(1) Scio da Abraman; Engenheiro Mecnico; JWB Engenharia e Consultoria; Diretor Tcnico.

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INDICADORES DE DESEMPENHO TRATAMOS DA MANEIRA CORRETA?




Jos Wagner Braidotti Junior (1)



Resumo
Para todas as atividades nas quais estamos envolvidos, torna-se necessrio praticarmos
o controle. Para que tenhamos o controle dos nossos processos, temos que utilizar
indicadores capazes de nos fornecer informaes confiveis, realistas e consistentes,
pois desta maneira poderemos tomar aes geis e corretamente direcionadas com a
gesto eficaz das prticas de manuteno, contribuindo para a melhoria contnua dos
processos de trabalho.

A nossa capacidade de identificar e aplicar os controles, com o objetivo de obtermos os
indicadores adequados, cada vez mais simples e econmica devido evoluo da
tecnologia. Em contrapartida, esta tecnologia que facilita muito a implantao de
controles, exige das empresas aes mais geis tanto na interpretao como na anlise
dos resultados dos controles, na busca dos resultados esperados.

Portanto, os principais benefcios esperados com esta prtica podermos obter uma
fonte de informao rpida e confivel para a tomada de decises; uma boa ferramenta
de gesto para a conduo de melhorias contnuas em todos os processos e a
possibilidade de comparao entre outras empresas.

Desta maneira, na gesto de qualquer atividade desenvolvida, vital a presena de
indicadores de desempenho que possibilitem uma comparao com metas e padres.

Apesar de tudo o que foi exposto acima, qual o motivo de tratarmos to mal nossos
indicadores de desempenho atualmente?

Geramos vrios indicadores que no servem para nada, no so consultados nem
acompanhados, no so aderentes aos nossos colaboradores das oficinas de
manuteno, e muitas vezes nem demonstram corretamente os resultados dos nossos
servios realizados nos ativos.

Geramos grficos com informaes pontuais, sem a preocupao de informarmos uma
meta como objetivo principal, uma curva de tendncia ou at uma mdia mvel, na qual
possa representar de uma maneira mais confivel, a evoluo dos esforos da
manuteno ao longo de um perodo maior do que apenas 1 ms.



(1) Scio da Abraman; Engenheiro Mecnico; JWB Engenharia e Consultoria; Diretor Tcnico. 2




ndice:

1) Introduo..................................................................................................... 2
2) Objetivo......................................................................................................... 7
3) Finalidade dos indicadores.......................................................................... 12
4) Critrios para a definio dos indicadores................................................ 20
5) Porque tratamos to mal os indicadores?................................................. 20
6) Classificao dos indicadores.................................................................... 20
7) Identidade dos indicadores........................................................................ 20
8) Relacionamento e dependncia entre os indicadores.............................. 20
9) O Histrico como fonte de informao do base-line............................. 20
10) Definio de metas.................................................................................... 20
11) Plano de ao............................................................................................. 20
12) Planejamento............................................................................................. 20
13) Benchmarking............................................................................................ 20
14) Exemplo de clculo................................................................................... 20
15) Concluso................................................................................................... 20


1) Introduo:
Na gerncia de qualquer atividade desenvolvida, vital a presena de dados de
desempenho que possibilitem uma comparao com metas e padres. Em cima destas
informaes que as aes so planejadas e executadas para uma melhor performance
do processo.
Estes dados so os indicadores de desempenho ou KPIs (Key Performance Indicators).
Os indicadores so instrumentos de anlise de grande utilidade para os administradores
da rea de atuao na avaliao do desempenho dos servios e na otimizao de seus
processos.
Os indicadores de desempenho podem ser definidos como uma combinao de
indicadores econmicos, organizacionais e tcnicos na forma de ndices e percentuais,
espelhando o desempenho global da manuteno de uma maneira racional e objetiva.
Como a prpria palavra denota, os indicadores de desempenho so guias que permitem
medir a eficcia das aes tomadas, medir os desvios entre o programado e o realizado,
possibilitando uma comparao ao longo do tempo com dados internos e externos.
De acordo com a necessidade de cada atividade do processo, devemos escolher quais os
indicadores que sero utilizados, balanceando os benefcios e o trabalho envolvido para o
levantamento dos dados, havendo a possibilidade que certos KPIs no sejam aplicveis
em certas atividades devido ao tipo de servio realizado.
De uma maneira geral tratamos muito mal os indicadores de desempenho porque no
entendemos seus resultados.
No conseguimos relacionar os indicadores calculados e divulgados nos quadros de
gesto vista, com nossas prticas de trabalho.
Muitas vezes no calculamos o que realmente importante, e sim por paradigma
calculamos o que a empresa/departamento sempre calculou por meses e anos, sem nos
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preocuparmos com a oportunidade de estarmos calculando indicadores que possam
representar melhor nossos resultados.
Falhamos muitas vezes na freqncia da atualizao dos indicadores nos quadros de
gesto vista, que por estarem desatualizados nem sempre so consultados como uma
rotina natural de acompanhamento sistemtico.

2) Objetivo:
A elaborao deste trabalho tem por finalidade reunir informaes necessrias para o uso
de indicadores de desempenho nos diversos processos existentes nas organizaes.
Realizado de maneira a agregar os indicadores mais usados nas indstrias, proporciona
uma fonte de informao rpida e que abrange todos os aspectos da utilizao destes.
A gama de indicadores apresentados neste trabalho vai alm da necessidade de um
processo especfico, a avaliao de cada caso deve ser feita pelos responsveis pelas
reas de atuao, realizando tambm as adaptaes que julgarem necessrias.
Na forma de um manual, para cada indicador apresentado a sua descrio e sua
frmula, com as informaes de como, onde e quando obter os dados necessrios para o
seu levantamento. Um exemplo prtico apresentado para eliminar qualquer dvida
remanescente, tanto na forma de realizar o clculo, como na forma de coletar os dados.
O trabalho mostra tambm a maneira que o histrico, como fonte de informao
estratgica, auxilia na definio do base-line
(a)
e posteriormente na definio das
metas.
Em uma segunda etapa, este manual trata da anlise dos indicadores, mostrando a forma
que certos indicadores evidenciam os maiores potenciais de melhora e a forma como
planejar e agir para alcanar melhores resultados no processo.
As tcnicas de benchmarking
(b)
so apresentadas para auxiliar na avaliao dos
resultados obtidos, utilizando-se de resultados de outras empresas como base de
comparao para metas pretendidas.

(a)
Base de referncia quantitativa que proporciona a definio de meta.

(b)
Comparao de resultados com finalidade de determinar o quanto pode ser melhorado
dentro do processo.

3) Finalidade dos indicadores:
A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhoria
contnua dentro das organizaes. Medidas de desempenho devem ser utilizadas para
indicar os pontos fracos do processo e analis-los para identificar os passos necessrios
para a obteno de resultados melhores. Os KPIs podem ento apontar o caminho para
a melhoria contnua nos processos.
Na busca de um melhor planejamento, programao, controle, execuo e anlise, os
indicadores fornecem os subsdios para os gestores direcionarem as mudanas
necessrias para maximizar a eficincia e melhorar os resultados.
Para melhorar o padro do processo pode-se capacitar a mo-de-obra, adquirir um
sistema informatizado de gesto, introduzir novas tecnologias, porm os resultados nunca
alcanaram os ndices almejados se a escolha dos KPIs no for bem feita e se o
processo no for bem controlado.
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Na escolha dos KPIs deve-se ter em mente que eles devem apoiar a capacidade de
orientar, propor, ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar seu processo na tentativa de
alcanar os objetivos estabelecidos.
Ou seja, os indicadores de desempenho devem ter certas qualidades que juntas
proporcionam uma segurana ao gestor do processo na utilizao da informao na
elaborao de um plano de ao, agrupadas no logotipo FICAR:

o Fidedigno: refere-se a ser real, ser um revelador do que realmente acontece nos
processos que esto sendo avaliados.
o Incentivador: um KPI deve motivar as pessoas envolvidas e relacionadas com seu
resultado, a tomar aes de melhorias contnuas, corrigindo os desvios e
apresentando planos de ao para atingir novas metas.
o Consistente: cada KPI deve apresentar uma consistncia em relao aos valores
dos outros KPIs e deve proporcionar segurana ao gestor na tomada de deciso
baseada em seus valores.
o Autntico: o levantamento dos dados para o clculo de um KPI deve conter dados
legtimos, verdadeiros e realistas.
o Rastrevel: a informao que um KPI traz deve possibilitar uma investigao da
origem dos parmetros que compe as variveis para o clculo deste mesmo KPI.

4) Critrios para a definio dos indicadores:
Para definio dos indicadores devem ser respondidas as seguintes questes:
O que Medir? O indicador deve estar vinculado ao objeto da medida.
Por que Medir? O indicador tem um objetivo?
Como Medir? O indicador deve ser coletado por que instrumentos de medio?
Qual deve ser sua preciso e os nveis de aceitabilidade? Quais devem ser as
metas a serem atingidas, e a sua forma de reporte?
Onde Medir? O indicador deve ser posicionado dentro de que elementos da
organizao?
Quando Medir? O indicador deve ser coletado com que freqncia?
Quem deve Medir? O indicador deve ser compilado e analisado por quem?

Dependendo do objetivo do indicador, poderemos ter maior necessidade de detalhamento
ou de identificar ndices de comparaes com o mercado influenciando no custo e
resultados do indicador.

Medimos para:
Para cumprir os objetivos e metas propostos;
Para proteger os recursos da organizao;
Para prevenir erros e as suas reincidncias;
Para monitorar os processos de gerenciamento e planejamento;
Para identificar as causas dos desvios;
Para verificar o cumprimento das polticas e dos procedimentos.

Exemplos:

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a) Indicadores Financeiros:
a.1) Oramento da manuteno / RAV (valor de reposio do ativo (%)
a.2) Giro de inventrio
a.3) Manuteno realizada pelo operador (%)
a.4) Horas-extras (%)
a.5) Almoxarifado otimizado (%)

b) Indicadores de Processo:
b.1) Manuteno proativa / reativa (%)
b.2) Horas efetivas trabalhadas
b.3) Backlog (semanas)
b.4) Nmero de especialidades
b.5) Planejamento das ordens de servio (%)
b.6) Anlise de falhas (%)

c) Indicadores de Engenharia:
c.1) OEE (eficcia global dos ativos) (%)
c.2) Disponibilidade fsica (%)
c.3) Estudos de engenharia de confiabilidade (RCM) (%)
c.4) Retrabalho (%)
c.5) Perda de produo pela manuteno (%)

5) Por que tratamos to mal os indicadores:
Pelo entendimento principal de um indicador de desempenho calculado entende-se que
existe uma condio natural representando uma situao daquilo que est sendo medido,
representando um resultado direto com a possibilidade de enxergarmos uma tendncia.
Para todos estes aspectos relacionados ao indicador calculado, entende-se que o mesmo
deve motivar a gerao de uma ao imediata, seja na correo do resultado na busca
pelo alinhamento do valor apresentado com a meta estabelecida, ou uma ao de
manuteno do resultado na qual entendemos que pelo fato de estarmos caracterizando
uma medio daquilo que j passou, temos que garantir uma condio melhor no futuro.
No podemos deixar de mencionar a grande contribuio que um indicador proporciona
no entendimento das condies atuais de cada processo medido, cada parmetro
apresentado analisado atravs do resultado mensurvel, em contrapartida temos visto
uma grande quantidade de indicadores sendo calculados sem nenhum tipo de
acompanhamento de tendncia, indicadores sendo calculados com base de informaes
coletadas e provenientes de fontes no confiveis, conceitos errados utilizados para o
clculo dos indicadores, muitos indicadores sendo apresentados nas reas sem que haja
nenhum tipo de alinhamento ou entendimento por parte das pessoas do significado
correto de cada medidor divulgado atravs, seja de uma tabela ou de um grfico, e
poucas pessoas sabendo o que fazer com os resultados apresentados.
Em virtude deste contexto, muitas vezes sendo parte da realidade das empresas no dia-
a-dia, que entendemos a importncia de classificarmos os indicadores, entendermos os
motivos nas quais esto sendo medidos, direcionarmos corretamente os resultados para
as reas de processo e para as pessoas nas quais possam compreender e tomar aes
de melhoria imediatas, e atribuir aos relatrios gerenciais apenas os indicadores nas
quais representam os aspectos ligados na conduo do negcio.
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Temos visto tambm que a grande maioria dos relatrios mensais recheados de
nmeros, apresentam como contedo tcnico de trabalho muito pouco em se tratando de
tendncias ou de aes e compromissos a serem assumidos, na melhoria dos processos
nas quais esto sendo medidos.
Antes de realizarmos uma anlise crtica dos indicadores que esto sendo calculados,
temos que realizar uma anlise crtica de como tratamos estes indicadores, como
definimos, como calculamos, como divulgamos seus resultados, e de que maneira nossas
aes esto sendo orientadas atravs dos resultados medidos, pois caso algum indicador
no tenha nenhuma aderncia com as aes de melhoria e com nossos processos de
trabalho, simplesmente no deve ser calculado, pois seu resultado no representa nada
alm de nmeros divulgados atravs de relatrios nas quais nenhuma ao ser gerada
como benefcio direto do clculo deste indicador.

6) Classificao dos indicadores:
Os indicadores de desempenho podem ser classificados em diversas categorias. Estas
categorias podem definir a qual rea interessa cada indicador.
Uma possvel classificao seria entre indicadores estratgicos, gerenciais e
operacionais. Nesta classificao, os indicadores operacionais se referem aos operadores
e encarregados, influindo na execuo dos servios, os indicadores gerenciais so todos
os indicadores que auxiliam o gerente a gerir o processo, enquanto os indicadores
estratgicos so os indicadores que evidenciam o resultado global obtido.
No processo de escolha de indicadores de desempenho, deve-se definir a qual categoria
cada indicador pertence. Limitando os indicadores estratgicos aos que interessam a
gerncia da organizao na avaliao dos resultados.
Os indicadores operacionais sero aqueles que influenciaro a execuo das atividades
do processo. Deve-se tomar a precauo de ter a quantidade certa de indicadores
necessria para avaliar o caso, sem excesso, que faa existir indicadores que no sejam
analisados, consumindo tempo para seu clculo e no colaborando para a melhoria do
processo.

7) Identidade dos indicadores:
Os indicadores de desempenho necessitam de um padro de compilao e apresentao
na qual caracteriza sua identidade, com o seguinte contedo:

a) Ttulo (denominao do indicador medido)
b) Perfil (operacional / estratgico / gerencial)
c) Processo (processo operacional na qual o indicador est relacionado)
d) Unidade de medida (forma de medio do indicador)
e) Objetivo do indicador (para que o indicador est sendo calculado)
f) Tipo de indicador (qual famlia o indicador pertence)
g) Fonte (forma de obteno dos parmetros da frmula de clculo)
h) Usurio responsvel (colaborador responsvel pelo clculo e divulgao)
i) Frmula de clculo (relao entre os parmetros de clculo)
j) Freqncia de apurao (periodicidade das medies)
k) Definio dos parmetros da frmula (significado de cada parmetro do clculo)
l) Vises (interessados no recebimento do indicador calculado)
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m) Elementos chaves (referncias crticas que interferem diretamente no
comportamento do indicador calculado)

8) Relacionamento e dependncia entre os indicadores:
Os indicadores de desempenho tm a capacidade de evidenciar potenciais de melhoria,
porm estas evidncias afetam mais de um indicador, caracterizando uma relao entre
eles de tal forma que em uma anlise completa da situao do processo, deve-se
considerar todos os indicadores simultaneamente para se obter um resultado real e
consistente.
Caso um indicador seja analisado isoladamente, pode-se chegar a concluses que no
condizem com a realidade. Isto pode ser exemplificado com o caso a seguir:
O indicador de backlog
(c)
utilizado para dimensionar a carga de servio (em horas,
dias ou semanas) da equipe atual, por especialidade, j considerando o fator de
produtividade pessoal, caso no ocorra nenhuma nova solicitao at o presente
momento do seu clculo. Analisando isoladamente uma diminuio neste indicador,
caracterizaria um excesso de mo de obra para a execuo dos servios e
conseqentemente uma diminuio de colaboradores na equipe.
Porm, a reduo do backlog
(c)
pode ser devido a um excesso de horas extras,
aumento de confiabilidade dos servios prestados, melhor eficincia da programao e do
planejamento, melhor disponibilidade e produtividade de pessoal, ou ainda um menor
absentesmo. Portanto, diversos outros indicadores so variveis que influenciam no
resultado do backlog
(c)
. Qualquer ao baseada em indicadores de desempenho deve
ser tomada apenas aps uma anlise dos indicadores em conjunto.
Outro ponto a existncia de indicadores que so fatores no clculo de outros KPIs.
Continuando no exemplo acima, uma anlise em conjunto com o ndice de pendncias
indicaria a relao de tempo entre os servios pendentes. Por exemplo, poderemos nos
deparar com um valor de backlog
(c)
alto com um ndice de pendncia baixo, devido a
uma maior complexidade das atividades a serem realizadas, ou vice-versa.

(c)
Somatria da carga de servio referente a ordens de servio pendentes por
especialidade.

9) O Histrico como fonte de informao do base-line:
As informaes disponibilizadas no histrico so fundamentais para que possamos
realizar um timo estudo de base-line
(a)
.
Estas informaes devem possuir uma base de consistncia e confiabilidade de maneira
na qual os resultados dos estudos sejam passveis de nos orientar na determinao de
metas possveis de serem atingidas.
O histrico de informaes, sendo uma base para que possamos obter dados que iro
compor as parcelas do estudo em cada caso, deve ser alimentado rotineiramente e de
uma maneira padronizada, com o objetivo de garantir uma base confivel de informaes
para que o resultado seja possvel de ser aplicado.
Alm das informaes quantitativas fornecidas pelo histrico, podemos tambm atravs
desta fonte de dados identificar tendncias de comportamento de cada indicador a ser
analisado.

10) Definio de metas:
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Metas so parmetros de referncia que refletem um objetivo a ser alcanado. O valor
remete a estratgia definida pela rea relacionada com o indicador analisado. Metas so
fixadas para cada indicador de desempenho com o intuito de se atingir o resultado das
atividades realizadas.
A incumbncia de definir os valores das metas dos responsveis pelas reas de
atuao, em muitos casos tomando-se como base o histrico de dados da prpria
empresa e dos dados provenientes do mercado, com o auxlio de outras pessoas com
experincia nos tipos de atividades realizadas. Este trabalho deve ser executado no incio
da operao dos processos, sendo revisto ao longo do seu uso visando os valores
obtidos e os novos objetivos a serem conquistados.
As metas so de suma importncia para as equipes responsveis pela realizao de
atividades nas quais esto vinculadas. A execuo dos trabalhos e sua programao
devem sempre visar s conquistas dos ndices estipulados pelas metas. Alm de
importante, se torna necessrio existncia de metas para que possamos obter uma
referncia dos processos em desenvolvimento, e contribuir na identificao de
oportunidades de melhorias e nas possveis solues.
Os processos de trabalho podem ser firmados com base no resultado obtido com as
atividades realizadas, desta maneira, pode-se vincular uma possibilidade de recompensa
financeira direta ao se alcanar s metas propostas. Neste tipo de atividade a definio
das metas deve ser ainda mais cautelosa e criteriosa, envolvendo ambas as partes
envolvidas.
No caso mencionado acima, a execuo das atividades no deve ser direcionada apenas
em funo dos indicadores que possuem metas, que iro contribuir com o clculo da
remunerao varivel, e deixando de lado os outros indicadores, pois estes outros
indicadores, muitas vezes identificados como secundrios, podem vir a influir diretamente
nos resultados a serem alcanados, conforme j detalhado em captulo acima.
Uma outra oportunidade criada pela utilizao de metas a possibilidade de criar
recompensas s pessoas em funo de metas atingidas, estimulando o trabalhador a
conseguir sempre melhores resultados, aumentando a qualidade da atividade realizada.

11) Plano de ao:
Aps se conhecer a poltica, as diretrizes, a situao atual, as metas pretendidas e as
melhores prticas ou os caminhos estratgicos, necessrio determinar um plano de
ao. Este plano de ao deve conter as aes a serem implementadas, o responsvel e
o prazo para a implementao de cada ao. Este plano deve ser estabelecido de forma
compatvel com as metas a serem alcanadas.
Para selecionar as aes a serem implementadas, devemos priorizar as que mais
influenciam na obteno das metas pretendidas. Sempre possvel analisar 20% das
aes que correspondem a 80% dos resultados, esta regra conhecida por 80-20. Para
auxiliar a anlise de importncia de cada ao, devemos utilizar os conceitos de Paretto e
da curva ABC. A regio sombreada do diagrama abaixo mostra quais aes devem ser
priorizadas.
O plano de ao deve ser estabelecido com o cuidado de no reunir muitas aes, pois
apesar de aparentemente mais completo, dificilmente se consegue uma priorizao, onde
as aes mais simples so executadas e no as mais importantes. Os esforos se
dispersam, anulando o efeito da anlise 80-20.

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P
o
t
e
n
c
i
a
l

d
e

m
e
l
h
o
r
i
a

Alto
Baixo

Alto
Alto


Baixo
Baixo
Baixo
Alto

Dificuldade para implementao

12) Planejamento:
O Planejamento o responsvel em possibilitar a caminhada entre a situao atual e as
metas pretendidas. Para isto, os indicadores de desempenho tm um papel fundamental
em prover informaes para que aes sejam tomadas de uma maneira pr-ativa.
No o suficiente conhecer as melhores prticas, necessrio ter capacidade de
liderana para uma implementao rpida. necessrio fazer acontecer e no momento
certo, evitando aes reativas. Para isto, a utilizao correta dos indicadores de
desempenho possibilita a prtica de aes pr-ativas.





13) Benchmarking:
Benchmarking
(b)
um processo sistemtico e contnuo para medir, avaliar e comparar
as prticas da empresa em relao a empresas lderes de mercado (nacional ou
internacional), com a finalidade de determinar o quanto pode ser melhorado dentro da
prpria organizao.

Metas
Situao Atual
Planejamento
Melhores prticas
KPIs
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Benchmarking
(b)
pode ser definido como sendo o processo de identificao,
conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de organizaes de
qualquer lugar do mundo para ajudar uma organizao a melhorar a sua performance.
O benchmarking
(b)
pode ser realizado de vrios modos, pode-se realizar uma
comparao entre os processos da prpria empresa, chamado de benchmarking interno;
pode-se comparar com os processos das empresas que competem o mercado com a sua
empresa, chamado de benchmarking competitivo; pode-se comparar funes entre
instalaes, por exemplo a manuteno entre empresas de mercados distintos, chamado
de benchmarking funcional; e por fim, pode-se comparar processos de outra organizao
reconhecida pelas inovaes ou por uma especialidade especfica, chamado de
benchmarking genrico, ou benchmarking best in class.
Benchmark uma medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como
padro de excelncia para um processo de negcio especfico. O benchmark pode ser
descritivo (prticas) ou quantitativo (medidas). O descritivo mostra as prticas e mtodos
que fazem com que as sadas do processo satisfaam o cliente, enquanto o quantitativo
traz as medidas operacionais que resultam da aplicao das prticas, ou seja, uma
converso da prtica para medidas operacionais.
As tcnicas de benchmarking
(b)
so utilizadas na atividade de determinao das metas
a serem alcanadas, em curto, mdio e longo prazo. So tambm utilizadas para apontar
diferenas competitivas, chamando a ateno para as necessidades de mudanas ao
mesmo tempo em que um benchmark descritivo mostra o caminho para se realizar estas
mudanas.








Best
in class
Competitivo
Interno
Vantagens Desvantagens
Informao acessvel

Repetio peridica

Grande grau de
comparao
Sem referncia externa

Geralmente realizado em
passos pequenos
Grande grau de
comparao
Diferena de custo pode
ser calculada

Razes aparentes
Dificuldade de obter
informao

Consumo grande de tempo
Grandes diferenas de
performance aparentes

Estimula idias de como
melhorar
s vezes, baixo grau de
comparao

s vezes, impossvel
comparao com processos
individuais
Benchmarking
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Tabela comparativa dos indicadores de desempenho pelo nvel de evoluo da
manuteno:

1 2 3 4 5
Avaliao da Manuteno 0 - 25% 25 - 50% 50 - 70% 70 - 85% 85 - 100%
Reativa Preventiva Preditiva Confiabilidade Classe Mundial
Financeiros
1 Oramento MNT/RAV (%) 6 4,5 3,5 2,2 1,8
2 Giro de inventrio 0,5 1 2 3 4
3 Manuteno pelo operador (%) 0 10 20 35 50
4 Horas-extras (%) 20 12 10 8 5
5 Almoxarifado otimizado (%) 5 35 50 75 90
Processos
6 MNT Proativa/Reativa (%) 0,5 25 50 75 100
7 Horas efetivas trabalhadas 2,5 3 3,5 4,5 6
8 Backlog (semanas) 7 6 5 4 3
9 Nmero de especialidades 12 10 5 3 2
10 Planejamento ordens servio (%) 10 30 55 80 95
11 Anlise de falhas (%) 0 25 50 80 100
Engenharia
12 OEE (%) 40 60 70 80 95
13 Disponibilidade fsica (%) 60 75 85 95 99
14 Estudos de engenharia RCM (%) 0 25 55 80 100
15 Retrabalho (%) 40 30 20 10 5
16 Perda produo-Mnt (%) 10 7 5 1 <1
Nvel de Evoluo da Manuteno
Indicadores de Desempenho Item



14) Exemplo de clculo:
Por muitas vezes temos visto o clculo de alguns indicadores apresentando formatos
diferentes, nas quais questionamos seu resultado em funo da importncia de
conseguirmos obter um resultado medido com qualidade.
Se motivarmos a todo o momento a necessidade da tomada de uma ao a cada
resultado medido, o valor apresentado deve conter um alto grau de qualidade e
confiabilidade para que as aes sejam as mais corretas, e no se criem perdas e riscos
para os processos de trabalho.
Um bom exemplo o clculo do "Backlog" onde, conforme podemos verificar na frmula
apresentada temos no "denominador" a somatria das horas disponveis das nossas
oficinas de manuteno, e exemplificando o clculo para a oficina de Manuteno
Mecnica podemos verificar no "denominador" a somatria de horas que temos
disponveis de toda a equipe de Manuteno Mecnica. Se por exemplo, temos 10
mecnicos nesta equipe, e estes mecnicos trabalham 44 horas semanais, muito
comum termos no "denominador" considerando o clculo com uma visibilidade mensal, a
quantidade de 1.760 horas, ou seja, 1.760 homem-hora disponvel considerando o
contingente de 10 pessoas.
Neste momento identificamos uma oportunidade de melhoria na qualidade da informao
deste valor, totalizando as horas disponveis da Manuteno Mecnica, pois entendemos
que nenhum colaborador consegue traduzir em trabalho 100% do seu tempo que est na
empresa, pois uma parte do tempo na qual este colaborador est na empresa, dedica-se
a tarefas como reunies, trabalhos administrativos, treinamentos, necessidades
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fisiolgicas, conversas com seus colegas de trabalho, etc. Entendendo que da
consideramos como parte da sua produtividade pessoal alguns aspectos que so
considerados improdutivos, pois no podemos atribuir tempo disponvel para estas
parcelas nas quais as pessoas no estaro aptas a realizar tarefas de manuteno.
Portanto, vamos apresentar abaixo 2 clculos distintos, ou seja, um clculo considerando
este "denominador" com 100% da sua carga, e outro clculo considerando o mesmo
"denominador" com 70% da sua carga total, simulando assim uma condio de 30% de
perda em funo das condies mencionadas anteriormente.
Temos tambm para a mesma frmula do "Backlog" a informao do "numerador". Sendo
o "numerador" a somatria de tempo da quantidade de servio que pode ser distribudo
entre os servios em andamento, os servios pendentes nas quais foram programados e
no foram realizados, por diversas situaes, os servios em planejamento ainda a serem
programados, e os servios j programados a serem realizados.
O que ocorre com todos estes servios que compe os tempos somados no "numerador",
que de uma maneira geral so considerados tempos de trabalho definidos em cada
ordem de servio, apenas os tempos nas quais os colaboradores devero estar
realizando suas tarefas de campo. Em alguns casos pode-se verificar os tempos
necessrios aos aspectos relacionados a segurana e o meio ambiente, como por
exemplo, a permisso de trabalho (PT) ou a anlise de risco do trabalho (ART), mas em
nenhum momento ou na grande maioria das vezes, no identificamos alguns tempos
importantes que deveriam fazer parte do contexto do "numerador" tambm, tais como, a
leitura de uma ordem de servio, o entendimento das tarefas a serem realizadas, a
correta preparao para o trabalho considerando as ferramentas e os dispositivos, a
busca dos materiais sobressalentes, considerando os tempos de deslocamento e espera
no almoxarifado, a preparao do servio na rea, levando em considerao os aspectos
de segurana e limpeza, e aps realizado o servio, o recolhimento dos materiais, das
ferramentas, os aspectos relacionados com a limpeza e organizao da rea na qual o
servio foi realizado, e principalmente o tempo para o apontamento dos servios
realizados na ordem de servio, ou seja, o registro completo de todas as atividades que
foram realizadas para que possamos compor um histrico confivel de cada ativo exposto
a uma atividade de manuteno, seja preventiva, corretiva planejada ou corretiva no
planejada.
Portanto, verificamos que com todos estes aspectos informados, tambm encontramos
desvios na determinao da somatria de horas dos servios no "numerador", das quais
vamos apresentar tambm 2 clculos como exemplos abaixo

Um considerando apenas os tempos como informados atualmente, e um segundo clculo
ajustando estes tempos, considerando todo o espectro de um servio de manuteno,
desde sua origem, at o registro final.

Como pode ser analisado acima podemos sair de um resultado de "Backlog" de 1,5
semanas para 3,5 semanas, entendendo que o desvio apresentado muito grande e
aes de melhoria a serem tomadas podem variar muito dependendo da qualidade da
informao apresentada, pois se formos analisar o primeiro clculo do "Backlog" de 1,5
semanas podemos concluir, rapidamente, que estamos tratando de uma oficina com um
valor de "Backlog" baixo, representando um alto custo de manuteno ou uma baixa
identificao das reais necessidades de servios mecnicos na rea, alm do que
podemos relacionar diretamente esta informao do "Backlog" no primeiro clculo com o
(1) Scio da Abraman; Engenheiro Mecnico; JWB Engenharia e Consultoria; Diretor Tcnico. 13

indicador do nvel de cumprimento dos servios programados, ou seja, da quantidade de
servios programados para serem realizados em uma semana, quando comparado com o
real concludo, pois se estamos

Como exemplo, identificando um nvel de concluso de servios baixo

Considerar tambm que podemos ter, para os exemplos acima, 4 respostas diferentes,
pois podemos ter no primeiro clculo os 2 fatores conforme calculados atualmente, no
segundo clculo apenas o "numerador" corrigido, no terceiro clculo apenas o
"denominador" corrigido, e no quarto clculo os 2 fatores corrigidos representando o
resultado real e correto do "Backlog" da oficina.

Indicador de backlog



15) Concluso:
Conforme exposto anteriormente fica claro a necessidade de criarmos uma condio
lgica, correta e seqenciada com definies bem claras e propsitos bem redigidos
sobre este tema to importante relacionado com as mtricas da manuteno.
Entendemos finalmente que no basta determinarmos um indicador de referncia e
medirmos, seno pudermos relacionar este indicador diretamente com uma prtica de
manuteno, tornando vivo em nossos processos e garantindo que atravs deste
importante medidor possamos tomar aes reais de melhoria provenientes de
oportunidades identificadas ao curso do processo, objetivando o atingimento de
resultados melhores.
Deixando claro tambm que um indicador de desempenho nunca est sozinho, pois em
um processo dinmico como a manuteno, sempre iro existir outras variveis nas quais
estaro se completando no sentido de que uma boa gesto, poder ser realizada no dia-
a-dia quando quantificamos o resultado de um processo de trabalho estamos facilitando
nosso entendimento, criando uma linha de base atualizada, facilitando o
compartilhamento da informao, posicionando o nosso resultado com relao a outros
medidores da empresa, alimentando um grfico de acompanhamento contnuo e a
tendncia do nosso processo, fazendo com que todos estes atributos anteriores exigem
que tenhamos no somente a quantidade de fatores calculados, mas principalmente a
qualidade da informao gerada, pois aes devero ser tomadas e no podemos
comprometer o curso de uma ao atravs do resultado do clculo de um medidor
apresentando pouca qualidade.
Concluindo, est claro, portanto, a importncia de termos medidores, ou seja, indicadores
de desempenho na criao de posies peridicas com relao aos resultados dos
nossos processos de trabalho, para que possamos caminhar e garantir um processo de
melhoria contnua na busca constante de melhores resultados ao longo do nosso
trabalho.