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Bibliografia (Para melhor entendimento do assunto leia a literatura citada.

)
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao,. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M. Teoria Geral de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
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Fundamentos da Administrao e da tica Profissional - parte 1
(Material exclusivo para acompanhamento das aulas baseado na literatura citada no rodap)

1 Entendendo as organizaes.

1.1 As Organizaes
A sociedade humana composta de organizaes que fornecem os meios para o
atendimento das necessidades das pessoas. Servios como gua, sade, energia, segurana
pblica, alimentao, diverso, educao, etc. depende das organizaes.
Tudo acontece por meio de organizaes; so as organizaes que executam, de
uma forma ou de outra, quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizaes
complexas constituem um dos elementos mais importantes nas sociedades atuais. As
pessoas nascem em hospitais, so educadas em escolas, trabalham em uma ou outra
organizao e, de acordo com sua participao em atividades poltico-religiosas, com
frequncia, ocupam lugares em organizaes. Em resumo, os membros das sociedades
modernas tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de organizaes.

1.2 Definio de Organizao
Denominamos organizao:
- um grupo de pessoas que se constitui formalmente para atingir objetivos
comuns
- a forma que assume toda associao humana para atingir um objetivo comum.

-um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos).
Incluem-se nestas definies empresas, universidades, hospitais, escolas, creches,
associaes culturais, partidos polticos, sindicatos, clubes, condomnios, cooperativas,
famlias, organizaes no-governamentais, associaes de classes profissionais,
corporaes militares, associaes de moradores de bairro etc. Quase tudo, portanto, feito
pelas organizaes. Existem organizaes lucrativas e organizaes no-lucrativas.

Vale lembrar que as organizaes podem romper-se e desaparecer a qualquer
momento, pois so sistemas imperfeitos, inventados e operados por pessoas, mas podem
durar sculos, sobrevivendo aos seus fundadores.

1.3 Componentes das organizaes

Figura 1.1 Principais componentes das organizaes








RECURSOS
Humanos
Materiais
Financeiros
Informao
Espao
PROCESSOS
Processos de
transformao
Diviso do
trabalho
OBJETIVOS
Produtos
(Bens e servios)
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Conforme verificamos na figura, os recursos representam os elementos necessrios para
que a organizao possa funcionar. Os processos representam as diversas aes que
devem ocorrer para atingir os objetivos, ou seja, as diversas atividades da organizao que
devem ser executadas, sendo que essas atividades so divididas de acordo com a
caracterstica do trabalho. Os objetivos representam os produtos (bens e servios) que a
organizao se prope a produzir, ou seja, a razo de ser da empresa.
Segue abaixo uma abordagem mais detalhada desses componentes da organizao.

Objetivos

Os objetivos representam a razo da existncia da organizao. Toda organizao
existe com a finalidade de fornecer algum tipo de produto: um bem, um servio ou uma
combinao dos dois.
Ao iniciar o estudo de qualquer organizao, o ponto de partida ser sempre
identificar e explicitar seu objetivo. No entanto, essa identificao , em geral, no fcil.
preciso saber qual a razo de ser da organizao, isto , por que ela existe.

Por exemplo:
. Uma empresa montadora de veculos produz e comercializa nibus, caminhes,
peas e componentes.
Outro exemplo: a Prefeitura de uma cidade, ou o governo de um Estado, tem
inmeros objetivos, nas reas da sade, educao, transportes, assistncia social e outros.

Recursos

As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as organizaes
so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espao, instalaes,
mquinas, mveis e equipamentos, e recursos intangveis, como tempo e conhecimentos.
Para que as organizaes possam funcionar necessria a existncia desses recursos


Processos de Transformao
Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo um conjunto de atividades interligadas, com comeo, meio e
fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e
servios. Um processo a estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem
ser desmembradas em processos. Como exemplo podemos citar alguns processos comuns,
que se encontram na maioria das organizaes, que so os seguintes:
- Processo de Produo: transformao de matrias-primas, por meio da aplicao de
mquinas e atividades humanas, em produtos e servios, ou seja, so todas as aes para
produzir os produtos ou os servios.
- Processo de armazenagem: transformao da posio de um material que levado de um
determinado local para ser guardado e armazenado, ou seja, so todas as aes para
armazenar o material.
- Processo de recrutamento e seleo: transformao de necessidades de mo-de-obra em
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disponibilizao de pessoas, ou seja, todas as aes para recrutar, selecionar e contratar
pessoas.


Diviso do trabalho
Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas
especficas que contribuem para a realizao dos objetivos.
Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as
pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em determinadas tarefas.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por
meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e
servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

1.4 Funes Organizacionais (reas funcionais)
So as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a
organizao consiga realizar seus objetivos, em todas as organizaes so praticamente as
mesmas. Essas tarefas so divididas formando as reas funcionais de atividades.
As mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir:
produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos
humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao
geral.


Figura 1.2 Principais funes organizacionais ou reas funcionais.




Produo (ou operaes)
O objetivo bsico da atividade de produo fornecer o bem ou servio da
organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de
fornecimento de bens ou servios. No corao de qualquer organizao, encontra-se um
sistema de operaes produtivas, que utiliza e transformam recursos para fornecer bens e
servios aos clientes, usurios ou pblico-alvo.


Produo
(operaes)
Marketing
Finanas
Recursos
Humanos
Pesquisa e
Desenvolvimento
Administrao
Geral
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Marketing

O objetivo bsico da atividade de marketing estabelecer e manter a ligao entre a
organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as
organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing.

Finanas

A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma
organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o
que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo
tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao
consiga cumprir seus compromissos.


Recursos Humanos

A atividade de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve
atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada da organizao e vo at
depois que a pessoa se desliga.

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

O objetivo bsico da atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as
informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e
servios. A funo de P&D tem tambm outras tarefas, como a identificao e a introduo
de novas tecnologias (novas matrias-primas e frmulas, por exemplo) e melhoramentos
nos processos produtivos, para reduzir custos.

1.5 A Organizao e seu ambiente externo

Uma organizao contm elementos humanos e materiais empenhados, coor-
denadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de infor-
mao e influenciados por um ambiente externo, com o qual a organizao interage
permanentemente.
O ponto importante dessa definio o ambiente externo. Nenhuma organizao
est isolada, mas inserida em um ambiente externo que atua sobre ela e sobre o qual ela
tambm age. Ao elaborar seus planos, a empresa considera o ambiente em que est
inserida e, em muitos casos, procura atuar sobre esse ambiente para modific-lo a seu
favor.
Para uma melhor compreenso do ambiente externo da organizao podemos dividi-lo
em dois tipos; o macroambiente e o microambiente


1.5.1 O Macroambiente

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Macroambiente o ambiente geral, que envolve as organizaes, abrangendo os
aspectos demogrficos, cientficos, tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos,
institucionais, sociais e culturais.

Aspectos Demogrficos
Crescimento demogrfico, densidade demogrfica, distribuio espacial,
composio etria, raas etc.

Aspectos Cientficos e tecnolgicos
Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam a maneira de realizar
as tarefas e operaes.

Aspectos Ecolgicos
Meio ambiente fsico e natural que circunda a organizao.

Aspectos Polticos
Padres de organizao e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus
mecanismos de interao e regulao (inclusive a opinio pblica).


Aspectos Econmicos
Organizao do sistema econmico, poltica econmica, produto nacional bruto e
per capita, perfis de distribuio de riqueza, taxas inflacionrias, nveis de emprego etc.

Aspectos Institucionais
Normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos.

Aspectos Sociais
Tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais, mitos etc.

1.5.2 O Microambiente

O Microambiente o ambiente operacional, que atua mais diretamente sobre a
organizao, abrangendo os consumidores, fornecedores de insumos, os competidores e
os rgos governamentais ou regulamentadores.

Consumidores
Usurios dos produtos e servios da organizao.

Fornecedores
Supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipamentos, servios,
informaes etc.

Concorrentes
Produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos
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consumidores ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos
fornecedores.

Regulamentadores
Entidades que impem controles, limites e restries ao da organizao:
governo, meios de comunicao de massa, sindicatos, associaes empresariais e de
classe, organizaes no-governamentais etc.

1.6 Os stakeholders
So os interessados nos negcios da empresa e que influenciam e so influenciados
por ela. So os acionistas, fornecedores, clientes, sindicatos, governo, empregados,
dirigentes, etc.


1.7 Eficincia e Eficcia

As organizaes realizam suas funes, adquirindo e usando recursos, para
desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus
usurios e das pessoas que as criaram.
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de
acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos:
eficincia e eficcia.

Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de
maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia
na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa
usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Porm, h outros significados que
sero explorados oportunamente.

Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto
mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.


Eficincia Eficcia
Ausncia de desperdcios.

Capacidade de realizar resultados.
Uso econmico de recursos.

Grau de realizao dos objetivos.
nfase nos meios (a forma de fazer).

nfase nos resultados.
Cumprir tarefas e obrigaes corretamente
de acordo com as normas.

Atingir os resultados (metas)
esperados.

O papel da administrao assegurar a eficincia e eficcia das organizaes.
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2. A administrao e o Administrador

2.1- Conceitos de Administrao

Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem
moderna:

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros.

Ou ainda:

Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcanar objetivos organizacionais.

2.2 A importncia da administrao e do administrador

A administrao no apenas administrao de empresas. A administrao
pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao,
pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins
lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s
universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo
responsvel pelos seus desempenhos.
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de
utilizao de recursos, a razo principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho
das organizaes.
A administrao est sendo considerada a principal chave para a soluo os mais
graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno.

Tarefas da Administrao

Para Chiavenato (2000), a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio
das pessoas de maneira eficiente e eficaz.

De forma mais completa, a tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos
pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais eficiente e
eficaz.








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ESTUDO DE CASO 1

Afinal, quem manda aqui?


Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais espor-
tivos em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial da Capital. A empresa
cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pe-
quena malharia, para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se
um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas
independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de
dez anos depois de comear, Ricardo abandonou o comrcio para se dedicar integralmente
indstria.
A administrao dos negcios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar
seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos,
Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde
a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Ad-
ministrao, e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande
confeco de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros
fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua prpria
marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a
empresa era administrada, no dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam espe-
cialmente s atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de
produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J
no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalizao. Quando chegaram as grandes empresas multinacionais de material
esportivo, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra
e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes espor-
tivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a
moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo
da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de forne-
cedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para
acompanhar a evoluo da tecnologia e os novos padres criados pela abertura do
mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a
procurar financiamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada.
No final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o
pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tornar a
situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tivesse facilitado a exportao,
que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se
muito tensas, para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa
deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone
os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se pre-
pararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j passou.
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Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo.
Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que
novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a
fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping
centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora
acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito
se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e
da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas
de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa,
que os dois filhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria discusso
por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administrao.
Ele anda se perguntando freqentemente:
- Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem
e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto mais prepara-
dos do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia
no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero
abandonar a empresa totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que
esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negcios?
Questes
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Quem deve "mandar" na empresa?
3. Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a
empresa?
4. Voc acha que um consultor necessrio? Que papel teria um consultor? Como voc
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5. Quais as consequncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6. Quais as consequncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as consequncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?




Fonte: MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So
Paulo: Atlas, 2006.











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3. O Processo de Administrao

3.1 Funes Administrativas
Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo
dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco processos principais
interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Esses processos constituem-se
nas funes do administrador ou funes administrativas.

Figura 7.1 Funes administrativas






Planejamento
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os
objetivos que devem ser atingidos e como fazer para alcan-los.
O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro.
As decises que procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas
em prtica no futuro, so decises de planejamento. Planejar, portanto, tomar decises
sobre o futuro.

Organizao
o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos.
Consiste no ordenamento dos recursos e atividades necessrias para alcanar os objetivos,
atribuindo-os s posies e pessoas.
O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um
conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de
classificao. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.

Direo (liderana)
a funo administrativa que dinamiza e aciona a organizao. Est relacionada com a
atuao sobre pessoas e a ao. exercida atravs da comunicao, liderana e motivao
das pessoas.

Controle
a funo administrativa que serve para assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
estabelecidos.
O processo de controle procura assegurar a realizao de objetivos. Controlar a funo
que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para
possibilitar a realizao dos objetivos.
As verificaes feitas atravs do controle so informadas ao planejamento para
processar as devidas alteraes no planejamento inicial, se necessrio.
Planejamento Organizao Direo Controle
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Figura 7.2 O ciclo administrativo





4. Competncias e habilidades do Administrador

Muitos profissionais que exercem atividades gerenciais questionam o estudo da
administrao pois dizem que a maioria dos assuntos abordados eles j fazem no dia a dia.
Na maioria das vezes, o que ocorre que eles no atuam como administradores e sim como
executores.
A diferena entre o administrador e um simples executor que o executor atua
fazendo as coisas que aprendeu e desenvolveu atravs da experincia (planos,
organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), enquanto o administrador sabe analisar
e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar
e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O executor um
mero agente de execuo e operao.
A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos
que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-
se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a
faz-lo em todas as organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente
relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse
pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm
esto condicionados a caractersticas de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada
um.
O que se espera de um administrador que ele faa as coisas acontecerem da forma
adequada para gerar resultados positivos para a organizao, Espera-se que o
administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir solues para as
dificuldades encontradas e coloc-las em ao. O teste decisivo da administrao o
resultado da empresa.
O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e
indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do
administrador, ou seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a
conceitual.
Planejamento
Controle
Direo
Organizao
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Habilidade tcnica:
Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao. Implica a compreenso e o domnio de determinado tipo de atividade. Envolve
conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no
uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica.
Esta a habilidade tpica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente,
como um marceneiro, um torneiro, um advogado, um contador etc. Quando iniciamos
nossa carreira em uma organizao, quase sempre utilizamos em maior proporo a
habilidade tcnica.
A habilidade tcnica adquirida pela experincia, pela educao e pelo treinamento
profissional.



Habilidade humana:
a que se refere capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo
e de conseguir esforos cooperativos desse grupo na direo dos objetivos estabelecidos.
Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas
pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e
encorajar a comunicao entre subordinados e tambm para compreender as necessidades
e motivaes dos membros do grupo.
A habilidade humana inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro, a
fim de compreend-lo na sua plenitude.


Habilidade conceitual (viso sistmica):
Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao
visualizando-a de forma global (como um conjunto integrado). Esta habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de
acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber
como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta
todas as demais. Implica ainda a capacidade de visualizar a organizao dentro do seu
ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas e sociais que atuam sobre
ela. Requer, no s reconhecer essas relaes, mas tambm saber destacar os elementos
relevantes em cada situao e identificar, do ponto de vista da organizao, a alternativa
mais adequada para ao ou deciso, considerando todos os aspectos anteriores.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo vai
subindo na escala hierrquica da organizao. Uma grande habilidade tcnica vital no
incio da carreira, nos nveis menos graduados da organizao.
medida que vai subindo o nvel hierrquico ocorre o aumento gradual da
necessidade de habilidade humana.
Nos nveis superiores de direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou
viso sistmica, tambm conhecida como viso holstica.
Bibliografia (Para melhor entendimento do assunto leia a literatura citada.)
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao,. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M. Teoria Geral de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
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5. Nveis Administrativos

A figura abaixo apresenta os trs nveis de administrao e as habilidades necessrias em
cada nvel da organizao.

Fig.5.1 Habilidades administrativas nos vrios nveis da organizao.






















Nvel Institucional (nvel de direo)
onde est situada a alta direo da empresa: conselho de administrao, presidncia,
diretoria, etc.

Nvel Intermedirio (nvel gerencial)
o nvel intermedirio entre o nvel de direo e o nvel de operaes. o comando das
atividades especializadas, como finanas, marketing, recursos humanos, etc.

Nvel Operacional (nvel de execuo)
o nvel responsvel pela execuo das tarefas operacionais. a superviso direta das
atividades.










Habilidades
Conceituais
(Idias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Execuo das Operaes Fazer e executar
Alta Direo
Gerncia
Superviso
Bibliografia (Para melhor entendimento do assunto leia a literatura citada.)
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao,. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M. Teoria Geral de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
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ESTUDO DE CASO 2

O OUTRO LADO DA MESA

O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande
empresa industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro
vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das
vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20%
do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como
cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto
e seus colegas tinham relaes muito cordiais. Eram, como diziam, "bons amigos que
trabalhavam juntos".
Sergio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da
Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar
sobre seu desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instruc6es de Sergio
dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe. O numero de visitas feitas por dia, a
taxa de vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre,
ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dai a uma semana, para cobrar
resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma
lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar
ordens.
Um dia, Sergio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um
de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:

_Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o
que fao? No recebi quase nenhuma orientao.

Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sergio. Ele logo
descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Sergio definia metas
e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento
da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotac6es.
Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar
contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como
passaram a dizer seus colegas:

- Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre
criticou essa burocracia. Como e que agora ele vive pedindo isso para ns?

Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com
seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado seco e ate mesmo rude, ele
respondeu:

- Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com
funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o meu cargo que
exige.
Bibliografia (Para melhor entendimento do assunto leia a literatura citada.)
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao,. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M. Teoria Geral de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
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Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou
desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com
os grandes c1ientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores.

Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto
achavam que a promoo fora merecida. Ele era 6timo vendedor e tinha sensibilidade para
o mundo dos neg6cios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus c1ientes e
os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite esta tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de
vendas disse a outro supervisor:

- Eu me recuso a acreditar nessa hist6ria de que perdemos um bom vendedor
e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim,
mas no sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que
voc e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma soluo para o
caso de Humberto.

Questes:

1. Quais eram as competncias de Sergio, antigo chefe e antecessor de
Humberto? Faa uma avaliao de suas competncias como
administrador, destacando seus eventuais pontos fracos.
2. Se voc fosse Sergio, como teria agido quando Humberto foi promovido
para ocupar seu lugar?
3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele
deveria desenvolver, para se tomar supervisor?
4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu
antigo chefe?
5. Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para
ser supervisor de vendas?
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve
resolver? Como voc resolveria ?





Fonte: MAXIMIANO. Introduo Administrao.S.Paulo: Atlas, 2004.





Bibliografia (Para melhor entendimento do assunto leia a literatura citada.)
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao,. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M. Teoria Geral de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
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6. Papis Gerenciais

O papel e o trabalho dos gerentes de organizaes vm sendo estudados h muito
tempo e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar.
Observar um gerente em ao leva invariavelmente concluso de que o trabalho gerencial
variado, no padronizado e no segue uma ordem racional como a que est implcita na
seqncia planejar - organizar - dirigir - controlar.
Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende algumas atividades que esto
ligadas representao de diferentes papis: papis interpessoais, papis informacionais e
papis decisrios.

6.1. Papis interpessoais
Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao.
6. 2. Papis informacionais
Atividades de processar informaes.
6. 3. Papis decisrios
Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao,
direo e controle, e decises sobre o uso do prprio tempo).

Tipo Exemplo
Representao
Age como um smbolo e representa a organizao (fala em pblico, assina documentos,
acompanha visitantes, vai a solenidades, etc.)
Liderana
Motiva, dirige, orienta, comanda a equipe, negocia e se comunica com os subordinados.

Ligao
Refere-se rede de relaes e comunicao que o gerente deve ter dentro e fora da
organizao.
Tipo Exemplo
Monitorao
Obteno de informaes sobre o que ocorre dentro e fora da organizao. L revistas,
relatrios, mantm rede de contatos, conversa com funcionrios, etc.
Disseminao
Recebe a informao externa e o responsvel pela circulao interna da informao.

Porta-voz

o responsvel pela informao de dentro para fora da empresa.
Tipo Exemplo
Empreendedor

Inicia projetos, desenvolve novas idias, assume riscos, etc.
Controlador de
conflitos
Resolve problemas entre os subordinados, adapta o grupo s crises e mudanas.

Administrador
de recursos
Planeja, faz oramentos, estabelece prioridades.
Negociador

Representa a organizao na negociao com sindicados, clientes, fornecedores, etc.