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UNIVERSIDAD NACIONAL

UNCP FAC. CONTABILIDAD

CONTABILIDAD DE

COSTOS HISTORICOS

DEL CENTRO DEL PERU


FACULTAD DE CONTABILIDAD

ORGANIZACIONES
INTELIGENTES

ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1

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CONTABILIDAD DE
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UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE
CONTABILIDAD

Organizaciones inteligentes
CTEDRA

:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTORICOS

CATEDRTICO:
DR.ELEAZAR MENDOZA RUIZ
ESTUDIANTES

FABIAN CALDERON, JOAQUIN ROY


CRISPIN MIRANDA, JULIO CESAR
INGA PAUCAR, ABIMAEL
PACCORI PILLPA, CLUTBER

SEMESTRE:

VI

HUANCAYO-2014

ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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NDICE
DEDICATORIA5
INTRODUCCIN6
1. QU SON LAS ORGANIZACIONES?....................
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2. FACTORES PARA MEDIR INTELIGENCIA
3. CONCEPTO
4. CARACTERISTICAS
4.1. LA VERDAD ANTE TODO
4.2. LIBERTAD DE INICIATIVA
4.3. EQUIPOS LIBERADOS
4.4. IGUALDAD Y DIVERSIDAD
4.5. REDES VOLUNTARIAS DE APRENDIZAJE
4.6. AUTO DIRECCIN DEMOCRTICA
4.7. GOBIERNO CORPORATIVO LIMITADO
4.8. LIBERTAD DE COMUNIDAD
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
5.1. VENTAJAS
5.2. DESVENTAJAS
6. FUERZAS QUE IMPULSAN A LA ORGANIZACIONES INTELIGENTES
6.1. COMPETENCIA
6.2. CLIENTES
6.3. CAMBIO
7. TIPOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
7.1. CAMBIAN LA UNIDADES DE TRABAJO
7.2. LOS OFICIOS
7.3. EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA
7.4. CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO
7.5. LOS VALORES
7.6. LOS GERENTES
7.7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (DE JERARQUA A PLANAS)
8. DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
8.1. PENSAMIENTO SISTEMATICO
8.2. DOMINIO PERSONAL
8.3. MODELOS MENTALES
8.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
8.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO
9. CUESTIONARSE PROFUNDAMENTE
9.1. CUANDO UNA EMPRESA MS LO NECESITA?
9.2. ERRORES MAS COMUNES PARA NO ALCANZAR EL XITO
10. QU SE REQUIERE PARA SER UNA EMPRESA INTELIGENTE?
10.1. SOLUCIN SISTEMTICA DE PROBLEMAS
10.2. EXPERIMENTACIN CON NUEVOS ENFOQUES
10.3. APRENDIZAJE DE SU PROPIA EXPERIENCIA Y DE SU HISTORIA PASADA
10.4. APRENDIZAJE DE LOS DEMS, EXPERIENCIAS AJENAS Y DE LOS QUE
HACEN BIEN
10.5.
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO RPIDA Y EFECTIVAMENTE A
TRAVS DE LA ORGANIZACIN

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11. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES


11.1. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES
12. VISIN A LARGO PLAZO
12.1. MISIN, VISIN Y VALORES
12.2. ENFOQUE ESTRATGICO
12.3. DIAGNSTICO DEL ESTADO ACTUAL (FODA)
12.4. ANLISIS DE VULNERABILIDAD
12.5. EL FUTURO PREFERIBLE
12.6. EL COMPROMISO
13. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE ALTA DIRECCIN
13.1. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
13.2. MODELO DE NEGOCIOS
13.3. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
13.4. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)
14. HERRAMIENTAS SOCIALES DE ALTA DIRECCIN
14.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
14.2. GESTIN DEL CAMBIO
14.3. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
14.4. CONSTRUCTIVISMO CONVERSACIONAL
15. PERFIL DEL DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES
15.1. PLANEACIN ESTRATGICA
15.2. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
15.3. DISEO DE INDICADORES
15.4. COACHING Y MENTORING
15.5. LIDERAZGO INTELIGENTE
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

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DEDICATORIA
rofesores y terceras personas por habernos brindado y apoyado tanto en la informacin c

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INTRODUCCIN

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones


tienen siglos, la realidad es que stos no rebasan los 200 aos. Durante la
Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulacin de
la riqueza y eso impidi el desarrollo de la empresa moderna como la
conocemos en nuestros das. Fue necesario que Juan Calvino y luego
Benjamn Franklin declararn que El hecho de que te vaya bien es estar en
gracia de Dios para que surgieran las empresas y las teoras para
administrarlas.

El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las


aportaciones de Peter M. Senge, quien las define como un mbito donde la gente
se percata continuamente de cmo se crea la realidad y entonces se crea la
realidad en que se decide creer. Entonces decimos que las Organizacin
Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la
organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir

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compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo en equipo.

1. QU SON LAS ORGANIZACIONES?


Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes
abarcan todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las
empresas.
Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden
perseguir un propsito comn. Por eso es tan importante volver explcito
ese propsito. En la revisin de la Teora General de Sistemas vamos a
ver que es posible expresar ese propsito en trminos de visin y que
contenga los elementos que permitan medir la efectividad del mismo.
Todas esas organizaciones para realizar su propsito, establecen
relaciones con un conjunto de interesados (Stakeholders). Esas relaciones
implican la coordinacin de acciones para establecer acuerdos de
proveedura o de recepcin. Esas acciones en conjunto generan valor
para todos en la cadena y, en donde cada parte de la cadena, aporta algo.
Esto aplica tanto a las familias como a las empresas y las organizaciones
sociales. Para realizar esa coordinacin de acciones se requiere una
infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos,
tecnologa). Finalmente, esa organizacin requiere una cabeza visible que
represente la persecucin del propsito; que establezca planes, verifique
su cumplimiento, establezca medidas correctivas y se responsabilice de
las relaciones con el entorno.
2. FACTORES PARA MEDIR INTELIGENCIA
Definir qu es la inteligencia es siempre objeto de polmica; las
definiciones de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las

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psicolgicas, mostrando la inteligencia como la capacidad cognitiva, de


aprendizaje y relacin; las biolgicas, que consideran la capacidad de
adaptacin a nuevas situaciones; las operativas, capacidad para resolver
problemas y tomar adecuadas decisiones.
Inteligencia (del latn intelligenta) es la capacidad de entender, asimilar,
elaborar informacin y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de
procesar informacin y est ntimamente ligada a otras funciones mentales
como la percepcin o capacidad de recibir dicha informacin; y la memoria
o capacidad de almacenarla.
Tal diversidad indica el carcter complejo de la inteligencia, la cual slo
puede ser descrita parcialmente mediante enumeracin de procesos o
atributos que, al ser tan variados, hacen inviable una definicin nica y
delimitada, dando lugar a singulares definiciones, tales como: la
inteligencia es la capacidad de adquirir capacidad, de Woodrow, o la
inteligencia es lo que miden los test de inteligencia, de Bridgman.
Entonces definiremos a la Inteligencia como un fenmeno complejo que
implica el dominio de una serie de factores con ejecucin en tiempo real.
Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento
continuo. Conocimientos acumulados en el terreno de su profesin,
social, artstico, cultural, poltico, financiero, deportivo, entendimiento
familiar, amistad. Adems estar en un proceso estructurado de
adquisicin de conocimiento y que ste sea til para el propsito.
Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuacin.
Reconozco que existe la casualidad, pero s que mis resultados
dependen de lo que hago y lo que dejo de hacer, incluido lo que digo
o dejo de decir; de la calidad de mis conversaciones.
Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de
hacer. Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no
hago, no me victimizo y culpo a los dems o al entorno (o suerte o
destino, etc.) ni me conduzco con cinismo. Soy responsable.
Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuacin y de
mis resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se
intentan nuevas cosas, se aprende de lo que s funciona y se
aprende ms de lo que no funciona.
3. CONCEPTO

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Las organizaciones inteligentes son capaces de aprender y, con ello,


expandir sus posibilidades de crecimiento. Para dicha organizacin, no
basta con adaptarse y sobrevivir, sino, hay que integrar al aprendizaje
adaptativo, no generativo, es decir, desarrollar la posibilidad de crear.
Segn Senge, La construccin de una organizacin con autntica
capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco
disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida,
modelos mentales y pensamiento sistmico.
Con base en esta idea, la organizacin inteligente es la que busca
asegurar, a travs de la creacin de un ambiente laboral favorable, que
todos los miembros de la misma estn en constante aprendizaje y en
prctica constante de su potencial.
Esto es, la capacidad de comprender, de adquirir compromisos, de asumir
responsabilidades, de buscar el continuo auto crecimiento.
Para englobar todo lo dicho Senge lo define como: Una organizacin
inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo
crea su realidad. Y cmo puede modificarla.
4. CARACTERISTICAS
4.1. La verdad ante todo: Los empleados deben tener acceso a los
resultados financieros, a las medidas de productividad y a las
estrategias organizacionales.
4.2. Libertad de iniciativa: Estimula las ideas y propuestas entre sus
empleados estos son los dueos de sus herramientas y de sus
creaciones.
4.3. Equipos liberados: Promueve el trabajo en equipo que puedan tomar
riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en
lugar de temerles.
4.4. Igualdad y diversidad: Tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad
de derechos para todos.
4.5. Redes voluntarias de aprendizaje: Estimula el aprendizaje continuo
entre sus empleados.

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4.6. Auto direccin democrtica: Tiene empleados y equipos capaces de


auto dirigirse, basados en principios democrticos.
4.7. Gobierno corporativo limitado: La alta gerencia se transforma,
dejando de ser tipo monrquico, para conectarse en establecer las
reglas y garantiza que se cumplan.
4.8. Libertad de comunidad: La democracia corporativa es ms fuerte y
ms sensible que la democracia representativa (cambia votando
cada cierto nmero de aos).
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
5.1. VENTAJAS
Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo
propio de estas, porque su estructura organizativa, capital
humano su visin y misin est diseada para apostar a ganarganar.
Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los
cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima,
cultura y en lo humano, esto conducen estratgicamente a los
ajustes de responder a las exigencias y necesidades del mundo
en el cual estas organizaciones estn insertadas y de esta
manera posicionarse y liderar su segmento.
Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias
necesidades y a la de su entorno para mantener un equilibrio
organizacional, humano y gestin, de esta manera anticiparse a
todos aquellos factores perturbadores tanto internos como
externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o
clientes.
Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes
de la empresa.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la
creacin desde cero.
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor
posibilidad de xito.

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Intercambio constante de informacin entre los miembros de la


empresa.
5.2. DESVENTAJAS
Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico
natural, genera la disolucin de conductas negativas propias de
organizaciones no participativas.
En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales
no son ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus
subordinados.
El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de
atribuciones de los favorecidos. Odios, rencores, envidia,
alcahuetera. Un "clima ptimo" para el desarrollo personal e
incitacin a otros incompetentes a su acceso al poder formal.
6. FUERZAS QUE IMPULSAN A LA ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Para llevar a cabo una organizacin inteligente es necesario tener en
cuenta los siguientes factores:
6.1. COMPETENCIA
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a
buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia
sino que compiten de distintas formas.
Eh incluso la globalizacin trae consigo la cada de las barreras
comerciales y ninguna compaa se salva de la competencia
extranjera.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen
nuevas reglas para manejar sus negocios.
6.2. CLIENTES
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.

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Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los


consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo
lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto
estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado
masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los
clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
6.3. CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que
la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que
el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente;
adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la
innovacin.
Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o
pronto quedarn totalmente paralizadas.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms
competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.
7. TIPOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
7.1. CAMBIAN LA UNIDADES DE TRABAJO
Los trabajadores empiezan ya formar parte del proceso productivo,
se consideran como un todo y no como una parte. Cada trabajador
asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no
se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas
las personas que trabajan en el mismo.
7.2. LOS OFICIOS
Los empleados que hacen trabajos simples empiezan a hacer un
trabajo multidimensional. Todos tienden a tener una responsabilidad
en el proceso total aunque no realice el mismo trabajo. Los
miembros del equipo saben por lo menos algn conocimiento bsico

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de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de


ellos. Una organizacin inteligente no slo elimina el desperdicio sino
tambin el trabajo que no agrega valor.

7.3. EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA


En este caso los altos mandos dan la responsabilidad al empleado
para el buen mando de la produccin. Los trabajadores tienden a
dirigirse a s mismos, no hay necesidad de una tercera persona para
que le d rdenes, este tiene una visin propia tanto como persona y
trabajador.
7.4. CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO
Los trabajadores sern ascendidos de acuerdo a su habilidad:
El trabajador A: Es profesional con los papeles en regla pero es
muy ocioso, no tiene una visin personal, hace lo que le da la
gana, este no va a tener posibilidad de ascender.
El trabajador B: Este tambin es un profesional y es muy hbil
para cualquier trabajo por lo tanto tendr posibilidades de
ascender tanto su sueldo como en su puesto en la empresa.
7.5. LOS VALORES
Una organizacin inteligente conlleva un importante cambio en la
cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
7.6. LOS GERENTES
Una vez que se haya transformado de una organizacin tradicional a
una inteligente los altos mandos tendrn tiempo de sobra es donde
que ah se convertirn en entrenadores, desarrolladores de
habilidades de sus trabajadores, implementaran en el conocimiento
de la produccin, contestaran cualquier interrogante etc.
7.7. ESTRUCTURAS
PLANAS)

ORGANIZACIONALES

(DE

JERARQUA

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Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la


administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran
juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las
resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
8. DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologas
de componentes, para lograr organizaciones que tengan el propsito de
aprender y aplicar el aprendizaje dentro de la misma en los cuales son los
siguientes:
8.1. PENSAMIENTO SISTEMATICO
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas
que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros, y para ayudarlos modificarlos.
8.2. DOMINIO PERSONAL
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visin personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y verla
realidad objetivamente. Aqu interesan ante todo las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos
recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una
empresa constituida por gentes capaces de aprender.
8.3. MODELOS MENTALES
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen son nuestro modo de comprender el mundo y
actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por
volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras
imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para
entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin
(actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
8.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA

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Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura


crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta
grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organizacin.
8.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO
Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo
para suspender los supuestos e ingresar en un autntico
pensamiento conjunto.
9. CUESTIONARSE PROFUNDAMENTE
9.1. CUANDO UNA EMPRESA MS LO NECESITA?
Empresas que tienen visin de ver venir el problema.
Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y
ambiciosa.
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando
para mantener el liderazgo.
9.2. ERRORES MAS COMUNES PARA NO ALCANZAR EL XITO
Intentar pasar a una organizacin inteligente sin existir un
definido liderazgo. Sin un adecuado liderazgo, no hay una
organizacin inteligente posible.
Intentar efectuar el proceso de cambio en soledad. No hay que
olvidar que estamos hablando de un proceso de cambio
organizacional y por ello debe ser participativo, incluyendo un
amplio debate, con una clara redefinicin de tareas y
compensaciones.

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Utilizar un estilo equivocado de implementacin. No puede ser


totalmente racional y planificado. Transformase a una
organizacin inteligente, esto no slo debe pensarse, debe
hacerse.
10. QU SE REQUIERE PARA SER UNA EMPRESA INTELIGENTE?
Segn el IPADE Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas,
propone 5 actividades que desarrollan las empresas inteligentes, cada una
de estas actividades requiere, adems de una actitud mental,
herramientas propias y un modelo de conducta.
10.1. SOLUCIN SISTEMTICA DE PROBLEMAS
Se insiste ms en datos y hechos que en suposiciones, adems
de auxiliarse con herramientas muy simples de estadsticas.
10.2. EXPERIMENTACIN CON NUEVOS ENFOQUES
Esto comporta la bsqueda sistemtica de nuevos conocimientos,
motivada por la oportunidad para expandir horizontes. A travs de
Programas continuos y Proyectos de experimentacin.
Programas continuos: Se pretende asegurar un flujo constante
de ideas, con un sistema de incentivos que favorezca el tomar
riesgos, cuando los beneficios sean superiores a los costos.
Intentando habilitar o capacitar a gerentes y empleados para
conducir y evaluar experimentos.
Proyectos de experimentacin: Implica la implementacin de
polticas y guas para proyectos futuros, se establecen
precedentes. Para un buen desarrollo de los proyectos y la
experimentacin, debemos procurar equipos multifuncionales
especialmente si se busca compromiso.
10.3. APRENDIZAJE DE SU PROPIA EXPERIENCIA Y DE SU HISTORIA
PASADA
En efecto el conocimiento obtenido de los errores es fundamental
para alcanzar xitos subsecuentes, porque, dicho simplemente, el
fracaso es un excelente maestro.

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10.4. APRENDIZAJE DE LOS DEMS, EXPERIENCIAS AJENAS Y DE


LOS QUE HACEN BIEN
Aprendizaje de los dems, Benchmarking, es una investigacin
continua y una experiencia de aprendizaje la cual asegura que se
estn observando las mejores prcticas del sector, que se analizan y
se adoptan e implementan.
10.5. TRANSFERENCIA
DE
CONOCIMIENTO
RPIDA
EFECTIVAMENTE A TRAVS DE LA ORGANIZACIN

Se recomiendan desde senillos reportes - orales, visuales, escritos - ,


visitas y tours, hasta estrategias de rotacin de personal, intensos
programas de capacitacin y entrenamiento e incluso programas de
estandarizacin.
Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una
empresa con capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender.
Las empresas aprenden, en ocasiones, como le llamamos
comnmente a golpes, ya que es indispensable en el entorno actual
aprovechar al mximo todos sus recursos, haciendo destacar a su
capital humano; por lo cual se requiere una direccin adecuada.
Es as que las empresas van comprendiendo que una de las claves
para el xito se encuentra en el sistema de direccin de capital
humano. Para lo cual es necesario dotar, dentro de una cultura de
colaboracin, aprendizaje y sentido de responsabilidad, a la
organizacin y a las personas de:
Buen liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Visin estratgica
Coordinacin

11. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES

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La concepcin de las Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M.


Senge. l escribi La Quinta Disciplina en 1990. En esa obra define:
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre
continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla.
11.1. MODELO TRIDIMENSIONAL
El mismo Senge describe en su libro antes citado, las cinco
disciplinas en que deberan trabajar las empresas para convertirse en
Organizaciones
Inteligentes.
Ms
adelante
describiremos
someramente dichas disciplinas; sin embargo, el mensaje es
ambiguo y difcil de llevar a la prctica. Fredy Kofman, en
Metamanagement describe el programa gerencial y humano de los
directivos de dichas organizaciones. Sin embargo, ambas obras
adolecen del modelo administrativo y tecnolgico necesario para
conseguir disear y construir esta clase de organizaciones.
Patrick Williams, citado por Heidi Gmez Cervantes (3), propone un
modelo organizacional tridimensional que implica que la empresa
est compuesta por tres subsistemas: Administrativo, Humano Social
y Tecnolgico.
Figura N 01

Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera


equilibrada. El Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la

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Descentralizacin y su parte baja en las decisiones Centralizadas. El


Subsistema Humano Social tiene su parte alta en un alto nivel de
involucramiento y compromiso por parte del personal y la parte baja
se caracteriza por un bajo nivel de involucramiento y falta de
compromiso. Finalmente el Subsistema Tecnolgico tiene su parte
alta en la utilizacin de la tecnologa, particularmente la Tecnologa
de Informacin y Comunicaciones (TIC) y su parte baja en la falta de
tecnologa en la empresa. Los cambios organizacionales deben
mantener el equilibrio entre estos subsistemas o la falta de
crecimiento en uno de ellos boicotear el crecimiento en el otro u
otros subsistemas de la empresa.
Las propuestas de Senge y Kofman aportan mucho en el sentido
Humano Social. Menos en el Subsistema Administrativo y casi nada
en el Subsistema Tecnolgico.
12. VISIN A LARGO PLAZO
Disear y construir una organizacin inteligente implica necesariamente un
proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeacin. Dado que se
trata de un cambio profundo en la organizacin, se habla entonces de
planeacin estratgica y de una visin a largo plazo.
Dependiendo del tipo de organizacin el concepto de largo plazo puede
variar. Un pas puede planear una estrategia para 20 aos. Una empresa
globalizada puede planear para 10 aos. Una empresa de alta tecnologa
pudiera hablar de un plazo largo de 3 aos.
Lao Tse en el Tao te King dice que un viaje de mil millas empieza con el
primer paso. El primer paso para crear una organizacin inteligente es la
clarificacin del propsito de la misma.
12.1. MISIN, VISIN Y VALORES
El propsito de una organizacin inteligente debe ser establecido con
absoluta claridad; adems de mantenerse abierto para ser revisado.
Bsicamente el propsito debe clarificar a todos los interesados
(Stakeholders) en qu negocio se est (Misin); cmo se quiere
llegar a ser en este negocio (Visin) y cmo nos gusta hacer
negocios (Valores).
La propuesta tcnica de misin que proponemos considera los siete
elementos revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un

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nicho particular de cliente una cantidad de producto o servicio, con


ciertas especificaciones tcnicas (Calidad) con una rpida respuesta
(Oportunidad) con buena relacin beneficio costo, inmejorable
servicio, sin accidentes (Seguridad) y con sustentabilidad (Ecologa).
12.2. ENFOQUE ESTRATGICO
El enfoque estratgico se le confiere a la organizacin inteligente
cuando reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar
las oportunidades que le brinda el entorno y sortear sus amenazas.
Siempre con un enfoque en el largo plazo, pero con la
implementacin centrada en el aqu y ahora.
El desafo de las organizaciones actualmente est en su capacidad
para implantar las estrategias que se han diseado... Su
pensamiento estratgico muchas veces va ms all de las
capacidades de la organizacin para realizarla o pierde conexin con
las necesidades del entorno.
Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras
fortalezas y nuestras debilidades. Entre stas ltimas frecuentemente
se encuentran funciones que no hacemos, pero que no reconocemos
que deberamos estar haciendo. El dominio de la creacin de la
demanda (mercadotecnia y publicidad) frecuentemente es un punto
ciego en el empresario.
La nica fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI ser la
capacidad de las organizaciones para desaprender viejas tecnologas
y aprender nuevas. No se trata de conocimiento, pues se puede traer
de otra empresa. Es el aprendizaje de las personas a quines se
haga depositarios del capital intelectual de la organizacin la fuente
de esa ventaja.
12.3. DIAGNSTICO DEL ESTADO ACTUAL (FODA)
El punto de partida para el ejercicio de Planeacin Estratgica es el
anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA). Es importante hacer nfasis en que las Fuerzas y
Debilidades corresponden a la organizacin y las Oportunidades y
Amenazas son parte del entorno de la empresa; y pueden abarcar al
mercado objetivo, cambios en las preferencias o hbitos de
consumo, aparicin o desaparicin de competidores, cambios de
tecnologa, cambios en la normatividad y una amplia variedad de
factores.

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Tradicionalmente es la parte ms complicada de la planeacin, pues


frecuentemente choca con las creencias o deseos de los propietarios
o altos ejecutivos. Tambin es problemtico porque el ejecutivo
tiende a asociar su propio desempeo con las fuerzas y debilidades
de la empresa. Aceptar una debilidad equivale a una falla en su
desempeo, por lo que tienden a ser ocultadas o minimizada su
importancia.
En esta misma obra se va a presentar una herramienta para hacer el
diagnstico de las fuerzas y debilidades de la organizacin; est en
el captulo de Arquitectura Organizacional y los formatos
correspondientes estn en el anexo I. Esta herramienta ayuda a
revisar la presencia o no de las estrategias que debe generar el
dominio de la planeacin y el conjunto de competencias necesarias
para ejecutar las funciones el resto de la empresa, basados en un
modelo de referencia.
La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco ms
complicada pues lo que representa una amenaza para una empresa,
puede representar una oportunidad para otra. Se debe desarrollar
una cierta sensibilidad (feeling) al giro y al sector, en especial al
proceso de la cadena de valor, para encontrar si cierto fenmeno
representa oportunidad o amenaza.
Esta parte debe hacerse de una manera sistemtica y ordenada,
consultando la mayor cantidad de fuentes de informacin confiable
(Internet, cmaras, publicaciones, etc.) y utilizando un esquema
disciplinado que abarque al menos: Cuestiones demogrficas,
sociales, tecnolgicas, polticas, normativas, laborales, culturales,
religiosas, competidores, productos o servicios sustitutos, genricos
o gratuitos, participacin estatal o social, tratados o convenios y del
estado del arte (vanguardia tecnolgica) en el giro o sector.
12.4. ANLISIS DE VULNERABILIDAD
Dentro de la determinacin de amenazas, es importante hacer un
anlisis de vulnerabilidad. Esto consiste en enlistar todas las posibles
amenazas y calificarlas de acuerdo con la probabilidad que tienen de
ocurrir y el impacto que tendran en la organizacin en caso de que
sucedieran.
Figura N 02

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As se tendran amenazas de baja probabilidad y bajo impacto. Las


menos importantes. Quizs no ocurran y si ocurrieran no pasara
gran cosa. Con estas amenazas se reacciona conforme ocurre la
situacin. Se tendrn otras de alta probabilidad y poco impacto. Es
seguro que ocurran, pero tampoco pasara gran cosa. Se debe estar
preparado para reducir el impacto.
Tendremos otras ms, que quizs no ocurran, pero en caso de ocurrir
pueden ser desastrosas. Estas son las amenazas de baja
probabilidad pero de alto impacto. stas ya exigen planes de
contingencia; esto es, estar preparados para disminuir el impacto.
Estas amenazas son peligrosas porque justamente no se esperan,
por ser de baja probabilidad. Se deben estudiar y monitorear
constantemente.
Sin embargo, aquellas amenazas por las que debemos resolver
nuestras debilidades y aprovechar nuestras fortalezas son las de alta
probabilidad y alto impacto. Es seguro que ocurrirn y su impacto
ser grande. Para estas amenazas hay que tener planes preventivos
y contingentes. Los planes preventivos estn destinados a disminuir
la probabilidad. En muchos casos habr que enfrentar la amenaza
antes de que se presente. Estas amenazas forman parte de nuestro
radar defensivo, se monitorean constantemente y son parte inherente
del riesgo como negocio.
12.5. EL FUTURO PREFERIBLE
La definicin del futuro preferible es la parte fundamental.
Representa el propsito y forma parte del propsito de vida de los

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comprometidos en la organizacin inteligente. Este concepto aplica


tambin a la familia y al grupo social.
El futuro necesariamente es incierto. Representa el propsito, y como
tal, slo es probable. El futuro genera tensin con el presente al
establecer una diferencia entre lo que hoy somos y lo que queremos
ser. La fuerza de esa tensin ser el principal impulsor para que las
cosas sucedan. Sin embargo, es importante entender que esa
tensin slo existe como una creencia en la mente de las personas.
Creencia que es compartida por esas personas y que se refuerza y
modifica con las conversaciones que sostienen. Conversaciones que
contienen las promesas de esas personas para convertir en realidad
ese futuro preferible. Promesas que tienen credibilidad por
experiencias previas en donde esas personas las cumplieron y con
ello nos trajeron del pasado a este presente.
Como ya se mencion en el captulo primero: Dada la naturaleza
lingstica del ser humano, el hecho de tener palabra configura la
competencia social ms importante para la construccin de las
Organizaciones Inteligentes.
Lo importante de conversar del futuro preferible, no gira en torno a lo
que ese futuro es, sino en torno a lo que logra en las personas que
quieren compartir ese futuro.
12.6. EL COMPROMISO
La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organizacin
inteligente es: El compromiso.
El compromiso es lo ms caro de lograr en una organizacin y lo ms
difcil de conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar
a punta de cumplir impecablemente con las promesas y de conducir
las conversaciones ms en el modelo del aprendizaje mutuo que en
el modelo del control unilateral, ya expuesto en el primer captulo.
Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que
el futuro simplemente es una extensin del presente, nos vemos
obligados a conducir nuestras conversaciones de una manera
abierta, humilde y respetuosa; a la vez que seductora. Este es el
secreto de la inteligencia conversacional que consigue el
compromiso de las personas. Un cliente mencionaba en un

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seminario: la humildad se escribe con h porque es muda, pero difcil


de tragar.
El trabajo para convertir una empresa en una organizacin
inteligente, pasa ms por ser un trabajo de crecimiento personal que
de aprendizaje de modelos administrativos o de implantacin de
herramientas tecnolgicas. Aunque s lleva su racin de ambas
cosas.
El trabajo de crecimiento personal se centra en la impecabilidad, que
es el compromiso consigo mismo; y eso nos lleva a generar en otros
el compromiso con la visin compartida.
13. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE ALTA DIRECCIN
El campo de las herramientas administrativas tambin tiene aplicacin en
el diseo y construccin de organizaciones inteligentes. Se pudiera pensar
que hay un cuerpo claro y bien conocido de herramientas administrativas,
pero lo que hay es un campo lleno de teoras que abarcan partes de la
administracin de las empresas y lo hacen desde una gran diversidad de
enfoques y objetos de estudio.
Algunos tericos han abarcado el fenmeno administrativo, otros el
proceso administrativo. Algunos se orientan a la administracin de
personal (Mal llamados Recursos Humanos), otros al liderazgo
(Direccin), unos ms a la estructura interna (Organizacin), los ms
recientes a la gestin de procesos, con sus respectivas restricciones
(TOC) y ciertamente tambin estn las muchas escuelas de la calidad
(Mejora continua, Cero defectos, Control estadstico de procesos, crculos
de calidad).
Tambin se pudiera pensar que hay acuerdo entre los autores
administrativos, sin embargo se puede percibir un cierto desarrollo
dialctico en las corrientes administrativas. Desde la estructura
funcionalista de Fayol, pasando por Max Weber, padre de la burocracia
(Orden mediante reglas) y abuelo del ISO 9000 hasta posturas ms libres
(Senge, Kofman) o humanistas (Desarrollo Organizacional), adems de
las tcnicas de calidad y control de procesos.
13.1. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teoras
administrativas:

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Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)


Burocracia (Max Weber)
Produccin en Serie (Henry Ford)
Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)
Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)
Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)
Teora Z (William Ouchi)
Continuumm (Robert Tanenbaun)
Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)
Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)
APO (Administracin por Objetivos)
AOR (Administracin Orientada a Resultados)
Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)
Descentralizacin
Planeacin Estratgica
Estructuras Matriciales (Administracin por proyecto o producto
con estructura funcional)
La Excelencia (Peters y Waterman)
Empresas que Sobresalen (Jim Collins)
Teora General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)
Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)
Gerencia Participativa

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ABC (Administracin Basada en Costos)


Calidad. Control Estadstico de Procesos (Deming)
Calidad. Cero Defectos (Crosby)
Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones
por parte de sus autores. Las corrientes se seguirn acumulando en
los prximos aos, con una clara tendencia hacia modelos integrados
entre administracin y herramientas tecnolgicas.
13.2. MODELO DE NEGOCIOS
En el corazn de la Inteligencia de Negocios est el modelo de
negocios. ste determina la manera en que se va a relacionar el
cliente con la empresa. Un buen modelo de negocios disea una
gran experiencia para el cliente.
El modelo de negocio determina el tipo y diseo del canal, el cliente
objetivo, la publicidad, los medios, la distribucin, el valor agregado.
El modelo de negocio diferencia a las empresas dentro del mismo
giro y tiene que ver con el diseo de la experiencia del cliente, en
todo el proceso donde interacta con la empresa.
13.3. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
La arquitectura empresarial, definida por el Manual Administrativo de
Aplicacin General en Materia de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones editado por la Secretara de la Funcin Pblica en el
2009 es el modelo que ayuda al rea de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones de una empresa a razonar sobre su
organizacin de manera global. La arquitectura captura una amplia
variedad de informacin y la relaciona de manera que los
responsables de la organizacin puedan consultarla para identificar
problemas o tomar decisiones sobre posibles cambios.
Durante un proceso sobre la migracin de un ERP por otro en una
empresa, fui llamado como consultor para apoyar desde el punto de
vista de desarrollo organizacional y administracin del cambio. Ah
aprend un modelo de arquitectura empresarial, al cual yo le quit la
parte informtica y lo utilizo como un modelo de referencia para
ayudar a mis clientes de planeacin estratgica a realizar el
diagnstico de fortalezas y debilidades organizacionales (La mitad

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del FODA de Planeacin Estratgica, visto en el captulo 4) y est


basado en el conjunto de funciones de servicio que debe realizar una
empresa, independientemente del giro del que se trate. Y desde
luego, adaptando el dominio de operacin, para describir sus
funciones particulares. A este modelo yo le llam Arquitectura
Organizacional (AO).
El modelo se compone de cinco dominios, que son: Planeacin,
Administracin de la Demanda (Mercadotecnia), Operacin,
Comercial y reas de Apoyo: Capital Humano, Calidad o (Mtodos y
Procedimientos), Administracin y Finanzas, y Tecnologas de la
Informacin.
Figura N 03

La direccin general se constituye en el dominio de la planeacin y,


como veremos ms adelante, sus funciones son cuatro: Planeacin,
Control, Liderazgo y Cultura, y Relaciones con el Entorno. El modelo
general de Arquitectura Organizacional y las funciones de la
Direccin General: Gobernabilidad.
Figura N 04

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Dirigir implica proporcionar las estrategias a cada rea. Y lo hace con


un Comit de Direccin que incluye a los responsables de esas
funciones. La lista de estrategias que la Direccin General debe darle
a las reas aparece en el grfico.
Figura N 05

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Cuando se han dado las estrategias, con base en un anlisis FODA,


se pueden negociar los objetivos y metas para cada rea, incluida la
transformacin empresarial. Entonces se disean los indicadores del
Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el mecanismo de control
de la empresa. Tambin responsabilidad de la Direccin General.
El Control es una funcin asignada al Comit de Direccin que con
ello cierra el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la
planeacin y establece el control. Esta informacin es soportada por
herramientas tecnolgicas que contribuyen a la creacin de esa
organizacin inteligente que estamos buscando disear en esta obra.
Figura N 06

Aqu aparece tambin una importante estrategia de supervivencia y


la aparicin de los planes de contingencia como una reaccin de la
inteligencia de negocios. Esta estrategia deriva del Anlisis de
Vulnerabilidad hecho en la planeacin estratgica.

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Las otras reas de responsabilidad de la Direccin General son el


Liderazgo y Cultura, y las relaciones con todos los interesados,
incluyendo accionistas, autoridades, poblacin, mercado.
Respecto a liderazgo y cultura quiero citar a Edgar Schein Las
culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los lderes
y una de las funciones ms decisivas del liderazgo es la creacin,
conduccin y, en su caso, destruccin de la cultura, continua Lo
nico realmente importante que hacen los lderes es la creacin y
conduccin de la cultura y su nico talento est dado por su habilidad
para trabajar con ella. La funcin de Relaciones con el Entorno
(Relaciones Pblicas) tambin es fundamental en la vida de una
organizacin.
13.4. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)
La teora de restricciones fue pensada para administrar procesos.
Los procesos fueron una evolucin en las corrientes de calidad. Si
usted mejora una tarea que no sea cuello de botella dentro de un
proceso, no solo no mejora el proceso sino que puede traerle ms
inventario en curso. El enfoque de restricciones nos marca las
prioridades en que deben mejorarse las tareas dentro de los
procesos.
Sin embargo, despus de revisar la arquitectura organizacional, nos
percatamos que las personas participan en varios procesos
simultneamente. La concepcin tradicional de administrar por
procesos tiene dos dificultades conceptuales. Primero, cuando se
comete un error dentro de un proceso la persona que lo cometi
queda encubierta por tareas previas y posteriores; con la arquitectura
organizacional se sabe qu funcin bsica de servicio (FBS) es la
que no est produciendo el resultado esperado.
En segundo lugar, las personas participan en varios procesos
simultneamente. Algunos de esos procesos les gustan, participan
bien y son catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que
en otros, no les gustan tanto las tareas, no participan con el mismo
entusiasmo y se convierten en autnticos cuellos de botella.
La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las
mtricas alrededor de las funciones bsicas de servicio (FBS)
Permite disear y monitorear en el Balanced ScoreCard con toda

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precisin qu funcin est produciendo un resultado fuera de


pronstico y cmo impactar eso en todo el sistema.
Me parece que la teora de restricciones (TOC) debe ser una de las
herramientas administrativas que deben conocer y reflexionar los
ejecutivos que quieran disear y construir organizaciones
Inteligentes.
14. HERRAMIENTAS SOCIALES DE ALTA DIRECCIN
El concepto de cultura tiene una connotacin social y otra organizacional.
Las organizaciones estn constituidas por personas, por grupos de
personas. Esas personas percibe de acuerdo al modelo que les fue
enseado por su cultura. Todos fuimos inconscientemente condicionados
por todas las personas con las que interactuamos en nuestro crecimiento y
fuimos aprendiendo nuestras pautas culturales sin percatarnos de ello.
14.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los
lderes y una de las funciones ms decisivas del liderazgo es la
creacin, conduccin y, en su caso, destruccin de la cultura lo
nico realmente importante que hacen los lderes es la creacin y
conduccin de la cultura y su nico talento est dado por su habilidad
para trabajar con ella.
En nuestro caso, que queremos disear y construir una organizacin
inteligente, nuestro foco debe ser el generar una cultura que propicie
y recompense la adquisicin de conocimiento til y la presentacin
de comportamientos acordes con l. Pero Qu es la cultura?
Patrn de supuestos bsicos que el grupo ha inventado, descubierto
o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, mismos que han
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados
vlidos y, por consiguiente, ser enseados a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con
estos problemas.
Cultura Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un
modelo de realidad, a travs del cual damos sentido a nuestro
comportamiento. Este sistema est formado por un conjunto de
elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por
el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son trasmitidos a los

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nuevos miembros (enculturizacin), siendo eficaces en la resolucin


de los problemas".
Las anteriores definiciones nos explican que las culturas estn
formadas por creencias, cuestin que hemos venido sustentando; y
que los lderes tienen un papel fundamental en la generacin de esas
creencias y, por lo tanto, de la creacin y modificacin de la cultura.
Crear una organizacin inteligente tiene mucho que ver con la
creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecnica
conversacional con la que arribamos a esa creencia.
Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles:
Superestructura (Valores y creencias), estructura (Relaciones
jerarquizadas entre las personas y las funciones) e infraestructura
(Edificios, equipos, instrumentos y otros objetos, como la ropa o
uniforme, las credenciales o gafetes, baos, comedores, etc.).
Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores;
conversar nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarn a
construir esa organizacin inteligente. Siempre abiertos a la aparicin
de nuevas ideas que nos brinden otras posibilidades.
Una cuestin importante a considerar en la generacin de la cultura
es el sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos
que se recompensen, sern los que tengan ms probabilidad de ser
presentados. Algo para pensar al interior de la organizacin, o de la
familia misma, si queremos hacerla inteligente. Otra vez, la
congruencia es la base de la inteligencia. Si pedimos una clase de
comportamientos y recompensamos otros diferentes, se produce
crisis.
Tambin se deber trabajar en la manera como las personas de la
organizacin se relacionan. Flexibilizar las estructuras para propiciar
ms posibilidades de intercambios, de conversaciones al interior y
exterior de la empresa, que faciliten la aparicin e incorporacin de
nuevas y mejores prcticas. Restarle importancia a la jerarqua y
drsela a los resultados, al crecimiento, al trabajo colaborativo.
Y finalmente, deberemos tener el cuidado de disear los edificios, las
oficinas, los objetos, los identificadores. Todos los elementos de la
cultura debern estar alineados a propiciar los nuevos
comportamientos buscados en la empresa.

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14.2. GESTIN DEL CAMBIO


Aunque el cambio cultural no es fcil, se va a dar aunque nosotros no
lo dirijamos. Tenemos que tomar conciencia de que para dirigir el
cambio, debemos ser parte de l. No generaremos ningn cambio si
seguimos actuando como lo venamos haciendo.
La efectividad del cambio, reza una vieja frmula del Desarrollo
Organizacional, est en funcin al menos a cuatro factores: La
insatisfaccin sentida con el estado actual, el diagnstico realista del
estado actual, el diseo del futuro preferible y la energa que se
destine al cambio.
El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es
ms rpido y que se va a dar con nuestra participacin o sin ella. Una
organizacin inteligente no va a surgir de manera espontnea, el
cambio debe ser cuidadosamente planeado e impecablemente
ejecutado.
Figura N 07

14.3. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO


Nuestro papel como directivos que queremos transformar nuestra
organizacin en inteligente, despus de haber diseado con la

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Arquitectura Organizacional el conjunto de Funciones Bsicas de


Servicio que requiere nuestra empresa, y haber identificado las
competencias que se requieren para desempear dichas funciones,
es indicarle a todos los miembros de la organizacin que para lograr
el propsito conjunto que nos mantiene en la empresa, cada persona
debe poseer y acrecentar (Actualizar, desarrollar, enriquecer) los
conocimientos, las competencias que les permitan realizar sus
funciones ptimamente y que le faciliten el trabajar en equipo en una
comunidad abierta al aprendizaje.
La cultura abierta al aprendizaje faculta a su personal a experimentar
nuevas soluciones, lo recompensa por ello. Pero se asegura que las
soluciones exitosas que se generen en la organizacin se
documenten para que incrementen el acervo cultural de la empresa,
formando as lo que ahora se llama Capital Intelectual.
El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital
organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que
se va con l a su casa cada tarde que se retira; y que se ir de la
empresa si el colaborador se va, por cualquier motivo. El capital
organizacional es el que posee la organizacin, pues est
documentado en sus manuales de procedimientos y que no depende
de ninguna persona. La idea es permitir el desarrollo del capital
personal, al permitirles experimentar nuevas soluciones, pero
documentarlo para que forme parte del capital organizacional.
Figura N 08

En una sociedad de la informacin, el capital intelectual o


conocimiento devengar jugosas ganancias a sus poseedores y ser
la fuente de ventajas competitivas en los prximos aos.

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14.4. CONSTRUCTIVISMO CONVERSACIONAL


Sin querer darle a la expresin el peso de una postura filosfica, s
queremos declarar que es nuestra creencia que la construccin de
una organizacin inteligente se logra a travs de conversaciones
entre seres humanos.
Uno tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla,
diferente o al menos separado de lo que se hace. Sin embargo,
muchas veces lo que se hace, se hace al hablar.
Cuando un colaborador suyo le presenta emocionado una iniciativa
en la que ha estado trabajando y, desde luego, en la que cree; y le
propone llevarla a la organizacin o convertirla en proyecto y usted
responde con un s o un no; al hablar est haciendo. Est aceptando
o desechando la iniciativa, est haciendo que el colaborador
albergue esperanza o se sienta forzado a abandonar un sueo, est
afianzando una relacin personal y laboral o est dandola,
destruyndola.
15. PERFIL DEL DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueo de
algn individuo. Si usted decidi leer este libro y ha llegado hasta aqu,
puedo suponer la existencia de un sueo que puede materializarse como
una organizacin inteligente. Seguramente de la lectura de los captulos
previos ya tiene usted una clara idea de lo que necesita hacer para crear o
convertir su organizacin en inteligente. Me gustara compartirle al final las
cosas prcticas para aterrizar este concepto.
15.1. PLANEACIN ESTRATGICA
El diseo y construccin de una organizacin inteligente es el
producto de un esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos
grupos, de tipo empresarial, gubernamental, social o familiar.
Despus de tomar la decisin respecto a convertirse en una
organizacin inteligente, se debe realizar un ejercicio muy similar al
de la Planeacin Estratgica tradicional, la diferencia estriba en que
todas nuestras estrategias, todas nuestras acciones deben ir
encaminadas a cumplir el propsito de convertirse en una
organizacin inteligente, recordemos la definicin de Peter M. Senge,

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es el espacio en donde aqullos que lo compartimos nos percatamos


de qu realidad queremos crear y somos competentes para lograrlo.
Realizaremos el proceso descrito en el captulo cuatro, visin a largo
plazo. Realizaremos nuestro FODA basados en el modelo de
Arquitectura Organizacional que se encuentra en el anexo. Esto nos
permitir diagnosticar nuestras fuerzas y debilidades. Para las
amenazas y oportunidades se debe conseguir informacin en las
cmaras, congresos, asociaciones e, inclusive, de manera
cuidadosa, en Internet. De este ejercicio saldremos con nuestra
bitcora de proyectos que en su conjunto constituyen la Estrategia de
Transformacin.
15.2. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Lo importante aqu es establecer las jerarquas de los proyectos; es
decir, cuales son bsicos o antecedentes y cuales son consecuencia
de estos primeros. De cada proyecto debemos tener una ruta de
ejecucin o Diagrama de Gantt, los grandes logros, los entregables y
desde luego quin es responsable de cada proyecto y tarea.
Los proyectos y su relacin con las funciones bsicas de servicio
vistas en la Arquitectura debern ser cuidadosamente monitoreados
por lo que para cada uno de ellos se debe tener indicadores y
mtricas.
La ejecucin de este proceso de transicin es el que brinda el
aprendizaje ms significativo para la construccin de las
organizaciones inteligentes. Esto no se puede delegar o simplemente
plantear en una junta y esperar a que se realice. Este es el verdadero
papel del lder de la organizacin.
15.3. DISEO DE INDICADORES
Los indicadores y mtricas de cada proyecto y funcin bsica de
servicio, las vimos en el captulo tres de Teora General de Sistemas.
Es lo que se va a monitorear a travs de una de las herramientas
tecnolgicas citadas en el captulo cinco. El Balanced ScoreCard
(BSC).
Los indicadores reflejan los que queremos medir: El ndice de bateo
en ventas, el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento
de un ejecutivo, la sana rotacin de personal, la pureza del producto,

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la calificacin del servicio, etctera. Las mtricas son las medidas


aceptables para cada uno de esos indicadores.
Estos indicadores y mtricas debern disparar acciones
contingentes, ya sea que los valores vayan al alza y se deba detener
el proceso o incrementar los pronsticos; o que vayan a la baja y se
deban realizar medidas correctivas o cambios. La manera como se
haga esto, determinar la ya muy citada inteligencia de negocios.
Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es representar el rol del
lder que se espera en una organizacin inteligente. A partir de esta
mecnica es que se reparten los castigos y las recompensas. Lo
bsico.
15.4. COACHING Y MENTORING
En el captulo siete vimos las herramientas sociales y le dimos
importancia a la administracin del conocimiento. Dos herramientas
contemporneas que ayudan a potenciar la adquisicin de
conocimiento en los ejecutivos y los equipos son el Coaching y el
Mentoring.
El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas
interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos con techos
de aprendizaje y equipos de trabajo con problemas relacionales y,
por tanto, conversacionales. Es una metodologa de aprendizaje,
una conversacin entre un coach y un coache, en un contexto
productivo y orientado a resultados. Promueve el incremento de la
conciencia sobre el impacto que nuestro accionar y nuestra
congruencia tiene en la propia vida y en los diferentes sistemas en
que interactuamos. El trabajo del coach es acompaar a las
personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su potencial y
desarrollar sus competencias, para que se conviertan en las
personas que pueden llegar a ser En el mbito organizacional se
utiliza como herramienta de precisin para lograr altos ndices de
desempeo personal y laboral.
15.5. LIDERAZGO INTELIGENTE
La organizacin inteligente es la realizacin del sueo de un lder
inteligente. Igual que el concepto de cultura, el liderazgo tiene la
acepcin social y la organizacional.

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Un lder debe ser un diseador, un mayordomo y un maestro. El


diseador reconoce dnde est, dnde quiere estar y construye la
empresa que lo llevar hasta all. El mayordomo ennoblece con sus
esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se
asegura de que todos sepan hacer su tarea de la manera correcta en
consecuencia hacer una organizacin inteligente.

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CONCLUSIONES

Una organizacin inteligente es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.


Ella dirige el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo
de servicio e informacin.
La transformacin a una organizacin inteligente tiende a lograr mayores
resultados en el corto plazo y para esto las piezas de la empresa (trabajadores,
gerentes, ejecutivos, etc.) deben de saber manejar su puesto con una mayor
ventaja para as lograr los objetivos.
Los negocios que ganaran al mximo sern aquellos que puedan asimilar el
cambio, la tecnologa ms reciente, tomar ventaja de las oportunidades y entre
otros factores.

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BIBLIOGRAFA
VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generacin de
procesos de calidad" Ed. CONCAMIN (CCTC) (Confederacin de Cmaras
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PETER SENGE: La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la
organizacin abierta al aprendizaje Ed. Granica S.A. Argentina, Mayo
2008.

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