Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Management
Management
CUPRINS...................................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1..........................................................................................................................................5
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI..........................................................................................5
CAPITOLUL 2........................................................................................................................................26
CAPITOLUL 3........................................................................................................................................50
TIPURI DE ORGANIZAŢII.................................................................................................................50
CAPITOLUL 4........................................................................................................................................69
3
4.1.3. Individualism / colectivism...................................................................................................75
4.1.4. Afectiv / neutru.....................................................................................................................78
4.1.5. Specific / difuz......................................................................................................................79
4.2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ..............................................................................................................85
4.4. ETICA AFACERILOR............................................................................................................................88
CAPITOLUL 5
MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE.................................................................................91
CAPITOLUL 7......................................................................................................................................130
PROCESUL DECIZIONAL................................................................................................................130
CAPITOLUL 8......................................................................................................................................139
CAPITOLUL 9 .....................................................................................................................................156
CAPITOLUL 10....................................................................................................................................169
STILURI DE MANAGEMENT..........................................................................................................169
4
10.2. DE LA STILURI DE MANAGEMENT LA “LEADERSHIP”............................................................................170
10.3. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT...............................................................178
CAPITOLUL 11....................................................................................................................................182
COMUNICAREA MANAGERIALĂ.................................................................................................182
CAPITOLUL 12....................................................................................................................................192
CONTROLUL MANAGERIAL.........................................................................................................192
CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1.1. Concept şi definire
5
– noţiunea de firmă (întreprindere, companie), ca tip particular de organizaţie,
care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate (are scop
lucrativ).
O altă distincţie naţională este cea între „ştiinţa managementului” şi
managementul ştiinţific la nivel de firmă. Aceasta întrucât atunci când utilizăm
sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un
management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică.
Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de
management, indiferent că se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. Pe de altă
parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la
nivel de firmă.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai),
indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a
devenit un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate
contribui decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi
tranziţie cum este România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care
explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer1
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă
(intuiţie, talent, imaginaţie etc.) dar, pe măsura acumulării experienţei şi a formulării
unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai
pregnant caracteristicile unei ştiinţe. Deasemenea, există o opinie destul de răspândită
între cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă
predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente
ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de management între artă, ştiinţă şi
practică se prezintă în tabelul următor:
Management
Artă Ştiinţă Practică
Bazarea pe calităţi Bazarea pe calităţile Managementul se
1
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
6
talent); identificarea principiilor şi nu cu calităţi de manager;
Observarea legislaţilor; Cunoştinţele de
evenimentelor şi Corelarea experienţei cu management şi raportarea
acumularea experienţei; cercetarea prospectivă a la manuale au efecte
Folosirea exclusivă a evoluţiei factorilor interni nesemnificative;
experienţei (procesul este şi externi; Diversele teorii
similar conducerii unui Analiza permanentă a decizionale sunt aproape
automobil privind numai diverşilor factori de deliberat ignorate;
prin oglinda retrovizoare); influenţă; O decizie bună este
Soluţionarea problemelor Orientarea predominantă decizia luată la timp;
după metoda “încercărilor pe termen lung; Eforturile se concentrează
şi erorilor”; Informarea completă şi pe termen scurt şi rezultate
Orientarea preponderentă complexă; imediate;
pe termen scurt; orientarea spre acţiune, Modelarea şi simularea
Capacitatea redusă de creativitate şi adaptare. proceselor economice este
inovare şi adaptarea la rar sau deloc aplicată;
schimbare; Profitul este singurul
obiectiv vizat de manager
Sursa: Panaite C. Nica(coordonator), Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L.;
Mihuţ Ioan, Management general, Ed. Carpatică, 2003.
2
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 3
7
• A. Mackensie prin management înţelege “... procesul în care managerii operează cu
trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin
alţii”.
În concepţia sistemică asupra firmei (când firma este privită ca un SISTEM
DESCHIS), în vederea definiri managementului se face apel la două noţiuni
(categorii):3
– relaţiile de management;
– procesele de management.
a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii
unui sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul
materializării actului de conducere. Ca sistem, firma este considerată a fi compusă din
subsisteme (vezi paragraful 1.3.):
– subsistemul tehnologic;
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informaţional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se
materializează prin procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează
nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de
activitate al firmei;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor
de management ce au loc la nivel de firmă (organizaţie).
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de
planificare, organizare, conducere şi control al membrilor unei organizaţii în vederea
utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.
Resursele pot fi: materiale (maşini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital
3
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17-21
8
avansat), umane (forţa de muncă numeric şi calificarea ei), informaţia (materia primă
pentru fundamentarea DECIZIEI) şi timpul.
4 non-manageri(executanţi)
10
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.
Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
5
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2003
6
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2003
11
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (să creeze un climat favorabil conlucrării şi
dezvoltării relaţiilor inter-umane);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (să direcţioneze activitatea specifică
unui domeniu, în care firma este prezentă).
Manageri
superiori 41 1
Manageri 42
mijlocii 2
43
Manageri de
primă linie 44 3
Non-Manageri 4
12
Sursa. Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii,
Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
7
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
8
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
9
Warren Bennis – Two Views of Leadership, Harvard
13 Business Review, Nr. 1/1996
1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor
Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei,
Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri
pe care trebuie să le “joace” orice manager:10
• domeniu interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce
decurg din poziţia de conducător;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine în
legătură firma cu “exteriorul”;
• domeniu informaţional:
- culege şi sintetizează informaţiile din interiorul şi exteriorul firmei;
- propagă informaţiile în cadrul firmei;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei;
• domeniu decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor; gândeşte conceptual şi analitic;
- alocă resursele pentru a atinge anumite obiective;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a
orienta strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist
într-un anume domeniu.11 Dar materializarea acestor sarcini globale de către manageri
– ca individ şi-n cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se
particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia
managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin
consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se
10
H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984
11
L. Bittel – Il corso McGraw-Hill di management in 36 ore, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1992
14
structurează în timp.12 El prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei,
astfel:13
Superior
Organizare
Colegi Manager
Tehnologie
Subordonaţi
12
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
13
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971. De menţionat că regăsim aceeaşi schiţă grafică într-o altă
lucrare a lui W. Reddin – Managerial Effectiveness, Ed. McGraw-Hill, 1970, pag. 128
14
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9-11
15
• managerii reprezintă un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi-n
relaţiile cu persoane din afara ei; trebuie să-şi dezvolte un stil de management
performant, trebuie să direcţioneze corect firma etc.
15
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi
Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R.
17
faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile
actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.17 Altfel spus, plecând de la procesul de
management (figura 1.1.), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii
de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor
implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile
managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă
intensitatea diferă pe nivele ierarhice.
Fig.1.1. – Procesul de management
Control
Previziune Organizare Conducere
Feedback
17
A. Burciu – Op. cit.
18
1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor
Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor sunt
întâlnite încă din lucrările unor personalităţi din antichitate.18 Dar bazele acestei teorii
generale au fost fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra
sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci
când pe această mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în
sistem şi are proprietăţile P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de
sistem – spune R.G. Coyle – una dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem
este o colecţie a unor părţi organizate - conectate pentru un anume scop”.19
După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul
gândirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale,
transpunerea urmând o structură logică predefinită.20
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar
criteriile luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de
utilizator; totuşi două criterii de clasificare s-au impus pregnant:
după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra
sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;
după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care
se departajează două categorii:
– sistemele închise
– sistemele deschise
Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la
mediul în care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de
dependenţă între “intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în
contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate
trasa schematic ca în figura nr. 1.2.
18
Afirmând că “întregul este mai mult decât suma părţilor” Aristotel prefigura noţiunea de sistem. Un
recunoscut expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaţie filosofică) arată că bazele teoriei
sistemelor se întâlnesc în lucrările lui Platon, Nietzsche, Descartes , Hobbes, Leibniz, Kant etc.
19
R. G. Coyle – Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
20
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
19
Fig. 1.2. – Modelul de bază al unui sistem închis
INPUTS OUTPUTS
proces de transformare
INPUTS OUTPUTS
proces de transformare
FEEDBACK
Mediu ambiant
Proces de
Intrări transformare Ieşiri
Revitalizarea
sistemului
Fig. 1.4.
Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor –
delimitarea dintre “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor –
şi-au pus în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de
realitatea concretă. Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută
dintre:
– un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă;
– un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a
entităţii de referinţă.
“Sistemul general poate fi divizat în mai multe moduri în subsisteme. E important de
subliniat că diviziunea pe subsisteme nu este o operaţie arbitrară ci depinde de punctul
de vedere şi de scopul urmărit”.25 În domeniul economic, uzual firma (societatea
21
E. Scarlat – Dinamica sistemelor, ASE Bucureşti, 1994, pag. 9
22
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 9
23
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
24
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
25
Gh. Boldur-Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române,
1992, pag. 28
21
comercială) este considerată ca fiind sistemul general iar divizarea pe subsisteme
componente pleacă de la două criterii de bază:26
– criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional,
decizional, al relaţiilor umane);
– criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
Dincolo de aspectele sintetice prezentate mai sus, este important a sublinia
impactul deosebit pe care l-a avut dezvoltarea conceptului de sistem asupra unor
domenii concrete din ştiinţă sau societate (exemplu: dezvoltarea ciberneticii), inclusiv
asupra diferitelor domenii din economie. În cadrul acestor dezvoltări succesive din
teoria generală asupra sistemelor acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă
global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru
progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată dezvoltării conceptului de sistem
clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume sistemul holonic, asupra căruia
ne concentrăm atenţia în subparagraful următor.
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele.
30
Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
31
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
32
Idem.
23
– între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome
ale unui sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii,
proprietăţi, optimizare etc.);
– optimizarea în cadrul concepţiei holonice vizează atât sistemele componente
cât şi sistemul de referinţă (integrator), aspect ce nu este obligatoriu în cazul
sistemului clasic;
– principial, la baza operării cu sisteme holonice se află distribuirea unor
sisteme autonome în cadrul sistemelor umane sau, mai precis, există un tip particular
de holon denumit sistemul activităţii umane, la care se raportează optimizarea tuturor
celorlalte sisteme holonice.33
Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin
comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura
arhitectura generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.5. Aşa cum rezultă din
opiniile unor specialişti renumiţi (Stacey, 1992; McHugh s.a., 1995), concepţia
holonică asupra sistemelor echivalează cert cu un pas înainte în dezvoltarea teoriei
sistemelor; mai mult, s-au făcut deja resimţite influenţele acestei concepţii în alte
domenii, inclusiv în economie (spre exemplu: dezvoltările din teoria firmei, având ca
rezultat firma holonică).
Fig.1.5. – Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis)
S1
S2
INPUTS . OUTPUTS
SI
.
Sn .
FEEDBACK
Notă:
33
Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
24
– SI= sistemul integrator
– S1, S2,..., Sn = sistemele autonome
25
CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
35
I. Petrescu – Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991 pag. 71 şi următ. Contribuţiile
personalităţilor reprezentând fiecare şcoală sunt bine cunoscute şi nu vom insista asupra lor. Pe de altă parte,
contribuţiile unor personalităţi la dezvoltarea managementului sunt indirect abordate în structura lucrării noastre
atunci când invocăm opinii/lucrări ale lui Fayol, Drucker, McGregor, Lickert, Maslow, Peters, Waterman etc.
36
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 29-40
37
Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston,
1985, pp. 19-38
27
– managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth
etc.);
– şcoala birocratică (Weber);
– abordarea asupra procesului de management (Fayol);
– şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
– teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
– teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham,
Follett etc);
– abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
• În sfârşit, mai amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei
managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala
cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi
nume impuse pe fiecare şcoală).38
În cadrul fiecărei şcoli (etape) amintite există o serie de curente specifice (care
se vor sublinia parţial), fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate
în management, astfel:
♦ Şcoala clasică
În cadrul acestei şcoli, identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început
(clasice) asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi:
– managementul ştiinţific (reprezentat de Frederick W. Taylor);
– managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);
– managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).
• Managementul ştiinţific
F. W. Taylor (1856-1915) analizează îndeosebi conducerea atelierelor din
cadrul firmei industriale. În lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului
38
J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewod
Cliffs, 1992, pp. 26-58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L.
Megginson – Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992.
28
ştiinţific” (The Principles of Scientific Management), 1911, expune, în esenţă, 11
principii şi o formulare cu caracter de lege:39
# 11 principii:
1. înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu
metode fundamentate ştiinţifice;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi antrenarea lor;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de
organizare a întregii activităţi;
4. diviziunea între munca intelectuală şi munca fizică;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de specialiştii tehnici;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente
componente (sistemul MTM);
7. evidenţă asupra timpului lucrat şi normarea muncii (MTM);
8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiilor tehnologice;
10. salarizarea în acord pe bază de indicatorii specifici;
11. delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie.
# Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei
este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat
conform aportului adus la realizarea obiectivelor
Alături de F. W. Taylor în contextul aceluiaşi curent şi-au adus contribuţii
semnificative F. Gilbreth şi L. Gilbreth (studiul timpului de muncă, motivarea etc.) şi
H. Emerson (aplicarea unor concepte teoretice).
39
F. W. Taylor - The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
29
• Managementul administrativ
Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea
individuală, iar în lucrarea Administration industrielle et générale (Administrare
industrială şi generală), 1911, dezvoltă 14 principii de management:40
1. diviziunea muncii;
2. autoritate;
3. disciplină;
4. principiul unităţii de comandă (fiecare salariat primeşte instrucţiuni pentru o
operaţie doar de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;
7. remunerarea corectă;
8. centralizarea;
9. ierarhia;
10. comenzile (materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit);
11. echitatea (şefii sunt corecţi cu subordonaţii);
12. stabilitatea personalului;
13. iniţiativa liberă, chiar dacă survin greşeli;
14. spirit de echipă (comunicare verbală şi nu scrisă).
• Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory
of Social and Economic Organizations în care, sintetic, se argumentează:41
– munca va fi divizată; se defineşte clar autoritatea şi responsabilitatea;
– posturile se organizează ierarhic;
– actele administrative şi deciziile se emit numai în scris;
– selectare a-şi promovarea au loc numai pe bază de calificare, experienţă etc.;
– managementul este separat de proprietari.
În concepţia clasică au existat şi o serie de abordări comune (unele dezvoltate
ulterior de alţi specialişti):
40
H. Fayol – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966
41
P. Nica, coord. – Op. cit.
30
– H. Fayol şi Urwick ajung la concluzia că numărul de persoane subordonate
unui manager nu trebuie să fie mai mare de 3-4 salariaţi;
– Concluzia invocată va fi infirmată mai târziu de H. Simon, care va arăta că
un număr redus de subordonaţi antrenează un număr prea mare de nivele ierarhice în
structura organigramei.
42
P. Nica, coord. – Op. cit.
31
în muncă .
• Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah, SUA,
a dezvoltat o teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în
muncă în:43
– factorii igienici (influenţă indirectă asupra motivării);
– factorii motivatori (influenţă directă asupra motivării).
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg “Motivaţia muncii”, 1959, în care-şi
expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context
organizaţional.
♦ Managementul modern
În cadrul acestui curent sau şcoli de management, care s-a manifestat pregnant
după 1950, avem ca principali reprezentanţi:
• Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,
laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamentală
Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. În teoria sa privind
deciziile, el arată că raţionalitatea acţiunii umane are unele limite determinate de:
– reflexele şi zestrea genetică a individului;
– scopurile vizate, respectiv motivarea individului;
– cunoaşterea situaţiei respective;
– informaţiile de care dispune individul.
Pe această bază, H. Simon stabileşte trei etape în procesul de luare a deciziei:
– stabilirea situaţiilor care impun luarea deciziei;
– construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;
– selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
• Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,
economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of
Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale. P.
Drucker are şi alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Conceptul de
Corporaţie; Executivul Eficient; Conducerea în Timpuri Turbulente; Conducerea
43
F. Hezberg – The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959
32
pentru rezultate etc.). După opinia lui Drucker, managementul este funcţia esenţială a
timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult
în viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu Drucker,
sunt:44
– stabilirea obiectivelor firmei;
– organizarea producţiei şi a muncii;
– motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
– stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
– dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
• Thomas Peters şi Robert Waterman sunt celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul
afacerilor în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme
considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12
firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs nu
vor îndeplini criteriile o parte şi vor rămâne 43, azi circa 15). Autorii încearcă să
identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care
sunt regulile sau principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul
realizat de Peter şi Eaterman:45
– orientarea spre acţiune;
– apropierea de consumator/client;
– o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia;
– creşterea productivităţii prin motivarea complexă;
– credinţa comună în câteva valori cheie;
– orientarea către afaceri “cunoscute”;
– forme simple de organizare (mai ales la vârf);
– dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor.
• Keuichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,
amintim între lucrările sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea de
44
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955
45
Th. Peter. R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
33
bază a lui Ohmae este că în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât şi
intuiţia.
46
Nica, P., Prodan, A., Coste, V., Ciobanu, I. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
47
Certo, Samuel C. - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22
34
proiectate eficient, producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Managerii se străduiesc să încurajeze activităţile individuale care vor
conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să descurajeze activităţile
individuale care vor împiedica realizarea acestora.
Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor două secole a
urmat şi ea o serie de etape care au fost hotărâtoare în afirmarea sa ca ştiinţă de
importanţă capitală în orice domeniu – economic, social şi politic. Richard Daft, în
lucrarea „Management” face o prezentare a problematicii managementului şi a
evoluţiei acestuia până în prezent48 .
2
Influenta tehnologiei
000
asupra muncii 1 2
48
Daft, Richard L. – Management, Thomson Learning, Seventh Edition 2003, p. 30
35
În ultima perioadă practica economică a determinat conturarea unor teorii şi
factori importanţi de management. Acestea răspund unor noi probleme cărora
managerii din trecut nu au trebuit să le facă faţă şi se referă în principal la
competitivitatea firmelor, la accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea
crescândă a nevoilor de consum şi la creşterea efectelor globalizării.
Teoria sistemelor
Organizaţia care
învaţă
49
Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003
50
idem 15, pag. 38
37
- managerii trebuie să identifice factorii de decizie şi indivizii sau grupurile de
indivizi care vor fi afectaţi.
- managerii trebuie să evalueze posibilele efecte ale acţiunii, cunoscând faptul că
fiecare alternativă va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.
- luarea deciziei.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică,
abuzurile identificate indică nevoia de a repoziţiona şi redefini o serie de standarde
etice.
Antreprenoriatul
51
idem 15, pag. 39
38
existente pe piaţă pentru împlinirea dorinţelor şi nevoilor prin inovare. 52. Aceasta
implică descoperirea oportunităţilor şi a resurselor în vederea exploatării lor.
Antreprenoriatul reprezintă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor pe care
nimeni nu le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. Aspectul cel mai
important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implică
schimbare, revoluţionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor
modalităţi noi de a face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important în antreprenoriat
este creşterea. Antreprenorii o urmăresc deoarece ei nu sunt mulţumiţi ca organizaţia
lor să stagneze sau să rămână la aceeaşi dimensiune.
52
idem 15, pag. 50
53
Schermerhorn – Management, pag. 7
39
până la procesele de transformare şi sistemele de muncă, şi tot mai departe până la
ultima fază – când produsul este livrat clienţilor.
Conştiinţa globală
41
Figura nr. 2.3. – Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei
managementului pe plan mondial
EVOLUŢIA MANAGEMENTUL
MANAGEMENTULUI ROMÂNESC
1900
V. Madgearu
V. Slăvescu
P.P. Dulfu
C. Bungeţeanu
M. Manoilescu
PERIOADA
D. Gusti
PREINDUSTRIALĂ
Gh. Zane etc.
1945
REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1790 A. Kaufmann
H.N. Teodorescu
MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1895
C. Zamfir etc.
(Taylor, Gantt etc.)
1990
ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920
(Weber)
2000
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927 2000
(Mayo, Dickson,
McGregor, Lickert)
CONCEPŢIA SISTEMICĂ
2.3.1. Conectarea României
ÎN MANAGEMENT
la realităţile mondiale în perioada
1960
1900-1948
(Forrester, Drucker, Popov etc.)
revoluţionare
Ohmae etc.) ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia
ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au
42
manifestat atât în plan2000
teoretic
cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război
58
După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic
(perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp.
217-222
59
După C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des
preoccupations d’entre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie
d’Histoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575-593
60
C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.
61
După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Op. cit.
44
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi
promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de
ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)62;
– desigur, pot fi amintite şi alte personalităţi ce au contribuit la promovarea
managementului în România perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E.
Anastasiu, I. Răducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brătulescu, I.V. Tarţa, Gh.
Zane etc.63
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea
război mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea
perioadă. De fapt, atât în practica cât şi-n teoria de management, în perioada vizată
România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile
confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de
instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil
că arhitectura dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită
de cea cunoscută.64
67
I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 89
68
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 51
46
În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din
economie, începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de
cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului in România. În acest
context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot
sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii
moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei
româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin
care să se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa
managementului şi de aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică
şi tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei
materiale a întreprinderilor româneşti − regii autonome şi societăţi comerciale cu
capital de stat, în primul rând − sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de
economia românească. Dar credem că în egală măsură − şi cu efecte cel puţin la fel de
benefice − se impune “a gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de
management.
Examinând atent perioada parcursă din 1990 şi până în prezent, rezultă că, pe
fondul materializării procesului de reformă din economia românească şi-n paralel cu
implementarea treptată a noului sistem economic, se conturează deja şi începe să
devină funcţional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel
de firmă. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susţinute de asimilare a unor
principii, concepte şi metode de management în dublu plan:
– teoretic şi instituţional;
– practica firmelor româneşti.
? Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând
promovarea şi difuzarea managementului în România după 1990, amintim :
• Restructurarea învăţământului superior şi-a cercetării ştiinţifice din acest
domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului
în România. În cadrul acestei direcţii urmate, s-a format deja baza instituţională
necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului actualilor
manageri români.
47
• Organizarea în România a numeroase conferinţe, cursuri şi seminarii în
management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o
măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se
acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei
managementului.
• Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba
română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de
management şi alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois,
Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter,
Hausman etc.) – ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe
termen lung a managementului romanesc.
• Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management,
alături şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare
prin: “Asociaţia Consultanţilor în Management din România” − AMCOR; afiliată la
“Federaţia Europeană a Asociaţilor de Consultanţă în Management” − FEACO) –
sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant în management în
economia românească. Această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între
teorie şi practică în managementul românesc.
*0 Prin efort propriu la nivel guvernamental dar şi urmare a sprijinului unor
instituţii internaţionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE
etc.), după 1990, în România s-a dezvoltat o reţea instituţională notabilă având drept
scop promovarea directă sau indirectă a managementului la diferite nivele
socio-economice. Dintre astfel de instituţii amintim: Institutul Român de
Management, pe structura fostului CEPECA; Institutul “MANAGER” Bucureşti;
Fundaţia Internaţională de Management − FIMAN etc.
• În sfârşit, mai amintim eforturile făcute de România pe direcţia promovării
învăţământului şi cercetării în domeniul informaticii; această direcţie va sprijini
indirect modernizarea practicilor de organizare şi conducere de la nivelul societăţilor
comerciale, îndeosebi în perspectiva mileniului următor. Dacă, aşa cum spun Hammer
şi Champy, tehnologia informatică va revoluţiona practicile de management, atunci
devine evidentă importanţa promovării domeniului amintit.
48
? În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul
firmelor şi altor organizaţii din societatea românească de după 1990, se poate
constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic şi faţă de cerinţele
practice. Până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al
economiei naţionale şi s-a produs un transfer de competenţe spre societăţile
comerciale cu capital de stat. Totuşi, implementarea unui nou tip de management la
nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ
mai lentă.69
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine
tot mai semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) şi pe măsură ce se accentuează
concurenţa, tendinţa de asimilare şi aplicare a unui management modern la nivel de
firmă se va accentua tot mai mult.
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor
moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât
direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a
afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune
acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”70 Pentru a
rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie
să vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse.71 Întreprinzătorii
români pot spera să atingă eficienţa maximă – implicit o performanţă superioară în
afaceri – pe măsura creşterii calităţii managementului aplicat.72 Atingerea acestui
deziderat presupune, la rândul ei, nu numai difuzarea largă a managementului în
economia românească ci şi inovarea permanentă şi experimentarea cu privire la
principii, metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.
69
V. Dan, coord. – Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
70
P. Drucker – Eficienţa factorului decizional, traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 226
71
R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 1988
72
B. Pădure – Cartea economiştilor, vol. I-II, Ed. TE, Bucureşti, 1993
49
CAPITOLUL 3
TIPURI DE ORGANIZAŢII
R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper & Row, New York, 1990, pag. 177
73
50
– ramura economică în care se localizează;
– sectorul economic;
– conjunctura economică (evoluţia ciclică);
– economia naţională şi politica publică.
S-a făcut demarcarea între comportamentul activ şi comportamentul pasiv
manifestat de firmă74. Referindu-se la firma industrială, Hay şi Morris tratează patru
grupe de probleme75:
– structură (costuri, concentrare, diferenţiere produse şi bariere de intrare);
– obiective (maximizare profit – alternative);
– conducerea curentă (stabilire preţuri, marketing, finanţare, investiţii,
cercetare–dezvoltare şi fuziuni);
– performanţă (profitabilitate, eficienţă, creştere şi bunăstare).
Plecând de la premisa comportamentului activ manifestat de firmă, Hay şi Morris
introduc noi fapte în analiză pentru a defini firma în economia industrială. “Primul şi
cel mai fundamental fapt este acela că firmele nu pot să aibă ele însele obiective.
Numai oamenii pot avea obiective”76.
“În orice mare organizaţie trebuie să existe, înainte de toate – spune Galbraith –
un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun”.77 Similar, au fost necesare
reevaluarea şi redefinirea rolului factorului uman în atingerea obiectivelor
organizaţionale. “… Odată ce au apărut semne ale unei expansiuni economice
considerabile – spune Robbins – este aproape cert că va urma o scădere bruscă şi o
depresiune”; nu putem prezice când va surveni depresiunea şi cât va dura, aceasta fiind
funcţie de “cum vor acţiona voinţele umane după apariţia respectivelor semne”.78
După Marea Depresiune, direcţiile de analiză în teoria firmei s-au multiplicat.
Unele opinii mai puţin ortodoxe au fost iniţial ignorate. Este cazul concepţiei lui
Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune – după expresia sa – o teorie
realistă şi novativă vizând soluţionarea contradicţiei aparente dintre alocarea
resurselor prin mecanismul preţurilor şi rolul antreprenorului într-o economie
74
Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit., pag. 33
75
Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit, pp. 32-231.
76
Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit., pag. 230
77
K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992, pag. 67.
78
L. Robbins – An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, 1935; citat după D.
Hausman – Filosofia ştiinţei economice, Editura Humanitas, 1993, pag. 119.
51
concurenţială.79 Cea mai remarcabilă contribuţie a lui Coase, prin lucrarea Natura
firmei, rezidă în introducerea explicită în analiză economică a conceptului de costuri
de tranzacţionare (costurile de organizare a unei anumite activităţi diferă de la o firmă
la alta, deci o firmă apare şi rămâne în afaceri în condiţiile în care costurile sale
operaţionale, pentru a obţine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din
cadrul altor firme şi celor aferente unor tranzacţii de piaţă, pentru a obţine acelaşi
rezultat).80 Profesorul Coase şi-a publicat articolul Natura firmei în 1937, însă a fost
nevoie de o jumătate de secol pentru a-şi impune opinia (în 1991 primeşte Premiul
Nobel pentru articolul invocat). Concepţia lui Coase se concentrează îndeosebi în a
explica contextual apariţia unei firme în afaceri, dar ea nu ignoră rolul
managementului – ce induce costuri operaţionale diferite de la o firmă la alta – pentru
a explica evoluţia firmei în afaceri pe un orizont de timp.81
Concepţia holonică asupra firmei, adică firma holonică, este probabil cea mai
recentă şi argumentată contribuţie adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli
şi Wheeler III) dezvoltă această concepţie în lucrarea amintită: Beyond Business
Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (1995) 82. În esenţă, două
sau mai multe companii se pot integra într-o reţea (sistem) holonică plecând de la
cerinţele impuse de clienţii comuni şi de la ceea ce fiecare produce perfect.83
79
R.H. Coase – The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: după O.E. Williamson, S.G. Winter
(editors) – The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, în limba română: Natura Firmei, Ed.
Sedona, 1997, pp. 25-81
80
Idem
81
Idem.
82
Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond Business Reengineering –
Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995
83
Tipurile de reţele holonice ce se pot forma sunt: reţele verticale; reţele orizontale; reţele regionale;
reţele impuse de necesitate (externă); reţele autopromovate. Primele astfel de reţele holonice sunt create deja în
Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveţia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), în aprilie 1994 a inaugurat un sistem
holonic în cadrul unui “consorţiu” format din 13 bănci americane; firme mici şi mijlocii din Italia; mari companii
din Japonia; Ford Motor Company şi Chrysler Corporation (1992–1993).
52
totodată de cadrul juridic instituit prin Legea nr. 64/1995, a fost analizată pe scurt în
capitolul anterior. Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două
perspective: perspectiva juridică şi perspectiva economică.
Reglementarea juridică a falimentului într-o ţară sau alta este dependentă de
apartenenţa ei la un anumit sistem de drept:
*1 Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă
arată că principial se vizează protecţia firmei aflată în dificultate la un moment dat,
faţă de intenţiile exprimate direct sau nu de creditori (se pleacă de la premisa că firma
în evoluţia ei ciclică în viaţă poate traversa şi momente de criză, nefiind recomandată
“forţarea” ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economică). În aceste ţări regăsim
acreditată ideea că falimentul este doar un moment în ciclul de viaţă al firmei şi, deci,
rămâne o soluţie marginală specifică de activare a mecanismului economiei de piaţă.
*2 Sistemul de drept latin (Franţa, România etc.), unde exigenţa legiuitorului în
reglementarea instituţiei falimentului prin legea scrisă diferă de la o ţară la alta
(inclusiv premisele economice de la care se pleacă).84 Oricum, în tratarea falimentului
prin legea scrisă (parte complexă a sistemului juridic de ansamblu), credem că trebuie
să se plece de la premisa economică că societatea în ansamblul ei este interesată în
existenţa firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dacă afacerile ei
evoluează ciclic şi nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejată în
cea mai mare măsură, atâta timp cât intenţiile şi dorinţele/obiectivele decidentului
superior aflat în vârful piramidei – vizăm acum Consiliul de Administraţie, Comitetul
director, şeful CEO, alţi reprezentanţi din top management – sunt şi rămân oneste şi se
identifică cu opţiunea/obiectivele salariaţilor, cu opţiunea altor grupuri de interes şi cu
cea a societăţii în ansamblu.
Prin legea scrisă, în derularea procedurii de faliment, se reglementează două
momente/instituţii distincte:
– moratoriu (când se dispune de către instanţă o suspendare pe termen scurt a
executării silite);
– concordat (când creditorii se pun de acord în renunţarea la cererile lor iniţiale
iar instanţa anulează procedura declanşată).
84
A. Capriel – Procedura reorganizării şi lichidării judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1995
53
Putem spune că ambele instituţii vizează protecţia firmei aflată în dificultate şi
echivalează esenţialmente cu concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a
ciclului propriu în afaceri, urmând ca după redresare şi pe parcursul fazei de
consolidare aceasta să-şi onoreze toate obligaţiile faţă de creditori. Totodată, suntem
de părere că analiza falimentului, atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept
cât şi perspectiva economică, ar trebui să trateze diferit cele două situaţii posibile:
√ situaţiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului
(exemple: fraude, situaţii de tipul bancrutei etc.);
√ situaţiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intenţiile
sunt oneste dar factorii obiectivi împing firma spre faliment).
Din perspectivă economică, teoria falimentului se concentrează îndeosebi
asupra situaţiilor din cea de-a doua grupă. Pentru astfel de situaţii, teoria economică a
analizat şi-n bună măsură a şi reuşit să ofere instrumente/modele de estimare cât mai
corectă a riscului de faliment al unei întreprinderi.85
În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate
de plată la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmată oficial. Unii autori
definesc falimentul ca fiind “...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau
juridice recunoscută ca atare de un organ judecătoresc”86. “Dacă o firmă nu poate să
facă plăţile pe care ea le datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică
furnizorii de materiale neplătiţi, muncitorii neplătiţi, proprietarii şi deţinătorii de
obligaţiuni) au dreptul să forţeze firma să-şi vândă unele dintre activele ei sau chiar
toate pentru a-şi plăti debitele.”87
85
Prezentarea unor astfel de instrumente/modele a fost făcută în capitolul anterior.
86
V. Popescu – Bursa şi tranzacţii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureşti, 1992, pag. 154
87
J. Craven – Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 262
88
După ce prezentăm şi trăsăturile celor cinci forme de societăţi comerciale definite de legea română, în
cadrul paragrafului următor, se încearcă o astfel de comparaţie pe forme juridice între situaţia din România,
Anglia şi SUA (figura 1.3.)
54
♦ Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se
caracterizează prin: formalităţi minore de înfiinţare, orice sumă de bani drept capital,
veniturile sunt integral ale proprietarului, răspunderea este nelimitată etc.;
♦ Partnership (asociaţia sau parteneriatul dintre două sau mai multe
persoane) este practic o “societate comercială” formată de două sau mai multe
persoane, dintre care cel puţin una este asociat principal, care răspunde nelimitat
pentru datoriile angajate de societate. Caracteristicile de bază sunt: costul scăzut de
înfiinţare, răspunderea este nelimitată, capitalul este divizat în acţiuni sau “părţi
sociale” etc.;
♦ The Corporation (corporaţia), este forma juridică de bază în economia
SUA şi se caracterizează prin: procedură mai complexă de înfiinţare, capitalul divizat
în acţiuni, răspunderea limitată a proprietarilor, existenţa mai lungă în timp,
conducerea specializată etc. Comparativ cu legislaţia românească, corporaţia este
comparabilă ca trăsături cu societatea pe acţiuni;
♦ Joint-Stock Company care este comparabilă ca trăsături esenţiale cu
forma de “corporation”, dar diferă de aceasta în primul rând prin faptul că aportul de
capital se aduce sub forma unor “pachete de acţiuni”, asocierea având un caracter
anonim.
(b) În Anglia, trebuie să facem mai întâi distincţie între89:
♦ Public Limited Companies, care oferă acţiunile spre vânzare publică, deci au
un caracter deschis şi pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; în acest caz legea
reglementează expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere,
alegerea administratorilor, documentele contabile etc. Această formă juridică de
companii adaugă obligatoriu sigla PLC la denumire.
♦ Private Companies, care nu oferă acţiunile spre vânzare publică, nu le
transferă şi au un caracter închis (pot fi doar cu capital particular); adaugă la denumire
Limited sau LTD atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acţiunile sale nu
se cotează la bursă, nu se fac subscripţii publice, sunt restricţii mai mici privind aportul
de capital, relaţiile cu administratorii, documentele contabile etc.
89
G. A. Cole – Management: theory and practice, DP Publications, London, 1990, pag. 30 şi următ.;
D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, Ed. Oscar Print Bucureşti, 1996, pag. 32 şi
următoarele.
55
O a doua distincţie ce trebuie făcută este aceea că the public limited companies
sau PLC sunt totdeauna cu răspundere limitată iar the private companies pot fi: cu
răspundere limitată sau cu răspundere nelimitată (unlimited). Conform legislaţiei din
Anglia (Partnership Act, 1980; Companies Act, 1985 etc.), formele juridice de
constituire a proprietăţii sunt comparabile cu SUA, respectiv: Sole traders
(comercianţi individuali), Partnerships (asociaţi sau partenariate) şi Limited
companies (companii cu răspundere limitată) care se formează pentru a deveni de
regulă Incorporated. Conform Legii societăţilor comerciale din Regatul Unit al Marii
Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societăţi comerciale sunt:90
♦ public company limited by shares (societatea publică pe acţiuni cu
răspundere limitată) care este similară cu SA din dreptul comercial românesc şi cu
“corporation” din dreptul comercial american;
♦ private company limited by shares (societatea privată pe acţiuni cu
răspundere limitată) ce corespunde aproximativ cu SRL din România;
♦ private unlimited company having a share capital (societatea privată cu
capital social şi răspundere nelimitată) formă ce prezintă unele trăsături comparabile
cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC);
♦ private unlimited company not having a share capital (societatea privată
fără capital social şi răspundere nelimitată), formă de asemenea similară cu SNC din
România (PUCNHSC);
♦ private company limited by guarantee and without share capital
(societatea privată fără capital social şi cu răspundere limitată la o garanţie) formă
juridică inexistentă în legislaţia noastră sau în dreptul comercial american.
Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferenţe formale între
maniera de consacrare prin legislaţia dintr-o ţară sau alta a celor cinci forme de
structuri societare. Totuşi, în conţinut, este posibilă o comparaţie între ţări a formelor
de structuri societare legiferate (comparaţie la care ne oprim la finele următorului
paragraf).
Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială organizaţia de
tip lucrativ amintim următoarele:
90
D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 şi
următ.
56
1. Noţiunea de întreprindere , noţiune care este probabil între primele ce
desemnează în economia acel tip de organizaţie ce este constituită pe criteriul
profitului şi care urmează să combine factorii de producţie (munca, pământul şi
capitalul – conform concepţiei de început în teoria economică) pe criterii de eficienţă
şi profitabilitate. Conceptul de întreprindere se întâlneşte şi în prezent în diverse ţări
prin el desemnându-se în deosebi firmele/organizaţiile de afaceri din domeniul
producţiei materiale.
2. Noţiunea de firmă întâlnite îndeosebi în ţările de drept anglo-saxon (SUA.
Anglia etc.) prin aceasta desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată
îndeosebi în domeniul serviciilor.
3. Noţiunea de societate comercială este specifică îndeosebi ţărilor de drept
latin şi presupune asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o entitate
economică de tip lucrativ.
Trebuie să mai amintim că în practică (ca şi-n teorie, de altfel) se întâlneşte
frecvent categoria de societate mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri:
• de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului), în proporţii
diferite;
• de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din ţări
diferite).
4. Noţiunea de companie desemnează acea entitate economică constituită prin
asocierea de capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice.
5. Noţiunea de corporaţie prin care înţelegem firmă/companie de dimensiuni
mai mari acţionând în două sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu
numai pe piaţa internă a unei ţări ci şi pe diverse pieţe externe prin diverse forme de
penetrare, de internaţionalizare a afacerii.
6. Noţiunea de holding, ca tip aparte de societate comercială, companie care a
acumulat în mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta
controlând sau influenţând activitatea curentă a firmelor incluse în holding.
Exercitarea dreptului de influenţă prin pachetul de acţiuni deţinut permite
holding-ului să impună strategia şi politica comercială pentru firmele componente.
Această influenţă sau impunere vizează mai ales chestiuni financiare şi comercializare
57
ale produselor realizate. În Anglia şi SUA societăţile controlate de holding se numesc
„subsidiaries”. Principalele tipuri de holding întâlnite:
- holdingul industrial;
- holdingul financiar;
- holdingul bancar.
7. Compania transnaţională (TNC – transnational companies) este organizată
ca o societate pe acţiuni având sediul central într-o ţară şi un număr redus de filiale în
străinătate; operează îndeosebi în activităţi de export şi conexe, care necesită investiţii
directe minore în străinătate.
8. Compania multinaţională (MNC – multinational companies), societate pe
acţiuni, activează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifre de afaceri în
străinătate şi recurge la investiţii diverse majore în străinătate.
9. Compania globală, societate pe acţiuni ce operează în industrii/activităţi
devenite globale.
10. Firma tip „Joint Venture” este o societate comercială mixtă (capital din ţări
diferite pentru unirea eforturilor într-o afacere riscantă, ce necesită un capital de risc).
11. Societatea mamă (parent company) desemnează o firmă înfiinţată prin
cumpărarea pachetelor majoritare de acţiuni de la alte societăţi mici.
12. Societatea fiică (subsiadiary) are pachetul majoritar controlat de o societate
strategică (mamă).
58
1800 î.e.n. şi până în prezent91. Imaginea completă a ceea ce numim astăzi “societatea
comercială”, apare ca o completare a elementelor menţionate (natura contractuală şi
asocierea liberă) cu elemente noi privind:
– săvârşirea unor acte de comerţ, ca obiect de activitate;
– realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende);
– aducerea de către asociaţi a unui aport în bani sau bunuri;
– completarea naturii contractuale şi comerciale printr-o natură de tip
instituţional;
– funcţionarea acestei structuri socio-economice într-un cadru stabilit de lege.
Faţă de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă
mai largă de includere şi, în plus, forme mai diverse de structurare în economia reală.
Prin urmare, credem că noţiunea de societate comercială defineşte o entitate de natură
contractuală specifică, constituită în limita legii, prin voinţa şi cu aportul asociaţilor
pentru a desfăşura acte de comerţ din care să obţină profit.
Acest rol derivă din următoarele funcţii sau atribute ce revin societăţilor
comerciale92:
♦ funcţia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control,
sucursale, filiale etc.), care urmează să combine factorii de producţie pe criterii de
eficienţă;
♦ funcţia de antrenare a unui management specific (organigrama societăţilor
comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea
asociaţilor, autoritatea conferită factorilor de decizie, contractul de management etc.);
♦ funcţia de concentrare a capitalului, atât la constituire cât şi pe parcursul
funcţionării (lansarea de acţiuni şi obligaţiuni);
♦ funcţia de reevaluare a activelor fixe şi circulante, în condiţii de inflaţie,
pentru stabilirea preţului de piaţă al firmei etc. (cel puţin pentru societăţile de
capitaluri);
91
Corneliu Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA,
Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993, pag. 5
92
Precizăm, din nou, că noţiunea de "funcţii" ale societăţilor comerciale este impusă de literatura
juridică, fiind necesară diferenţierea acestei noţiuni faţă de "funcţiunile" firmei (cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, de personal şi financiar-contabilă) cât şi, eventual, faţă de "funcţiile" managementului firmei
(previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control-evaluare). A se vedea şi nota anterioară.
59
♦funcţia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuşi capitalul
social al societăţii;
♦ funcţia de potenţare a intereselor asociaţilor, prin nelimitarea dividendelor,
ceea ce contribuie la activarea mediului concurenţial;
♦ funcţia lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurenţial şi
constituie un obiectiv de bază al oricărei afaceri.
În calitate de persoană juridică (subiect de drept), societăţile comerciale intră în
raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi şi a-şi asuma
obligaţii în nume propriu. Pentru a deveni subiect de drept şi a angaja raporturi
juridice, o societate comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii93:
♦ să dispună de o structură şi o organizare de sine stătătoare (organe de
conducere, de control, mod de organizare etc.);
♦ să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniţial şi cel
realizat ulterior);
♦ să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;
♦ să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină şi
naţionalitatea, la care se adaugă sucursale, filiale etc.);
♦ să beneficieze de o naţionalitate (prin care se raportează la un sistem de
drept).
Clasificarea societăţilor comerciale, implicit formele de funcţionare sub care se
regăsesc în economia reală, se poate face după mai multe criterii: obiectul de
activitate, întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între asociaţi etc.
Cel mai important criteriu de clasificare considerăm a fi natura asocierii, după care
întâlnim:
– societăţi de persoane;
– societăţi de capitaluri.
Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, modul de împărţire a
capitalului între asociaţi, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele
93
Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 16 şi următoarele
60
cinci forme principale de existenţă a societăţilor comerciale în economia mondială, în
momentul de faţă:94
– societatea în nume colectiv;
– societatea în comandită simplă;
– societatea în comandită pe acţiuni;
– societatea pe acţiuni;
– societatea cu răspundere limitată.
Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal
primează), următoarele două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul
adus ca aport), iar societatea cu răspundere limitată are o poziţie intermediară.
97
Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 150 şi următoarele
98
A se vedea: D.D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. –
Procesul de privatizare în Europa centrală, 1994
63
pe bună dreptate, înscriu societăţile anonime între marile invenţii ale omenirii şi
apreciază că capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fără ele”99.
În România, societăţile pe acţiuni deţin 4% din totalul numărului de
înmatriculări de societăţi comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă
de celelalte forme juridice de societăţi comerciale.
99
Vasile C. Nechita, coord. – Op. cit., vol. I, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria:
"Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dacă societatea pe acţiuni n-ar fi existat". Aprecieri similare
privind această structură societară întâlnim şi la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson.
64
– PROPRIETORSHIPS – PARTNERSHIPS
S SNC PUCHSC + PUCNHSC
SRL
O
SCS
C
I SCA – PARTNERSHIPS – PARTNERSHIPS
E
T – PRIVATE COMPANY
Ă SRL LIMITED BY
Ţ SHARES
O – JOINT-STOCK
M COMPANIES
E
R
SA
C
I
A
L
E
RA + OC
65
3.5. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc
100
Pe termen lung, îndeosebi urmare a transformării unor regii autonome în societăţi comerciale este de
presupus că ponderea structurilor societare în PIB va ajunge până la circa 75%, pe când ponderea regiilor se va
diminua, probabil la 5-7%.
67
• implementarea unui nou tip de management şi conducerea curentă prin
intermediul managerilor specializaţi;
• apropierea de piaţă (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul
oricărei afaceri este acela de a crea un client”101.
• modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, depăşirea
blocajului financiar etc.;
• redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea şi motivarea
salariaţilor etc.
101
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag.
32
68
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ETICA AFACERILOR
102
Idem11;
103
Idem12;
104
Idem13;
105
Idem14;
69
• HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi extinsă înspre Asia; este esenţa
civilizaţiei indiene; include parţial budismul;
• AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care
civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică.
Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei
naţiuni/popor – identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.)
Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea,
religia, limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice,
comerciale şi de altă natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în
perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân
actori principali în afacerile internaţionale.106
În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide
şi uneşte, spune acelaşi Huntington.107 La momentul actual, spune Huntington,
diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice, politice sau ideologice; aceste
diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în
competiţia globală.108
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce
definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în
cadrul organizaţional: adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca
zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca
acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică:
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE
vechime
CIVILIZAŢIE Relaţii
istorie interumane
religie +
limbă Alte componente
Atitudine faţă
tradiţii
106
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order,deSimon
timp
obiceiuri
Schumpter, 1997; Mentalităţi
107 16
Idem ;
valori
+
108
Idem17;
sânge Atitudini faţă
70
comportamentul de natură
politică organizaţiilor
Fig.1
Fig. 4.1.
Simboluri, produse
Valori şi norme
Concepţii
de bază despre
viaţă
• Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
• Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup
social; condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici;
• Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o
anume atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor
de care dispune grupul/colectivitatea.
109
E. Burduş – Management comparat, pag. 14 – 15;
110
Idem19;
72
• Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim:
• G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face
să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem
parte.”111
• E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent.”112
• Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric,
exprimate simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă
cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă.
O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la
diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.113
Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii
internaţionale în afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei
aspecte:114
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P
problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile
interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:
Universalism, particularism
Individualism, colectivism
Relaţiile
111
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, Neutru
interumane 1980; / afectiv
112 Specific
E. Schein – Organisational Culture and Leadership, / difuz 1980;
San Francisco,
113 Statut câştigat / Statut atribuit
E. Burduş – Management comparat, pag. 16;
114
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London,
1993;
73
La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:
- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
Canada
a)
SUA
Elveţia predomină
Germania universalismul
Anglia
b) Venezuela
115
Coreea
E. Burduş de Sud comparat,
– Management pag. 17;
predomină
Indonezia 74
Rusia particularismul
(România)
comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O
analiză pe ţări arată că:116
116
E. Burduş – Management comparat;
117
E. Burduş – Management comparat;
118
E. Burduş – Management comparat;
75
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează
interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:119
• O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi
individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun;
• O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de
grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau
individualism:
a) SUA
Canada predomină individualismul
Spania
Australia
COLECTIVISM INDIVIDUALISM
Tabel nr.4.2
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile funcţie de interesul de grup;
- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc - asumarea unor obligaţii de grup;
obligaţiile; - vacanţe petrecute în grup.
- vacanţe petrecute individual/doi.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
Tabel nr.4.3
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii - timp pentru consultări şi obţinerea
rapide; unor acorduri;
- se pot menţiona succesele - persoana are o poziţie importantă în
proprii pentru a impune respectul companie dacă este însoţit de diverşi
interlocutorilor; consilieri;
- încercaţi să faceţi o afacere - încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
rapidă.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
122
E. Burduş – Management comparat;
77
4.1.4. Afectiv / neutru
Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă
la baza unei alte dimensiuni culturale:123
- pentru unii, fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare
emoţională; ei aparţin de cultura neutră;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …,
zâmbete etc.); ei aparţin de cultura afectivă.
Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare,
simţăminte, însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi
măsură starea psihologică parcursă.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul
procesului de comunicare inter-indivizi.124 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale
avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul
nr.4.4.):
Tabel nr.4.4
NEUTRĂ AFECTIVĂ
- Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc; gândirile (verbul şi nonverbul);
- emoţiile se reflectă doar ocazional; - Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
- comunicarea este monotonă, aproape autocontrol;
plictisitoare. - Comunicarea este declamativă şi
dramatică
Sursa: E. Burduş – Management comparat
123
E. Burduş – Management comparat;
124
E. Burduş – Management comparat;
78
4.1.5. Specific / difuz
Calculator
Maşină
Privat
Public
Casă
Public Public
PRIVAT privat
79
• O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest
caz, persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora”
este restricţionat sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-I foloseşti
maşina, casa etc.). Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G este
specifică îndeosebi germanilor; reprezentarea grafică este redată în figura nr.4.3.
PRIVAT
PRIVAT privat
125
E. Burduş – Management comparat, pag. 27
80
general, pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la
particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr.4.5:
a) Abordarea într-o cultură specifică:
general
Particular
general
SUA
a) Anglia
Olanda
Australia cultură specifică (tip U)
Particular
Elveţia
b) Japonia
China
Fig. nr. 4.5.
Indonezia
Singapore
Tailanda cultură difuză (tip G)
Egipt
Franţa
Mexic
Sintetic, putem spune că:
81
În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o
cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni
(specific/difuz):
Tabel nr.4.5.
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază istoria şi contextul organizaţiilor
- studiază principiile din organizaţia cu
cu care faci afaceri;
care faci afaceri;
- fii răbdător şi caută căi diverse de a
- fii rapid, la obiect, eficient;
acţiona;
- structurează întâlnirea pe intervale;
- lasă lucrurile să decurgă de la sine;
- nu faceţi apel la titluri.
- respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
a)
SUA statut câştigat
Canada
Norvegia
b) Japonia
Austria statut atribuit
Coreea de Sud
culturală:
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se
prezintă în tabelul nr.6:
82
Tabel nr.4.6
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă - Se foloseşte titlul pentru a indica statutul
competenţa; în organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - Respectul superiorului se bazează pe
performanţa lui; poziţia deţinută;
- top managerul este non-omogen ca vârstă, - Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai
sex. în vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
126
E. Burduş – Management comparat;
83
Tabel nr.4.7
Perceperea secvenţială a
Perceperea sincronă a timpului
timpului
- motivarea este legată de gradul de
participare în realizarea obiectivelor; - Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
- se elaborează planuri pentru relaţiilor cu superiorii, clienţii;
dezvoltarea carierei angajaţilor; - Se discută cu angajaţii obiectivele;
- se porneşte de la premisa că linia - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul
dreaptă este drumul cel mai scurt pentru prosperitatea firmei
pentru a atinge un obiectiv.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi,
implicit, a similarităţii şi diferenţelor între culturi.127 Există două extreme ale atitudinii
omului faţă de natură:
• în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o
domine;
• în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în
legile naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o
cultură ce urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei
dimensiuni (tabelul nr.8):
Tabel nr.4.8
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
propriilor obiective; - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii
127
E. Burduş – Management comparat;
84
pierd”.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
128
D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 1992
129
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
130
P. Nica, coord. – Op. cit.
85
Nivelul de suprafaţă include elemente observabile (cum ar fi modul de a se
îmbrăca, sloganuri, simboluri) iar nivelul de adâncime include: sistemul de valori,
întâmplări etc. În sinteză, elementele invocate se prezintă astfel:131
a) Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale:
înglobează concepţiile şi normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care
aceştia nu au voie să se abată. Acest sistem se află în corespondenţă directă şi-şi pune
amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori
însumează interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi
standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitate în practicele de
marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Odată definite valorile principale la care se raportează firma, ele se înscriu
într-un cod şi se aduc la cunoştinţa salariaţilor.
b) Sloganurile: definirea într-o firmă sintetică a culturii organizaţionale care se
comunică la salariaţi, clienţi etc. într-o formă expresivă (slogan).
c) Simbolurile, întâmplările, eroii, modul de a se îmbrăca al salariaţilor,
ceremoniile organizate cu ocazia unor momente festive pe care le traversează firma
etc. sunt alte elemente vizibile sau mai puţin vizibile ale culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională, cu toate elementele ei componente, poate fi formată şi
dirijată în timp spre înalta performanţă prin participarea tuturor membrilor
organizaţiei.
131
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 84-90
132
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte şi Aplicaţii, Editura Universităţii Al. I. Cuza Iaşi 2003
86
ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde subordonaţilor
suficientă autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale în spiritul de
înaltă performanţă are două caracteristici de bază: orientarea spre acţiune şi
promovarea climatului inovativ.
Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi orientează valorile
spre acţiune. Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru crearea unor
soluţii exotice. Managerii acestor firme „fac, stabilesc, experimentează”.
Şeful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere
afirmă: „Noi spunem salariaţilor noştri să facă cel puţin zece greşeli pe zi. Dacă nu au
făcut asta, înseamnă că nu au încercat destul să-şi perfecţioneze munca lor”. Charles
Knight d'Emerson afirma: „Aptitudinea eşecului este necesară. Nu veţi putea inova
dacă nu sunteţi capabil să acceptaţi eroarea”. Campionii trebuie să facă un mare număr
de tentative şi experimentări pentru a reuşi.
133
E. Sasson, C. Sasson – Management del’ambiente – la nouva priorita strategica per gli anni novanti,
Ed. Il sole 24 ore, Milano, 1993
134
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 93-98
89
♦ Codurile de etică, prin care se definesc regulile şi principiile specifice
firmei după care se orientează ea în afaceri. Toate firmele de renume, din întreaga
lume, au elaborat astfel de coduri de etică: se adresează salariaţilor şi partenerilor de
afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine despre modul în care firma
înţelege să facă afaceri.
♦ Regulamentele firmei, care se adresează doar salariaţilor şi includ:
regulamentul de organizare şi funcţionare (în baza organigramei), regulamentul de
ordine interioară, alte norme.
♦ Caracteristicile individuale ale fiecărui salariat (setul de valori la care se
raportează individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariaţilor,
implicit al firmei.
♦ Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în
practică, comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat, astfel:
• dacă profitul este acceptabil sau spre creştere:
– sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea
salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc.;
– este mai mică tendinţa de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la
limita legalităţii şi eticii;
• dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză:
– se reduc fondurile pe diverse destinaţii;
– creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase
(îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.).
90
CAPITOLUL 5
MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE
135
P. Nica, coord. – Op. cit.
136
A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd, London,
1990, pag. 26
91
să stea la baza definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat
astfel:137
SCOPUL
(De ce există compania?)
VALORI
STRATEGIE (În ce anume crede
(Poziţie şi competenţe compania)
distincte)
COMPORTAMENT ŞI STANDARDE
(Politici şi comportamente asociate competenţelor
şi valorilor distincte.)
93
sau dacă condiţiile externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea
un nou curs orientării globale a activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-
un domeniu de bază în domenii adiacente, de pe un segment de piaţă pe altul etc.
(exemplu Philips Morris, leader în producţia mondială de ţigarete, s-a reorientat parţial
spre industria alimentară).
Timpul este dimensiunea fundamentală în management, respectiv redefinirea
misiunii trebuie pregătită cu grijă şi trebuie anticipată pe cât posibil evoluţia în afaceri
impusă de schimbarea rapidă a mediului.140
Misiunea definită (cât şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa
salariaţilor, moment la care se reliefează:
– punctul de vedere al top managerilor privind orientarea pe termen lung;
– ajutorul şi sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi
salariaţi pentru a se integra în direcţia dorită;
– scopul urmărit de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta
cu succes în viitor.
140
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993
141
*** Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele.
94
se furnizează un sens al direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se
asigură anumite ghiduri după care se vor orienta deciziile curente şi evaluarea
progreselor succesive.142 Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se rapor-
tează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece143:
– oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie
de obiective, mai mult sau mai puţin riguros definite;
– în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca
unic obiectiv vizat de firmă;
– plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi
priorităţile şi aloca optim resursele.144
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau
obiective; acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman.145 Pentru a fi
posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale, este necesar ca – prin intermediul
membrilor ce o compun – orice organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca
entitate în ansamblul ei, cât şi structural. În ceea ce priveşte obiectivele unei
organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele:
– întreaga organizaţie (corporaţie);
– divizii, dacă este cazul;
– unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
– domenii funcţionale;
– compartimente din structură;
– la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.
Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se
stabili obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie
să-şi definească obiective clare146. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt
fundamentale şi trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri,
indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt
142
J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, 1992, pag. 186.
143
În acelaşi sens, sistemului de obiective organizaţionale.
144
A. Olaru – Marketing, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1996, pag. 36
145
A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
146
P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pp. 59-84
95
domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective
– poziţia pe piaţă şiclare vizate de
menţinerea ei; firmă şi care, pe cât
posibil, să poată fi măsurate147: – inovaţia;
– productivitatea;
– resursele fizice şi financiare;
– profitabilitatea.
TANGIBILE
(măsurabile)
– performanţa şi dezvoltarea
managerilor;
– performanţa şi dezvoltarea
– performanţa şi dezvoltarea managerilor;
INTANGIBILE muncitorilor;
(mai greu de – performanţa şi dezvoltarea muncitorilor;
cuantificat) – responsabilităţile publice.
– responsabilităţile publice.
149
P. Nica, coord. – Op.cit., pag. 124.
150
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227.
151
W. Reddin – Op. cit.
97
G. A Cole opinează că obiectivele pe termen lung ale firmei se vor stabili în
– cota/poziţia pe piaţă;
următoarele domenii152:
– profitabilitate;
– volumul vânzărilor;
Majoritar sunt – producţia;
TANGIBILE – cercetarea–dezvoltarea;
– stocurile, inventarierea etc.
– resursele (fizice, financiare,
Dacă se compară opinia lui Drucker cu cea lui Cole, se remarcă o anumită
umane)
concordanţă în ceea ce priveşte domeniile în care se vor localiza obiectivele
corporatiste, dar se remarcă şi unele diferenţe. Din perspectivă pragmatică, situaţia
concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi perioada parcursă în evoluţia ei, sunt
de natură a avea o mare importanţă în demersul decidentului de a selecta principalele
domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale. După opinia noastră, este
recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor globale sau de
interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu global să
se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă
delimitare de acest fel poate fi următoarea:153
TEHNIC TEHNIC
ECONOMIC ECHILIBRARE-
DOMENII OBIECTIVE ECONOMIC
CORELARE
SOCIAL SOCIAL
152
G. A. Cole – Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd., 1990, pag. 122
153
A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
98
situaţia concretă ce caracterizează firma respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa
cum o vedem noi, se prezintă în figura nr. 4.1.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până
acum cu privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:
– obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului
şi se definesc cel mai frecvent pe termen lung;
– obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile
principale în care ele se localizează;
– din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene
medii şi scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi
şi/sau compartimente;
– stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de
planificare strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii
în care un obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);
– în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este
obligatoriu ca obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual.
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice –
plecând de la misiune sau doctrină – se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce
Hammer şi Champy numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii,
competiţia şi schimbarea; aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt
astăzi “... în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”.154
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” –
după cum amintea un autor impus în managementul prin obiective – şi, prin urmare, nu
putem să pretindem “îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.155 Mai simplu spus, în
definirea obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau
confuze de tipul “vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar,
precis, explicit şi raportate la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite
corect am amintit în figura 5.1). Sau, aşa cum spune acelaşi Drucker, este esenţial
pentru firmă ca, atunci când îşi formulează obiectivele proprii, acestea să fie definite
cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să fie măsurabile, să fie realiste,
154
M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996., pag. 41.
155
W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea
Beck/Hillmar A Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele.
99
să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în plus, piaţa şi
clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia
preocupărilor decidentului.156
156
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84.
100
Figura nr. 5.1. – Exemple de obiective, cu localizare pe domenii
ECHILIBRE – CORELARE
DOMENII DELIMITATE EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
– atitudinea antreprenorială – trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare direcţie generală
(Drucker)
– poziţia pe piaţă – creşterea cotei de piaţă de la 32–34% până la 30.12.98
– aprovizionarea şi resursele fizice – menţinerea furnizorilor A şi B
– marketingul şi vânzările – sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului
– finanţarea – ieşirea din blocajul financiar până la 30.12.98 printr-o emisiune de obligaţiuni pe
termen de cinci ani, în valoare de …
– investiţiile – pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual
– profitabilitatea – minimum 22% rata anuală a profitului
– calitatea managerilor – training pentru 10 manageri, anual
– calitatea salariaţilor – training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual
– relaţiile cu acţionarii – reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani
– managementul aplicat – lansarea în termen de două luni a unui program de MBO, incluzând managerii
superiori până la nivelul directorilor executivi
101
OBIECTIVE SOCIALE
– comunitatea locală – susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal
DOMENIUL SOCIAL
– la nivel naţional – sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei
– problematica ecologică – montarea până la 30.10.98 a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secţia
de forjă
Sursa: A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
102
CAP. 6 STRATEGII DE MANAGEMENT
Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris
lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un
manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu
prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină
seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.
Vezi Lionel Giles – Arta războiului, 1910
**
D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
103
Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a
trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu.
În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:
Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o
chestiune de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi
înţeles. Lumea se schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem
economic global, în care trebuie să cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă
guvernare liberală sau conservatoare, performanţă economică, ratele de schimb, rata
dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune acelaşi
analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă bună; deci
trebuie să faci o evaluare strategică”.
104
O singură concepţie
sau viziune strategică
Diverse nivele de
decizie şi putere de a
aloca resurse
Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin
momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate
rezulta un final catastrofal.
Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:
• Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o
singură carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
• Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului
(sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune
Sun Tzu, îşi răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de
învingător.
105
6.3. Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii
După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară)
fără distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi
importante, direct sau colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan
amănunţit de atac, a decide atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul
total faţă de un concurent superior, a avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi
minime.
Acelaşi gânditor arată că pentru a câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti
pe tine însuţi şi să-ţi cunoşti inamicul; survin două situaţii posibile:
• te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul, este de prevăzut 50%
şanse de succes;
• nu te cunoşti pe tine însuţi şi nu-ţi cunoşti nici adversarul, vor exista 0%
şanse de succes.
6.4. Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător
106
În tranzacţii sau investiţii câştigă cel care are un plan de acţiune bazat pe
abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set
de reguli proprii.
6.6. Puncte slabe şi puncte forte sau când să ataci şi când să te retragi
Un general iscusit – spune Sun Tzu – ocupă primul terenul şi-l determină pe
inamic „să vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie. În afaceri, aceasta
înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în sprijinul strategiei sale”, a supraveghea permanent
„mişcările” altor competitori, a păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice
breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune.
Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un
plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor
principali.
După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă aşa cum apa îşi
adaptează forma la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a
urmări zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuasă/ciclică
(dar ceea ce a funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade
astăzi).
Cel mai iscusit strateg militar – spune Sun Tzu – îşi schimbă modul de gândire
şi tactica funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de
„tiparul” său cultural, de profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile
partide de şah mental între competitorii principali existenţi pe piaţă).
107
6.7. Executarea manvevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia
După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a
induce în eroare adversarul (se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului
etc.)
De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţii de încredere, la călăuze
locale pentru mişcarea trupelor în teren; deci sunt admisibile orice „instrumente”
pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a ataca la cel mai potrivit moment al zilei
(dimineaţa pieţele sunt mai active, la prânz mai liniştite etc.), „Răbdarea este o calitate
greu de atins pentru mulţi oameni de afaceri şi investitori” – spune Dean Lundell.
Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune
Sun Tzu (un inamic aflat pe poziţii „la înălţime” etc.); deci este imperativ pentru un
investitor să rămână pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine.
Un general iscusit – spune Sun Tzu – este flexibil şi cântăreşte cu grijă
beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil implică a accepta şi
erorile de calcul, a te retrage temporar, a aloca o sumă de bani pe mai multe opţiuni.
Sun Tzu arată că un general poate avea 5 defecte periculoase:
- nepăsarea;
- timiditate;
- irascibilitate;
- slăbiciune;
- grija excesivă faţă de trupe.
Aceste 5 defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri sau investitori.
108
Pr
STRATEGIE GENERALĂ
incipal
S
ubsidiar
A C
B posibile pentru D S
Diverse TACTICI a aplica o
strategie ubsidiar
Stratageme pentru a favoriza una sau mai
multe tactici
109
Când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade prelungite trebuie să
nu omitem sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în
care, dacă eşti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).
Există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot duce un general la înfrângere:
- fuga;
- insubordonarea;
- prăbuşirea;
- ruina;
- dezorganizarea;
- deruta.
„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt
puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă” – spune Sun Tzu (deducem că
se sugerează un echilibru permanent între cei ce împrimă tendinţa pe o piaţă, între
manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi). Un ofiţer furios se va arunca în luptă
pe baza unui plan pripit conceput, lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se
recomandă a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi
adversarul.
După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există
nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate
recurge la aceste măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să
conducă armata ca şi cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să
înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia
pieţei; să-şi folosească instituţia, flerul şi să recurgă la flexibilitate pentru lucru în
echipă cu alţii.
În enumerarea celor 9 situaţii sau contramăsuri, Sun Tzu discută de 9 tipuri de
teren (se adaugă la cele 6 tipuri: teren încercuit, teren al morţii, teren cheie, teren de
convergenţă etc.)
110
6.12. Atacul cu foc
Această concepţie despre război a lui Sun Tzu, dacă se raportează la afaceri,
implică numai „competitorii de prim rang” care recurg la mijloace dure, dar legale,
pentru a da lovitura de graţie ( a nu merge împotriva pieţei, a evita să fii „prins” la
mijloc de doi lideri, a nu lupta dacă nu eşti în pericol, a nu face tranzacţii pentru a te
distra etc.)
Generalul înţelept, spune Sun Tzu, obţine rezultate de excepţie apelând la spioni
şi orice altă sursă de informaţii. Prin urmare, puterea reală stă în informaţii şi nu într-o
poziţie temporar câştigătoare, atinsă pe o piaţă.
111
2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;
3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari
orientări operaţionale.
În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei
organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său
extern în schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările
acţionarilor”159. Similară acestei opinii ce aparţine autorilor cărţii “Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei” (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
ş.a.) este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării
strategiilor de resurse umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele160.
Marea majoritate a specialiştilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.
Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi
utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat într-
o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece, aşa cum
afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă posedă un
mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”.161
Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în
practică, de a operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în
managementul firmei pe plan mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie
efectuate la nivelul firmei astfel încât necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant
naţional şi internaţional să fie valorificate eficient, managementul strategic este o nouă
159
Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt.,
London 2001, pag. 32
160
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt.,
London, 2001,
pag. 32
161
Ioan Ciobanu – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi 1998, pag. 14
112
stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul, iar noţiunea de
strategie devine elementul central al deciziilor şi acţiunilor manageriale”162.
Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al
subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile
de realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe
fondul luării în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.
Organizaţiile există pentru a duce la îndeplinire anumite scopuri şi obiective.
Pentru a-şi atinge obiectivele firmele trebuie să decidă care structură i se potriveşte cel
mai bine. Odată aleasă natura structurii, trebuie atraşi şi reţinuţi suficient de mulţi
angajaţi pentru a putea pune în practică obiectivele şi pentru a implementa strategiile.
Specialiştii din domeniul managementului anilor 1960 şi în special Alfred
Chandler163 au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie
(„organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”) şi au clasificat strategiile de
creştere care determinau modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii
ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenţat timp de două decenii
teoria strategiilor de management. În 1978, Galbraith şi Nathanson164 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în funcţie de strategie şi tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare şi de retribuire,
tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai sensibil
al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul
resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.
162
Lukacs, E – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000, pag.
22
163
Chandler, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
164
Sandu, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 155
113
Mediul intern
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
resurselor coordonare şiorganizarea şi luare a deciziilor. Gruparea
Huczynski şi Buchanon au analizat şi ei factorii care influenţează managementul
umane în procesul de planificare,
procese de decizie.
elaborată de ei este denumită PESTLE, datorită iniţialelor factorilor incluşi în analiză.
Aceasta implică identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici,
legali şi ecologici care afectează organizaţia165.
Figura de mai jos include o multitudine de variabile care influenţează compania
Identitate
în ansamblul său şi managementul resurselor umane în particular. Simpla informare
-profilul conducă
asupra condiţiilor de mediu nu este suficientă. Ea constituie doar o parte a unui proces
complex care trebuie să conducă la analiză, la sinteză şi în final la elaborarea de decizii
torilor;
în domeniul general al afacerii şi în special în domeniul specific al resurselor umane.
-modalităţi de
165
reprezentare;
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow, 2001, p. 44
114
-istoric.
Fiecare organizaţie este liberă să îşi elaboreze un algoritm propriu de cercetare a
mediului extern.
ORGANIZAŢIA
Legal:
Tehnologic: -legi specifice Politic:
-politica de guvernare, -armonizare la nivel -politica de guvernare,
ideologie; european şi naţional ideologie;
-terorism -legi internaţionale -terorism
-grupuri de interes -acorduri comerciale -grupuri de interes
-politici şi activităţi ale internaţionale -politici şi activităţi ale
sindicatelor -drepturile omului sindicatelor
-reglementări locale
115
Figura nr. 6.2.1. - Factorii PESTLE care influenţează organizaţia
Sursa: Adaptat după Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour
– An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45
Analiza şi
cercetarea
166
Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource Management, Homewood, Boston,
1991, p. 2
116
este relativ puţin utilizat pentru domeniul resurselor umane, acest fapt fiind recunoscut
de numeroşi specialişti.
Aceeaşi metodă de „scanare a mediului” este descrisă de Huczynski ca fiind
„tehnicile utilizate în analiza mediului extern al organizaţiei”167, care implică o colecţie
de informaţii relevante de la diferite surse: statistici guvernamentale, materiale
publicate, diferite adrese de web, cercetări ale specialiştilor, analize demografie,
cercetări de piaţă etc. Scanarea poate fi condusă la diferite nivele de detaliu, de la arii
mai largi până la cele mai specifice şi vizează un număr de tehnici utilizate pentru
identificarea şi predicţia impactului şi trendurilor externe şi ale dezvoltării influenţelor
asupra funcţionării interne a organizaţiei.
167
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow,2001, p. 37
117
alta. Cadrul cercetării va conduce la determinarea unor tendinţe pe piaţa regională a
muncii, proiectarea în viitor a politicilor de resurse umane etc.
Una dintre tehnicile utilizate în analiza diagnostic este analiza SWOT (Puncte
tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări), care are ca scop identificarea
problemelor. Acestei etape îi urmează dezvoltarea planurilor şi formularea
obiectivelor, cu luarea în considerare a informaţiilor analizate în primele etape.
O altă variantă este cea din modelul următor, în care analiza datelor, la rândul
ei, trece printr-o succesiune de paşi.
Modelul din figura 2.3. a fost elaborat de Lorenz Schrenk168 care recomandă,
pe lângă parcurgerea paşilor prezentaţi utilizarea unei matrice în analiza mediului
extern, care analizează intensitatea influenţelor pe trei categorii de urgenţe: scăzută,
medie, ridicată, cu indicarea unui plan de urgenţă în cazul incidenţei situaţiei de
urgenţă ridicată.
168
Lorenz P. Schrenk - „Environmental Scanning” în „Human Resources Management: Envolving
Roles and Responsabilities”, ASPA-BNA Series, vol. 1, ed. Lee Dyer, Washington 1988, p. 1.
118
Procesul de analiză a datelor din mediul extern
Definirea
trendului pe
piaţă
-evaluarea
datelor Proiecţia
-analize datelor
statistic -extrapolarea
datelor Predicţia
-prezentări
-limitarea consecinţelor
grafice factorilor Identificarea
-probleme cheie problemei
ale organizaţiilor -stabilirea
-analiza priorităţilor Clasificarea
impactului brut implicaţiilor problemelor
-imput din partea -extrapolarea
factorilor de datelor
decizie -limitarea
factorilor
-diseminarea
soluţiilor
119
REGULI DE BAZĂ ÎN IMPLEM
Să fie
formulate clar
şi120detaliat
6.3.1. Clarificări prealabile
169
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
170
J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher – Şocul pieţei, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; trad. din engleză
după The Market Shok.
171
După cum subliniam în primul capitol, atenţia noastră se concentrează asupra societăţilor comerciale
din România. Aceasta nu înseamnă însă excluderea din analiză a altor agenţi economici non-societari. Mai
precis, atunci când spunem “firmă” ne gândim în primul rând la societăţile comerciale, dar în subsidiar avem în
vedere regiile autonome şi organizaţiile cooperatiste. Invers, noţiunea de “societate comercială” o utilizăm
interşanjabil cu noţiunea de firmă.
121
Totuşi, ambele categorii de societăţi comerciale din economia românească se
confruntă treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce
mecanismul instituţional specific devine funcţional. Un impact major în acest sens
revine reglementărilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura
reorganizării şi lichidării judiciare. Altfel spus, drumul pe care-l vor parcurge în
continuare în viaţa lor societăţile comerciale româneşti – dar şi alte categorii de firme
– rămâne sub semnul întrebării, devenind perfect comparabil cu evoluţia oricărei
firme aflate în mediu concurenţial. Umbra sumbră a falimentului planează potenţial
asupra oricărei firme.172 “Astăzi”, deci într-o perioadă anume, evoluţia afacerilor este
favorabilă − ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol, conferinţe,
sponsorizări etc. − iar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent fără
o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia
normală a firmei în lumea afacerilor. Atunci când situaţiile de criză survenite în
afaceri se finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii
negative pentru întreg sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru
salariaţi, litigii pentru administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc.
În general, în ţările occidentale, recurgerea la falimentul şi lichidarea firmei constituie
o soluţie marginală; se discută preponderent de măsuri intermediare de reorganizare
sub control judiciar pentru firmele aflate în dificultate.
Din punctul nostru de vedere, vom considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a
unei firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr.
3.2., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste
consideraţii, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva
falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă
sau fiecare etapă din evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie
concurenţială.173 Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite şi evitate astfel de situaţii? Ce
anume oferă, din acest punct de vedere, teoria economică şi ştiinţa managementului
pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat răspunsuri
globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete
172
Afirmaţia este valabilă pentru fiecare societate comercială românească de la data la care a intrat/va
intra sub control particular. Totodată, mai subliniem că pe parcursul lucrării am utilizat frecvent termenul de
faliment, datorită faptului că oferă o anume comoditate în exprimare; după caz, termenul a fost asociat uneori
ansamblului de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar.
173
G. Koenig – Management stratégique, Ed. Nathan, France, 1990
122
sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata” unui
întreprinzător, manager sau antreprenor. Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile
altor firme, plecând de la conceptele şi principiile consacrate de teorie, fundamentând
fiecare plan, strategie formulată şi decizie importantă, optând deschis pentru noutate şi
cunoaştere − managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în
afaceri pe termen lung, inclusiv să-şi apropie marea performanţă. Între toate acestea,
gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp ocupă un loc special pentru a
modela evoluţia şi viitorul unei firme.174
t t t t t t t t t T
…
0 1 2 3 4 5 n-2 n-1 n
imp
174
H. Varian – Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992
123
6.3.3. Etape ale evoluţiei managementului strategic
124
nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte
probabil”.
Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea
viitorului pe o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “...
prin intermediul unui număr de scenarii”.181 Dar, în final, analiza şi selecţia între
variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar
acest demers. După opinia lui Drucker, ceea ce-şi poate propune un manager este “...
de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat şi de a
exploata incertitudinea”.182 “Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a
decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi pentru a avea
un mâine”.183 Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi
până la opinii şi concepte mai recente − formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu
de management strategic − înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii
tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape
distincte astfel:184
– faza I - planificarea financiară de bază (se punea accentul exclusiv pe latura
financiară a activităţii)
– faza II - planificarea bazată pe profunzime (s-au luat în calcul toate resursele
firmei)
– faza III - planificarea orientată pe mediu extern (decidenţii se raportează la
clienţi, concurenţă etc.)
– faza IV - managementul strategic (se include întreaga problematică specifică
lucrărilor actuale de strategii în afaceri).
181
D. Caracota – Metode şi modele de previziune macroeconomică, ASE Bucureşti, 1991, pag. 111
182
P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162
183
P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968
184
Frederick W. Gluck s.a. – Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business
Reviews, iulie-august, 1980; Citat după Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland – Strategic Management: Concepts
and Experences, McGraw – Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55
125
6.3.4. Sinteza principalelor strategi de management
185
J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions
d’organisation, Paris, 1987.
186
P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 126
187
L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc.,
New York, 1986, pag. 120 şi următoarele.
188
John Whitney – Strategig Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag.
84 şi următoarele.
126
Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui
statut dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu
atrage concurenţi potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la
nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi
modeste; implicit, cifra de afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru
firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se
apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere al unei companii, dar această
creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi foarte mic. În plus,
firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune Drucker – dar
vor rămâne în anonimat pentru ca “...nimeni să nu fie tentat să concureze”.189
Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai
rar, totală a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare
a unor factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea
poate avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în
acest caz sunt:
– strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de
afaceri sau a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare,
reduceri de salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
– strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar
implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este soluţie de revers
pentru situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă
strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
– strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică
iniţierea din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere
judecătorească, dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie
preventivă faţă de o eventuală solicitare a creditorilor;190
– strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul
unei companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
189
P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba
română: Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155
190
Această strategie este accesibilă parţial societăţilor comerciale româneşti, deoarece Legea nr.
64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare oferă acest mijloc de protecţie al firmei aflate în
dificultate, dar nu instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convinşi că, în viitor,
pe măsura consolidării instituţiei falimentului în practica economică şi judiciară din România, legea menţionată
va suferi îmbunătăţiri şi completări semnificative. Vezi în acest sens Ordonanţa de eliminare a blocajului
financiar, 1997, act normativ ce aduce unele modificări la Legea 64/95.
127
– strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite
– în mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima
evoluţia dorită firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se
caracterizeze printr-o flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei
funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru
fiecare domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “...
acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.” 191
Principalele alternative strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:192
dominarea globală prin costuri, ce rezidă în esenţă în a oferi produse şi servicii
la cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor
(de producţie, de distribuţie etc.);
diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se
individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate,
performanţe tehnice etc.);
concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii
anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe
acel segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi
alternative strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de
clasificare, modalităţi de implementare sau soluţii de adaptare.193 Considerăm însă că,
esenţial pentru a rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o
strategie fundamentată, să fie extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze
flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia
modernă, gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas
191
P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 137
192
L.W. Rue, P.G. Holland – Op. cit., pag. 136 şi următoarele.
193
Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie –
interîntreprinderi, de strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a
strategiilor de management.
128
înainte” faţă de concurenţă. “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu
poate fi învăţat numai din manuale”.194 Drumul spre succes în afaceri al firmei este
“sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de factori exogeni şi
endogeni. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în mod tipic
complexe şi multidimensionale, caracterizate prin nivele înalte de incertitudine şi
implicând probleme nu numai economice şi de pieţe, ci şi probleme de personalitate şi
percepţie, social-psihologice, politice şi de cultura organizaţiei”.195 Materializarea
strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate dar şi o
judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”.196
194
J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993,
pag. 10
195
J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
196
J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
129
CAPITOLUL 7
PROCESUL DECIZIONAL
7.1. Decizia – conţinut, factori şi categorii
130
– acţiunea concurenţilor;
– evoluţia şi cursul schimbărilor în ramura economică, domeniu etc.;
– factorii legaţi de mediul ambiant;
– restricţiile legislative impuse etc.
Prin adoptarea unei decizii sau a unei set de decizii şi aplicarea lor, managerii
trebuie să înlăture (soluţioneze) problemele apărute “din interior” sau “din exterior”.
Orice decizie în activitatea de management trebuie să se fundamenteze pe o
bază informaţională adecvată; în lipsă de informaţii este dificil sau imposibil de
adoptat decizii eficiente.
În special managerii de la toate nivelele ierarhice au dreptul exclusiv dar şi
responsabilitatea să adopte decizii manageriale: care implică cel puţin două persoane,
managerul (decidentul) şi una sau mai multe persoane care vor executa. Executarea
poate reveni personalului de execuţie sau altor manageri şi care, la rândul lor, pot
lua decizii şi “transmite sarcinile în jos” . În toate cazurile, aceste decizii se pot
adopta:
– individual (de fiecare manager);
– în cadrul unor grupuri formale (Consiliul de Administraţie, Comisii,
Comitetele de Direcţie etc.).
Problemele decizionale cu care se confruntă managerii în economia mondială
cresc permanent în complexitate; este nevoie a se apela cât mai mult la decizii de grup
(sau un management participativ) când se poate fructifica experienţa şi pregătirea
diferită a mai multor specialişti din sectoare diferite.198
Dar, paradoxal, nu orice problemă simplă se reduce la a se soluţiona prin decizii
de grup, deoarece acest tip de decizie necesită timp de adoptare, costuri mai mari,
întârzieri în adoptare şi aplicare (comparativ cu decizia individuală).
Clasificarea deciziilor pe diferite tipuri se face după mai multe criterii:199
a) După importanţa problemelor ce trebuiesc soluţionate:
– decizii strategice (vizează probleme generale ale activităţii firmei şi pe
termen lung);
198
J. A. Stoner, ş.a. – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992
199
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 157-158
131
– decizii tactice (se rezolvă aspecte concrete, de mică importanţă şi cu un
anumit grad de repetabilitate).
b) După gradul de cunoaştere al fenomenului sau procesului studiat:
– decizii în condiţii de certitudine (efectele variantelor de acţiune sunt certe,
riscul asumat este neglijabil);
– decizii în condiţii de risc (efectele pot fi estimate probabilistic, se asumă
riscuri majore);
– decizii în condiţii de incertitudine (evoluţia fenomenului este complet
incertă).
c) După natura criteriilor de optimizare:
– decizii unidimensionale: când ne raportăm la un singur criteriu de
optimizare;
– decizii multidimensionale: când ne raportăm la două sau mai multe criterii
de optimizare.
d) După domeniul concret al activităţii privind obiectul deciziilor:
– decizii de cercetare-dezvoltare;
– decizii comerciale;
– decizii de producţie;
– decizii financiar-contabile;
– decizii de personal.
În activitatea curentă la nivel de firmă regăsim decizia managerială în două
ipostaze:200
→ ca act decizional: pentru probleme curente, de rutină şi repetitive, care se
desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp;
→ ca proces decizional: includem deciziile mai complexe, ce vizează probleme
majore ale firmei, se adoptă pe o bază informaţională largă, necesită timp mai
îndelungat de elaborare etc.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor sau etapelor de
pregătire, adoptare, aplicare şi evaluare a deciziilor manageriale.
200
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993
132
7.2. Structura procesului decizional
201
Citat după P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
202
M. Lee, J. Moore – Introduction to Decision Science, New York, 1975
133
– implementarea soluţiei alese.
134
Sursa: [Bol, 92]
În fapt în figura 6.1. avem schematizată structura unui proces cu buclă feed-back
unde “... fiecare ciclu începe cu un proces de decizie care este determinat de efectul
ciclului anterior”203.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul activităţilor pe care le depune
un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un anume
sistem de valori. Există două perspective fundamentale, din care poate şi trebuie să fie
abordat procesul de decizie:
– perspectiva descriptivă (din care se încearcă a surprinde procesul de decizie
aşa cum are el loc în practică);
– perspectiva normativă (din care se propun norme sau modele formale după
care ar trebui să se structureze procesul de decizie în practică).
“Cele două perspective nu sunt strict exclusive, se poate chiar spune că modelele
decizionale normative se sprijină pe buna cunoaştere a proceselor de decizie, deci pe
perspectiva descriptivă, distincţia dintre ele rămâne însă valabilă şi este esenţială
(s.n.)”204. În prezenta lucrare, ne situăm preponderent dar nu exclusiv în perspectiva
descriptivă de analiză a procesului decizional şi încercăm a acredita următoarele idei:
– experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot avea o influenţă pozitivă în practică, în
finalizarea cu succes a unui proces decizional (deşi toate trei componente nu pot fi
formalizate şi incluse într-un model normativ);
– atingerea utilităţii maxime (eficienţă maximă) de către decident poate fi
rezultatul unei iraţionalităţi aparente limitate bazată pe experienţă, intuiţie şi
imaginaţie;
– promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional
(perspectiva normativă) ar trebui să manifeste o atitudine mai flexibilă faţă de
203
Gh. Boldul-Lătescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, 1992
204
Gh. Boldul-Lătescu – Op. cit.
135
materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce
automat la utilitate maximă).
Subliniem că în teorie s-a argumentat pe deplin faptul că există un tip particular
de sistem holonic, denumit sistemul activităţii umane (SAU), la care se raportează
optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul nostru din economie)205. Prin urmare,
rezultă că orice proces decizional se raportează la un sistem de valori derivat din
experienţa istorică acumulată şi practica socială corespunzătoare unui anume nivel de
dezvoltare al civilizaţiei umane. Această subliniere este absolut necesară deoarece
delimitarea raţional – iraţional nu poate face abstracţie de un anume sistem de
referinţă, inclusiv în cazul analizării procesului decizional. Desigur, procesul
decizional este o activitate specific umană şi trebuie să rămână în esenţa sa – subliniem
explicit – bazat pe raţionalitate (exclusiv din perspectiva normativă şi cel puţin
preponderent din perspectiva descriptivă). Deci procesul decizional, în cadrul
organizaţiei sau în planul particular al fiecărui individ, trebuie să urmeze o structură
logică predefinită nefiind admisă adoptarea deciziei la întâmplare, fără a respecta
reguli minime de eficienţă şi raţionalitate.
205
P. McHugh, G. Merli and A. Wheelere III William – Beyong BPE Towadrs the Holonic Entreprise,
Ed. John Wiley & Sons Ltd., Baffins Lane, Chichester, UK, 1995
206
K. J. Arrow – Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966
136
? Un cunoscut informaticean american, J. Gall, critică deschis formalizarea
procesului decizional, considerând că apelarea la informatică şi-n general la structuri
raţionale pentru a fundamenta deciziile este de natură de a dezorienta decidenţii.207 Nu
putem contesta faptul că, cel puţin uneori, modele normative sofisticate fie nu sunt
înţelese de decidenţii din economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate. În concepţia
lui Gall, deşi pare atras de modalităţile în care sistemele funcţionează, el
concluzionează totuşi că apelarea la astfel de “construcţii logice” echivalează frecvent
cu insuccese în practica socială.208 Astfel de sisteme, consideră el, mai mult derutează
decidenţii nicidecum să-i ajute în adoptarea unor decizii eficiente.209
? Economistul János Kornai (Ungaria), în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium,
consideră că în practica economică se impune regula că deciziile se iau pe bază de
rutină sau chiar la întâmplare.210 În fapt, Kornai critică direct unele tendinţe din teoria
economică care se îndepărtează complet de realitatea practică şi decad într-un
“formalism logic fără conţinut”, tendinţe care sunt preocupate aproape exclusiv de
eliminarea contradicţiilor din structura raţionamentelor logice formulate dar neglijează
realitatea concretă din economie.211
? Un loc particular în această scurtă trecere în revistă ocupă economistul N.
Georgescu-Roegen, care în celebra sa lucrare (Legea entropiei şi procesul economic),
plecând de la cele mai cunoscute lucrări despre raţionalitate, îşi formulează propria sa
opinie, excelent argumentată. Astfel, N. Georgescu - Roegen, este sceptic în ceea ce
priveşte raţionalitatea socială, mai ales pentru că nu există un comportament raţional în
baza unui criteriu normativ, fiind deci imposibil de construit o societate raţională.212
Totuşi, deşi noţiunile utilizate de oameni sunt marcate de “penumbră” (“majoritatea
timpului toţi vorbim fără noimă” - spune el), prin apelarea la dialectică şi sarcina fixată
ca economişti, N. Georgescu - Roegen se raportează în final la structuri logico-
raţionale.213
207
J. Gall.– Systematics, How Systems Work and Especially How Thei Fail, Wiley and Sons, New York,
1978
208
J. Gall – Op. cit.
209
J. Gall – Op. cit.
210
J. Kornai – Op. cit.
211
J. Kornai – Op. cit.
212
Georgescu N. Roegen – Op. cit.
213
Georgescu N. Roegen – Op. cit.
137
? Tot un loc particular în sinteza noastră ocupă Karl Popper, specialist reputat
în logica ştiinţei. Acesta consideră că descoperirea ştiinţifică reprezintă prin excelenţă
“un moment iraţional” către care nu se poate ajunge pe “nici un drum logic”, fiind
bazat exclusiv pe cea mai pură INTUIŢIE.214 El recomandă o atitudine critică în
utilizarea structurilor raţionale în general; aspect valabil şi pentru cazul nostru,
respectiv abordarea procesului decizional.215
Aceste abordări relevă că baza normativă de înţelegere şi explicare a practicii
decizionale este departe de a fi unitară. Oricum, vom concluziona parţial că, din
perspectiva practicii sociale, nu orice influenţă a iraţionalului trebuie catalogată ca
fiind negativă şi, pe de altă parte, nu orice model de formalizare a deciziei antrenează,
în procesul de materializare a acesteia, neapărat efecte favorabile.
214
K. Popper – Logica cercetării, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1981
215
K. Popper – Op. cit.
138
CAPITOLUL 8
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT
216
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
217
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
218
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 233
219
P. Nica, coord. – Op. cit.
220
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
139
4. Principiul unicităţii conducerii. Cu cât sunt mai clare raporturile între
superior şi subordonat, se reduce riscul unor instrucţiuni contradictorii, iar sentimentul
responsabilităţii individuale faţă de rezultate este mai puternic.
5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu,
deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinţele managerilor
superiori de a lua hotărâri care aparţin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice
sau ale managerilor inferiori de a “trimite” problemele spre rezolvare de către şefii
ierarhici au implicaţii negative.
• Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată
este mai eficientă, realizându-se prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi
compartimente.221
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare
a activităţilor înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate,
clienţii, zona geografică). În raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură
funcţională, pe unităţi de afaceri (produse/clienţi), pe clienţi sau geografică. Alteori, la
departamentarea unei firme pot fi luate în considerare două sau mai multe criterii, iar
structurile pot fi matriciale, pe unităţi strategice de profit sau de tip conglomerat.222
Cele mai importante principii ale organizării vizând departamentarea unei firme
sunt următoarele:223
1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficientă, o structură trebuie să asigure
echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi
responsabilităţile managerilor.
2. Principiul flexibilităţii. Cu cât structura este mai flexibilă, mai adaptabilă în
funcţie de impactul unor factori externi, cu atât ea poate răspunde mai prompt la acele
mutaţii impuse de îndeplinirea obiectivelor şi promovarea strategiilor adecvate.224
3. Principiul facilităţilor pe care le oferă relaţiile de conducere. Sistemul de
departamentare a unei firme şi modalităţile de delegare a autorităţii pot favoriza
promovarea unui climat orientat spre acţiune şi spiritul de înaltă performanţă. Suportul
motivaţional şi loialitatea salariaţilor por fi îmbunătăţite pe aceeaşi cale.
221
Th. Haimann s.a. – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985
222
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994
223
P. Nica, coord. – Op.cit.
224
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, 1982
140
8.2. Conţinutul structurii organizatorice
225
P.Nica, coord. – Op. cit.
226
I. Ursachi – Op. cit.
141
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate, numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere
ierarhică, reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un
manager.227 Pe baza studiilor întreprinse în mai multe firme s-a constatat că un
manager poate coordona în mod corespunzător patru posturi de conducere sau 20
posturi de execuţie. Rezultă că, din punctul de vedere al complexităţii activităţii de
coordonare, un post de conducere (C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de
execuţie (X).228
Deci: 1 C = 5 X.
În cazul posturilor de conducere a căror subordonaţi au la rândul lor persoane în
subordine, aceasta din urmă contribuie în medie la saturarea sferei de autoritate a
postului superior, în plus faţă de norma simplă, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat
al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător cu 0,04
pentru fiecare subordonat executant.229
Nivelurile ierarhice
Nivelele ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful
executiv al organizaţiei (preşedinte, director general etc.). În cazul societăţilor
comerciale pe acţiuni din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca
în figura nr. 7.1.
227
I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970
228
P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 237
229
P. Nica, coord. – Op. cit.
142
Figura nr. 7.1. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni
A.G.A.
Consiliul de Administraţie
Comitetul de Direcţie
Preşedinte
NIVEL I
Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C
NIVEL II
log P
N opt . = +1, unde:
log n
P– numărul de salariaţi ai firmei
n – amplitudinea sferei de autoritate.
Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenţii
se raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în
afaceri. Din această perspectivă, credem că recurgerea la un program de MBO oferă o
soluţie implicită pentru stabilirea numărului optim de nivele ierarhice ale
organigramei, mai ales pentru marile companii. Astfel, credem că în contextul
aplicării MBO, există o relaţie de condiţionare ce limitează la maximum patru
numărul de nivele ierarhice ale organigramei.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de
şeful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de
muncă situaţi pe aceleaşi linii ierarhice. După poziţia pe care o au faţă de şeful
executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:231
230
I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970, pag. 145
231
P. Nica, coord. – Op. cit.
143
0 A
1 B C D
2
E F G H
Filieră ierarhică
3 I J K
232
I. Ursachi – Op. cit.
233
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955
234
P. Nica, coord. – Op. cit.
144
• servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcţionale;
• fabrici, secţii, ateliere şi formaţii de lucru, pentru compartimentele de
producţie.
Relaţiile
Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi
compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaţiile care apar în
procesul de conducere se pot împărţi în:235
– relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme şi regulamente;
– relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
– relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
145
Figura nr. 8.2. – Factorii care influenţează structura organizatorică
Mediu Tehnologie
STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
Strategii Resurse
umane
239
J. Stoner s.a. – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992
240
J. Stoner s.a. – Op. cit.
241
P. Nica, coord. – op. cit.
242
P. Nica, coord. – op. cit.
146
– identificarea posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuiesc îndeplinite pentru
implementarea cu succes a strategiei;
– înţelegerea modului în care posturile strategice critice, unităţile
organizaţionale şi personalul firmei contribuie la îndeplinirea strategiei;
– constituirea unor unităţi strategice critice pe afaceri funcţionale în
configuraţia blocului structural;
– determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecărei unităţi
organizatorice şi a costurilor de descentralizare a deciziilor;
– determinarea modului de coordonare ale diferitelor subunităţi structurale.
În toate aceste acţiuni nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa
activităţilor diferă de la firmă la alta. Problemele pe care echipa de proiectare a
structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt, în principal, următoarele:243
• Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi. Înainte de gruparea diferitelor activităţi este
necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de
distribuţie, nevoia de autoritate centralizată, determinată de asigurarea coordonării.
Relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe unităţi organizaţionale.
• Gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale distincte. Pentru a realiza o cât
mai eficientă grupare, se va analiza măsura în care activităţile strategice, de importanţă
majoră pentru succesul firmei, vor fi individualizate în compartimente distincte,
vizibile în cadrul organigramei.
• Determinarea gradului de autoritate şi independenţă ce trebuie acordate fiecărei
subunităţi. Aceste unităţi/subunităţi vor trebui să aibă o centralizare pentru strategia
organizaţională şi o descentralizare a competenţelor decizionale pentru probleme
operative. O atenţie deosebită trebuie acordată activităţilor şi unităţilor organizaţionale
cu rol “cheie” în strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau incluse în cadrul
unor compartimente/unităţi cu activităţi de rutină sau de importanţă redusă.
Determinarea gradului de autoritate în luarea deciziilor şi a independenţei fiecărei
unităţi trebuie să fie corelate cu un proces riguros şi eficient de selectare a
managerilor.
• Asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii a subunităţilor. Modalitatea de
coordonare a activităţii organizatorice se stabileşte în corelare cu poziţia lor în ierarhia
243
P. Nica, coord. – op. cit.
147
firmei. Întregul proces de negociere şi de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru
fiecare unitate organizaţională se realizează printr-un ansamblu de operaţii coordonate,
care vizează toate unităţile organizatorice.
b) Mediul extern
Mediul extern al firmei are un rol notabil în elaborarea structurii organizatorice
şi în dezvoltarea ulterioară a acesteia. În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de
influenţă pot exista două tipuri de mediu: mediu stabil şi mediu dinamic, care, la
rândul său poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexităţii sale,
mediul poate fi simplu sau complex.
c) Natura activităţilor şi a tehnologiilor
Woodwand a analizat 100 de firme pentru a stabili legătura dintre procesele
tehnologice şi structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate, în funcţie de
activităţile lor productive, în trei grupe: producţia de unicate şi se serie mică; producţia
de serie mare şi de masă; procese de producţie sau producţia automatizată. Ca rezultat
al studiului său, Woodwand conchide că:244
– Tehnologia mai complexă cere un număr mai mare de manageri şi de
niveluri ierarhice, ducând la alungirea structurii organizatorice şi la creşterea gradului
de coordonare şi supervizare.
– Timpul de control al managerilor de pe prima linie creşte de la producţia de
unicate la producţia de masă, descrescând la producţia automatizată.
– Cel mai mare număr de manageri din cadrul firmelor cu complexitate
tehnologică ridicată solicită să presteze şi alte activităţi cu caracter administrativ.
Semnificaţia acestor concluzii este aceea că, pentru fiecare tip de tehnologie,
structura organizatorică prezintă aspecte specifice.
d) Resursele umane
Îndemânările, experienţa şi atitudinea angajaţilor au un rol important în
definirea configuraţiei structurale a unei firme. Managerii de pe nivelul superior pot
selecta strategii specifice şi pot dezvolta firma în concordanţă cu aspiraţiile, valorile şi
abilităţile personalului ei.245 Cei mai mulţi dintre top-manageri sunt conştienţi că
structura organizatorică trebuie să fie adaptată dezvoltării continue a firmei lor pentru
a nu pierde poziţia în mediul competitiv.
244
După P. Nica, coord. – op. cit.
245
P. Nica, coord. – op. cit.
148
8.4. Tipuri de structuri organizatorice
Director general
Servicii funcţionale
Finanţe-
contabilitate
Marketing
Juridic
Cercetare-
dezvoltare
Servicii funcţionale
Personal
Contabilitate
151
c) Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)
Structura pe unităţi descentralizate de profit presupune gruparea activităţilor pe
afaceri şi linii de producţie. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către
Du Pont şi General Motors în anul 1920, este aplicată în prezent în peste 60% din
firmele americane mari.249
Acest tip de structură (figura nr. 8.5.) permite implementarea strategiei prin
gruparea activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş funcţional.250
Crearea unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la
nivelul fiecărei divizii. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit.
Figura nr. 8.5. – Structura pe unităţi descentralizate de profit
Director general
Servicii funcţionale
Cercetare-
dezvoltare
Finanţe-
contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
249
P. Nica, coord. – op. cit.
250
Idem.
251
P. Nica, coord. – op. cit.
152
d) Structura pe unităţi strategice de afaceri
O astfel de organizare structurală permite reunirea diviziilor în grupuri mai
mari, numite unităţi strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale
firmei (figura nr. 7.6.). Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de afaceri
se asigură de către un manager superior (vicepreşedinte, director general adjunct), este
posibilă planificarea strategică a diviziilor care deservesc acelaşi grup de clienţi, ce au
un anumit specific al activităţii de producţie şi comercializare sau servesc la realizarea
aceloraşi obiective strategice ale firmei.252
Structura pe unităţi strategice de afaceri a fost aplicată pentru prima dată la
General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate în 43 unităţi
strategice de afaceri care, la rândul lor, au format şase sectoare.253
Figura nr. 8.6. – Structura pe unităţi strategice de afaceri
Director general
(Preşedinte)
Servicii funcţionale
Finanţe-
contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
Cercetare-
dezvoltare
e) Structura matriceală
Structura matriceală, ca formă specifică de organizare, are două sau mai multe
canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau mai
multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor (figurile nr. 7.
7.).254
252
Idem.
253
P. Nica, coord. – op. cit.
254
P. Nica, coord. – op. cit.
153
În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile funcţionale
formează un grilaj de autoritate care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate
(celulă a matricei). Subordonaţii au în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe
linie de produs sau proiect, cât şi faţă de managerul compartimentului funcţional.255 În
felul acesta se creează un nou tip de climat organizaţional, în care principiul unităţii de
comandă nu mai este respectat, datorită existenţei mai multor “şefi direcţi” şi a mai
multor canale de raportare.256 Întrucât o astfel de structură are un caracter complex, pot
apare şi unele confuzii, managerilor inferiori şi executanţilor nefiindu-le suficient de
clar către cine şi ce trebuie raportat.
Figura nr. 8.7. – Structura matriceală
Director general
Manager
afacere/ produs/ Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 1 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Manager
afacere/ produs/ Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 2 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Manager
afacere/ produs/ Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 3 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Manager
afacere/ produs/ Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 4 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
255
P. Nica, coord. – op. cit.
256
P. Nica, coord. – op. cit.
154
f) Structura de tip conglomerat
Adesea, marile companii, cu o producţie diversificată, utilizează o structură de
tip conglomerat, în care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a design-ului structural (figura nr. 8.8.).257
Figura nr. 8.8. – Organizarea de tip conglomerat
Preşedinte
1 2 3
257
P. Nica, coord. – op. cit.
155
CAPITOLUL 9
MOTIVARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT
156
definirea strategiilor organizaţionale. Există teorii care examinează factorii
organizaţionali şi teorii care au la bază factori individuali. Altele mai recente combină
cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea,
definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problemă
simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei reţete sau a unui model. 262 Ceea ce poate face
managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei înseamnă şi
satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivalează cu
certitudinea că el va obţine, executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-I vor
satisface propriile nevoi la un moment dat.263
Figura nr. 9.1. – Factori ce determină motivaţia angajatului firmei
Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistemul de valori Comportament
individual motivat Recompensă sau
Factori organizaţionali: concurenţă
(iniţiat, direcţionat,
sistemul de
menţinut)
salarizare
precizarea
sarcinilor
grupul de muncă
Satisfacţie
sistemul de
individuală
control
comunicare
feedback
Sursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
157
9.2. Motivaţia individuală
267
P. Nica, coord. – Op. cit.
268
P. Nica, coord. – Op. cit.
269
P. Nica, coord. – Op. cit.
158
Figura nr. 9.2. – Relaţia nevoi-motivare
Nevoi
satisfăcute
Sursa: R. Steers, L. Porter – Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975
Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil, pentru că
nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din
figura 9.2.).270
Deşi în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind
motivaţia individuală, ne vom opri în continuare numai asupra acelora care au
implicaţii directe asupra teoriei şi practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei
nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.
a) Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală
a nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în
vederea opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cele cinci categorii.
Nevoile fiziologice şi nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar
esenţiale pentru existenţă. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre
exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte etc.
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei,
avându-se în vedere următoarele ipoteze:
– O nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament.
Aceasta este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o
persoană singură va căuta acceptare socială etc.;271
– Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul
primar. De exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor
270
P. Nica, coord. – Op. cit.
271
După P. Nica, coord. – Op. cit.
159
fiziologice şi de securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra
altor obiective;272
– Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor
nu poate deveni o forţă motivatoare activă când precedenta nevoie (de pe nivelul
imediat inferior) nu este satisfăcută suficient;
– Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu.
Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi
satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.
Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de probleme legate
de comportamentul uman, el constituie o bază pentru înţelegerea complexităţii
relaţiilor dintre oameni.
b) Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de Mc. Clelland şi face parte tot din
categoria teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul
este orientat pe baza nivelului de aspiraţie.273
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea,
prietenia sau realizarea sunt căi de luptă pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie
defineşte acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt
determinate de performanţele obţinute anterior.274 Evaluarea performanţelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent
atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra
caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi
individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.275
• Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea
mai înaltă şi autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea
acestui obiectiv.
• Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii
pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte
272
P. Nica, coord. – Op. cit.
273
P. Nica, coord. – Op. cit.
274
P. Nica, coord. – Op. cit.
275
P. Nica, coord. – Op. cit.
160
frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi înalte de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri
de muncă izolate.
• Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac parte,
parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes.
În sinteză preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru
realizare, afiliere şi putere sunt prezentate în tabelul nr. 9.1.276
Tabelul nr. 9.1.
Nevoia individuală Preferinţe
Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţei
Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţia
Recunoştinţă
Sursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
c) Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei
tipuri de nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance), nevoi relaţionale
(relatedness), nevoi de împlinire (growth).277
• Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţii de muncă, ore
rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că
acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile
relaţionale.278
• Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă,
şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea
lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.279
• Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să
completeze devenirea umană.280 Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
276
P. Nica, coord. – Op. cit.
277
P. Nica, coord. – Op. cit.
278
P. Nica, coord. – Op. cit.
279
D. Lock (editor) – Op. cit.
280
P. Nica, coord. – Op. cit.
161
d) Teoria X-Y-Z
În cartea sa “The Human Side of Entreprises”, Mc. Gregor a conturat două
modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi
asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra
individului faţă de muncă. În esenţă, această concepţie tradiţională consideră:
– individul obişnuit este rău natural şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de
muncă şi o va evita dacă el va putea”;281
– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi,
controlaţi, pedepsiţi etc. – pentru a le direcţiona efortul spre “realizarea obiectivelor
organizaţionale”;282
– individul obişnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are ambiţii mici
etc.
Concluzia lui McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv,
întrucât cel puţin parţial ipotezele pe care se sprijină sunt eronate (această “stare”
caracteriza mediul afacerilor din SUA în anii 20-30 dar este încă suficient de prezentă
în cadrul firmelor româneşti). Autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi
strategii manageriale, descentralizarea puterii şi sistemul MBO.283
Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a
autorului faţă de individ în procesul muncii. În esenţă, această optica idealistă
sugerează că:
– omului obişnuit “nu-i dispace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental
poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;284
– aplicarea de control extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării
efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola şi
conduce pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;285
– angajarea faţă de obiective este o funcţie a răsplatei asociate etc.;
– omul obişnuit, sub anumite condiţii, va căuta responsabilitatea;
281
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960, pag. 32
282
D. McGregor – Op. cit.
283
D. McGregor – Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966
284
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47
285
Idem
162
– trebuie exploatată capacitatea de a antrena imaginaţia şi creativitatea
individului în soluţionarea problemelor;
– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului este
“doar parţial folosit”.286
Concluzia lui McGregor este că premisele specifice teoriei Y pot oferi
“scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin
care să se integreze obiectivele individuale şi organizaţionale. Teoriile dezvoltate de
McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes de
teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor
cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale.287
Teoria Z a fost fundamentată de către W. G. Ouchi şi se doreşte a fi o replică
sau o soluţie de “apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X şi teoriei Y ale lui
McGregor.288 Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor
principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi
SUA. În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural,
el fiind în primul rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată şi dirijată în cadrul
organizaţiei sau în general prin raţiune; altfel spus, pe o bază raţională individul
obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta argumentele etc. În fapt,
teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată într-un
plan paralel.
286
Idem
287
D. McGregor – The Profesional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York,
1964
288
W. G. Ouchi – Théorie Z. Faire face au défi Japonais, Interéditions, 1982
163
interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că
există 2 grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:
motivatori şi igienici.
Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia, cât şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produc
insatisfacţii în muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere
autonomă a satisfacţiei sau motivaţiei. După cum rezultă din figura 9.3., motivatorii
sunt factori asociaţi cu satisfacţia, iar igienicii sunt factori asociaţi cu insatisfacţia.
Herzberg arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă. O
persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire spre satisfacţie.289
Deşi teoria are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor
metode şi programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau
“Programul de îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin spoirea
rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente esenţiale în
aplicarea acestui program: feedbackul rezultatelor performante, înţelegerea importanţei
psihologiei şi programării propriei munci, responsabilitatea lucrătorilor pentru
costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale (comunicare deschisă),
contabilizarea rezultatelor de către fiecare angajat.
b) Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Această idee nu este nouă. Managerii tradiţionali au încercat să
influenţeze munca prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente
şi neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi
performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste
condiţii, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.290
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli → comportament → consecinţe → comportament viitor.
Modul nostru de reacţie sau de nereacţie la comportamentul altuia influenţează
acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane ne
influenţează comportamentul.291 Procesul de operare condiţionată presupune existenţa
289
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 311-316
290
P. Nica, coord. – Op. cit.
291
P. Nica, coord. – Op. cit.
164
unor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele
comportamentului trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în
recompense sau consecinţe pozitive iar rezultatele slabe să determine consecinţe
negative.
165
Figura nr. 9.3. – Modelul factorilor duali
Satisfacţie
extremă
FACTORI
DE SATISFACŢIE
(MOTIVATORI)
Factori de influenţă asupra
Realizare gradului de satisfacţie
Recunoaştere
Responsabilitate
Munca în sine
Promovare
Satisfacţie Condiţii de
neutră muncă
Plata şi
securitatea
Politica
Factori de influenţă asupra companiei
Supervizorii
gradului de insatisfacţie
Relaţii
interpersonale
FACTORI DE
INSATISFACŢIE
Insatisfacţie
extremă
292
P. Nica, coord. – Op. cit.
166
criticilor, este importantă pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi
plătească angajaţii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.293
Fiecare dintre teoriile studiate este bazată fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaţionali. De aceea că propunem spre analiză o teorie a cărei geneză este
interacţiunea dintre aceşti factori.
e) Teoria performanţelor aşteptate
Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali
cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din
teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria Maslow, în timp ce factorii
motivaţionali îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Idea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire
la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,
sistemul de recompensare, performanţe etc.). Relaţia comportament-performanţă este
caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort-performanţă (aşteptare); raportul
performanţă-recompensă (instrumentalitate); valenţa (figura nr. 10.4.).294
Figura nr. 9.4. – Modelul performanţelor aşteptate
293
P. Nica, coord. – Op. cit.
294
P. Nica, coord. – Op. cit.
167
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă
la recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa
atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin
posibilităţi. Într-o muncă plătită cu ora, performanţa are o instrumentalitate nulă
raportată la salar, dar raportată la promovare poate avea o altă valoare.
Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrători diverselor
rezultate aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne
(mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii).
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţională poate fi definită ca o funcţie de
cele trei mărimi:
F = ∑( A ⋅ I ) ⋅ V
Este funcţia complexă a sumei de produse care, fiecare la rândul lui, reprezintă
un rezultat atins (intern sau extern). Existenţa între elemente a produsului arată că este
suficient ca unul din ele să fie nul pentru ca funcţia să fie nulă. Acest model al
motivaţiei sugerează că efortul individual nu este funcţie simplă de recompensă.
Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea corespunzătoare pentru a obţine performanţa
în muncă.
168
CAPITOLUL 10
STILURI DE MANAGEMENT
169
– sprijin în dezvoltarea spiritului de echipă;
– informare de la grup şi către grup.
Două atitudini fundamentale se îmbină pentru a contura un anumit stil
managerial:
♦ responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei;
♦ cooperarea dintre manageri şi ceilalţi salariaţi pentru obţinerea
rezultatelor globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaţii
concrete, de a deduce elementele esenţiale ale situaţiei şi de a trata diferenţiat
probleme aparent similare. Remarcăm că survine diferenţa dintre:
MANAGER ≠ LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita
de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un lider.297
Liderul = face ceea ce situaţia o impune a fi făcut la un moment dat şi capătă,
prin aceasta, autoritate informală.298
Factorii ce influenţează stilul de management sunt, în principal:299
– calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.;
– poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul de exercitare a puterii în
cadrul fiecărei firmei;
– autonomia, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-
i revin fără a apela la şeful ierarhic;
– legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi;
– motivaţia ce revine managerilor.
297
I. Ursachi – Op. cit.
298
D. Lock (editor) – Op. cit.
299
P. Nica, coord. – Op. cit.
170
“continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din
exterior, poate apare, ca o profesiune simplă şi atractivă, dar complexitatea şi
personalitatea actului de conducere se relevă complet numai în contextul practicării
efective. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid,
într-un mediu concurenţial definit de schimbare, managerul – pe oricare treaptă a
organizaţiei s-ar afla (şef de compartiment, director, preşedinte etc.) – trebuie să facă
faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample.
Evident, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor
cresc spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu
autoritatea formală atribuită la nivelul organizaţiei.
În România, profesiunea de manager se delimitează de alte profesiuni şi-şi
formează un statut specific abia în prezent (de exemplu, aplicarea Legii nr. 66/1993,
privind contractul de management).
Selectarea şi promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de
exemplu, “Tests for the output – oriented manager”, de W. J. Reddin, 1991, la care ne
vom referi pe parcurs), cât şi dezvoltarea stilurilor de management aplicate – sunt
aspecte ce necesită o difuzie rapidă la nivelul societăţilor comerciale şi regiilor
autonome din România. Discutând despre stiluri manageriale, profesorul O. Nicolescu
apreciază că, “ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii în momentul de faţă în economia românească se pot
identifica trei tipuri de manageri”:
– participativi;
– participativi-autoritari;
– autoritari.
În schimb, în ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat deja un
statut bine definit, în practică şi-n egală măsură în teorie. Distribuţia puterii în
organizaţie, ce fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra
managerilor şi asupra celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare şi adaptare a
stilurilor de management, muncă în echipă, sisteme sau metode de management etc. –
sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc important în literatura mondială de
management.
171
În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană
(alături de experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc.) dispune sau nu de
aptitudini pentru a deveni un manager competent şi eficace (avem în vedere stabilirea
acelui profil general al managerului). Iar de la această evaluare şi până la formarea
unui manager – prin dezvoltarea şi adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca
un veritabil “leader” în domeniul său, drumul este anevoios şi implică un volum
remarcabil de muncă.
Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea
accede la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul
de conducere (atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de
resurse). Afirmaţia rămâne valabilă şi pentru situaţia în care am situa faţă în faţă doi
manageri comparabili ca aptitudini, experienţă, calificare etc.
S-ar putea aduce drept completare afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua
capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obţinute.
Dar, în bună măsură, acest criteriu de evaluare a managerilor rămâne un criteriu
post-factum. Oricum. În ambele cazuri ipotetice luate în considerare (comparaţia dintre
doi manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie dependentă de natura
individului, de a înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată,
faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre aceste
asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente
ce definesc competenţa şi eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări
foarte riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului
teoretic ce implică direct natura umană.
În esenţă, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare (inventare)
orientate pe următoarele domenii:
– cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
– introducerea schimbării în organizaţie;
– supervizarea membrilor unei echipe;
– realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
– dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii
şi subordonaţii;
– procesul de comunicaţie în organizaţie;
172
– raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
– gestiunea timpului de lucru;
– încadrarea într-un stil fundamental de management (tip de manager);
– sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil general de
management (orientat după sarcini);
– cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
În final, plecându-se de la un punctaj acordat după criterii bine delimitate, pe
fiecare test – iar ponderea fiecărui test este diferită în evaluarea globală . se poate
formula o concluzie suficient de pertinentă privind profilul general al managerului sau
competenţa şi eficienţa acestuia.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că cele mai
prestigioase firme din lume (IBM, SIMENS, FORD, General Motors etc.) apelează la
teste de acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor.
Revenind la trecerea în revistă propusă pentru principalele stiluri de
management, vom sublinia mai întâi că, în majoritatea cazurilor, la baza delimitărilor
întâlnite în literatura de specialitate se află trei criterii:
– eficacitatea în managementul aplicat;
– orientarea după sarcini;
– orientarea după relaţii umane.
De regulă, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor “grupe”
de stiluri de management sau, altfel spus, o clasificare globală în:
– stiluri eficace de management:
– stiluri mai puţin eficace de management.
Clasificarea detaliată a stilurilor de management – cele mai frecvent întâlnite –
are la bază celelalte două criterii, fie considerate împreună, fie separat. Pe baza
cumulată a celor două criterii, în literatura de specialitate întâlnim două situaţii:
♦ Deşi delimitarea între “Tipuri de manageri” şi “stiluri de management” nu
este foarte clară, totuşi includem într-o grupă separată patru stiluri de management
denumite şi “stiluri fundamentale” (tipuri de manageri):
– RELAŢIONAR (-accent pe resurse umane, informal, tolerant);
– INTEGRAT (preferă munca în echipă, conciliant, motivator);
173
– IZOLAT (conservator, munca administrativă, precis);
– DEDICAT (activ, independent, controlează).
♦ Pe de altă parte, întâlnim uzual ca fiind incluse într-o grupă separată opt
stiluri generale de management, denumite simplu “stiluri de management”:
– BIROCRAT (ordine şi regulamente, raţional, echilibrat);
– DEZVOLTATOR (antrenează echipa, deleagă sarcini, comunică);
– EXECUTIV (coordonează bine, se implică);
– AUTOCRAT BINEVOITOR (iniţiative, se implică, obţine rezultate);
– MISIONAR (agreabil, pasiv, evită angajarea);
– DEZERTOR (fuge de responsabilităţi, fără iniţiative);
– AUTOCRAT (critică, rezultate imediate, dur);
– DIPLOMAT (cedează uşor, idealist, decizii de rutină).
Metodologic, putem grupa stilurile de management delimitate anterior, de-o
manieră relativ acceptabilă, astfel (relaţia indirectă a acestora cu stilurile fundamentale
de management se deduce din figura nr. 1.):
– stiluri eficace (Birocrat, Dezvoltator, Executiv, Autocrat, Binevoitor);
– stiluri mai puţin eficace (Misionar, Dezvoltator, Autocrat, Diplomat).
Sub aspect pragmatic însă, recomandarea unui stil de management denumit
anume (Birocrat, Dezvoltator etc.) ca implicând automat un management performant,
rămâne sub semnul întrebării.
174
Figura nr. 10.1 – Matricea principalelor stiluri de management
DEZVOLTATOR EXECUTIV
BIROCRAT AUTOCRAT
RELAŢIONAR INTEGRAT BINEVOITOR Stiluri eficace
de management
DEZERTOR AUTOCRAT
175
– selectiv, pe domenii, apelarea la cei mai buni consultanţi în management,
economie etc.;
– aplicarea unor noutăţi în management;
– aprofundare (studiu) domenii ca: psihologie, sociologie, comunicare,
comportament organizaţional, relaţii umane etc.;
– selectare subiecte “fierbinţi” şi discutarea cu alţii (prietenii, colegii,
psihologii etc.);
– învăţarea din experienţa altora;
– modificare treptată de comportament în sensul vizat;
– inovare continuă în tot ceea ce face;
– practicarea unui management situaţional;
– vizarea poziţiei de “leader” în ceea ce face;
– vizarea materializării actului de conducere;
– vizarea “excelenţei” în afaceri;
– alte soluţii (de exemplu, orientarea spre altă profesie!).
Dezvoltarea aptitudinilor de ansamblul ale managerului implică simultan şi
dezvoltarea stilurilor de management aplicat, către un stil de management performant
(spre “partea superioară” a grilei din figura nr. 1 sau, prin raportare la alte clasificări,
spre stiluri eficace de management, oricare ar fi denumirea sub care se definesc
acestea).
În lucrarea “Manager l’intelligence de votre entreprise”, M. Bommensath
consideră următoarele:
– Caracteristicile unui “leader” sunt: competenţă personală (temperament,
comunicare etc.) conceptuală obţinută prin pregătire (cunoştinţe esenţiale, autodidact
etc.), menire şi realizări (direcţionează “inteligenţa” firmei, comunicare etc.).
– “Leader”-ul abordează conducerea de-o manieră specifică şi aplică anumite
instrumente (alege momentul bun, cercuri de calitate etc.).
– Denumirea sub care întâlnim un anumit tip de “leader” poate fi diferită:
Dezvoltator, Antreprenot etc.
176
În lucrarea “Great ideas in management” autorul consideră că un “leader” este
definit de caracteristici cum ar fi: putere de muncă, entuziasm, generozitate, integritate
etc.
În lucrarea “La recherche de l’Excelence en France” se consideră că “toate
întreprinderile performante poartă amprenta leader-ului lor”, iar acesta este “un om
susceptibil de a fi un model” care se caracterizează pe scurt prin următoarele:
– talent, viziune, cultură originală etc.;
– “leader-ul încarnează întreprinderea”;
– ştie să se facă cunoscut;
– deleagă larg sarcinile;
– “filtrează” deciziile majore;
– atrage persoane competente drept colaboratori;
– formează o echipă eficace;
– provine, de regulă, din cadrul firmei şi mai rar din afară;
– stabilitate în întreprindere.
Concluzionând, leader-ul este tipul modern de manager ce aplică un stil
performant de management, vizând excelenţa în afaceri. Desigur că este dificil de
încadrat acest “model” de manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după
care s-ar asimila mediat maniera lui proprie de a trata în afaceri.
În legătură directă cu “leader-ul” se află conceptul de “leadership” – concept ce
exprimă, în primul rând, tocmai maniera specifică leader-ului de a înţelege şi
materializa actul de conducere în ansamblul lui.
În lucrarea menţionată, W. J. Duncan localizează conceptul de “leadership” în
sfera delimitată de:
– artă;
– stil;
– ştiinţă.
După opinia noastră, conceptul de “leadership” are o sferă de cuprindere mai
largă decât stilul de management specific leader-ului, incluzând pe acesta (care este
relativ mai vizibil din exterior) dar şi reflectări ale altor componente de bază ce
177
definesc profilul general al managerului (reflectarea acestor competenţe este mai puţin
vizibilă din exterior).
În plus, conducerea de tip “leadership” reflectă direct maniera specifică de a
aplica managementul leader-ului firmei, dar reflectă indirect şi elemente din
materializarea actului de conducere de către ceilalţi membri ai echipei care-l
înconjură pe leader.
300
P. Nica, coord. – Op. cit.
301
P. Nica, coord. – Op. cit.
178
♦ Stil democrat: manageri ce acceptă participarea subalternilor la
stabilirea obiectivelor şi repartizarea sarcinilor, au randament superior, reduc
tensiunile.
♦ Stilul permisiv: cei care evită orice intervenţii în a organiza şi
conduce grupul, considerând că se va ajunge la organizarea conducerea
oportună.
AUTORITAR incompetent
binevoitor
paternalist majoritar
fals democrat
PERMISIV DEMOCRAT
autentic democrat
permisiv cu discuţii
A
r
i Încrezut – Nechibzuit
a
d Speculativ
e
c Dispus la risc
i
z
i ECHILIBRAT
i
l Ezitant
o Şovăielnic
302
r P. Nica, coord. – Op. cit.
Fricos
179
i Volumul de informaţii
3. Interesul pentru oameni şi rezultate, este un criteriu studiat de R. Blacke şi J.
Mounton, care prin intermediul unei reţele constituite de la 1 la 9 au interpretat
cinci stiluri de bază:
IO
9
1.9 9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1 9.1
1 1.12 = interesul
Stilul 3 4 mai scăzut
cel 5 şi6pentru7 oameni
8 şi pentru rezultate, efort
9 minim + rezultate foarte slabe. IR
303
W. Redin – Op. cit.
180
– autocrat = urmăreşte îndeplinirea sarcinilor dar nu ştie să lucreze cu
oamenii; este neeficient;
– ezitant = ezită în a acţiona şi lua decizii, ajunge la compromisuri; este
neeficient;
– promotorul = încredere în oameni, este eficient, favorizează cooperarea, are
însă un orizont redus;
– birocratul = nu are idei, este însă eficient deoarece respectă ordinele şi
regulamentele; suficient de eficient;
– autocratul consecvent = este încrezut, eficace, atinge ceea ce vrea şi este
ascultător dar nu antrenează subordonaţii în suficientă măsură;
– realizatorul = este considerat a fi adevăratul manager, obţine randamente
maxime, este foarte eficient; standarde ridicate, apelează la delegare etc.
4. Comportamentul şi atitudinea este un criteriu de analiză a stilurilor de
management considerat a fi definit de două tendinţe dominante:
– tendinţa de comportament, generată de orientarea spre stilul democratic sau
autoritar;
– tendinţa de atitudine, generată de acceptarea Teoriei X sau Y a lui Douglas
McGregor.
Evaluarea stilurilor de management
Evaluarea stilurilor de management se poate face prin metoda comparaţiilor
multiple care presupune ca etape:
– stabilirea variabilelor după care se va face aprecierea, implicit a
caracteristicilor – criterii ce stau la baza variabilelor;
– stabilirea unor instrumente de măsură (exemplu: chestionar cu un anumit tip
de codificare);
– stabilirea procedurii de calcul.
Astfel de evaluări nu pot fi perfect riguroase dar sunt încercări fundamentate de
a compara stilurile manageriale practicate.
181
CAPITOLUL 11
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
304
P. Nica, coord. – Op. cit.
182
Gând
Emitent
Codificare
Canal de Verificare
comunicare calitate
Primire mesaj
Primitor Decodificare
183
= diferenţa între încasări şi costuri.
c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fără a
se apela la comunicarea directă, faţă în faţă, va influenţa negativ procesul de ansamblu
prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete, inclusiv a
factorului afectiv. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele de
comunicare de TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în
ansamblul procesului de management al firmei, în cazul de faţă al comunicării.307
d) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care la gândit, chiar dacă
pentru emitent mesajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată
(lipsa unei idei principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge
nefavorabil asupra procesului de comunicare.
a) Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului
de comunicare.
b) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a
discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării. Aceasta generează reţinere şi
suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri
adevărate dar neplăcute pentru emitent.
c) Trecerea informaţiei de la o persoană la alta, antrenează şi o depreciere a
informaţiei:308
– supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori;
– personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arată că pierderea informaţiilor este, până la al cincilea nivel
ierarhic:309
307
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993
308
P. Nica, coord. – Op. cit.
309
P. Nica, coord. – Op. cit.
184
100
%
60%
50%
40%
30%
20%
310
D. Lock (editor) – Op. cit.
185
– de jos în sus, care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei
sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii etc.
(dezavantajul că poate fi denaturată voit pe parcurs);
– lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic) sau încrucişat
când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei.
În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun.311
♦ Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ:
– comunicarea scrisă;
– comunicarea orală;
– comunicarea nonverbală.
Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului, dar
necesită timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele
condiţii:312
– să folosească cuvinte scurte şi obişnuite;
– să folosească pronumele personale;
– să se bazeze pe exemple;
– să se exprime logic şi direct.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea
efectuată de manageri şi are avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact
direct care amplifică, de obicei, încrederea în raportul manageri – salariaţi. Se
materializează fie prin întâlniri directe între două persoane (manageri sau manager –
subordonat), fie prin întâlniri de grup, când managerul superior prezintă oral
problemele avute în vedere.
Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau completarea
unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului
(exemple: expresii ale feţei, stări emoţionale, inflexiunea vocii etc.)
311
P. Nica, coord. – Op. cit.
312
P. Nica, coord. – Op. cit.
186
11.2. Reţele de comunicare
E B
M
D C
b) suficient de centralizată, când membrii echipei comunică doi câte doi, schiţa
grafică fiind următoarea D
A M
313
P. Nica, coord. – Op. cit.
314
P. Nica, coord. – Op. cit. E
315 B– Op. cit.
P. Nica, coord.
187
C F
c) sub formă de “Y”, care implică o anumită descentralizare a comunicării, fie
între manager şi ceilalţi, fie între toţi participanţii;
A B
d) sub formă de cerc, când fiecare persoană comunică cu alte două persoane,
grafic structura fiind:
A
B
E
C
D
188
A
E B
D C
Fiecare din cele cinci tipuri de reţele de comunicare sunt specifice unui număr
relativ mic de participanţi şi pot avea rol diferit în funcţionarea organizaţiei:
– modelele a) şi b) sunt specifice şi utile atunci când se doreşte a colecta
informaţii pe probleme de rutină ale organizaţiei;
– modelele c) şi d) sunt recomandabile, mai ales, când se doreşte a rezolva
probleme noi, complexe care implică dialogul între participanţi;
– modelul e) poate fi considerat ca o variantă ideală de comunicare, rar
întâlnită în practică, deoarece relaţia de autoritate şi responsabilitate
afectează participarea completă la comunicare a tuturor indivizilor.
Într-o formulare simplă, putem considera că:
INFORMAŢIA = PUTERE
Deci, în consecinţă, managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi
conserve poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sau nu va apela
mai ales la tipul a) – b) de comunicare.316 Structurarea reţelelor de comunicare în
cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor
creşte la 10-20-40 de persoane. În cazul grupurilor mari, volumul de informaţii
transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase şi
este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.317
În practică, alături de reţelele formale se formează reţele informale. În cadrul
reţelelor informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă
rapid şi poate fi de calitate.318 În mod obişnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din
316
P. Nica, coord. – Op. cit.
317
D. Lock (editor) – Op. cit.
318
P. Nica, coord. – Op. cit.
189
mai mult de 15 persoane devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de
lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri.
Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin
perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi.319
a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri,
mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi transmite
competent mesajele orale prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai
puţină atenţie dezvoltării capacităţii de a asculta, deşi este la fel de importantă ca
prima.
K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori
calitatea comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli:
– nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul;
– se creează relaxarea emiţătorului;
– se doreşte o a fi ascultat;
– nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului;
– se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul;
– se pun întrebări;
– se păstrează calmul etc.
b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager
este o cale de a îmbunătăţi comunicarea; se face după cazul sau situaţia concretă
întâlnită, prin adaptarea la condiţii existente:
– discuţii directe;
– telefon;
– rapoarte scrise etc.
c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunicarea între
bărbaţi şi femei:
– stilurile sunt diferite;
– predomină stilul masculin, deoarece tradiţional funcţiile de conducere au
fost ocupate de bărbaţi;
– comunicarea feminină este mai puţin decisivă, dar mult mai adecvată în
management.
319
P. Nica, coord. – Op. cit.
190
d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele
ca atare de limbă şi gradul de cunoaştere, ca bariere în calea unor comunicări
complete:
– cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
– cele asiatice: mai dificile, cunoaşterea este relativ mai limitată.
191
CAPITOLUL 12
CONTROLUL MANAGERIAL
320
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 191 şi următ.
321
D. Lock (editor) – Op. cit.
322
P. Nica, coord. – Op. cit.
323
I. Ursachi – Op. cit.
324
I. Ursachi – Op. cit.
192
necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei în realizarea, în condiţii de
maximă eficienţă, a obiectivelor acesteia.325
În această definiţie am subliniat cuvântul “comparare” pentru că pune în
evidenţă intercondiţionarea reciprocă dintre activitatea de planificare şi cea de control,
cu alte cuvinte dintre pregătirea acţiunii, efectuarea totală sau parţială a acesteia,
respectiv informaţiile despre efectul acestor acţiuni.326
Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima nu
pentru că ar fi cea mai puţin importantă ci pentru că tot ce intră în conţinutul celorlalte
funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. În general cu cât o acţiune este mai bine
pregătită cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât
pregătirea cât şi efectuarea acţiunii şi a controlului sunt consumatoare de resurse şi,
deci, sunt supuse legii eficienţei în raport de efectul lor asupra realizării obiectivelor.327
325
D. Lock (editor) – Op. cit.
326
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
327
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
193
Figura nr. 12.1 – Procesul de control ca sistem
Obiective
Stabilirea
Planuri strategice
standardelor
Planuri tactice Acţiuni
Măsurarea
Experienţă colective
performanţei
Proiectarea
Determinarea
sistemului de
abaterilor
CONTROL
328
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
329
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
330
A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
194
nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese fabricat, într-o oră la o maşină sau
linie de producţie (norme de producţie) etc.
Un aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere un manager care
stabileşte şi aplică standarde, norme sau reguli într-un sistem de control este acela că
acestea sunt adresate operatorilor umani care trebuie să ştie exact CE trebuie să facă,
CUM să facă şi să dispună de informaţii corecte şi la timp dacă rezultatele obţinute
sunt conforme sau nu cu cerinţele.331
331
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
332
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
333
P. Nica, coord. – Op. cit.
195
înlăturarea cauzelor dar şi la apariţia unor noi standarde şi reguli, mai ales de natură
preventivă.334
334
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
335
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
336
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
337
I. Ursachi, coord. – Op. cit.
196
12.3. Tipuri de control
Care sunt tipurile de control şi care este scopul fiecăruia? Munca desfăşurată
într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepţionate materiile
prime şi materiale, documentaţiile sau informaţiile telefonice şi telegrafice; anumite
perioade de prelucrări, transformări şi un punct final în care se expediază produsele.
Trecerea succesivă prin aceste etape este un ciclu (de producţie) care se reia pentru
fiecare produs sau lot de produse.338 În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate
anumite tipuri de control, respectiv control de recepţie, control interfazic sau
interoperaţional şi control final. Când eliminarea materialelor neconforme cu cerinţele
sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese
necorespunzătoare, vorbim de control preventiv.339 Controlul final este preponderent
sau tipic postoperativ iar controlul interoperaţional este atât preventiv cât şi
postoperaţional, dar este o concretizare practică a cerinţei de detectare cât mai
devreme posibil a apariţiei abaterilor sau erorilor. Aşa încât putem vorbi de trei
categorii de control:340
1) control preventiv;
2) control direct (ON-LINE);
3) control postoperativ sau final.
Controlul preventiv341
Este mai uşor să previi decât să tratezi spune o veche zicătoare, care, trebuie
completată cu (un relativ mai nou) Murphy-ism “Dacă ceva se poate strica atunci se
va strica”, pentru a avea o bază “ideologică” modernă în filozofia managerială. Având
în vedere amintita “lege” a lui Murphy, multe din întreprinderile japoneze şi-au făcut o
deviză din a-l da afară pe Murphy din compania lor sau cu alte cuvinte, de a dezvolta o
filozofie managerială bazată pe elaborarea şi folosirea unui sistem de reguli şi
dispozitive de prevenire a posibilităţilor de apariţie a erorilor şi defectelor.
338
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
339
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
340
Idem.
341
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
197
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau
imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme. Grilajele de la geamuri, lacătele şi
încuietorile de la uşi, sistemele de alarmă, paznicii şi prevenirea furturilor servesc
acestui scop. Dar sunt o mulţime de asemenea exemple, de reguli şi norme de
prevenire în cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fişa postului. Ne aducem aminte
că, prin aceasta, se stabileşte conţinutul muncii de efectuat, relaţiile de muncă
necesare, responsabilităţile şi autoritatea.
Ca mijloc de control, fişa postului serveşte la prevenirea situaţiei în care o
persoană total necalificată poate să primească postul respectiv şi, prin aceasta, să se
economisească bani şi timp şi să se evite “performanţe” necorespunzătoare. Controlul
materialelor primite evită efectuarea de cheltuieli inutile în cazul în care acestea ar fi
necorespunzătoare pentru întrebuinţare.
O ilustrare bună a controlului preventiv este zicala “Croitorul bun măsoară de
zece ori şi taie o singură dată.”
342
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
198
Controlul postoperativ (final)343
Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului.
Informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite, de regulă, asupra produsului respectiv (să-i
întocmească, eventual, certificatul de “deces”) dar pot şi trebuie folosite pentru
următorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetării
greşelilor la produse, lucrări sau servicii similare.
343
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
344
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
199
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la
persoanele ce au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament;
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist);
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi
aplicat. Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu
uşurinţă, ci dimpotrivă printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o
regulă generală de precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident
şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la
aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie
să facă: să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii
necesare acţiunilor corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele
pozitive pe care le generează.
200