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Captulo I
INTRODUO

1.1. Consideraes iniciais

Com a crise econmica mundial as organizaes esto sendo obrigadas a
desenvolver meios de se tornarem mais competitivas no mercado. Para isto, esto
buscando solues que aumentem a produtividade, garantam a qualidade e reduzam os
custos nos seus processos produtivos. Mais do que nunca o uso de sistemas de gesto que
potencializem a utilizao dos recursos dentro das empresas tem sido vital para a
sobrevivncia nesse mercado cada vez mais agressivo.
Nesse contexto, o Seis Sigma vm se mostrado uma ferramenta importante na
conduo de negcios, possui uma forma particular, uma metodologia prpria de tornar uma
empresa extremamente boa naquilo que faz, atingindo timos nveis de qualidade. Alm
disso, a iniciativa Seis Sigma gera ganhos muitas vezes maiores do que os investimentos
necessrios para implement-la.
De acordo com ROTANDARO (2006), o Seis Sigma auxilia empresas a se tornarem
mais eficientes, buscando a reduo dos custos e otimizao dos seus processos. A
metodologia vai de encontro com as necessidades impostas pelo mercado. uma
metodologia focada na melhoria de processos existentes atravs de anlises estatsticas e
seu objetivo final proporcionar ganhos financeiros para empresas, seja ele atravs de
custos evitados (cost avoid) ou do prprio aumento de eficincia produtiva.
As ferramentas adotadas pela metodologia so em sua maioria as mesmas que tm
sido utilizadas pelos sistemas de qualidade, com a grande diferena que a estrutura de um
projeto Seis Sigma consegue potencializar o resultado, uma vez que os objetivos do projeto
de melhoria esto alinhados com as metas financeiras da empresa.

1.2. Objetivos

Este trabalho tem como objetivo realizar um estudo terico abrangente e exemplificar
a metodologia atravs de um estudo de caso real. Dessa maneira sero detalhadas as
principais etapas do projeto, ferramentas utilizadas e como a metodologia pode contribuir
para aumentar a vantagem competitiva.

1.3. Justificativas

O tema a ser abordado foi escolhido mediante afinidade do autor com o assunto e
pela oportunidade de observar durante o estgio, a importncia da metodologia Seis Sigma
para o aumento do desempenho da empresa. Foi considerada tambm a importncia que as
organizaes de classe mundial tm dado ao assunto, em funo da necessidade de
reduzirem a variabilidade dos seus processos e dos seus custos.
Surge ento a necessidade e a inteno de conhecer melhor os pontos
determinantes da aplicao da metodologia para identificar como ela pode auxiliar a
empresa na melhoria dos seus processos, reduzindo custos e otimizando a utilizao de
recursos.

1.4. Escopo do Trabalho ou Condies de Contorno

Este estudo abrange somente as ligas Zamac 5 e Zamac 8, produzidas pelos fornos
1, 5 e Lingoteira de Zamac. Ser considerada a disponibilidade integral de matria prima,
principalmente o Zn, visto que este depende da produo de folhas catdicas pela eletrlise
e da programao de produo dos outros produtos.


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1.5. Metodologia

A primeira etapa para realizao desse trabalho constitui em um estudo terico,
utilizando bibliografias relacionadas, entrevista com pessoas que detm conhecimento sobre
o assunto, participao de grupos de estudo, cursos relacionados e anlise crtica projetos
realizados ao assunto a fim de se conhecer as diversas informaes disponveis que
envolvem o tema e coletar as informaes que daro embasamento ao trabalho.
Este trabalho foi desenvolvido atravs do mtodo dedutivo, isto , inicialmente ser
feito um estudo mais amplo, trabalhando informaes sobre a teoria Seis Sigma. Esta
metodologia visa explanar os principais tpicos tericos relacionados ao tema, para
posterior exemplificao com o estudo de caso, afunilando o foco do estudo.
Aps todo o embasamento terico foi realizada a exemplificao da metodologia por
meio da apresentao de um projeto real. vital destacar a importncia da fase terica para
contribuir com o enriquecimento do trabalho e facilitar o entendimento das ferramentas
usadas durante o projeto.
Por fim, foi utilizado o software Word para a elaborao do relatrio final, seguindo
uma formatao pr-estabelecida, em que todas as informaes e anlises so organizadas
de modo coerente.



































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Captulo II
A Metodologia Seis Sigma

Buscando a familiarizao dos termos utilizados neste trabalho e a facilitao do
entendimento geral, segue de forma sucinta uma apresentao dos principais conceitos e
relaes envolvidos com a metodologia Seis Sigma.

2.1 Histrico da Metodologia Seis Sigma

O Seis Sigma uma metodologia estruturada utilizada na resoluo de problemas
vitais, estratgicos ou que afetam negativamente o cliente. Foi criada em meados da dcada
de 1980 na Motorola em conjunto com empresas tcnicas de consultoria utilizando mtodos
quantitativos e estatsticos para reduzir a taxa de falhas em produtos eletrnicos.
Contudo apenas em 1990 ocorreu a popularizao da metodologia pelo mundo. Essa
popularizao deve-se a sua implantao na GE General Electric liderada pelo ento
CEO e considerado por muitos o maior executivo do sculo XX, Jack Welch. Com
aproximadamente 6.000 projetos a GE obteve economias com a implantao do Seis Sigma
de US$1,5 bilho at 1999, melhorando a sua margem operacional de 14,8% em 1996 para
18,9% em 2000. Esses ganhos foram o fator fundamental para levantar a GE do estado de
semi falncia em que estava.
Segundo WELCH (2001):

[...] o grande engano supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de
frmulas estatsticas. Em parte isso, mas no fica s nisso. Vai muitssimo alm. Em
ltima instncia, impulsiona a melhoria da liderana, ao fornecer instrumentos para que se
raciocine sobre assuntos difceis. No mago do Seis Sigma, agita-se uma idia capaz de
virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organizao para fora de si prpria e
convergindo-o no cliente.

A partir do sucesso da GE, as maiores empresas globais iniciam processo de
implementao do Programa Seis Sigma.
No Brasil as primeiras empresas a adotar a metodologia comearam a faz-lo em 1996.
Atualmente observa-se uma grande evoluo e dinamizao do Seis Sigma em
diversas empresas e segmentos, usando a metodologia em servios como hospitais,
empresas de telecomunicaes, instituies governamentais, bancos, entre outras. Em
alguns casos a marca Seis Sigma usada para atrair novos negcios e/ou fidelizar clientes.
Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do Sistema de Gesto das
empresas, alinhado estratgia organizacional.

2.2 Seis Sigma

Seis Sigma uma estratgia de negcios que busca resultados e a satisfao do
cliente pela reduo drstica da variabilidade e dos defeitos dos processos. Para isto usa
ferramentas estatsticas e de qualidade, para aumentar a capacidade do processo e
aumentar seu o desempenho sem elevar investimentos.
A metodologia Seis Sigma aplica-se na melhoria de processos j existentes e pode
se usada em qualquer processo Industrial ou Administrativo com o objetivo de: aumentar a
produtividade de um processo de manufatura, diminuir o tempo de ciclo de uma determinada
atividade, melhorar o fluxo de caixa da Companhia, diminuir os custos variveis ou entregar
o produto ou servio dentro do prazo acordado.
Para PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), Seis Sigma :

[...] um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso
empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das
necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e anlise estatstica e pela
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ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos do negcio.

Pode-se reduzir a definio de Seis Sigma como um estado em que um
departamento, uma fbrica ou um negcio possui todos os processos que tm impacto
sobre os requisitos do cliente gerando 3,4 defeitos por milho de oportunidades.
Esta definio deixa bem clara o foco na melhoria dos processos existentes
identificando e eliminando as causas que levam o processo a variar ao longo do tempo,
gerando defeitos.

Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento em
processos, produtos e servios. O termo Sigma mede a capacidade do processo trabalhar
livre de falhas. Quando falamos em Seis Sigma, significa reduo da variao no resultado
entregue clientes numa taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio
(ROTANDARO, 2006)

De acordo com PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001) existem trs estratgias da
aplicao da filosofia Seis Sigma:
- 1 Estratgia de melhoria do processo desenvolver solues com a finalidade de
eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem interferir na
estrutura bsica do processo.
- 2 Estratgia de projeto / reprojeto substituir parte ou todo o processo por um
novo.
- 3 Estratgia de gerenciamento do projeto - os processos so documentados e
gerenciados com medies em todas as suas etapas.
Por uma viso estatstica, o sigma () uma letra do alfabeto grego que representa
uma medida de variao: mede o afastamento em relao a um valor central. A figura 1
representa a curva normal de um projeto com distribuio nvel 3 sigma.


Figura 1: Curva Normal SIGMA
Fonte: Adaptado Montgomery

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Figura 2: Estreitamento da Curva Normal
Fonte: Adaptado Montgomery

A figura 2 representa a distribuio dos dados do processo ao longo do tempo.
medida que o processo comea a se tornar 6 essa curva tende a se estreitar,
demonstrando graficamente a reduo da variabilidade do processo.
Para que o programa Seis Sigma de uma empresa obtenha sucesso, importante
assegurar que o projeto esta alinhado com as diretrizes estratgicas da organizao, e que
a alta direo d o suporte necessrio conduo do projeto, acompanhando os resultados
e provendo recursos para a implementao das solues identificadas.
Atravs da metodologia, a empresa tem mais condies de atingir uma gesto mais
eficiente do negcio e criar aos acionistas uma percepo de aumento de valor de Mercado.

2.2.1 O projeto Seis Sigma

Quando se identifica um processo com alta variabilidade, que tenha impacto
significativo sobre a satisfao do cliente, com soluo desconhecida e que gere um retorno
financeiro, pode ser criado o projeto Seis Sigma. Para este projeto formalizada a equipe
com responsabilidade dos integrantes claramente definidas. Esta equipe ir utilizar a
metodologia DMAIC em busca da reduo de variabilidade e de atingir o nvel 6 . Em geral
a durao de um projeto em torno de 4 a 6 meses, dependendo da complexidade de cada
projeto.
Segundo PYDZEK (2003) para que um projeto seja considerado Seis Sigma,
algumas caractersticas tem que ser atendidas:
Escopo do projeto deve permitir que seja terminado no perodo de 04 a 06 meses;
Execuo do projeto deve ter um impacto significativo para a Organizao (
preferencialmente financeiro );
Soluo e/ou implementao de difcil execuo e/ou no bvios para a
Organizao;
Potenciais aes a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhadas com
a Viso Estratgica da Organizao;

2.3 DMAIC

A metodologia Seis Sigma no utiliza ferramentas novas de qualidade, apenas
organiza a utilizao das ferramentas clssicas em cada etapa da metodologia. A
metodologia aplicada chamada DMAIC (iniciais de Definir, Medir, Analisar, Melhorar
Improve em Ingls, e Controlar).
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Ela visa levar a abordagem do ciclo PDCA a um nvel mais profundo, empregando
vrias tcnicas estatsticas e ferramentas que permitam aumentar significativamente a
capabilidade dos processos. Alm disso, o DMAIC d grande nfase ao resultado financeiro
obtido com cada ao de melhoria.
Abaixo um breve descritivo, adaptado de GEORGE (2003) sobre as etapas (D-M-A-I-C ).

2.3.1 Definio (D):
O objetivo principal desta fase identificar qual processo do negcio ser melhorado
para atender a uma caracterstica crtica para o cliente, aumentando a sua satisfao.
Aps a identificao do processo deve-se realizar uma previso dos ganhos com a
realizao deste projeto, para assegurarmos que ser economicamente vivel e est
atendendo as metas estratgicas da empresa. Nesta etapa importante assegurar tambm
que o projeto ser gerencivel. A correta seleo do projeto crtica para o sucesso da
execuo do projeto.
Esta fase costuma ser mais simples em processos produtivos, onde pecas
defeituosas so geradas e as oportunidades podem ser mais facilmente identificadas. No
caso das reas administrativas muitas vezes no fcil identificar quais processos tm
impacto sobre a satisfao do cliente.
As ferramentas mais utilizadas nesta fase so: Tcnicas de pesquisa com clientes,
Benchmarking, Anlise custo - benefcio, QFD, Mapa do Processo ( Macro ), e o Grfico de
Pareto.

2.3.2. Medio (M) :
Durante a etapa de medio ser construdo o mapa do processo, analisado o
sistema de medio, estudada a capabilidade do processo e levantado as potenciais causas
de variao. Para isto so usadas ferramentas como Mapa de Processo, Matriz Espinha de
Peixe, FMEA, Anlise grfica dos dados e Anlise estatstica dos dados.
Deve-se medir a habilidade do processo em produzir itens no defeituosos. Ou seja,
mede-se a capabilidade do processo, expressa por seu valor sigma.

2.3.3. Anlise (A):
O objetivo final da fase de anlise est em identificar quais so as fontes de variao
mais importantes nos processos analisados. Para isto utiliza-se, em geral, o FMEA e
anlises grficas como Box Plot, Diagrama de disperso, carta de tendncia, grfico de
Pareto, e Histograma.
Para validao do processo necessrio certificar que as variveis consideradas
pouco impactantes sejam testadas estatisticamente, com o teste de hipteses, anlise de
regresso e teste do Chi-quadrado.

2.3.4. Melhoria (I):
Nesta fase deve-se estudar medidas para aumentar a capabilidade () do processo.
Deve-se estabelecer um plano de ao para aumentar a capabilidade do processo com
base nas fontes de variao identificadas durante a fase anterior.
Durante a fase de melhoria a equipe Seis Sigma dever apresentar a nova verso do
mapa de processo, procurando eliminar todas as etapas que no agregam valor. Nesta
etapa, muitas vezes, mesmo identificando as principais fontes de variao do processo, faz-
se necessria a realizao de alguns experimentos para confirmar qual o melhor nvel de
desempenho para cada uma destas atividades.
Nesta etapa so usadas ferramentas como Brainstorming, Planos de ao, Mapa de
processo e por fim o clculo da nova capabilidade do processo. O documento mais
importante a ser elaborado o plano de ao, nele deve constar: a ao a ser tomada, o
responsvel, a data prevista e data de emisso do documento e , quando possvel, um
indicador de acompanhamento da ao.


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2.3.5 Controle (C):
a ltima etapa. Neste ponto so abordadas maneiras de controlar as variveis
vitais para manter o processo com o nvel de capabilidade desejado.
Para isto h desde as mais simples tcnicas, como a elaborao de procedimentos e
de Check-lists, como tcnicas mais complexas, como a elaborao de dispositivos provas
de erros e controle estatstico de processos.
Uma confirmao dos benefcios econmicos alcanados deve ser realizada.
Cartas de controle, Dispositivos prova de erros (Poka-yoke), Planos de controle,
Procedimentos fazem parte das ferramentas usadas nesta etapa.

2.3.6 A relao entre DMAIC e o Ciclo PDCA
As etapas do DMAIC podem ser comparadas com o mtodo clssico chamado de
PDCA.
AGUIAR (2002, PP. 205-206), mostra a correspondncia entre o DMAIC e O PDCA.
O grande insight do DMAIC desmembrar a etapa P (Planejar) do PDCA, forando-nos a
planejar melhor o desenvolvimento do projeto (figura 3). sabido que quanto mais bem
planejado o projeto, menor o tempo de implementao do mesmo e menor a probabilidade
de erros.

Figura 3: PDCA e DMAIC
Fonte: Adaptado Aguiar


2.4 Estrutura tpica Seis Sigma

Os especialistas na metodologia Seis Sigma podem ser divididos em categorias, de
acordo com o seu nvel de conhecimento da metodologia, como nas artes marciais. Os
Master Black Belts e Black Belts (faixas preta) so aqueles com maior conhecimento,
seguidos pelos Green Belts (faixa verde), Yellow Belts (faixa amarela) e White Belts (faixa
branca).
A formao da equipe um elemento fundamental para o sucesso da metodologia, uma vez
que desenvolvida essencialmente por pessoas.
A nomenclatura da equipe Seis Sigma baseada na graduao usada nas artes marciais.
Segundo ROTONDARO (2006), segue o detalhamento dos especialistas Seis Sigma:

- Executivo Lder: normalmente a mais alta posio dentro de um negcio. Deve ser o
maior motivador da iniciativa Seis Sigma e o primeiro a exigir sua aplicao por todas as
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pessoas dentro da companhia. Dele deve partir a iniciativa, conduo e superviso da
iniciativa Seis Sigma no negcio, do contrrio as chances de fracasso so altas.

- Equipe Seis Sigma: existe durante o perodo de desenvolvimento do projeto e
constituda de 5 a 7 elementos que so conhecedores profundos do processo que se quer
melhorar . Os membros de uma equipe podem ser fixos durante todo o projeto ou pode
haver elementos que participam por perodos curtos apenas quando se faz necessria a sua
presena.

- Campeo (Champion): elemento fundamental em uma equipe Seis Sigma. Normalmente
o responsvel pela rea que a maior beneficiada por um projeto. No participa da equipe
100% do tempo, mas deve fazer revises peridicas ao final de cada etapa e deve
providenciar os recursos ( financeiros, tempo, ajuda de outros departamentos ) necessrios
para os demais membros da equipe desenvolverem o projeto .

- White-Belt: pessoa que recebe um treinamento superficial da metodologia Seis Sigma.
Geralmente faz parte do nvel operacional das empresas e podem participar da equipe Seis
Sigma, contribuindo com a execuo do projeto.

- Green-Belt: pessoa treinada dentro da metodologia Seis Sigma e que o lder da
equipe durante a implementao de um projeto. Executam o projeto como parte de suas
tarefas do dia a dia. Normalmente deve pertencer rea que a maior beneficiada pelo
projeto.

- Black-Belt: assim como o Green-Belt uma pessoa treinada na metodologia e
ferramentas Seis Sigma. Diferentemente do Green-Belt, o Black-Belt dedica 100% do seu
tempo ao desenvolvimento de projetos Seis Sigma.

- Master Black-Belt: funo tpica de empresas de grande porte um profundo
conhecedor da metodologia e das ferramentas Seis Sigma. responsvel por ajudar os
champions na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria, auxiliar o treinamento
de toda a equipe e dedica 100% do seu tempo para o Seis Sigma. O Master Black-Belt deve
possuir habilidade de comunicao e ensino, para auxiliar equipes no decorrer dos projetos.

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Figura 4: Estrutura Seis Sigma
Fonte: Adaptado Rotandaro


2.5 Treinamento

O Seis Sigma est relacionado com envolvimento de pessoas que desempenham
seus trabalhos para determinar o motivo pelo qual o desempenho ou resultado no esto
como deveriam e assim criar polticas e procedimentos para assegurar a melhoria do
resultado. Para isto o treinamento o ponto chave da metodologia. dado para toda a
equipe e visa ensinar como utilizar as ferramentas da qualidade e a estatstica para
desenvolver ou dar suporte a projetos Seis Sigma.
Em geral o treinamento dividido em vrias fases onde ao final de cada fase h um
espao de tempo para que o participante aplique os conceitos aprendidos no
desenvolvimento do projeto Seis Sigma.

2.6 Fatores Crticos de Sucesso

Para ELLIOT (2003) A preparao para a jornada Seis Sigma to difcil quanto se
quer faz-la. Comece apenas com um processo, ento todo um departamento, e finalmente
toda a operao. A maioria das empresas encontra dificuldades na implementao por
causa da falta desta preparao e impacincia para iniciar a corrida.
Com base na bibliografia utilizada neste trabalho e nas experincias vivenciadas pelo
acompanhamento de projetos Seis Sigma, podemos destacar alguns aspectos crticos para
o sucesso da metodologia. So eles:

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Envolvimento da liderana da empresa no acompanhamento dos projetos
Gerenciamento estratgico do processo de mudana associado implementao do
Seis Sigma: Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a
cultura Seis Sigma
Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira
Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa
Dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos;
Primeiros resultados devem ser concretizados no curto prazo;
Integrao do Seis Sigma realidade da empresa, especialmente a outros
programas de qualidade existentes;
Especialistas com o perfil adequado;
Ampla divulgao em todos os nveis da empresa das etapas da implantao e dos
resultados alcanados;
Uso das ferramentas adequadas.







































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Captulo III
Descrio da empresa

3.1. Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

A Votorantim Metais concentra sua produo em dois segmentos: nquel e zinco.
Suas unidades produtivas, no Brasil, esto localizadas nos estados de Minas Gerais, So
Paulo e Gois. No exterior, a VM possui uma refinaria e uma mineradora no Peru.
A Votorantim Metais a maior produtora de zinco das Amricas e est entre as dez
maiores produtoras mundiais. Em 2006, sua capacidade de produo alcanou a marca de
402,5 mil toneladas.
A Unidade de Negcio Zinco iniciou sua trajetria em 1956 com a criao da
Companhia Mineira de Metais (CMM), em Trs Marias, Minas Gerais. Em 2002, ampliou sua
atuao com a aquisio da Companhia Paraibuna de Metais, instalada em Juiz de fora,
tambm territrio mineiro.Em 2004, a Votorantim Metais conquista sua primeira unidade fora
do pas. A aquisio da Refneria de Zinc Cajamarquilla, no Peru, reflete uma nova
estratgia de crescimento do Grupo, que pretende ampliar sua atuao nos pases da
Amrica Latina. No ano seguinte, uma nova conquista. A VM adquire 24,9% das aes da
Companhia Minera Milpo, quarta maior mineradora de zinco do Peru.
Hoje, a VM mantm, no Brasil, duas minas nas cidades de Vazante e Paracatu
(Morro Agudo) e duas unidades industriais, uma em Trs Marias e outra em Juiz de Fora,
todas em Minas Gerais.
A Unidade de Juiz de Fora, atua no setor de metalurgia. Este setor apresenta
relevante expresso no cenrio econmico brasileiro, como se pode inferir dos dados
econmicos nacionais. O PIB setorial, que foi da ordem de US$ 28,8 bilhes em 2006,
representa 2,7% do PIB nacional e 9% do PIB industrial. Entre 1970 e 2006, a participao
da metalurgia no PIB industrial mereceu sempre um lugar de destaque, situando-se entre 7
e 9% e na economia brasileira sua contribuio oscilou em torno de 3%. Seu papel, na
economia, eleva-se substancialmente quando se consideram as atividades econmicas
seqenciais metalurgia, consumidoras de seus produtos, como a indstria automobilstica,
a de bens de capital e a de construo civil, entre outras. Especialmente este aspecto deve
ser lembrado quando se considera o progresso de uma nao. Sem uma indstria de base
forte, a estabilidade dos setores tercirios e da indstria com tecnologia de ponta fica mais
vulnervel aos efeitos da economia mundial e os reflexos socioeconmicos que da advm
podem ser facilmente imaginados.

3.2 Modelo Seis Sigma Votorantim Metais

O Seis Sigma foi a metodologia escolhida para suportar os projetos de criao de
valor decorrentes de estudos de benchmarking realizado pela organizao em 2002.
Dentre os benefcios observados com a implantao da metodologia podemos citar:
ganhos na ordem de 110 milhes de reais, um maior conhecimento dos processos e suas
interaes e a formao de lderes nas empresas.
Esse resultado deve-se ao comprometimento da alta direo com o programa,
integrao do Seis Sigma com o Sistema de Gesto Votorantim, e pelo fato de os Projetos
serem definidos com base nas metas e planejamento estratgico das empresas.


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Figura 5: Histrico de Treinamentos VMZ-JF
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
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Captulo IV
A prtica de um projeto Seis Sigma

Aps o embasamento terico das etapas anteriores ser apresentado um projeto real
de aplicao da metodologia, visando demonstrar a aplicabilidade prtica das ferramentas e
o retorno que elas podem oferecer.

4.1 Descrio do Projeto

Um dos principais produtos da Votorantim Metais Zinco de Juiz de Fora (VMZ-JF)
so as ligas de Zinco (Zn). Um tipo especial de liga produzida comercialmente conhecida
como ZAMAC. Os produtos ZAMAC so ligas de zinco, contendo diferentes teores de
alumnio, cobre e magnsio, utilizadas nos processos de fundio sob presso e fundio
por centrifugao. So utilizadas principalmente pelas indstrias de ferragens, autopeas,
moveleira e caladista.
Esse projeto teve o objetivo de aumentar a produo de Ligas de ZAMAC na
fundio da Votorantim Metais, unidade de Juiz de Fora. O aumento da produo dessas
ligas uma grande oportunidade para VM - JF, visto que ela possui um grande mercado
consumidor e estes produtos possuem um alto valor agregado.
O aumento da produo de ligas de Zn est alinhado s estratgias da empresa uma
vez que o prmio capturado com a venda destas ligas bastante significativo para a
organizao. A meta do projeto aumentar a produtividade de ligas para 1,68 ton/h at
31/12/04, com isso, os ganhos previstos so de R$ 1.485.000,00/ ano.
Este estudo abrange somente as ligas ZAMAC 5 e ZAMAC 8, produzidas pelos
fornos 1, 5 e Lingoteira de ZAMAC. Como premissa deste trabalho foi considerada a
disponibilidade de matria prima, principalmente o Zn, visto que este depende da produo
de folhas catdicas pela eletrlise e da programao de produo dos outros produtos.
Para o desenvolvimento do projeto foi firmado um contrato entre as partes envolvidas
no projeto e a equipe que ser responsvel pela conduo do projeto, formada por
especialistas tcnicos, um Black Belt que liderou a equipe e um Champion que foi o
responsvel por acompanhar o projeto e prover recursos para sua realizao.

4.2 Etapa de Definio

O primeiro passo para a realizao do projeto foi entender como funciona o processo
de produo das ligas de ZAMAC. Nele a lingoteira de ZAMAC opera juntamente com os
fornos 1 e 5. Os fornos 1 e 5 recebem o zinco lquido via forno A ou B (fornos de fuso de
folhas), da ento so adicionados outros elementos para compor as ligas de Zn
(preparao do banho). Aps a preparao do banho, a liga de Zn no estado lquido
bombeada para a lingoteira. Na lingoteira a liga passa por um processo de resfriamento e
montagem de pacotes. Estes pacotes so compostos pelo lingotes de ZAMAC. Depois de
todo este processo os pacotes so retirados da lingoteira por uma empilhadeira e
conduzidos para a rea de cintamento e expedio.
Pelo grfico seqencial abaixo (Figura 6) podemos verificar como variou a produo
de ligas ZAMAC ao longo dos 12 meses que antecedem o projeto (ago/03 a jul/04). A mdia
da produo dessas ligas neste perodo foi de 1016,73 ton/ms, ou de, aproximadamente,
1,39 ton/h


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Figura 6: Produo de Ligas VMZ-JF
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


O clculo do retorno financeiro foi realizado considerando a mdia da produo de
ZAMAC 5 meses antes do incio do projeto, que era de 1,39 ton/h e a meta estipulado do
projeto que de 1,68 ton/h. Para o valor de todos os custos foi utilizada a base oramentria
de 2004. No Anexo 1 encontra-se o Memorial de Clculo do Projeto.
Para a visualizao global do processo, foi utilizada a matriz SIPOC (ANEXO 2),
permitindo a delimitao da rea de atuao do projeto, que vai desde o enchimento do
forno at o empacotamento dos lingotes.
Para este projeto foi esperado um retorno financeiro de aproximadamente R$
1.485.000,00 /ano, alm do aumento de Confiabilidade de abastecimento nos clientes,
aumento da disponibilidade dos equipamentos de produo, maior ndice de performance
comparado com o tempo de operao real e melhor utilizao dos ativos empregados na
produo de ligas.

4.3 Etapa de Medio

Para o incio da etapa de medio importante observar se os dados levantados so
confiveis para focalizar o problema, no caso deste projeto os dados da produo so
confiveis pois so coletados atravs de uma balana digital, sendo que esta balana
encontra-se no plano de verificao/calibrao peridica da unidade. Na planilha a produo
apontada considerando-se o turno de trabalho e o forno utilizado para a produo. No
Anexo 3 est uma cpia do Plano de Calibrao da balana citada
A estratificao inicial proposta por: Perodo, Operador (Equipe) e Equipamento
A amostra considerada para o incio dos trabalhos nesta etapa so os dados obtidos a partir
do ms de maio/04 e at o julho/04.
Produo Ligas
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04
t
o
n
e
l
a
d
a
s
Produo (ton)
Meta 6 Sigma
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Figura 7: Estratificao: equipamento, perodo de operao e equipe
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora



Para o clculo da capacidade do processo os dados variveis foram transformados
em discretos e partir destes dados discretos, foi calculada a capacidade. Os dados sero
discretizados utilizando o seguinte critrio: valor acima da meta = OK ; valor abaixo da
meta = No OK. Para o clculo da capacidade foram utilizados os valores de produo de
ZAMAC de janeiro a julho de 2004, a fim de se obter um perodo razovel de tempo para
que ocorressem todas as possveis fontes de variao no processo.


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Figura 8: Clculo da Capacidade Sigma do Processo Inicial
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

A capacidade Sigma calculada para o processo de produo de ligas de 0,7 e um
DPMO de 792929.
Pela Figura 9, Podemos verificar que existe uma grande variabilidade (grande
amplitude) da produo da Lingoteira de ZAMAC. Pode-se perceber tambm que a maioria
dos valores de produo est abaixo da meta estipulada para o projeto, conforme
identificado nos valores da Mediana e do Q3.


Figura 9: Comportamento da Produo da Lingoteira de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


42 36 30 24 18
Median
Mean
38 37 36 35 34 33 32
Anderson-Darling Normality Test
V ariance 50,506
Skewness -0,623079
Kurtosis -0,719725
N 83
Minimum 17,081
A-Squared
1st Quartile 28,078
Median 35,484
3rd Quartile 40,265
Maximum 43,871
95% Confidence Interv al for Mean
32,499
2,17
35,603
95% Confidence Interv al for Median
32,845 37,597
95% Confidence Interv al for StDev
6,166 8,389
P-V alue < 0,005
Mean 34,051
StDev 7,107
95% Confidence Intervals
Valores da Produo de Zamac (maio a julho/04)
17

Atravs das cartas Xbar R (Figura 10), pode-se perceber que a produo est fora
de controle estatstico, com descontrole tanto na carta Xbar como na carta R. Isto evidencia
que o processo est sob a influncia tanto de causas comuns como de causas especiais ao
processo e que o processo no possui previsibilidade. Evidenciam tambm problemas de
curto e longo prazo no processo de produo de ZAMAC. No final da carta Xbar tambm
possvel identificar uma mudana no processo, ou seja, aumento da mdia de produo por
turnos.



Figura 10: Cartas Xbar R para a Produo de Zamac
(Subgrupo = turnos de trabalho)
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


Obs.: Apesar da distribuio no ser Normal, a carta Xbar R foi construda levando-se em
considerao o que diz o Teorema do Limite Central, ou seja, a distribuio das mdias se
aproxima de uma distribuio Normal mesmo que a distribuio dos valores individuais no
seja Normal.
No existe uma grande diferena na produo da lingoteira de ZAMAC ao longo dos
turnos de produo. O que podemos verificar que no Turno 2 (07:00 as 15:00), que
corresponde ao horrio administrativo, a produo um pouco menor em comparao aos
outros turnos de trabalho. Esta influncia do turno na produo ser melhor estudada na
etapa de analise. No entanto, podemos visualizar na figura 12, que para todos os turnos a
Sample
S
a
m
p
l
e

M
e
a
n
81 72 63 54 45 36 27 18 9 1
15,0
12,5
10,0
7,5
5,0
_
_
X=11,37
UCL=16,32
LCL=6,43
Sample
S
a
m
p
l
e

R
a
n
g
e
81 72 63 54 45 36 27 18 9 1
20
15
10
5
0
_
R=4,83
UCL=12,43
LCL=0
2
2 2
2
2
2
2
1
5
5
1
2
1
1
1
1
1
Carta Xbar R para a Produo Zamac (Subgrupo = Turnos)
18
produo est menor que a meta estipulada para o projeto, considerando 13,44 ton/turno
como meta (equivalente a meta diria dividida pelos 3 turnos de produo).

Figura 11: Estratificao das Produes por Turnos de Trabalho
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


Figura 12: Estratificao das Produes por Turnos de Trabalho
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Turno
P
r
o
d

T
u
r
n
o
s
Turno 3 Turno 2 Turno 1
20
15
10
5
0
Meta
Boxplot da Produo x Turno
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Turno
Count
34,6 68,7 100,0
1015 1001 919
Percent 34,6 34,1 31,3
Cum %
Turno 2 Turno 3 Turno 1
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Turno
19
Existe uma diferena na produo de ZAMAC quando estratificamos pelos fornos
que foram utilizados (Figura 13), no entanto esta variao no muito significativa e
tambm j era esperada devido a diferena de capacidade de cada um dos fornos, ou seja,
o Forno 1 possui uma capacidade de processamento (em toneladas) maior que o Forno 5.



Figura 13: Pareto da Produo de Zamac x Forno Utilizado
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Pode-se verificar na Figura 14, que no existe uma diferena significativa para a
produo entre as equipes de produo (pela anlise grfica no possvel perceber uma
diferena significativa). A equipe C possui a maior disperso dos resultados, no entanto foi a
equipe que conseguiu maiores nveis de produo. A equipe B apresentou a menor variao
de resultados comparado com as outras equipes. A equipe A foi a que apresentou o maior
nmero de valores de produo mais prximos da meta estipulada para o projeto. A
influncia das equipes nos valores de produo ser melhor estudada durante a etapa de
anlise.


C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Forno
Count 1594 1326
Percent 54,6 45,4
Cum % 54,6 100,0
Forno 5 Forno 1
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of Forno
20

Figura 14: Estratificao das Produes por Equipes de Produo
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

4.4 Etapa de Anlise:

Todos os problemas prioritrios identificados na etapa anterior e que fazem parte da
rea de atuao do projeto esto contidos no Mapa de Processo elaborado (ANEXO 4).
Dentro deste Mapa de Processo foram identificados 37 possveis fontes de variao
diferentes.
A fim de ordenar e classificar estas fontes de variao, foi elaborado uma Matriz de
Causa Efeito junto com a equipe do projeto. Nesta matriz utilizou-se o teorema de Pareto
(80 20) para classificar as fontes de variao principais a serem estudadas na etapa de
anlise do problema. No Anexo 5 encontra a relao das fontes de variao j classificadas.
Para verificar com maior preciso a diferena entre as equipes realizou-se um Teste
de Hipteses (figura 15) e verificou-se que a Letra A se destaca em relao as outras (com
95% de confiana). Esta apresenta um nvel de produo superior significativo em relao
as outras equipes.

Letras
P
r
o
d
u

o
Letra D Letra C Letra B Letra A
20
15
10
5
0
Meta
Boxplot para a Produo de Zamac x Equipes
21

Figura 15: Moods Median Test (Produo x Letra)
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Obs.: Como o valor de P (P value) menor que 5%, podemos afirmar com 95% de
confiana que a diferena entre as produes de cada uma das equipes no natural do
processo.
Pelo Test for Equal Variances (Figura 16), pode-se verificar que a Letra C possui
uma diferena significativa da variao de sua produo em relao as outras equipes de
produo.


Figura 16: Test for Equal Variances (Produo x Letra)
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
E
q
u
i
p
e
95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs
Letra D
Letra C
Letra B
Letra A
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
Bartlett's Test
0,004
Test Statistic 17,52
P-Value 0,001
Levene's Test
Test Statistic 4,47
P-Value
Test for Equal Variances para Produo entre as Equipes
22
Para os turnos de produo tambm foi realizado um Teste de Hipteses (Figura 17)
comparando a produo em cada turno e verificou-se que realmente no existe diferena
significativa entre os turnos de produo (apenas variao natural do processo).

Figura 17: Moods Median Test (Produo x Turno)
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
Pela Figura 18 possvel perceber que o tempo real de operao da lingoteira de
ZAMAC representa apenas 58,21% do tempo total (horas calendrio). O restante do tempo
dividido entre paradas de manuteno e paradas operacionais.

Figura 18: Tempos da Lingoteira de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
Comparao entre os Tempos de Produo e Paradas da Lingoteira
0
500
1000
1500
2000
2500
Tempo Real Operao Paradas Operao Paradas Manuteno Tempo Total
T
e
m
p
o

(
h
o
r
a
s
)
23
Conforme podemos observar na Figura 19: Pareto para os Tempos de Paradas da
Lingoteira de Zamac, na amostra considerada, de todo o tempo em que a lingoteira de
ZAMAC ficou parada, 79% foi por motivos operacionais e 21% por motivos de manuteno.

Figura 19: Pareto para os Tempos de Paradas da Lingoteira de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Atravs do Grfico de Pareto (Figura 20) possvel identificar que mais de 85% do
tempo de parada da lingoteira por motivos operacionais foram causados por: Preparao
(Set up), Refeio \ Lanche, Reunio (incio do turno) e Limpeza de equipamento.
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Tipo
Count 681,3 181,3
Percent 79,0 21,0
Cum % 79,0 100,0
Manuteno Operacional
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Pareto dos Tipos de Paradas de Produo
24

Figura 20: Pareto para os Tempos de Paradas Operacionais da Lingoteira de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
Considerando as paradas da lingoteira por motivos de manuteno, 85,9% do tempo
foi devido a falha de equipamento e 14,1% devido a manuteno preventiva do sistema da
lingoteira. Na figura 21 encontra-se o Grfico de Pareto para estes valores.


Figura 21: Pareto para os Tempos de Paradas de Manuteno da Lingoteira de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Evento3
Count 9347 1530
Percent 85,9 14,1
Cum % 85,9 100,0
Other Falha Equipamento
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto por Evento de Manuteno
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Evento2
Count
29,2 27,9 18,4 14,1 4,3 1,5 4,6
Cum % 29,2 57,1
11944
75,5 89,6 93,9 95,4 100,0
11394 7526 5762 1758 615 1878
Percent
O
t
h
e
r
L
i
b
e
r
a

o
O
u
t
r
o
s

E
v
e
n
t
o
s
L
im
p
e
z
a
R
e
u
n
i
o
R
e
f
e
i

o

/

L
a
n
c
h
e
P
r
e
p
a
r
a

o
40000
30000
20000
10000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto dos Eventos de Paradas Operacionais
25
Pelo grfico de Pareto apresentado no na figura 22 podemos verificar que os
principais motivos para as falhas da lingoteira foram: Extrator de Pinos, Bomba e Sensor.
Estes itens foram responsveis por mais de 85% das paradas da Lingoteira



Figura 22: Pareto dos Componentes Causadores das Paradas de Manuteno da Lingoteira
de Zamac
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

As quebras da lingoteira de ZAMAC independem da equipe de produo. Podemos
verificar no grfico de Pareto (Figura 23: Pareto dos Componentes Causadores das Paradas
de Manuteno da Lingoteira de Zamac x Equipe de Produo) que, independente da
equipe, os motivos de quebras so os mesmos e as freqncias so semelhantes.
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Componente
Count
14,8
Cum % 66,1 79,3 85,2 100,0
3230 650 285 725
Percent 66,1 13,3 5,8
Other Sensor Bomba F1 Extrator
5000
4000
3000
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Tempo Indisponvel x Componente
26

Figura 23: Pareto dos Componentes Causadores das Paradas de Manuteno da Lingoteira
de Zamac x Equipe de Produo
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
4.5 Etapa de Melhoria:

Nesta etapa foi realizado um Brainstorming com a equipe do projeto e montado um
plano de ao para procurar eliminar/diminuir as causas observadas. As aes,
responsveis e datas esto contidos em um Plano de Ao que pode ser observado no
Anexo 6.
No houve a necessidade de priorizar as aes propostas, pois o nmero de aes no
muito grande, foram bem distribudas entre os membros da equipe, alm de que algumas
j haviam iniciado.
As aes propostas foram focadas nos trs motivos principais da baixa produtividade
identificados na etapa de analise, ou seja, diferena do nvel de produo entre as
equipes (letra A maior e grande variabilidade da letra C), quebra do extrator de lingotes e
tempo de parada operacional elevado (preparao, lanche, reunio e limpeza).
Para a busca do equilibrar as diferenas de produtividade entre as equipes foi realizada
uma verificao in loco dos procedimentos adotados por cada um dos operadores de cada
equipe de produo, principalmente aqueles adotados pela letra A sabendo que esta possui
um nvel de produtividade maior que os outros. A partir da, as boas prticas adotadas pela
equipe que se destacou ser repassado para as demais equipes. Toda a operao ser
acompanhada, mas principalmente a limpeza e preparao do banho, pois so as atividades
que gastam um maior tempo.
Para eliminar as paradas devido a quebras do extrator de lingotes, foi solicitado
Engenharia de Manuteno um trabalho com foco em modificar o sistema de extrao de
lingotes.
Para minimizar o tempo gasto com procedimentos operacionais como limpeza, reunio
e preparao foi estabelecida uma estratgia buscando unificar estas operaes, ou seja:
Componente
C
o
u
n
t
O
t
h
e
r
M
o
n
t
a
d
o
r
S
e
n
s
o
r
B
o
m
b
a

F
1
E
x
t
r
a
t
o
r
16
12
8
4
0
O
t
h
e
r
M
o
n
t
a
d
o
r
S
e
n
s
o
r
B
o
m
b
a

F
1
E
x
t
r
a
t
o
r
16
12
8
4
0
Letra = A Letra = B
Letra = C Letra = D
Componente
Other
Extrator
Bomba F1
Sensor
Montador pacotes
27
- adequar as trocas de turno / limpeza de equipamento alocando 1 operador para
limpeza dos fornos durante as reunies e fazer o rodzio deste operador durante os dias de
trabalho;
- implementar sistema de preparao do banho durante as trocas de turno (tambm
alocando 1 operador e fazendo o rodzio deste durante os dias de trabalho);
- sempre priorizar o incio do turno lingotando o banho do Forno 1 (mesmo que o Forno
5 esteja cheio, preparar e lingotar primeiro o Forno 1).
Com essas modificaes, os tempos gastos principalmente com preparao dos fornos
e reunio ficam sobrepostos, o que o torna o processo mais rpido.
Alm destas aes, tambm foi definido que as refuses de outras ligas no podero
mais ser realizadas no forno 5, pois este procedimento aumenta o tempo de preparao,
visto que o forno gasta mais tempo para fundir o material.
Foi definido como piloto a equipe A para implementar as aes propostas e testar os
resultados. Aps a implementao destes novos procedimentos operacionais foi realizado
um Teste de Hipteses (Moods Median Test) comparando as produes antes e depois da
implementao destes novos procedimentos e o resultado foi que realmente houve uma
diferena significativa na produtividade de ZAMAC, ou seja, pode-se afirmar com 95% de
confiana que a produtividade aumentou (Figura 24).
Para garantir ainda mais a credibilidade desta afirmao, o mesmo teste de hipteses
foi realizado para todas as outras equipes (considerando o mesmo perodo de tempo) e em
nenhuma delas foi verificado um aumento da produtividade (Figuras 25 26 e 27).


Figura 24: Moods Median Test (Produo antes x Produo depois) Letra A
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


Figura 25: Moods Median Test (Produo antes x Produo depois) Letra B
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
28

Figura 26: Moods Median Test (Produo antes x Produo depois) Letra C
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


Figura 27: Moods Median Test (Produo antes x Produo depois) Letra D
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Os resultados foram verificados considerando a produo por turno (trs valores de
produo a cada dia) durante todo o ms de janeiro/05. A mdia da produo aumentou
para 1,66 ton/h e a mediana para 1,80 ton/h. Lembrando que a meta era de 1,68 ton/h, o
valor absoluto alcanado apenas 1,19% menor que a meta. Analisando tambm o Boxplot
que encontra-se na Figura 29,, pode-se perceber uma grande melhoria do processo
(aumento do nvel de produo), em especial ao valor da mediana da produo que
ultrapassou a meta. A mdia da produo tambm teve uma grande melhoria, ficando em
um valor muito prximo da meta do projeto.

29

Figura 28: Verificao do Resultado Produo horria de ZAMAC
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

A produo mdia de ZAMAC passou para 1,71 ton/h (lembrando que a meta era de
1,68 ton/h). Durante o perodo analisado, a grande maioria dos valores pontuais da
produo ultrapassou a meta inicial do projeto.

Figura 29: Box-Plot Verificao do Resultado
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
1,8 1,5 1,2 0,9 0,6
Median
Mean
1,85 1,80 1,75 1,70 1,65 1,60
Anderson-Darling Normality Test
V ariance 0,1001
Skewness -1,55388
Kurtosis 2,26970
N 81
Minimum 0,4700
A-Squared
1st Quartile 1,3850
Median 1,8000
3rd Quartile 1,8600
Maximum 2,0300
95% Confidence Interv al for Mean
1,5888
7,20
1,7287
95% Confidence Interv al for Median
1,7700 1,8300
95% Confidence Interv al for StDev
0,2741 0,3744
P-V alue < 0,005
Mean 1,6588
StDev 0,3164
95% Confidence Intervals
Produo Horria de Zamac
Condio
P
r
o
d
u

o

Z
a
m
a
c
Depois Antes
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Meta
Produo Zamac Antes x Depois do Projeto
30
O cumprimento da meta do projeto evidenciado atravs de um Teste de Hipteses
para verificar se a mediana da produo foi maior que o valor estabelecido como meta (1,68
ton/h). A mediana ser utilizada para este teste, pois como no se trata de uma distribuio
normal, a mdia no representa muito bem os dados de produo horria.
A figura 30 mostra o resultado deste Teste de Hipteses.


Figura 30: Verificao do Resultado
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Aps a implementao das melhorias o processo apresentou uma capabilidade de
2,07 (antes do projeto era de 0,7 ) e um novo DPMO de 283951 (antes do projeto era de
792929).



Figura 31: Verificao Capabilidade Final
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


Considerando os valores de produo atingidos durante o ms de janeiro/05, o
retorno financeiro equivalente de R$ 1.515.000,00 (ANEXO 7). bom lembrar que este
valor foi calculado utilizando a mesma forma e premissas utilizadas no clculo do retorno
previsto (etapa Definio).

4.6 Etapa de Controle:

As modificaes implementadas na etapa de melhoria foram padronizadas por meio
da reviso do padro operacional, sendo que todas as modificaes implementadas foram
introduzidas neste padro (PO-VM-ZINCO-JF-FD-015). Aps essa modificao foi realizada
uma reunio com cada um dos supervisores da Fundio e lhes explicado as alteraes,
bem como o motivo e propsito destas alteraes. Os supervisores ficaram como
responsveis por repassar estas informaes aos operadores da lingoteira de ZAMAC.
31
O plano de manuteno da lingoteira e fornos tambm foi revisado pela Engenharia
de Manuteno. Foi utilizado nesta reviso do plano de manuteno um estudo de RCM
(Reliability Centred Maintenance) que j estava concludo alm das informaes do projeto
do novo extrator de lingotes.
Para facilitar a identificao de eventuais anomalias (produo abaixo do esperado),
o grfico que j era utilizado no programa de Manuteno Autnoma foi modificado e
passou tambm a ser utilizado para acompanhar a produo corrida por corrida (ANEXO 8).
Foi estabelecido tambm valores orados para cada corrida de produo, facilitando assim
para o operador e/ou supervisor acompanhar a tendncia da produo de ZAMAC e verificar
se ao longo do turno a produo caminha ou no para cumprir a meta. em anexo.
Para que o tratamento de possveis desvios na produo ocorra de maneira
satisfatria. foi elaborado e implementado um OCAP (Out-of-Control Action Plan) possuindo
como ativador principal o grfico que acompanha a produo a cada corrida de produo
(ANEXO 9). Os operadores e supervisores da rea foram consultados durante a elaborao
deste OCAP e foram treinados na utilizao quando concludo.







































32
Captulo V
Consideraes finais


Aps a realizao deste estudo pode-se perceber a importncia da quantificao das
fontes de variao significativas ao processo produtivo, fornecendo uma base slida para a
tomada de deciso.
Foi observado tambm necessidade da quebra de alguns paradigmas, por exemplo:
no existe diferena significativa entre as equipes de produo, necessitando uma
interao maior entre os times de operao, manuteno e superviso.
As principais ferramentas usadas ao longo do projeto foram:
Grfico Seqencial: verificao do comportamento ao longo do tempo do KPI em
relao a meta;
Boxplot: principalmente para identificar diferenas entre as equipes de trabalho e
turnos de produo;
Grfico de Pareto: identificao dos principais itens causadores de quebras do
equipamento e paradas operacionais;
Teste de Hipteses: confirmou o real impacto do X equipe na produo e tambm
para verificao do cumprimento da meta;
OCAP: auxilia no controle da continuidade das melhorias;
Outro ponto destacado ao longo do estudo est no nfase do planejamento no
DMAIC, sabe-se que quanto mais bem planejado o projeto, menor o tempo de
implementao do mesmo e menor a probabilidade de erros e desvios inesperados.
Alm disso a metodologia Seis Sigma fornece ferramentas de modo identificar as
varveis que realmente esto impactando no processo e assim a direcionar os esforos e
aes de melhoria.
Ficou claro que aes simples como o estudo das diferenas na operao de cada
uma das equipes e padronizao destas atividades, a reduo do tempo de preparao
(setup) com o aproveitamento das trocas de turno e a adequao das trocas de turno e
limpeza de equipamento, podem refletir em grandes ganhos financeiros para a organizao.
O projeto teve durao total de 4,5 meses, sua meta (1,68 t/h) foi superada, atingindo
1,71ton/h. O nvel sigma do processo foi aumentado de 0,7 para 2,07, gerando um
retorno financeiro de aproximadamente R$ 1.515.000,00/ano superando tambm a meta
inicial que era de R$ 1.485.000,00/ ano.




















33
Captulo VI
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

AGUIAR, Silvio. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa Seis Sigma.
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT). NBR 5462. Rio de Janeiro,
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CAVANAGH, R. R. The Six Sigma way. New York: Mcgraw-Hill., 2000.

CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no Estilo Japons). 2. ed. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. (Rio de Janeiro; Bloch Ed.)

CHAVES, L. E., et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro, FGV, 2007.

DESENVOLVIMENTO,V., 2008, Material de treinamento na metodologia Seis Sigma.

Elliott, G. The race to Six Sigma. Industrial Engineer, 35, no.10, pp. 30-35, out. 2003.

GEORGE, M. L., Lean Six Sigma. 2 ed. New York Amacom., 2003.

MONTGOMERY, D. C.; RUNGER, George C. Estatstica aplicada e probabilidade
para engenheiros. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003

VOTORANTIM METAIS Institucional. <http://www.vmetais.com.br/pt-
br/Institucional/unidadesNegocio/Paginas/unidadesNegocio.aspx> Acesso em: 20 Maio.
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PYZDEK, T., The Six Sigma Project Planner New York: Mcgraw-Hill., 2003.

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WELCH, Jack. Jack Wech: segredos do executivo do sculo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.









34
Captulo VII
Anexos
ANEXO 1

Figura 32: Memorial de clculo Inicial
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
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ANEXO 2

Figura 33: SIPOC
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
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ANEXO 3

Figura 34: Plano de calibrao da balana
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
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9



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X
37
ANEXO 4





38

ANEXO 4 - CONTINUAO




39
ANEXO 4 - CONTINUAO





40
ANEXO 4 - CONTINUAO

Figura 35: Mapa de processo
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora


41

ANEXO 5












Especificao
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5
8
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0
0
9
10
9
0
6
0
0
0
0
10
5
7
0
0
107
0
0
0
0
0
8
142
0
0
ENTRADAS DO PROCESSO
Lista de todas as fontes de variao encontradas
para o processo em questo
9
107
1
8
NDICES DE IMPORTNCIA PARA O CLIENTE
0
Aspecto / Dimensional
9
TOTAL
-
Produtividade
(atendimento)
0
0 76
27
5
141 3
0
207
97
90
1
0
9
72
36
9
119
45
135
90
Nota (0 a 10)
7
5
10
X1 Temperatura do FB
X2 Nvel do Forno 1 ou 5
X3 Condio da canaleta
X4 Ar comprimido
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X5 Vazo da bomba
X6 Operador
X7 Qualidade do elemento de liga
3
8
4
10
8
3
X8 Quantidade do elemento de liga
(balana)
X9 Estoque elemento de liga
X10 Temperatura do forno F1 ou F5)
X14 Estoque de escorificante
X15 Agitao
X11 Nvel do FB
X12 Quantidade de escorificante
X13 Tipo de escorificante
X16 Tempo de fuso
X17 Utilizao de ferramenta (na
etapa de adicionar escorificante)
42
ANEXO 5 - CONTINUAO


Figura 36: Matriz de priorizao
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora








Especificao
7
8
0
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
162 8
76
Lista de todas as fontes de variao encontradas
para o processo em questo
9
Aspecto / Dimensional
9
TOTAL
-
Produtividade
(atendimento)
0
0 119
Nota (0 a 10)
10
3
7
X20 Amostragem
X18 Temperatura de homogeinizao
X19 Sistema pneumtico
X21 Tempo de anlise 3 0 27
X22 Temperatura ambiente 3 0 27
X23 Umidade 3 0 27
X24 Condio da panela 9 9 162
X25 Sensor de nvel 8 7 135
X26 PLC 10 6 144
X27 Ferramenta manual 5 7 108
X28 Paradas de manuteno 10 5 135
X29 Vazo da gua 8 8 144
X30 Tubos (obstruo) 8 8 144
X31 Posio do batedor 10 6 144
X32 Presso de ar 10 5 156
X33 Presena do pino 10 3 117
X34 Condio do pino 7 0 63
X35 Fixao do pino 7 0 63
X36 Virador 8 0 72
X37 Sensor 9 0 81
43
ANEXO 6

Figura 37: Plano de Ao
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora
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44
ANEXO 7

Figura 38: Memorial de clculo Final
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

45
ANEXO 8

Figura 39: Grfico para acompanhamento de produo
Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

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ANEXO 9

Figura 40: OCAP
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