Riscos em projetos Aprendendo com a prtica

em http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1304/aprendendo.asp


O contexto:

Pode-se dizer que toda atividade humana est fundamentada na gesto do risco. O que o estudo
das organizaes, projetos, sistemas etc., seno a busca pelo entendimento dos fenmenos visando
reduzir o risco do insucesso? Assim, seja em projetos de meses ou de anos, de implantao de sistemas
ou desenvolvimento de produtos, de construo de obras de infra-estrutura construo de sua casa
gerenciar o risco o que de fato se faz quando se gerencia tempo, custo, escopo, qualidade etc.


A questo:

Como entender o risco no seu projeto? Como delimitar o risco de maneira a
analis-lo com preciso? Quando utilizar mtodos quantitativos na anlise do risco?
Como comunicar os riscos com o cliente do projeto? E a resposta ao risco, como tratar
esse elemento de gesto que varia fortemente ao longo do ciclo de vida do projeto?

O objetivo:

O risco do insucesso est no centro das preocupaes do gerente de projetos. Identificar as
possveis causas do insucesso e trat-las o cerne do gerenciamento dos riscos do projeto. A seo
Aprendendo com a prtica do ms ilustra algumas dicas para realizar as atividades inerente a essa rea
de conhecimento em gesto de projetos.


O que a prtica ensina:

1. O risco deriva do escopo. A primeira lio que a prtica
me ensinou na gesto de projetos foi que todo risco, em
ltima anlise deriva do escopo. Por ltima anlise falo o
resultado de uma aplicao sistemtica do princpio dos
cinco porqus. Se voc tiver uma lista de riscos de projeto
e perguntar cinco vezes o porqu do risco, voc vai
chegar a algum elemento de escopo que determina o
risco, que o motiva. Se for assim, ento realizar o raciocnio inverso a
melhor forma de identificar os riscos do projeto: qual o escopo do meu
produto e do meu projeto e como ele pode no ser atendido? Ou, quais
elementos do escopo apresentam risco de no serem entregues? Faa essa
pergunta de uma forma direta e responda com objetividade e raciocnio
analtico, voc chegar aos principais riscos do projeto.
2. Tempo e custo, amigos do risco. Se disser que o
escopo o elemento mais importante, isso significa
que tempo e custo no importam? A resposta
definitivamente ser: no, eles importam e muito!
Ocorre que eles so os maiores amigos do risco. Em
linhas gerais, em projetos, qualquer coisa (escopo)
pode ser feita. Mas o tempo e o custo apresentam os
seguintes desafios ao gerente de projetos: (1) faa
nesse prazo; (2) faa com esse oramento. difcil o gerente ter carto verde
para gastar e gerar o resultado no tempo necessrio segundo seu
planejamento original. O mais comum que haja uma presso forte para que
entregue em determinado prazo e com determinado oramento. O resultado
que anlise inicial dos riscos de no-atender ao escopo comum que se
precisem adicionar novos riscos, pois o tempo e o custo no vo permitir que
todo o escopo seja cumprido. O ideal seria, ento, que o gerente pudesse
realizar uma anlise de riscos considerando apenas o escopo de maneira a ver
a dificuldade tcnica do projeto, e depois inserir os aspectos tempo e custo
de forma a deixar claros os trade-offs a serem considerados na restrio tripla
do projeto.
3. Recursos contra os riscos. Contra os riscos o melhor remdio so os recursos,
e por recursos aqui estamos priorizando os recursos humanos alocados ao
projeto. As pessoas, tanto sob o aspecto da quantidade como da qualidade
so o que o gerente tem de melhor para combater os riscos. Tcnicos
experientes devem analisar o risco do escopo, devem ser alocados aos
elementos mais crticos do escopo, s atividades mais incertas para a
empresa, aos elementos do escopo que nunca foram enfrentados antes.
Portanto, os principais riscos devem ser alocados aos quadros mais seniores
disponveis ao gerente de projetos e s vezes isso implica que ele mesmo
deve enfrent-los.
4. Mtodos qualitativos criam cultura de anlise de
riscos. A anlise qualitativa dos riscos
normalmente criticada por pessoal de formao
mais tcnica. Como saber se um risco tem ocorrncia
ou severidade de dois, cinco ou sete? E como saber
se o peso dois, por exemplo, o mesmo para
diferentes membros do time de projetos que esto
analisando os riscos? O melhor remdio para tais dificuldades realizar
sees de anlise qualitativa de riscos, em conjunto. Na verdade, o risco, por
definio algo que integra as reas, que depende da relao entre elas, que
deriva originalmente do escopo, mas que pode se tornar crtico em funo de
aspectos de custo e prazo, como acima discutido, ou ainda, da falta de algum
recurso, ou ainda de um requisito de qualidade muito apertado. Enfim,
difcil que apenas um ou dois membros do time de projetos consiga visualizar
toda a complexidade dos riscos do projeto. E alm disso, mesmo que
consigam, perde-se a oportunidade de disseminar a cultura de anlise de
riscos quando eles so tratados como relatrio a ser entregue pelo gerente
sem que se d ateno capilaridade que a anlise deve ter no projeto e na
empresa.
5. Mtodos quantitativos de anlise dos riscos.
Simular riscos algo muito importante.
importante saber que um cronograma um
modelo de gesto do tempo do projeto cujo
risco de no ser atendido relativamente fcil
de ser simulado utilizando softwares de gesto
de projetos. Muitas vezes a anlise do cronograma realizada sem que se
observe que h um estudo do risco de no atender aos prazos do projeto
quando ela est sendo realizada. Mas isso anlise quantitativa de riscos e a
melhor forma de incorpor-la na gesto de riscos por meio de sua
representao no mapa de riscos derivado da anlise qualitativa (discutida
anteriormente). Da mesma forma, o oramento um modelo quantitativo do
custo do projeto. Analis-lo, utilizando variaes possveis do ponto de vista
prtico e utilizando conhecimento de modelagem estatstica, um
importante referencial de analise quantitativa dos riscos. Algo que deve ser
feito e incorporado aos modelos qualitativos de anlise, similarmente ao
aspecto tempo. Enfim, modelos de carter mais tcnico normalmente so
elaborados pelos especialistas para representar requisitos de escopo e de
qualidade do produto e do projeto. Mais uma vez esses modelos podem e
devem ser utilizados para analisar quantitativamente os riscos do projeto.
6. A resposta ao risco. Mais uma vez a cultura da
gesto do risco impulsionada quando a
equipe de projeto se debrua sobre os riscos
identificados, os modelos construdos, o mapa
qualitativo dos riscos e pensa nas estratgias
de resposta. Aqui o registro dos riscos
compilado e cada risco tem sua tratativa. Essa
tratativa quando discutida pelo time de projeto e aqui se sugere envolver
outros stakeholders que no estejam diretamente vinculados ao projeto, mas
que tenham sido vislumbrados como crticos na mitigao de algum dos
riscos ajudam a criar a cultura de gesto de riscos na empresa. Ainda nessa
etapa, fundamental o uso do registro de riscos do projeto (risk register), no
qual devem ser sumarizadas as principais informaes relacionadas aos riscos
do projeto em um dado momento. A utilizao do registro de riscos um
tema parte que pode ser retomado no futuro em Aprendendo com a
prtica.
7. Comunicando riscos com o cliente. Talvez a
atividade mais crtica da gesto dos riscos do
projeto seja a comunicao dos riscos
identificados e dos seus impactos ao cliente.
Como o risco fala da incerteza sobre o
sucesso do projeto, ele assusta. Comunic-lo
sem criar fantasmas desnecessrios na
cabea do cliente, mas comunicando de fato o que pode causar o insucesso
do projeto e como essas questes so endereadas, e, especialmente, o que
se espera que o cliente possa fazer para que o risco seja controlado, uma
arte. Mesmo difcil, necessrio comunicar os riscos de forma mais clara e
objetiva possvel.


Enfim:

Ao longo do tempo se consolidou a viso de que os riscos do projeto podem ser tanto aspectos que
o ameaam (podem causar insucesso) quantas oportunidades que podem ser aproveitadas para
potencializar seus resultados. Esse texto tratou dos riscos como ameaas que o seu carter mais
comum e presente na nossa cultura. Identific-los e trat-los um desafio tambm cultura da maioria
das empresas, onde o insucesso precisa ser evitado a todo custo mas dentro do oramento e rpido!.