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Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN

PLANEJAMENTO

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN PLANEJAMENTO Olá, estamos agora na aula 06, onde

Olá, estamos agora na aula 06, onde depois de estudar os conceitos aqui apresentados vocês conseguirão entender alguns sobre Planejamento em Controladoria e a importância da elaboração de um fluxo de caixa nas organizações, seus objetivos e suas metas. Esse material foi preparado para que vocês não tenham dificuldades de entender os assuntos referentes a controladoria. Caso tenham dúvidas sobre os assuntos no decorrer desse estudo, anotem, acessem a plataforma e utilizem as ferramentas “quadro de avisos” ou “fórum” para interagir com seus colegas de curso e com seu professor. Sua participação é muito importante e estamos preparados para tirar as dúvidas que venham a surgir. É muito importante que leiam e se posicionem criticamente em relação aos objetivos de aprendizagem e às Seções de estudo da Aula 06. Tenham uma boa aula!

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN PLANEJAMENTO Olá, estamos agora na aula 06, onde

Objetivos de aprendizagem

Ao término desta aula, vocês serão capazes de:

• entender de planejamento; • conhecer importância do fluxo caixa; • saber sobre metas organizacionais; • ver a importância da formulação da estratégica; • entender sobre planejamento de longo prazo, • entender sobre planejamento financeiro.

Aula 06
Aula
06
   
 

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Seções de estudo

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SEÇÃO 1 - Planejamento SEÇÃO 2 - Elaboração da estratégia: O plano estratégico

SEÇÃO 1 – Planejamento

Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso.

Seções de estudo Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN  SEÇÃO 1 - Planejamento

CONCEITO

Segundo Padoveze (2009), o Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas.

O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico, que nada mais é do que um
O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento
Estratégico, que nada mais é do que um processo que
prepara a empresa para o que está por vir.
Para
Re fl e r

O Planejamento Estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender às metas e aos objetivos organizacionais. A base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes.

O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa, em que a empresa é um sistema inserido em outros sistemas maiores e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, bem como tem o seu próprio ambiente interno. Então, um Planejamento Estratégico será tanto ou mais ecaz, quanto mais ecazes forem a interpretação

e o julgamento de todas as variáveis desse ambiente.

Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, com as seguintes descrições:

• como será o setor de atuação da empresa; • em quais mercados ela irá competir;

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• quais os competidores no mercado; • quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo; • quem e como são os seus clientes; • que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; • quais vantagens ela terá a longo prazo; • qual será ou deverá ser o seu porte; • qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN • quais os competidores no mercado; • quais

Planejamento, com um enfoque a longo prazo, conforme Figueiredo e Caggiano (2009), não se vale apenas como uma simples técnica, nem apenas como uma área de responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da organização a longo prazo e, no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento da lucratividade. Planejamento de longo prazo diz respeito a:

  • 1. determinação dos objetivos de longo prazo;

  • 2. preparação e exame de posição;

  • 3. formulação de estratégias;

  • 4. preparação e implantação do plano; e

  • 5. revisão contínua e renovada do plano.

A Importância do Fluxo de Caixa

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN • quais os competidores no mercado; • quais

O fluxo de caixa da empresa é em síntese um dos eventos mais fundamentais nos quais estão baseadas as mensurações contábeis. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2009), os gestores e os investidores em particular estão bastante interessados no fluxo de caixa gerado pelos ativos da empresa.

Esse uxo de caixa não é somente o problema central de sobrevivência da empresa, mas é essencial para que os obje vos da empresa sejam alcançados. Nesse ponto, a preocupação será o gerenciamento dos a vos em vista da geração de caixa. O tamanho, o tempo e risco inerentes às

es ma vas de uxo de caixa são aspectos crí cos dessa análise.

De acordo com Padoveze (2009) e outros autores, o reconhecimento da sua importância tem feito com que muitos escritores definam os fluxos futuros de caixa como sendo o objetivo do negócio, conceituando-os como o valor presente dos fluxos futuros de caixa a serem gerados pelos ativos da empresa.

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VOCÊ SABIA ? O que caracteriza a moderna corporação como uma “unidade empreendedora” é a separação
VOCÊ
SABIA
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O
que
caracteriza
a
moderna
corporação
como
uma
“unidade empreendedora” é a separação entre propriedade
e administração.

Responsabilidade para com os empregados, consumidores e a sociedade em geral podem, muitas vezes, conflitar com as responsabilidades para com os empreendedores, embora o lucro continue sendo a melhor medida do sucesso empresarial. Dessa forma, gerar lucros, entendido como a habilidade de gerar fluxos de caixa, permanece como objetivo básico da administração.

Objetivos e Metas

Pode-se identificar, conforme Padoveze (2009) dois tipos básicos de objetivos organizacionais:

  • 1. Objetivos principais da corporação que traduzem as políticas e os

ideais da organização; e 2. Metas que são derivadas desses objetivos e estabelecem

linhas específicas para a organização e incluem também objetivos menores, tais como padrões de desempenho para
linhas específicas para a organização e incluem também objetivos menores, tais
como padrões de desempenho para gestores e empregados de departamentos.
?
Conclui-se assim, que existe uma hierarquia de metas
aplicável a todos os níveis da organização, que está
subordinada às metas principais que as interpretam.
?

O problema da gestão não é simplesmente estabelecer metas, mas assegurar que sejam alcançadas.

Objetivos Organizacionais

Estes objetivos servem de guia para definição das metas. Exemplo: A Cia. GERAL S.A. tem os seguintes objetivos:

  • 1. Lucro - alcançar nível de lucro suficiente para remunerar os acionistas

e garantir os juros dos credores.

  • 2. Financeiros - obter recursos financeiros e administrar adequadamente

a sua utilização.

  • 3. Mercado - adquirir a confiança do público e criar imagem para que os

produtos divulguem o nome da companhia, aumentando assim a preferência dos

consumidores pelos seus produtos.

  • 4. Produção - aumentar a eficiência da produção e melhorar a qualidade

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dos produtos.

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  • 5. Recursos Humanos - oferecer bons empregos, bons salários, boas condições

de trabalho, satisfação, estabilidade nos empregos e oportunidade de progresso, tendo

em retorno, lealdade, iniciativa e esforços no atingimento das metas organizacionais.

  • 6. Inovação - desenvolver produtos novos e melhores.

Metas Organizacionais

Metas são objetivos quantificados para os quais foram determinados os alvos e os esforços serão direcionados. Enquanto os objetivos podem parecer, de certa maneira, um pouco vagos, as metas não, pois são alvos nos quais serão concentrados todos os esforços do período de planejamento. Exemplo: As metas da Cia. GERAL S.A. para os próximos cinco anos são as seguintes:

  • 1. Lucro - alcançar um nível de lucro de 20% de retorno sobre o valor de

mercado do patrimônio líquido e de 16% sobre o total do ativo no final do quinto ano; atingir um índice de 12% no lucro sobre as vendas, em cada ano, elevando o patamar atual por volta de 10%.

  • 2. Financeiras - melhorar a posição atual do caixa, reduzindo os débitos

em 5% e assegurando um retorno de 14% para as próximas saídas de capital.

  • 3. Mercado - aumentar as vendas totais do período em 30%, com as

facilidades de crédito. Assim o número de clientes atendidos pela companhia será 20% maior dentro de cinco anos.

Leitura do Ambiente

Conforme Figueiredo e Caggiano (2009), a leitura do ambiente compreende os ambientes externos e internos, e é baseada na análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Cada componente da leitura deve ser mensurado, salvo se for explicitamente qualitativo ou interpretativo, quando se deve colocar pelo menos uma indicação de tendência ou aceitação. O quadro de análise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsáveis pelo Planejamento Estratégico. Isso é feito por meio de um relatório, não muito extenso, que deixe bem claro como a empresa tem consciência de todos os aspectos que interferem nas suas operações atuais e que poderão interferir, e como, onde e por que poderão interferir.

Formulação da Estratégia

Depois da interpretação do ambiente em que a empresa está e a consciência de todos os aspectos em que ela está envolvida, faz-se mister elaborar a estratégia

e traduzi-la em um plano formal.

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Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a
Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a ser
adotada deve estar em consonância com a missão da
empresa, suas metas e objetivos.
Para
Re fl e r

Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até configurada em número de anos. A análise ambiental ordena os fatores que devem ser considerados na formulação da estratégia para o atingimento dos objetivos e das metas organizacionais. O papel da estratégia, entretanto, é selecionar a melhor maneira de, a partir da posição atual, atingir as metas que decorreram dos objetivos organizacionais. O primeiro estágio na formulação da estratégia é uma análise do intervalo existente entre a posição presente e a posição desejada, espelhada nas projeções contábeis que foram feitas. Essa análise envolve as seguintes questões:

  • 1. O que acontecerá se nada for feito?

  • 2. O que acontecerá se prosseguirmos com a política atual?

  • 3. O que deve ser feito para alcançar as metas organizacionais

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a

SEÇÃO 2 – Elaboração da Estratégia: O Plano Estratégico

Para Padoveze (2009), não existe um horizonte temporal definido para o Planejamento Estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um horizonte de cinco a oito anos é razoável. Em nosso exemplo, estamos imaginando a visualização da empresa para os próximos cinco anos, e o que devemos fazer agora para que aquilo que está sendo vislumbrado possa ocorrer. O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa deve ter, o que, e como ela deve proceder, com o máximo possível de dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratégico. Devido às mudanças tecnológicas, de mercado, de preferências dos consumidores e aperfeiçoamento do desempenho dos competidores, etc., os produtos existentes tendem a ficar menos lucrativos.

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Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a

Um

planejamento

prévio

de

longo

prazo,

entretanto,

incluirá

nas

Controladoria - Antônio Henrique Barbosa Real - UNIGRAN Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a

operações da rma tá cas que minimizarão a queda de desempenho dos

produtos, que provavelmente ocorrerá devido aos fatores mencionados.

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O intervalo entre essas duas previsões pode ser chamado de Improvement Gap. Para ilustrar, pode-se comparar o valor do lucro da firma segundo os planos anteriores e a diferença entre o lucro alcançado depois das mudanças propostas. Isso é chamado de diferença estratégica. Representa o lucro que a firma precisa ter para contornar a queda nos lucros atuais.

Planejamento de Longo Prazo

Calculado um índice para cada ano, coberto pelo plano de longo prazo, com a finalidade de mostrar qual o crescimento desejado nos lucros anuais e sua relação com o crescimento necessário nos investimentos em ativos. Em anos recentes, tem sido questionada a utilidade do cálculo de medidas como base para tais cálculos. As dificuldades causadas pela maneira como os ativos e o lucro devem ser definidas e mensuradas sempre serão questões a serem consideradas, segundo Padoveze (2009). O desafio dos contadores não é tentar o impossível. Quando propõe qual deve ser o lucro máximo possível de longo prazo, com base nos recursos assumidos no planejamento de longo prazo, seu trabalho é quantificar o tamanho do lucro necessário para os objetivos de lucro. De acordo com Padoveze (2009), o lucro necessário, como meta de planejamento, não é um ideal teórico, como “o lucro máximo de longo prazo” ou “o retorno máximo para a empresa”; mas, em vez disso, representa um consenso da discussão a respeito de qual seria uma meta possível e desejável para o período de tempo considerado no planejamento.

? Quanto maior o período considerado no planejamento, segundo Figueiredo e Caggiano (2009), menos confiável será
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Quanto maior o período considerado no
planejamento, segundo Figueiredo e Caggiano (2009),
menos confiável será a meta de lucro selecionada
como objetivo do planejamento. É por essa razão que
sugerimos que “o lucro máximo de longo prazo” não
deve ser nunca uma meta de planejamento, porque
ele foge da visão do planejador.
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Outra importante consideração a respeito do planejamento do lucro de longo prazo, sugerida ainda por Figueiredo
Outra importante consideração a respeito do
planejamento do lucro de longo prazo, sugerida ainda
por Figueiredo e Caggiano (2009), é a necessidade da
firma de gerar capital para financiar a sua expansão.

Por outro lado, a empresa deve almejar ter um lucro “satisfatório” durante o período de planejamento. Um lucro satisfatório assegura o pagamento dos débitos e dividendos e, por outro lado, reduz o risco de investir na empresa.

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O capital gerado assim representa uma porção substancial do capital necessário para financiar o estabelecimento citado. Depois de planejar a meta de lucro da companhia, Padoveze (2009) comenta que o próximo passo é planejar como vai ser alocado esse lucro nas várias divisões ou subsidiárias da companhia. Não se pode esperar que essas diversas divisões tenham a mesma capacidade de geração de lucro, pois cada uma tem suas diferentes estruturas e possibilidades. Igualmente, diferentes índices de retorno tendem a refletir os graus de risco embutidos nos vários tipos de atividades, nas quais as divisões estão envolvidas.

Planejamento Financeiro

Os objetivos principais da Empresa, segundo Figueiredo e Caggiano

(2009), devem ser expressos em forma financeira.

VOCÊ SABIA ? No campo do planejamento de longo prazo, o papel dos contadores é cooperar
VOCÊ
SABIA
?
No campo do planejamento de longo prazo, o papel dos
contadores é cooperar com o grupo de gestores.

A importância do seu papel evidencia-se pela discussão feita anteriormente, da maneira como os níveis de lucro são estabelecidos. O papel dos contadores e/ou controllers a esse respeito pode ser definido como relativo às seguintes atividades:

  • 1. Fornecer informações passadas que sirvam de base para o planejamento.

Uma contribuição de valor que pode ser dada pelos contadores é a preparação de estudos preliminares em forma de revisões de desempenhos passados, estudos de mix de produção, sobrevivência dos recursos físicos e estimativa dos dispêndios de capital requeridos. Além disso, eles possuem uma tarefa importante que é a análise Custo x Volume x Lucro, margem de contribuição por linha de produto, fluxos de caixa etc.

  • 2. Auxiliar na avaliação das alternativas de cursos de ação que estão

sendo consideradas e fornecer as alternativas financeiras dos diversos cursos de

ação propostos. Isso requer que os contadores decidam quais são os dados de maior relevância para essa análise e os expressem em termos financeiros, para que os dados-base do plano de longo prazo sejam confiáveis.

  • 3. Montar, integrar e coordenar os detalhes dos planos dentro do plano

principal da organização. Nesse aspecto, os contadores desempenham seu papel

tradicional de agregação de dados, que são particularmente relevantes.

  • 4. Traduzir os planos dentro das previsões de custos, lucro e condições

de financiamento. Essas previsões poderão ser utilizadas subsequentemente para

preparar os detalhes do orçamento operacional.

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Controladoria CONCEITO
Controladoria
CONCEITO

Figueiredo e Caggiano (2009) argumentam que o planejamento de uma corporação é um processo contínuo que responde ao feedback de informações. As mudanças podem ocorrer de várias maneiras, anualmente ou continuamente. O departamento de planejamento da corporação estará continuamente acumulando informações e interpretando o significado dessas informações para o plano. O período de tempo projetado por diferentes firmas para planejamento de longo prazo varia, mas é quase sempre normal que seja feita uma revisão de plano ao final de cada ano, permitindo a incorporação das modificações necessárias, conferindo ao processo de planejamento da corporação certo grau de flexibilidade. Ao final de cada ano, o plano deve ser estendido por mais um ano; assim, será possível manter uma visão de um período de tempo constante, associado com o planejamento de longo prazo. O relacionamento existente entre o planejamento de longo prazo e o orçamento anual é muito significativo, e esse problema será considerado em uma próxima oportunidade.

Retomando a Conversa Inicial

Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar esse tópico, vamos recordar
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar
esse tópico, vamos recordar

SEÇÃO 1 - Planejamento Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. A base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes. SEÇÃO 2 Elaboração da estratégia: O plano estratégico Para Padoveze (2009) não existe um horizonte temporal definido para o Planejamento Estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um horizonte de cinco a oito anos é razoável. Em nosso exemplo, estamos

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imaginando a visualização da empresa para os próximos cinco anos, e o que devemos fazer agora para que aquilo que está sendo vislumbrado possa ocorrer. O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa deve ter, o que, e como ela deve proceder, com o máximo possível de dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratégico.

Sugestão de Leituras e Sites:

Leituras

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006 PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3. ed. São Paulo: Atlas 2000. SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos da Controladoria. Coleção Resumo de Contabilidade, v. 17. São Paulo: Atlas, 2006.

Sites

www.cfc.org.br

http://www.crcsp.org.br

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Obs.: Se ao fi nal desta aula verem dúvidas, vocês poderão saná-las através das
ferramentas “fórum” ou “quadro de avisos” e “chat”. Ou ainda poderão enviar para
o e-mail areal@unigran.br.

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