que el plan
compromete a todos los participantes.
El hacer la lista se convierte en una Flluvia de ideasG sobre el proyecto, en el cual todos intervienen con el fin de
aclarar o complementar las mismas.
En la lista deben quedar incluidas todas las actividades que consideramos importantes para el desarrollo del
proyecto sin importarnos el orden en el cual se cumplen ni el tiempo que consumen$ Ejemplos$ "brir la puerta,
caminar hasta la puerta, salir a trabajar.
Las actividades se deben definir en una forma muy clara y concreta, basta una o dos palabras para definir una
actividad, como lo vernos en los ejemplos anteriores.
&ara hacer esta lista nos podemos ayudar de los siguientes criterios$
a. Localizacin del trabajo$ Toda actividad que se desarrolle en sitio diferente debe definirse corno actividad
diferente.
b. ,esponsabilidad del trabajo$ Toda actividad que se desarrolle por persona diferente, debe definirse como
actividad diferente.
c. )ecuencia$ "l empezar a utilizar este criterio estamos pasando al tercer paso en el proceso de planeacin,
que es precisamente definir la secuencia.
D.N Secuencia de las actividades: 1espu%s de preparar la lista de todas las actividades que se requieren para el
proyecto, se procede a determinar las relaciones, secuenciales o secuencia entre ellas.
La secuencia, como su nombre lo dice, nos indica el orden o prelacin de una actividad en relacin a las dem!s.
&ara hacer el an!lisis de la secuencia de cada una de las actividades debemos contestar a la pregunta$ mo lo
vamos a hacer@
El an!lisis de cada actividad se debe hacer por separado y para esto basta contestar las siguientes preguntas$ Mu%
actividad precede@, qu% actividad sigue@, qu% actividad es simultanea@

BKK

TIPO DE ACTIVIDAD
EJEMPLOS
"ctividad que precede$ Es aquella que debe estar
terminada inmediatamente antes de la actividad que
estoy analizando.
La actividad que precede a sembrar un !rbol, es abrir el
hueco.
"ctividad que sigue$ Es aquella que puede iniciarse
inmediatamente despu%s de la actividad que estoy
analizando.
La actividad que sigue a sembrar el !rbol es colocar la
cerca.
"ctividad )imult!nea$ Es aquella que puede
desarrollarse al mismo tiempo que la actividad que
estoy analizando.
"l tiempo que siembro el !rbol, se puede estar haciendo
la cerca.
Es importante hacer la aclaracin de que la simultaneidad en la etapa de &laneacin es solo lgica, ya que en esta
etapa no e8iste concepto tiempo.
La secuencia de las actividades puede presentarse de cuatro diferentes maneras$
aA (na lista ordenada de las actividades$ En el paso dos se hizo una lista que podr#amos ordenarla, sin
embargo, esta t%cnica es tediosa e incmoda ya que requiere gran cantidad de escritura y correcciones y
adem!s tiene poco valor operacional, especialmente cuando e8isten actividades simult!neas= para
solucionar este problema se crea el siguiente sistema.
bA Tabla de secuencias$ onsiste en elaborar una tabla de tres columnas En la columna de la izquierda el
concepto precede, en el centro el concepto actividad y en la derecha el concepto sigue$

A B C D E F
A Q Q
B Q
C Q
D Q
E Q
F
BKB
En la columna del centro se colocan las
actividades de la lista y para cada una se
define que es los que precede y sigue. )i las
actividades tienen las mismas que las
preceden y siguen ser!n simult!neas.
Ejemplo$ 7 simult!nea con la "= para este
caso 7, puede ser despedirme.
PRECEDE ACTIVIDAD SIGUE
aminar hasta
la puerta
"brir la puerta )alir a trabajar
?/A ?"A ?A
N / "
" N
/ 7 c
P
S
cA <atriz de secuencias$ Es un cuadro en el que
tenemos en las columnas los nombres de las actividades
?" Y / Y Y 1 Y E N 5A= y en las filas los nombres de las
actividades ?" Y / Y Y 1 Y E N 5A= en la parte izquierda
superior del cuadro e8iste una F&G que significa precede
y una F)G que significa sigue. Las flechas sobre la F&G y
la F)G nos dan el sistema de lectura.

ada marca en la matriz define una secuencia as# " precede a / o / sigue a ", " precede a o sigue a ",
/ precede a 1 o 1 sigue a /, precede a E o E sigue a , 1 precede a 5 o 5 sigue a 1, E precede a 5 o 5
sigue a E.
En la diagonal de la matriz no pueden e8istir marcas, ya que se referir#an a la misma actividad, ni pueden
e8istir marcas sim%tricas ya que e8istir#a contradiccin de secuencia.
E.N ,epresentacin gr!fica$ Los tres anteriores sistemas de representacin de secuencia no nos dan como resultaN
do un modelo que nos pueda servir como herramienta de trabajo.
MODELO CPM A PE+T
,E'L") &"," L" EL"/.,"4.+ 1EL <.1EL..
B. Todo sistema que recurra a modelos necesita un sistema de representacin, en el caso del &< T &E,T el
modelo se denomina diagrama de flechas, redes o mallas. En este diagrama cada actividad est! representada
por una flecha.
C. La flecha no es un vector y por lo tanto no nos interesa su longitud, su forma, ni su direccin. Esto se debe a
que el modelo que vamos a representar es un modelo lgico y no un modelo a escala. 1e acuerdo con lo
anterior, las siguientes flechas representan lo mismo, o sea la actividad.
D. Toda flecha tiene dos elementos$ una cabeza y una cola.
ola "ctividad abeza
&recede )imult!nea )igue
En la cola se inicia la actividad y termina la que precede. En la cabeza termina la actividad, y se inicia la que
sigue. Entre la cola y la cabeza se desarrolla la actividad y estar!n las actividades simult!neas.

BKC

E. Las flechas se conectan para formar un modelo de proyecto, respondiendo a las preguntas, Rqu% actividades
preceden@= Rqu% actividades siguen@= y Rqu% actividades son simult!neas@ on base en la matriz de
secuencia de la p!gina anterior elaboramos el modelo que se presenta a continuacin y que se leer#a$ "
precede a / y = / precede a 1, precede a E= 1 y E preceden a 5.
:. Los eventos se representan por c#rculos, nudos o nodos. &or lo tanto, toda actividad parte de un evento que
llamamos de principio ?E&A y termina en un evento que llamamos de fin ?E5A.
+o es posible que una actividad parta de una actividad o llegue a otra actividad, esto ser#a una representacin
incorrecta.
9. En todo modelo se pueden dar tres tipos de eventos$

BKD
A
B
C
D
E
F
Q
Q
E& E5
)vento de dispersin$ del cual solo parten actividades. )er#a el
evento en el cual se inicia el proyecto.
)vento de *nin: "l cual solo llegan actividades. )er#a el
evento en el cual termina el proyecto.

1e la regla de los eventos podemos concluir que todo proyecto o modelo solo puede tener un principio y un
fin, o sea un evento de dispersin, un evento de unin y todos los dem!s de paso.
D. on estos dos elementos crearnos el modelo que es la representacin gr!fica de la secuencia, como puede
analizarse en el ejemplo siguiente$
a. La actividad precede a la actividad 5, la actividad est! precedida por la " y es simult!nea con / y
1, con / porque parten del mismo nudo y con 1 porque llegan al mismo nudo.
b. La actividad 1 precede a la actividad 5, est! precedida por / y es simult!nea con E y , con E porque
parte del mismo nudo y con porque llegan al mismo nudo.
c. La actividad E precede a la actividad ', est! precedida por / y es simult!nea con 1 y 5, con 1 porque
parte del mismo nudo y con 5 porque llegan al mismo nudo.
d. La actividad 5 precede a la actividad ', est! precedida por y 1 y es simult!nea con E.
e. La actividad ' no precede a ninguna, est! precedida por E y 5 y no es simult!nea con ninguna.
omo se puede analizar, todos los anteriores conceptos, son secuencias, o sea que el modelo si es la
representacin gr!fica de la secuencia.
E. Los eventos se identifican con nmeros siguiendo la regla de que si la cola de una actividad es i y la cabeza
es j, el valor de i deber! ser siempre menor que j.

BKE
)vento de +aso$N "l cual llegan y salen actividades. )er#a el resto
de eventos del proyecto. .
La actividad " precede a las actividades / y
, la actividad " no est! precedida por
ninguna, y la actividad " no tiene ninguna
simult!nea.
La actividad / precede a las actividades E y
1, la actividad / est! precedida por la " y la
actividad / es simult!nea con .
A
B
C
D
E
F
"
A
B
C
D
E
F
"
% )
*
, /

J. ;ay una regla que tiene que ver con la numeracin y dice que$ Entre cada par de eventos no puede haber
m!s de una flecha que los una. Ejemplo$ entre los eventos C y D se desarrollan las actividades / y ,
cre!ndose una doble identificacin.
La doble identificacin no tendr#a para nosotros ningn problema porque visualizamos el modelo, el
problema es para la computadora que cuando le digamos actividad ?CNDA ella no sabe a cu!l nos referimos,
por lo tanto necesitamos solucionar este problema. (n principio de solucin es separar las actividades
creando un nuevo evento.

Lo anterior elimina la doble identificacin, pero crea un problema adicional y es que la actividad 1 ya no
depende de /, es por lo tanto necesario unir los eventos pero no puede ser con una flecha continua, es
necesario crear un nuevo elemento que es una flecha punteada que se denomina actividad virtual o ficticia.
La actividad virtual ?DNEA no consume ni tiempo ni recursos. )olo es un elemento de liga o un artificio en el
modelo.
La actividad virtual cumple con un doble objetivo en el modelo$ aA Elimina la doble identificacin, /Z ?CNDA y
Z ?CNEA, bA la virtual transmite lgica o sea la actividad 1 sigue dependiendo de /, a trav%s de la virtual DNE.

Toda virtual que no cumpla con alguno de estos dos objetivos debe ser eliminada en los modelos.
BK. E8iste un concepto que se denomina tiempo de iniciacin, que significa todo lo que debe estar terminado
antes de iniciar el proyecto y que no lo queremos incluir en el modelo tales como autorizaciones, informes,
etc. Este concepto se representa por una flecha sinuosa que indica elasticidad.

BK:
A
B
% ) *
+
C D
A
B
% )
+
C D
*
,
Esta flecha siempre se desarrolla entre los eventos KNB, o
sea que cuando utilizamos Tl partirnos del evento K y
cuando no lo utilizamos partimos del evento B.
A
% )
+

BB. +inguna actividad en un proyecto puede dar origen a un camino que conduzca a esta misma actividad. En
efecto una actividad no puede sucederse a s# misma.
" continuacin vemos que las actividades /, y 1 forman un circuito o c#rculo vicioso, ya que / precede a
, precede a 1 pero 1 tambi%n precede a /. Este circuito destruye el modelo, adem!s que la actividad 1
no cumple con la regla de la numeracin i [ j. &or lo tanto todo circuito en un modelo debe ser eliminado.
5enta'as de los sistemas de tra(ectoria critica: <cpm A pert>
Estos sistemas tienen una serie de ventajas sobre el sistema tradicional de barras, que ser#an las siguientes$
B. )e puede conocer e8actamente la secuencia de las actividades.
C. )e puede analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una actividad en relacin al proyecto.
D. )e pueden estudiar r!pidamente diferentes alternativas.
E. )e pueden analizar todas las variables ?tiempo, costos, recursosA.
:. &odemos conocer cu!les son las actividades que se pueden atrasar sin modificar el proyecto.
9. La efectividad del sistema es directamente proporcional al nmero de actividades, cuanto m!s
actividades e8isten m!s detalles y m!s conocimientos del proyecto tenemos.
H. )e pueden visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes de que ellos ocurran en la
realidad.
Pro!ramacin B tiempo
;asta ahora hemos analizado la variable lgica o sea la ordenacin o secuencia en la cual se deben realizar las
actividades, para el desarrollo del proyecto y la representacin gr!fica de esta ordenacin. " partir de este momento
analizaremos la variable tiempo con lo cual entraremos en la etapa de programacin de los sistemas de Trayectoria
r#tica.
&ara realizar esta actividad suponemos que el modelo ?&< T &E,TA est! terminado y podemos entrar a adicionar la
variable tiempo. El tiempo es una variable muy importante ya que el tiene las caracter#sticas de irrecuperable y ser
incomprable.
La inclusin de esta variable nos permitir! analizar uno de los conceptos m!s importantes de estos sistemas que es
la Trayectoria r#tica.
El proceso de programacin de tiempo incluye los siguientes pasos$

BK9
A
B
% )
+
C
E
*
,
D

B. Estimacin de la duracin de las actividades$ Toda actividad para ser desarrollada consume corno m#nimo
recurso el tiempo, luego toda actividad va a tener duracin. Esta duracin est! fijada por los recursos
?personas, equipos, dineroA con que contemos para realizarla.
Este c!lculo de la duracin para cada actividad debe confiarse a personal capacitado y perfectamente
conocedor de la actividad. El c!lculo de la duracin es un punto muy importante ya que es la base de
informacin para todo el proceso de programacin de tiempos= si los datos son falsos, el resultado final ser!
tambi%n falso.
El tiempo necesario para efectuar una actividad puede estimarse en la unidad de tiempo que m!s convenga
al proyecto. )i es un proyecto muy largo podemos trabajar en meses o aLos= en un proyecto mediano
utilizaremos semanas y en un proyecto corto utilizaremos d#as u horas.
Es importante Fno utilizar fracciones de tiempoG como un d#a y medio o una semana y tres cuartos, ya que
este dificulta el proceso de c!lculo. En caso de obtener fracciones, estas se deben apro8imar a las unidades
o tomar la unidad inferior en tiempo.
La duracin de las actividades se puede estimar en tiempo determin#stico o en tiempo probabil#stico= con el
primer concepto se trabaja cuando se conoce la actividad, se tiene alguna e8periencia sobre ella o e8isten
datos de rendimiento= con el segundo concepto se trabaja cuando se desconoce la actividad, no se tiene
e8periencia sobre ella o no e8isten datos de rendimientos.
uando la duracin es determin#stica el dato se coloca sobre la flecha y ser#a nico= cuando es
probabil#stico ser#an tres los datos que aparecen sobre cada actividad, corno pueda verse a continuacin.

Las tres estimaciones de tiempo probabil#stico se denominan en su orden$ Tiempo .ptimista ?aA Z ?CA, tiempo
m!s probable ?mA Z ?:A y tiempo pesimista ?bA Z ?IA.
El tiempo determin#stico o probabil#stico &uede ser a su vez tiempo programa o tiempo calendario. El tiempo
programa es un tiempo absoluto, continuo, sin interrupciones= el tiempo calendario es discontinuo y es
afectado por s!bados, domingos y d#as festivos.
C. 1eterminacin de la fecha de iniciacin del proyecto$
Este es un aspecto f!cil de definir ya que en esta etapa de programacin trabajamos con base en el tiempo
programa y por lo tanto la iniciacin del proyecto ser! el d#a cero, la semana cero, o el mes cero.
El tiempo absoluto o el tiempo programa se convertir! en tiempo calendario al pasar a la etapa de control
donde definiremos la fecha espec#fica ?C9 de marzo, CK de julio o CC de +oviembreA para iniciar el proyecto.

BKH
,
% )
) H , I .
%
a H 7 I 6
Ti7&! d('7in<s(ic! Ti7&! &'!6a6il<s(ic!

El definir como tiempo cero la fecha de iniciacin del proyecto tiene dos ventajas$ B.+o se retrasan los
procedimientos de planeacin y programacin si an la fecha calendario de iniciacin del proyecto no se
conoce. C.Es m!s f!cil realizar los c!lculos con datos absolutos, que con fechas calendarios.
," Determinacin de las fec-as de iniciacin de las actividades"
&ara cada actividad debemos definir en qu% momento se puede iniciar= esto supone que no todas las
actividades pueden iniciarse simult!neamente en el proyecto, ya que entonces se tendr#a un proyecto
simple con una solucin simple.
En realidad las diferentes actividades que constituyen un proyecto, tienen diferentes fechas de iniciacin y
seguramente pocas van a ser iguales. El objetivo entonces es encontrar esas iniciaciones, que nos van a
permitir tener un concepto m!s claro de la programacin del tiempo en un proyecto.
)i hablarnos de FfechasG de iniciacin es porque e8iste m!s de una y esto es correcto. Toda actividad tiene
dos fechas de iniciacin, que llamaremos$ 4niciacin primera ?4&A e iniciacin ltima ?4(A. La iniciacin
primera ?4&A es el primer instante en el cual se puede iniciar la actividad. La iniciacin ltima ?4(A es el ltimo
instante en el cual se debe iniciar la actividad si no queremos demorar la duracin del proyecto. La iniciacin
primera es un concepto potestativo, mientras que la iniciacin ltima es un concepto impositivo.
E. Determinacin de las fec-as de terminacin de las actividades$
)i cada actividad tiene dos iniciaciones necesariamente tendr! dos terminaciones que son$ La terminacin
primera ?T&A y la terminacin ltima ?T(A. La terminacin primera ?T&A ser! el primer instante en la cual
termina la actividad. La terminacin ltima ?T(A ser! el ltimo instante en el cual debe terminar la actividad,
si no queremos demorar la duracin del proyecto.
onocidos los cuatro conceptos ?4&, 4(, T&, T(A las frmulas que aplicaremos para el c!lculo de las fechas
de terminacin de las actividades, son$
T& Z 4& \ 1 4& Z T&N 1
T( Z 4( \1 4( Z T( N 1
Entonces veamos un ejemplo que nos permite realizar el c!lculo de estos conceptos$
B. &ara cada actividad estimamos su duracin la cual se coloca sobre cada fecha en la mitad as#$ "ctividad
B N C ?BKd#asA, actividad C N D ?: d#asA, actividad C N E ?: d#asA, actividad D N E ?: d#asA, actividad E N : ?BK
d#asA y actividad : N 9 ?BK d#asA.
C. &osteriormente calcularemos la 4& y T& para cada una de las actividades, partimos de la actividad BNC
cuya iniciacin primera ser! cero ?KA, ya que antes de cero no puede iniciarse el proyecto= si cero es la
4& y BK la duracin, la terminacin primera ser! BK porque$ 4& \ 1 Z T& o sea K \BK ZBK., la terminacin
primera de B N C se convierte en 4& de C N D y C N E y tendremos$ T&?CNDA Z BK \ : Z B:, T&?CNEA Z BK \ : Z
B:, la terminacin primera de CND se convierte en 4& de DNE y DN: y tendremos T& ?DNEA Z B:\ : Z CK, T&
?DN :A Z B: \ : ZCK.

BKI
1 Z Es la duracin de la actividad.

"l evento E llegan dos terminaciones primeras la de CNEZB: y la de DNEZCK, para la actividad EN:
tomamos la mayor o sea CK, ya que antes de terminar CNE y DNE no se podr#a empezar y tendremos T&
?EN:A Z CK . BK ZDK.
"l evento : llegan dos terminaciones primeras la de E N : Z DK y la de D N : Z CK, para la actividad : N 9,
tomamos la mayor o sea DK y tendremos$ T& ?:N9A Z DK \BK ZEK.
1e esta forma hemos calculado la 4& y T& para cada una de las actividades como puede verse en el
modelo que se presenta a continuacin.
La 4& primera se coloca a la izquierda de la duracin y la T& a la derecha de la duracin.
En resumen el c!lculo de 4& y T& es un recorrido hacia adelante o sea tomado las flechas de la cola
a la cabeza, sumando los tiempos de duracin de las actividades y tomando para la actividad
siguiente la mayor terminacin primera de las precedentes. La terminacin primera de la ltima
actividad, para nuestro ejemplo EK ser! la duracin del proyecto o sea que este proyecto dura EK
d#as.
Terminando el c!lculo de la 4& y T& se inicia el c!lculo de la T( y la l( para la cual realizarnos el
siguiente proceso$ &artiendo de la ltima actividad ?:N9A tenemos que la T& ser! igual a T( de esa
actividad o sea EK, si le restamos la duracin nos dar! DK que ser! su iniciacin ltima, ya que T(N
1Z4(. La iniciacin ltima de :N9, se convierte en T( de ?DN:A y ?EN:A si la T( de ?EN:A es DK la 4(
ser! CK, si la T( de DN: es DK la 4( ser! C:. La 4( de EN: se convierte en W( de DNE y de CNE, si la T(
de DNE es CK la 4( Nser! B:, si la T( de CNE es CK la 4( ser! B:.

BKJ
%
)
*
+
, /
J %J %J
J J
%J , %,
%J %,
%J , %,
, )J
%, , )J
), *J
)J %J *J
)J *J
*J %J +J
*J +J
%,
,
)J
)J
%,

"l evento D llegan dos iniciaciones ltimas diferentes que son B: para ?DNEA y C: para ?DN:A, de estas
dos tomamos la menor o sea B: como terminacin ltima de CND= si la T( de CND es B: la 4( ser! BK.
"l evento C llegan dos iniciaciones ltimas diferentes que son lo para el ?CNDA y B: para el ?CNEA, de
estas dos tomamos la menor o sea lo corno terminacin ltima de BNC= si la T( de BNC es BK la 4(
ser! cero.
1e esta forma hemos calculado la T( e 4( para cada una de las actividades del modelo presentado.
La T( se coloca a la derecha en la parte inferior y la 4( a la izquierda en la parte inferior de la flecha.
En resumen el c!lculo de la 4( y T( es un recorrido hacia atr!s o sea tomando las flechas de la
cabeza a la cola, restando los tiempos de duracin de las actividades y tomando para la actividad
precedente la menor iniciacin ltima de las siguientes.
:. C%lculo de las fluctuaciones:
Las fluctuaciones que tambi%n reciben el nombre de holguras, se pueden definir como los m!rgenes que
tienen las actividades, para atrasarse en su iniciacin o terminacin sin afectar la duracin del proyecto.
La fluctuacin se calcula para cada actividad segn las frmulas siguientes$ 5 Z4( Y 4& y 5 ZT( Y T&
. sea que se puede calcular en funcin de iniciaciones o en funcin de terminaciones, el resultado ser!
siempre igual, segn podemos comprobar realizando su c!lculo en el ejercicio &< T &E,T, que en la figura
anterior, le calculamos sus tiempos.
5 ?BNCAZ 4( N 4& Z K N KZ K T( N T& Z BK N BKZ K
5 ?CNDA Z 4( N 4& Z BK N BKZ K T( N T& Z B: N B:Z K
5 ?C.NEA Z4( N 4& Z B: N BKZ : T( Y T& Z CK N B: Z :
5 ?DNEA Z 4( N 4& Z B: N B: Z K T( Y T& Z CK N CK Z K
5 ?DN:A Z 4( Y 4& Z C: Y B: Z BK T( Y T& Z DK N CK Z BK
5 ?EN:A Z 4( N 4& Z CK N CKZ K T( Y T& Z DK N DK Z K
5 ?:N9A Z 4( N 4& Z DK N DK Z K T( Y T& Z EK Y EK Z K
&or tanto en un proyecto e8isten actividades que se pueden atrasar las que tienen fluctuacin y actividades
que no se pueden atrasar que son las que no tiene fluctuacin.
9. C%lculo de la traectoria cr(tica:
La Trayectoria r#tica, ruta cr#tica o secuencia cr#tica la podemos definir corno el camino m!s largo ?en
concepto tiempoA del principio al fin del proyecto.
Todo proyecto tiene por lo menos un camino cr#tico, aunque puede darse el caso de que e8ista m!s de uno y
an el caso de que todos los caminos sean cr#ticos, en este ltimo caso el proyecto se denomina
hipercr#tico.
"l calcular las fluctuaciones encontrarnos que e8isten actividades que tienen fluctuacin igual a cero y
e8isten otras actividades que tienen fluctuacin diferente de cero.

BBK

5 K Z "ctividad r#tica
5 K Z "ctividad no r#tica
Las actividades que tienen fluctuacin igual a cero son las cr#ticas y no se pueden atrasar, por el contrario
las actividades de fluctuacin diferente de cero son las Fno cr#ticasS y estas se pueden atrasar sin atrasar el
proyecto. &ara definir la ruta cr#tica en un proyecto basta con unir las actividades cr#ticas. Esta criticabilidad
de las actividades se debe indicar con una l#nea gruesa o una l#nea de otro color en el modelo, con el fin de
visualizar este concepto.
&ara el modelo &< T &E,T al cual le calculamos tiempos y fluctuaciones la ruta cr#tica ser#a la que vemos
en la figura. omo podemos ver la trayectoria r#tica es una l#nea continua de principio a fin, decir, parte del
primer evento y termina en el ltimo evento.
omo podemos ver la definicin de la Trayectoria r#tica es un concepto muy simple, sin embargo tiene
implicaciones muy importantes como las siguientes$
a. La suma de las duraciones de las actividades cr#ticas es igual a la duracin del proyecto.
b. ualquier atraso o adelanto en una actividad cr#tica, implica un atraso o adelanto en el proyecto.
c. En caso de contar con recursos adicionales ?hombres, dinero, equipo, etc.,A estos deber!n aplicarse con
prioridad a las actividades cr#ticas, si no lo hacemos as# estar#amos desperdiciando los recursos y
haciendo una mala utilizacin de los mismos.
d. " partir de la definicin de la ruta cr#tica se determina e8actamente la responsabilidad del %8ito o el
fracaso del proyecto. )i los responsables de las actividades cr#ticas fracasan, el proyecto fracasa y si
ellos cumplen, el proyecto ser! un %8ito.
e. Las actividades cr#ticas normalmente representan del CK al C:P del total de actividades. )i las tenemos
identificadas podremos aplicar un concepto que se denomina F"dministracin por E8cepcinG, o sea
administramos las cr#ticas que son las e8cepciones. Es mucho m!s f!cil administrar el CKP que no el
BKKP de las actividades.

BBB
%
)
*
+
, /
J %J %J
J J
%J , %,
%J %,
%J , %,
, )J
%, , )J
), *J
)J %J *J
)J *J
*J %J +J
*J +J
%,
,
)J
)J
%,

.. PRESUPUESTOS
Todas las organizaciones, de una u otra manera formulan planes. (n grupo de personas que no dirija sus
esfuerzos al cumplimiento de algn plan, constituye simplemente un conglomerado incoherente, en el cual
cada individuo marcha separadamente, sin direccin definida, y al cual nadie podr#a dar el calificativo de
.rganizacin.
&or supuesto e8isten grandes diferencias entre estilos y procedimientos de realizar esa planeacin. ;abr!
quienes sencillamente hacen tales planes en la mente, e imparten las rdenes en consecuencia= otros, tal
vez, lleguen a escribirlos de una manera informal y desordenada. La mayor#a ?al menos de aquellos que
tienen %8itoA, plasman sus planes en un documento formal y estructurado. Tal documento es el que
conocemos con el nombre de presupuesto, que no es otra cosa que la manifestacin escrita y en forma
cuantitativa de lo que se quiere realizar a corto plazo, en particular en el pr8imo aLo.
"dem!s de su evidente utilidad en la planeacin, el presupuesto tiene tambi%n importantes aplicaciones
como instrumento de control y de cohesin en una organizacin. Lo primero por cuanto hace e8pl#citas unas
metas a cumplir, y unas responsabilidades para su cumplimiento. Lo segundo por cuanto sirve como un
elemento de difusin de lo que cada !rea debe realizar, asegur!ndose as# de que los diversos planes
concuerden entre s#.
EL P+ES*P*ESTO ES *N PLAN DE TODAS O AL4*NAS DE LAS &ASES DE ACTI5IDAD D LA
EMP+ESA E:P+ESADO EN T6+MINOS ECONMICOS <MONETA+IOS>3 8*NTO CON LA
COMP+O0ACIN S*0SEC*ENTE DE LAS +EALI2ACIONES DE DIC/O PLAN%
)on presupuestos en los que se les asignan cifras a las actividades, refiri%ndose b!sicamente al flujo de
dinero dentro de la organizacin= implica una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las
unidades o productos , requeridos para lograr los objetivos. )on un elemento indispensable al planear.
aracter#sticas distintivas$
El presupuesto se diferencia se otras etapas de la planeacin en que$
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado sistem!ticamente.
Es un plan e8presado en t%rminos cuantitativos.
Es general porque se establece para toda la empresa.
Es espec#fico porque puede referirse a cada una de las !reas en que est! dividida la organizacin.
El diseLo para un periodo determinado.
lasificacin de los presupuestos$
En relacin con el nivel jer!rquico para el que se determinen$
B. Estrat%gico o corporativo$ uando se establecen en el m!s alto nivel jer!rquico de la empresa y
determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin.

BBC

C. T!cticos o departamentales$ "quellos que son formulados para cada una de las !reas de actividad de la
empresa.
D. .perativos$ )e calculan para secciones de los departamentos.
1e acuerdo con la forma en que se calculen$
B. 5ijos o r#gidos$
uando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin.
C. 5le8ibles$
En %stos se hacen c!lculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados de
diversas situaciones sin necesidad de hacer c!lculos sobre la marcha.
D. &or programas$
)e calcula con base en programas de cada una de las !reas de la empresa, para que la distribucin de
los recursos se dirija a las actividades que arrojen mayores beneficios. En la determinacin participan
los responsables de los departamentos yTo secciones involucradas.
(n buen sistema de presupuestos deber#a consistir de tres tipos de presupuestos$ un presupuesto de operacin, en
donde se plasma el plan de las operaciones a realizar en el per#odo, un presupuesto de capital que muestre los
planes de adquisicin de activos fijos, que debe tener una justificacin que en la mayor#a de los casos rebasa los

BBD
ESTRAT>"ICOS O "ENERALES
T?CTICOS O DEPARTAMENTALES
OPERACIONALES
I N " E N I E R 1 A
D E L P R O D U C T O
C O N T R O L D E C A L I D A D
" E R E N T E
D E P R O D U C C I N
C O N T A B I L I D A D
" E R E N T E
D E F I N A N # A S
S U E L D O S @
S A L A R I O S
S E L E C C I N
" E R E N T E
D E R E C U R S O S $ U M A N O S
V E N T A S
" E R E N T E
D E M E R C A D O T E C N I A
" E R E N T E " E N E R A L

#mites del periodo presupuestal, y un presupuesto financiero, que muestre mediante estados financieros
proyectados, el impacto financiero que se espera tengan las acciones planeadas en el campo operacional y de
proyectos de e8pansin.
+resupuestos de operacin: Es importante destacar que, de todo el proceso de presupuestacin de las operaciones
que describiremos m!s adelante, deben quedar como producto final dos tipos de presentaciones diferentes de la
informacin, que podr#amos llamar presupuesto de programas y presupuesto de responsabilidades.
El primero describe los principales programas que la organizacin planea realizar, sus costos y resultados. En una
empresa manufacturera, esto se podr#a presentar, por ejemplo, por l#neas de produccin, mostrando los ingresos,
costos y m!rgenes de utilidad relacionados con cada producto. En una organizacin de servicio, esto puede
traducirse en una presentacin de los diversos programas de atencin m%dica, de construccin de carreteras, etc.,
relacionando los costos de cada programa, los resultados esperados y los costos resultantes por cada unidad de
servicio. +o es frecuente encontrar esta presentacin, pero deber#a acostumbrarse por cuanto es muy til para
identificar con anticipacin productos que no son rentables, relaciones costo T beneficio que no son satisfactorias,
recursos utilizados en forma ineficiente, etc.
El presupuesto de responsabilidades, por su parte, describe los planes en t%rminos de las personas o dependencias
responsables de llevarlos a cabo. )u utilidad es m!s que todo de control pues establece actividades y est!ndares de
desempeLo para todas y cada una de las dependencias. (n ejemplo de esta presentacin ser#a una relacin de los
centros de costos con una medida de la actividad esperada y de la magnitud de los costos controlables por sus
respectivos jefes. &or supuesto, el total de costos involucrados en ambas presentaciones debe sumar lo mismo,
pero sus objetivos y utilizacin son muy diferentes.
En cuanto al proceso para recoleccin de informacin, an!lisis, conciliacin y ensamble de la misma, podemos
distinguir varias etapas o !reas claramente separadas$ +resupuesto de ventas: En la mayor#a de las compaL#as la
estimacin m!s dif#cil de elaborar es la de los ingresos que se van a tener por ventas, por cuanto dependen de una
serie de variables e8ternas dif#ciles de pronosticar. &or eso el primer paso ser! evaluar todos los indicadores y
estimativos econmicos que puedan conseguirse, y estudiar la manera como ellos han afectado las ventas en el
pasado, y recopilar los estudios de mercado que e8istan, incluyendo un an!lisis cuidadoso de la competencia.
;ay dos enfoques diametralmente opuestos para proceder$ llevar a cabo un pronstico estad#stico sobre la base del
an!lisis de las condiciones generales de la econom#a, de las condiciones del mercado espec#fico en que nos
movemos, y de los resultados obtenidos en el pasado, o hacer un pronstico interno, recogiendo las impresiones de
quienes pueden conocer el medio, tanto ejecutivos como vendedores que hayan demostrado tener buen FolfatoG
para las estimaciones. "mbos m%todos tienen sus ventajas y desventajas, y probablemente se deba acudir a los dos
en sabias proporciones para obtener resultados suficientemente confiables. En cuanto sea posible, las estimaciones
deben separar el factor cantidad del factor precio, para facilitar el an!lisis posterior de resultados. &or supuesto, todo
el proceso de pronstico de las ventas debe estar enmarcado, adem!s del an!lisis del ambiente e8terno, de una
evaluacin de los recursos disponibles como fuerza de ventas, capacidad de produccin, disponibilidad de medios
publicitarios, etc.
B. +resupuesto de ventas:

BBE

es la primera etapa que toda organizacin debe determinar, con el fin de analizar el comportamiento de la demanda,
es decir, conocer lo que espera que haga el mercado, con el objeto de elaborar un presupuesto propio de
produccin. Esto se debe hacer con el fin de no tener capacidad ociosa, o sea, que la demanda sea menor que la
capacidad instalada para producir.
En el sector pblico, el proceso es inverso al descrito$ primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector
pblico y con base a ello se determinan los ingresos que habr!n de recaudarse por v#a impositiva.
Es recomendable seguir la siguiente secuencia para desarrollar el presupuesto$
aA 1eterminar claramente el lugar que desea lograr la empresa, respecto al nivel de ventas en un per#odo
determinado, as# como las estrategias que se desarrollar!n para lograrlo.
bA ,ealizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos m%todos que generen objetividad en los datos,
tales como el an!lisis de la industria, an!lisis de la econom#a, etc.
cA on base a los datos deseados para el futuro, y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se elabora el
presupuesto de %stas, tratando de dividirlo por zonas, divisiones, !reas, l#neas, etc., de tal forma que facilite la
ejecucin del mismo.
PRODUCTOS
VENTAS
PLANEADAS
KUnidadsL M
PRECIO DE VENTA
KNL MM TOTAL KNL
&roducto B E.KKK 9KK,KK C.EKK.KKK,KK
&roducto C 9.KKK HKK,KK E.CKK.KKK,KK
TOTAL /./JJ.JJJ0JJ
] >entas planeadas$ )on estimativos que hace el !rea de ventas de la empresa, con base en las ventas reales
de los tres per#odos fiscales anteriores, agregando un porcentaje de crecimiento. )i la empresa se est!
creando, las ventas se estiman segn el resultado obtenido en una encuesta que se realiza con ese propsito.
]] &recio de venta$ Es el valor por el cual se va a vender cada unidad cada unidad producida, adicionando el
porcentaje de utilidad que el productor quiere obtener por unidad, teniendo en cuenta que el precio de venta del
producto debe ser competitivo en el mercado.
(na vez que el presupuesto de ventas est! determinado, se debe elaborar el plan de produccin, el cual es muy
importante, ya que de %ste depender! todo el plan de requerimientos y as# poder planear los diferentes insumos o
recursos que se requerir!n en el proceso de produccin.
C. +resupuesto de produccin: Este presupuesto es aplicable nicamente a empresas manufactureras, pero en tal
caso, es uno de los que requieren m!s tiempo y esfuerzo, aunque puede ofrecer mayor certidumbre en los
resultados. La razn de la laboriosidad en su preparacin es porque incluye muchos aspectos #ntimamente
relacionados entre s#. Estos aspectos son$ <ateriales utilizados, materiales comprados, mano de obra directa, muy
diversos costos indirectos de manufactura.
&ara la correcta elaboracin de este presupuesto, ser! necesario adelantar el establecimiento o revisin de

BB:

est!ndares de costo, o al menos calcular costos estimados en todas sus componentes, evaluar la fuerza productiva
disponible, y las necesidades de nuevos enganches, la posible necesidad de empleados temporales o de horas
e8tras de los permanentes, segn sea m!s econmico, establecer claramente el nivel de calidad al que se debe
trabajar, y las posibles modificaciones a los procesos de produccin que de all# resulten, y muchos otros aspectos no
solamente t%cnicos sino tambi%n humanos.
&ara poder determinar las cantidades que se deben producir en cada una de las l#neas que comercia la empresa, se
deben considerar cada una de estas variables$ >entas presupuestadas por l#nea, inventarios finales deseados por
cada tipo de l#nea, inventarios iniciales con que se cuanta en cada l#nea.
&resupuesto de produccin
por l#nea
>entas presupuestadas 4nventario final deseado 4nventario inicial de
art#culos terminados
Esta frmula supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
P'!d4c(! % P'!d4c(! )
>E+T") &L"+E"1") ?(nidadesA ] E.KKK 9.KKK
4+>E+T",4. 54+"L 1E)E"1. ?(nidadesA \ B.:KK H:K
T.T"L :.:KK 9.H:K
4+>E+T",4. 4+44"L ?(nidadesA N B.KKK IKK
PRODUCCIN RE2UIERIDA KUnidadsL +.,JJ ,.O,J
)e ha planeado la necesidad de tener presente los niveles inventarios al comienzo y al final del per#odo productivo.
)e debe determinar cu!l es la pol#tica deseada para la produccin de la empresa. Las pol#ticas m!s comunes son$ aA
produccin estable e 4nventario variable, bA produccin variable e 4nventario estable, cA combinacin de aA y bA.
aA &roduccin estable e inventario variable$
>E+T"2")$ Los costos de produccin tienden a ser menores= se incrementa la moral de los empleados
al no e8istir rotacin acelerada= no se requiere trabajar a marcha forzada en los meses picos de
demanda.
1E)>E+T"2")$ )e puede llegar a un inventario demasiado alto, lo que trae como consecuencia una
sobre inversin ociosa= se puede llegar a inventarios obsoletos por motivos del poder adquisitivo de la
gente y no poder realizar una adecuacin al precio.
E. +resupuesto de re!uerimiento de materia prima de compras: En este presupuesto se incluye nicamente el
material directo, ya que los materiales indirectos ?lubricantes, accesorios, etc%teraA, se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los beneficios de %ste presupuesto son$
aA 4ndica las necesidades de materia prima para un determinado per#odo presupuestal, evit!ndose cuellos de
botella en la produccin.
bA 'enera informacin para compras, lo que permite a ese departamento planear sus actividades.
cA 1etermina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.

BB9
Z
\ N

dA
dA Ejerce el control administrativo respecto a la eficiencia con que se maneja la materia prima.
El presupuesto de produccin nos sirve para diagnosticar las necesidades de los diferentes materias primas.
La cantidad de materia prima est! en funcin$ 1el est!ndar que se haya establecido para cada producto y de la
cantidad presupuestada para producir en cada l#nea.
<ateria prima requerida &roduccin presupuestada de
una l#nea
Est!ndar materia prima
El requerimiento de materia prima, se debe e8presar en unidades monetarias, una vez que el departamento de
compras haya definido el precio al cual se va a adquirir.
P'!d4c(! % KP8L P'!d4c(! ) KQ8L C!s(! KNL
Ma('ia &'i7a A CKK EKK CKK.KKK,KK
Ma('ia &'i7a B BKK CKK EKK.KKK,KK
Ma('ia &'i7a A Ma('ia &'i7a B
P'!d4c(! % E.:KK CKK JKK.KKK E.:KK EKK B.IKK.KKK
P'!d4c(! ) :.J:K BKK :J:.KKK :.J:K CKK B.BJK.KKK
T!(al d 7a('ia &'i7a %.+O,.JJJ ).OOJ.JJJ
C!s(! &!' Q8 CKK.KKK EKK.KKK
C!s(! (!(al &!' (i&! d 7a('ia
&'i7a )OO.JJJ.JJJ.JJJ %.%O/.JJJ.JJJ.JJJ
E. +resupuesto de mano de obra:
;ace el diagnstico en forma clara de las necesidades de recursos humanos ?b!sicamente mano de obra directaA, y
de cmo actuar, para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.
La metodolog#a emplear debe ser idnea ?lo m!s cerca a la realidadA para determinar el est!ndar en horas de mano
de obra para cada tipo de l#nea que produce la empresa, as# como la calidad de la mano de obra que se requiere.
on lo anterior podemos detectar si se necesitan recursos humanos, o si los actuales son suficientes.
E97&l!: )e conoce que en la empresa hay CK l#neas de productos diferentes= pero solamente analizaremos la l#nea
)4LE+4"1.,E) que requiere el siguiente recurso humano$
RECURSO $UMANO: D horas de mec!nico, BTC hora de alimentador, C horas de soldador.

BBH
Z
8

)i el presupuesto indica que se van a producir CK.KKK silenciadores, se puede calcular la mano de obra directa de
dicha l#nea$
CK.KKK 8 D horas de mec!nico Z 9K.KKK horas
CK.KKK 8 BTC hora de alimentador Z BK.KKK horas
CK.KKK 8 C horas de soldador Z EK.KKK horas
/ajo el supuesto que durante un aLo se trabajen slo DKK d#as h!biles y el tiempo normal es de I horas diarias de
labor, resulta$
DKK d#as 8 I horas Z C.EKK horas aLo, que corresponden a cada operador.
&ara satisfacer los requerimientos de la l#nea de silenciadores para cada sitio de trabajo se tiene$
9K.KKK Z C:,KK mec!nicos.
C.EKK
BK.KKK Z E,BH alimentadores
C.EKK
EK.KKK Z B9,9H soldadores
C.EKK
(na vez hechos los c!lculos para cada l#nea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organizacin es
suficiente o de lo contrario planear cu!nto, de qu% calidad y cu!ndo hay que hacer nuevas contrataciones.
uando se haya calculado el nmero de empleados requeridos, se debe determinar los que costar!, o sea, traducir
el presupuesto de mano de obra directa, e8presada en horas est!ndar, o en nmero de personas a t%rmino de
unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
P'!d4c(! % P'!d4c(! )
&roduccin requierida ?(nidadesA E.:KK :.J:K
;oras requeridas por producto E :
BI.KKK CJ.H:K
osto por hora ?^A J.:KK,KK J.:KK,KK
T!(al c!s(! 7an! d !6'a %-%.JJJ.JJJ0JJ ).)./),.JJJ0JJ
(na vez hechos los c!lculos para cada l#nea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organizacin es
suficiente o de lo contrario planear cu!nto, de qu% calidad y cu!ndo hay que hacer nuevas contrataciones.

BBI

(na vez calculado el nmero de empleados requeridos, se debe determinar los que costar!, o sea, traducir el
presupuesto de mano de obra directa, e8presada en horas est!ndar, o en nmero de personas a t%rmino de
unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
&resupuesto de costo de ventas$ Es una resultante del presupuesto de produccin, y de la definicin de una pol#tica
de manejo de los inventario.
&resupuesto de gastos de distribucin$ ,equiere de definiciones previas sobre pol#ticas de distribucin de los
productos y campaLas publicitarias y de promocin.
&resupuesto de gastos administrativos$ Tanto este como el anterior, contienen una buena cantidad de aquellos
gastos denominados FdiscrecionalesG, y que corren el peligro de ser presupuestados sin criterios definidos sobre su
necesidad. Es importante, analizar que tales gastos vengan soportados por el impacto que tendr!n sobre los
factores claves para la empresa como pueden ser ventas, eficiencia en la mano de obra, calidad, etc., este impacto
en lo posible deber#a ser evaluado posteriormente, junto con las dem!s variaciones presupuestases.
&resupuesto de capital$ ,ealmente se ane8a como una ilustracin de los proyectos que se tienen a m!s largo plazo,
por cuanto el impacto inmediato sobre los estados financieros, posiblemente, no pase del efecto que los nuevos
activos tengan sobre la depreciacin - otros costos que demande su utilizacin y sobre la disponibilidad de efectivo
o necesidades de financiacin.
Es de suma importancia, desde luego, acompaLarlos de suficientes cifras de justificacin econmica que soporten la
inversin, de acuerdo con t%cnicas de evaluacin de proyectos que no tema de este libro.
omprende los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como$
maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento.
&resupuesto 5inanciero$ )on todos aquellos informes que reflejan la posicin financiera en que se espera que va a
quedar la empresa, como resultado de todos los planes que se estipularon en los presupuestos anteriores.
T#picamente se compone de estado de ganancias y p%rdidas, balance y flujo de fondos proyectados, en forma tan
detallada como sea necesario para ilustrar los efectos financieros que se esperan conseguir, y para poder evaluar
posteriormente los or#genes de las variaciones sobre lo presupuestado.
<uchas de las pol#ticas incluidas en los presupuestos anteriores son tiles para el c!lculo de rubros de estas
proyecciones, pero har#a falta an definir otras cuantas antes de poder construir completamente los estados
financieros que pueden esperarse al terminar el pr8imo per#odo.
Los presupuestos de ventas y produccin, y el de compra de materiales, por ejemplo, conjuntamente con algunas
pol#ticas de tiempo de cobro, tiempo de pago y valoracin de inventarios, nos determinan perfectamente las cuentas
por cobrar, cuentas por pagar, e inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado que
quedar!n en el balance. El presupuesto de capital, conjuntamente con pol#ticas de financiacin a largo plazo, bien
sea por emisin de acciones o pr%stamos bancarios y reparticin de utilidades, nos fijar!n los rubros referentes a
activos fijos, patrimonio y pasivo a largo plazo.


BBJ

&or su parte una valoracin de los presupuestos de ventas, produccin, costo de ventas, gastos de distribucin y
gastos de administracin, nos llevan a definir completamente la proyeccin del estado de ganancias y p%rdidas.
&or ltimo, para construir un estado de fuentes y usos, disponemos de la utilidad neta proyectada, la cual,
adicionada con aquellos rubros que hab#an sido incluidos como gastos, pero que no representan un flujo real de
efectivo, nos deja la generacin interna de fondos. omplementando %sta con las pol#ticas de financiacin a largo
plazo, de pago de dividendos, conjuntamente con el presupuesto de capital ?inversin en activos fijosA, y los
compromisos de amortizacin de deudas, tendremos un recuento de las fuentes y los usos de fondos, el neto de los
cuales representa la variacin final en el capital de trabajo. 1e este resultado derivamos f!cilmente el movimiento del
disponible ?caja y bancos m!s inversiones temporalesA, puesto que hab#amos estimado ya las dem!s cuentas del
activo y pasivo corrientes.
&ara muchas empresas es deseable tener estas proyecciones mes por mes, en lugar de las de fin de aLo0 pero una
vez establecido claramente el procedimiento, todo es cuestin de un poco m!s de tiempo y esfuerzo.
&resupuestos de ingresos y gastos$ on mucho, los presupuestos m!s comunes son aquellos en los que los planes
de ingresos y de gastos de operacin se formulan en t%rminos monetarios. El m!s elemental de %stos es el
presupuesto de ventas ya visto, el cual es una e8presin formal y detallada del pronstico de ventas. "s# como el
pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin, el presupuesto de ventas es el fundamento b!sico para
el control presupuestar. "unque en las compaL#as es posible presupuestar otros ingresos, como los ingresos
esperados de renta, regal#as o fuentes miscel!neas, los ingresos pon concepto de ventas de productos o servicios
constituyen el principal ingreso para el financiamiento de los gastos de operacin y la generacin de utilidades.
&resupuestos de efectivo$ El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de
efectivo con base en el cual medir la Fe8perienciaG real de efectivo. 4ndependientemente de que se le denomine
presupuesto o no, es uno de los controles m!s importantes de las empresas. La disponibilidad de efectivo para el
cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la sobrevivencia de una compaL#a,
adem!s de lo cual las utilidades empresariales m!s atractivas no significar!n gran cosa si est!n atadas a inventario,
maquinaria u otros activos no en efectivo. La presupuestacin del efectivo tambi%n revela la disponibilidad de
efectivo e8cedente, por lo cual hace posible planear la inversin del super!vit para efectos de generacin de
utilidades.
&resupuestos variables$ 1ados los riesgos que se derivan de la infle8ibilidad de los presupuestos y en vista de que
la buena planeacin se basa en la m!8ima fle8ibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin
que se da a los presupuestos variables o fle8ibles. Estos presupuestos se diseLan con la mente puesta en la
posibilidad de que var#en, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de
produccin, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestos de egresos. El presupuesto variable se basa
en un an!lisis de partidas de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia con
variaciones en el volumen de produccin. "lgunos costos no var#an en forma conjunta con el volumen,
particularmente en periodos tan breves como de B mes, 9 meses o B aLo. Entre %stos est!n la depreciacin, los
impuestos y seguros de propiedad, el mantenimiento de planta y equipo y los costos de conservacin de personal
m#nimo de supervisin y de otras funciones b!sicas. "lgunos de los costos fijos, o deW periodo ?como los de
mantenimiento de una cantidad m#nima de personal clave o calificado para publicidad o promocin de ventas e
investigacinA, dependen de las pol#ticas administrativas.


BCK

Los costos que var#an junto con el volumen de produccin van desde los completamente variables a los ligeramente
variables. La labor de presupuestacin variable supone seleccionar una unidad de medida que refleje volumen=
inspeccionar las diversas categor#as de costos ?en referencia por lo general al cat!logo de cuentasA, y ?por medio de
estudios estad#sticos, m%todos de an!lisis de ingenier#a y otros recursosA determinar cmo deber#an variar estos
costos respecto del volumen de produccin. En esta etapa, cada categor#a de costos se relaciona con el volumen,
determinando en ciertos casos los FpasosG implicados por los diversos grados de incremento del volumen. Estas
partidas de costos variables son dadas a conocer entonces al departamento respectivo, junto con cantidades
monetarias definidas para sus costos fijos o permanentes. &eridicamente ?por lo general, cada mesA los jefes de
departamento reciben el pronstico de volumen para el futuro inmediato, con base en el cual se calculan las
cantidades monetarias de los costos variables que integran el presupuesto. 1e esta manera es posible establecer
un presupuesto b!sico con 9 o BC meses de anticipacin, el que sin embargo puede variar en caso de darse
cambios en un plazo menor en ventas y produccin.
La gr!fica de presupuesto variable que aparece en la figura se basa en el supuesto de que los costos peridicos se
mantendr!n sin cambios para un volumen de produccin de K a 9KKK unidades. En la mayor#a de los casos, un
presupuesto variable representa una escala de produccin en la que los costos de planta, administrativos,
organizacionales y otros elementos de costos peridicos se mantendr!n sin modificaciones. En la pr!ctica, sin
embargo, esta escala puede ser de DKKK a BKKKK unidades. En caso de ser inferior a las DKKK unidades, se
requerir#a de un presupuesto variable diferente, con un nivel de costos peridicos m!s conveniente para el volumen
menor= en caso de ser superior a las BKKKK unidades, ser#a necesario otro presupuesto variable, que reflejara el
nivel de costos del periodo indispensables para operaciones de una escala mayor.
&resupuestos alternativos y complementarios$ .tro m%todo para la obtencin de presupuestos variables es el
establecimiento de &'s4&4s(!s al('na(i5!s. En ocasiones una compaL#a establecer! presupuestos para un alto
nivel de operacin, un nivel medio y un nivel bajo, y los tres presupuestos ser!n aprobados para la compaL#a en su
conjunto y para cada segmento organizacional con 9 o BC meses de anticipacin, 1espu%s, en fechas previamente
establecidas, los administradores ser!n informados de cu!l presupuesto aplicar en su planeacin y control. Los
presupuestos alternativos son una modalidad de presupuestos variables, aunque, en lugar de limitarse a un par de
alternativas, estos ltimos son variables en forma pr!cticamente infinita.

Tambi%n es posible conseguir fle8ibilidad presupuestal con un plan conocido como &'s4&4s(! 7ns4al
c!7&l7n(a'i!. onforme a este plan, se elabora un presupuesto semestral o anual con el propsito esencial de

BCB

trazar el marco de los planes de la compaL#a, coordinarlos entre los diversos departamentos y establecer objetivos
departamentales. En este sentido se trata de un presupuesto b!sico o m#nimo. Luego se elabora un presupuesto
complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el periodo. 1e esta manera,
los administradores est!n autorizados a programar su produccin y erogar fondos por encima de lo estipulado en el
presupuesto b!sico, siempre y cuando as# lo justifiquen los planes a corto plazo, y en la medida en que lo hagan.
Esto evita algunos de los c!lculos detallados que impone el presupuesto variable normal. +o obstante, estos
m%todos de presupuestacin suelen carecer de la ventaja de obligar a un an!lisis minuciosa de la totalidad de los
costos y a su correlacin con el volumen.
&resupuestacin de base cero$ .tro tipo de presupuestacin, cuyo propsito tiene mucho en comn con el de un
sistema de presupuestacin variable correctamente operado, es la &'s4&4s(acin d 6as c'!. La idea en la
que se apoya esta t%cnica es dividir los programas de la empresa en FpaquetesG de metas, actividades y recursos
necesarios y calcular despu%s Fdesde ceroG los costos de cada paquete, 1ado que la presupuestacin de cada
paquete se emprende sobre una base de cero, los presupuestadores calculan por separado los costos de cada
periodo presupuestar, evitando as# la comn tendencia a presupuestar en referencia nicamente a cambios respecto
de un periodo anterior.

Esta t%cnica se ha aplicado generalmente a las llamadas !reas de apoyo, m!s que a !reas de produccin real, bajo
el supuesto de que en los gastos de la mayor#a de los programas de !reas como comercializacin, investigacin y
desarrollo, personal, planeacin y finanzas e8iste cierto margen de discrecionalidad. Los diversos programas
considerados como deseables se costean y revisan en t%rminos de sus beneficios para la empresa, despu%s de lo
cual se les clasifica de acuerdo con tales beneficios y se les selecciona con base en la determinacin de cu!l de
esos paquetes rendir! los beneficios deseados.
La principal ventaja de esta t%cnica es, desde luego, el hecho de que obliga a los administradores a planear en
forma independiente cada paquete de programas. "l hacerlo, revisan por completo tanto los programas establecidos
como sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.
aracter#sticas de los presupuestos$
La descripcin anterior puede haber dejado errneamente la impresin de que el presupuesto es sencillamente
un pronstico. on demasiada frecuencia se encuentra dentro de las empresas la creencia de esta equivalencia,
y efectivamente, el presupuesto se maneja como tal. +o hay confusin m!s peligrosa, pues creerlo es ignorar
algunas de las caracter#sticas m!s importantes que deben rodear a un presupuesto, y que lo diferencian de un
simple pronstico, estos son$
aA El presupuesto est! estipulado en t%rminos no solamente f#sicos sino monetarios.
bA 'eneralmente cubre un per#odo de un aLo, a veces medio aLo.
cA Lleva una componente de trascendental importancia para su %8ito$ la responsabilidad de la administracin
para el logro de los objetivos all# reflejados.
dA Es revisado y aprobado por una autoridad superior$ 'erencia o &residencia.
eA Tiene una componente de control y retroalimentacin muy importante$ peridicamente se debe comparar
con la realidad para analizar y e8plicar las variaciones.
a. 4mportancia de los presupuestos$
B. onvierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables.

BCC

C. <ide el desempeLo de la unidades organizativas y provee una metas comparables en cada uno de los
departamentos de la empresa.
D. )irve como est!ndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
E. oordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
:. Es un medio de control que permite controlar operaciones.
9. 1etermina el l#mite y alcance de las erogaciones.
H. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son f!cilmente identificadas.
I. Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicacin.
J. 'enera una comprensin m!s clara de las metas organizativas.
BK. &resenta por anticipado los gastos en que incurrir!n las actividades.
BB. ,educe al m#nimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros de materiales, tiempo, etc.
onsideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos$
;ay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas.
Es dif#cil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo.
Tienen que proporcionan libertad de accin de los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy r#gidos.
1eben manifestar el l#mite y alcance de las cifras establecidas.
+o hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.
,iesgos de la presupuestacin$
Los presupuestos se emplean en la planeacin y el control, lamentablemente, hay programas de control
presupuestal tan e8haustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, poco significativos en la
pr!ctica y e8cesivamente costosos.
)obrepresupuestacin$ )iempre se corre el riesgo de sobre presupuestar, esto es, de determinar en detalle
hasta los gastos m!s insignificantes, y de privar as# a los administradores de la necesaria libertad para la
administracin de sus departamentos. &or ejemplo, a un jefe de departamento de una compaL#a con
deficientes pr!cticas de presupuestacin se le impidi realizar una importante promocin de ventas a causa
de que los gastos en art#culos de oficina e8cedieron las estimaciones presupuestadas= se limit en
consecuencia todo nuevo gasto, a pesar de que los gastos departamentales totales eran considerablemente
inferiores al presupuesto y el administrador dispon#a de recursos para pagar personal que se ocupara de
escribir cartas de promocin de ventas. En otro caso, los egresos de un departamento se presupuestaban
intilmente con tal detalle que el costo real de presupuestacin de muchas partidas e8ced#a a los egresos
controlados.
"tropellamiento de las metas de la empresa$ .tro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestases
sean m!s importantes que las metas de la empresa. En su af!n por mantenerse dentro de los l#mites
deW presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la
empresa. El departamento de ventas de cierta compaL#a dotada de un programa de control presupuestal no
pudo obtener la informacin que necesitaba del departamento de ingenier#a con el argumento de que en el
presupuesto de este ltimo Wno estaba previsto ese gasto_ Este conflicto entre objetivos parciales y generales
de control, la e8cesiva independencia departamental generada y la falta de coordinacin son s#ntomas de
administracin inadecuada, ya que los planes deben constituir una red entrelazada de apoyo y cada uno de

BCD

ellos verse reflejado de tal manera en un presupuesto que contribuya al cumplimiento de las metas de la
empresa.
.cultamiento de ineficiencias$ .tro de los riesgos presentes en la presupuestacin es la posibilidad de
utilizarla para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienden a basarse en precedentes= el hecho de que en el
pasado se haya efectuado cierto gasto pueda convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente.
"s#, si en cierta ocasin un departamento gast determinada cantidad en provisiones, este costo pasa a ser el
m#nimo en futuros presupuestos. 1e igual manera, sabedores de que es comn que, en el curso de su
aprobacin definitiva, los presupuestos sean recortados, los administradores suelen solicitar mucho m!s de lo
que necesitan. )i la realizacin de presupuestos no se basa en una revisin permanente de normas y factores
de conversin por medio de los cuales la accin planeada se traduce a t%rminos num%ricos, un presupuesto
puede ocultar una administracin descuidada e ineficiente.
Casa de infle)i$ilidad: Muiz! la infle8ibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. "un si la presupuestacin
no se utiliza para remplazar a la administracin, la reduccin de planes a t%rminos num%ricos les concede a %stos un
engaLoso car!cter definitivo. Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar m!s en
cierta fuerza de trabajo o en determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por
debajo de la cantidad pronosticada. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como
se le formule= si, de cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de
sus presupuestos, la utilidad de %stos se reduce o nulifica. Esto es especialmente cierto cuanto los presupuestos se
realizan con mucha anticipacin.

BCE