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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN 1
UNIDAD I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Y DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
2
1.1 ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO 2
1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 5
1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 5
1.2.2 ESCUELA CLSICA 7
1.2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
8
1.2.4 ESCUELA NEOCLSICA 9
1.2.5 TEORA DE BUROCRACIA 10
1.2.6 TEORA Z 11
UNIDAD II ORGANIZACIN Y EMPRESA 12
2.1 ORGANIZACIN 12
2.2 EMPRESA 13
2.2.1 CLASIFICACIN DE EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS 13
2.2.2 CLASIFICACIN POR SU REGMEN JURDICO 13
2.2.3 CLASIFICACIN POR EL ORGEN DE CAPITAL 14
2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA 15
2.4 AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA 16
UNIDAD III ADMINISTRACIN 18
3.1 CONCEPTO 18
3.2 DISCIPLINAS QUE SE RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIN 18
3.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN 19
3.4 PROCESO ADMINISTRATIVO 20
UNIDAD IV PLANEACIN 21
4.1 CONCEPTO 21
4.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN 21
4.3 ALCANCE DE LA PLANEACIN 21
4.4 ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN 22
4.4.1 MISIN 22
4.4.2 VISIN 22
4.4.3 PREMISAS 23
4.4.4 PROPSITOS 24
4.4.5 OBJETIVOS 24
4.4.6 ESTRATEGIAS 25
4.4.7 POLTICAS 28
4.4.8 REGLA 28
4.4.9 PROGRAMA 29
4.4.10 PRESUPUESTO 29
4.11 PROCEDIMIENTO 30
4.5 TCNICAS DE PLANEACIN 30
UNIDAD V ORGANIZACIN 31
5.1 CONCEPTO 32
ii

5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 32
5.3 ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIN 33
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 33
5.3.2 COORDINACIN 35
5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN 36
5.5 CONCEPTO DE AUTORIDAD 37
5.6 CONCEPTO DE PODER 37
5.7 CENTRALIZACIN 38
5.8 DESCENTRALIZACIN 38
5.9 DELEGACIN 38
5.10 TCNICAS DE ORGANIZACIN 38
UNIDAD V DIRECCIN 42
6.1 CONCEPTO 42
6.2 PRINCIPIOS 42
6.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN 42
6.3.1 INTEGRACIN 42
6.3.2 TOMA DE DECISIONES 43
6.3.3 COMUNICACIN 44
6.3.4 MOTIVACIN 45
6.3.4.1 TEORAS DE MOTIVACIN 45
6.3.5 LIDERAZGO 48
6.3.5.1 TEORAS DE LIDERAZGO 48
UNIDAD VII CONTROL 51
7.1 CONCEPTO 51
7.2 PRINCIPIOS DE CONTROL 52
7.3 ETAPAS DE CONTROL 52
7.3.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES 53
7.3.2 MEDICIN DE RESULTADOS 53
7.3.3 CORRECCIN DE DESVIACIONES 53
7.3.4 RETROALIMENTACIN 53
7.4 TIPOS DE ESTNDARES 53
7.5 FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL 54
7.6 TIPOS DE CONTROL 54
7.7 CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES 55
7.8 TCNICAS DE CONTROL 56
BIBLIOGRAFA 57
1

INTRODUCCIN
El presente trabajo es una gua para la preparacin de los alumnos que
presentarn el examen de admisin de "fundamentos de administracin" para
ingresar a la Maestra en Administracin.
Este material, como su nombre lo indica, le servir al candidato para conocer
cuales son las partes necesarias que debe abordar para su preparacin, por lo
mismo, contiene los elementos bsicos de administracin, o en otras palabras, en
sus puntos ms sobresalientes.
Inicialmente se presenta un panorama general de la evolucin del pensamiento
administrativo; en seguida se indica la diferencia entre organizacin y empresa;
de igual forma las reas que integran la estructura empresarial y los recursos que
se requieren para su ptimo funcionamiento. Finalmente, se enuncian los
elementos del proceso administrativo los cuales contribuyen a lograr una
administracin eficiente. Y, Por supuesto, se ha incluido la bibliografa bsica que
el candidato debe consultar.
M en C. Laura Medelln Ruiz
UNIDAD I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Y DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
1.1 ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO
La tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de aos y la vida inici
hace 600 millones de aos, el hombre como homo sapiens
600,0 aos y 25,000 como un ser evolucionado. A continuacin se enlistan
brevemente las etapas que dieron origen a la administracin.
2

ETAPA CARACTERISTICAS
COMUNIDAD PRIMITIVA
Divisin natural del trabajo (sexo, edad) Divisin
social del trabajo.
1
a
. Caza y pesca, agricultura y pastoreo.
2
a
. Caza y pesca, agricultura y pastoreo y oficios.
3a. Excedente econmico (aparicin de
comerciantes - trueque).
PERIDO AGRICOLA
Vida sedentaria con la aparicin del fuego.
Aparicin de clases dominantes y clases
dominadas.
Rgimen ligado a formas de produccin ms
desarrolladas (agricultura y ganadera). Desarrollo
de grandes civilizaciones (administracin emprica
del trabajo colectivo).
MODO ASIATICO DE
PRODUCCIN (Regiones
de Asa: Egipto, Persia, etc.)
Rgimen desptico tributario.
Explotacin del hombre por el hombre.
Una comunidad explota colectivamente a otra.
Propiedad comn de la tierra.
Formas de produccin ms desarrollada basada en
agricultura y ganadera.
Marx le llam esclavitud general.
ANTIGEDAD
GRECOLATINA O
ESCLAVISMO
Administracin bajo estricta supervisin y
sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de produccin.
Explotacin del hombre por el hombre. Mercaderes
(moneda para intercambio de productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y
otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,
3

aproximadamente en el siglo V.
Administracin bajo estricta supervisin y
sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de produccin.
Explotacin del hombre por el hombre. Mercaderes
(moneda para intercambio de productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y
otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,
aproximadamente en el siglo V.
FEUDALISMO
Aparece el siervo (servidumbre) y el seor feudal.
Feudo, es una porcin de tierra ms o menos amplia
que le pertenece hereditariamente a un seor a
cambio de que preste servicios militares al rey o
jefes militares de ms alta jerarqua.
Renta de la tierra (especie, trabajo o dinero) Sistema
natural cerrado, se produca para satisfacer las
necesidades del feudo y no para vender.
Aparicin de talleres artesanales (maestros, oficios
y aprendices).
Oficios organizados en gremios, antecedentes de
los sindicatos.
Las ciudades surgen cuando se desarrollan los
Burgos a orillas de los feudos, representando
centros comerciales y artesanales.
El sistema feudal dura prcticamente la edad media
del siglo V al XV.
REVOLUCION
INDUSTRIAL
Aparece la burguesa y el proletariado.
Forma de explotacin, la plusvala.
El fin del capitalista es la obtencin de ganancias.
Centralizar la produccin.
Especialistas dedicados a problemas de
administracin.
CAPITALISMO
El capitalismo se encuentra dividido en dos fases:
Premonopolista o libre competencia:
4

Los capitalistas tienen su capital en la esfera del
comercio (capitalismo comercial), luego amplio
sus funciones a la produccin, principalmente la
manufactura, a finales del siglo XVIII la produccin
mecanizada alcanz un gran auge.
Mquina de vapor (James Watt - 1776)
1780 - 1860 poca de carbn y hierro
1860 - 1940 acero y electricidad.
Maquina de hilar, telar mecnico, maquina
desmontadora de algodn, sistemas de
fabricacin, transporte y comercio.
Telgrafo - Alejandro Graham Bell Motor
de combustin interna (Daimler)
Benz y Ford
Imperialismo:
Concentracin de la produccin y el capital
(monopolios).
Fusin del capital bancario con el industrial.
Exportacin del capital a diferencia de las
mercancas.
Formacin de asociaciones internacionales
monopolistas de capitalistas, las cuales se
reparten el mundo.
Reparticin del mundo entre las potencias _______ capitalistas ms importantes.
Fuente: Mndez Morales Jos Silvestre. Fundamentos de economa. Mxico 1996.
Editorial McGraw Hill. PP. 35 - 36.
1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
En la administracin cientfica se aplicaron los principios de ingeniera industrial a
la solucin de problemas en las reas de produccin de una empresa, los
representantes de este pensamiento son: Frederick W. Taylor, los esposos
Gilbreth y Henry Gantt.
Frederick W. Taylor
Reconocido como "padre de la administracin cientfica". Su principal inters fue
la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y
salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de
armona y cooperacin grupales, la obtencin de la mxima produccin y el
5

desarrollo de los trabajadores
1
.
Llevo a cabo estudios de tiempos y movimientos y desarrollo un sistema
conocido como pago por pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a
los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida. Desarrollo un fraccionador
de tiempo, con el cual se realizaban mediciones con cronmetro, analizando
cada puesto.
Intent aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de administracin para
alcanzar la elevada eficiencia industrial (observacin y medicin) en Midvale
Steel Co.
Escribi el libro Shop Management (1903), su propuesta se basaba en que el
objetivo de una buena administracin era pagar salarios altos y bajos costos
unitarios de produccin, la administracin deba de aplicar mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin a sus problemas globales a fin de formular
principios, procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones
de produccin, los empleados deben distribuirse cientficamente en puestos o
servicios de trabajo, donde los materiales y las condiciones sean adecuados,
para que las normas deban cumplirse, los empleados deben entrenarse
cientficamente (perfeccionar aptitudes) y una atmsfera intima y cordial entre la
administracin y los trabajadores.
Otra propuesta de Taylor es la que estableci en su libro Principles of Scientific
Management (1911) en el mencion que, los males de la industria en esa poca
eran: la holgazanera sistemtica del obrero, el desconocimiento de la gerencia
en cuanto a rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlos, la falta de
uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Lo anterior podra
solucionarse a travs de estudios de tiempos y estndares de produccin,
supervisin funcional, estandarizacin de herramientas e instrumentos,
incentivos de produccin, diseo de rutina de trabajo, planeacin de tareas y
cargos, principio de excepcin, reglas de clculo y fichas de instrucciones
2
.
Frank y Lilian Gilbreth
Los esposos Gilbreth establecieron 17 movimientos bsicos aplicables a la
empresa en el rea de produccin.

1
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Onceava edicin.
Mxico 1998. Editorial McGraw Hill. P.17
2
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta edicin. McGraw Hill. Mxico 2000.
PP. 50-53.
6

La produccin ineficaz se deba en gran medida, a la incapacidad gerencial de
formular estndares reales. Desarroll una grfica que lleva su nombre Gantt y
bonos de productividad.
Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin
entre los trabajadores y los administradores y destac la necesidad de la
capacitacin.
3

Derivado del resultado de las aportaciones anteriores se estableci una
Organizacin Racional del Trabajo, cuyos elementos centrales se resumen a
continuacin:
1. Establecer el estudio de movimientos.
2. Disminuir la fatiga, relativa al uso del cuerpo humano, distribucin fsica del
sitio de trabajo y desempeo de las herramientas y del equipo.
3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea.
4. Disear cargas y tareas, para las actividades a efectuar
5. Incentivo salarial y premio por produccin, pago por destajo.
6. Homo economicus, las personas estn motivadas por recompensas
econmicas, salarios y materiales.
7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente fsico adecuado al
trabajador y que contribuya a la disminucin de la fatiga.
8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan
de tarea - bonificacin), salario mnimo diario por una produccin inferior a
la normal y un premio de produccin por sobrepasarla, grfica de Gantt,
poltica de instruccin y entrenamiento (especializacin) y responsabilidad
industrial.
9. Estandarizar, mtodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes.
10. Supervisin funcional con relacin a la divisin del trabajo
4
.
1.2.2 ESCUELA CLSICA

3
Op. Cit. Koontz y Weihrich. P.17.
4
Op. Cit. Chiavenato. P.55.
Buscar Pre - posicionar Asegurar
Escoger Reunir Esperar
inevitablemente
Coger Separar
Esperar cuando es
evitable
Transporte desocupado Utilizar Reposar
Transporte cargado Descargar Planear
Posicionar Inspeccionar

Henry L. Gantt
7

Su representante es el francs Henry Fayol, quien estableci 14 principios
administrativos y las reas funcionales en una empresa. En esta escuela se da
nfasis en la estructura que debe tener la organizacin para lograr la eficiencia.
Expuso su teora de la administracin en su libro Administration Industrielle el
Gnerale
5
.
Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de
funciones:
- Tcnicas: produccin de bienes y servicios.
- Comerciales: compra - venta, intercambio.
- Financieras: bsqueda y ganancia de capitales.
- Seguridad: proteccin y preservacin de bienes y personas.
- Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.
- Administrativas: integracin de las funciones anteriores
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. De acuerdo con l, los principios generales de la administracin son:

5
Idem. P.89.
6
Idem PP. 94-95.
8

1. Divisin del trabajo. Especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de
la autoridad, e implica saber rendir cuentas.
3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses
generales deben estar por encima de los interese individuales.
7. Remuneracin del personal. Debe haber una satisfaccin justa y garantizada
para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
8. Centralizacin. Se concentra la autoridad en una jerarqua dentro de la
organizacin.
9. Jerarqua. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles
inferiores.
10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en
su lugar.
11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.
12. Estabilidad personal. La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organizacin, cuando un individuo permanezca ms en el cargo ser mejor.
13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su xito.
14. Espritu de equipo. La armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin
6
.
1.2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
Elton Mayo
Realiz estudios en la Planta Hawthorne, Western Electric Co., para determinar
la relacin entre la intensidad en la iluminacin y la eficiencia en los obreros,
luego se aplic al estudio de la fatiga, accidentes en el trabajo, rotacin del
personal, condiciones fsicas sobre la productividad. Su descubrimiento fue que
independientemente de que la iluminacin aumentara o disminuyera, la
productividad del grupo se elevaba, las causas que originaban el aumento
tampoco eran la variacin en los perodos de descanso, la reduccin de las
jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en el pago de incentivos.
Descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la
moral de los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los miembros de
trabajo, eficiencia de la administracin (comportamiento humano), motivacin,
7
Idem. PP. 202-205
9

asesora, direccin y comunicacin.
1.2.4 ESCUELA NEOCLSICA
Es una crtica a la Escuela Cientfica y a la Clsica, conjunta elementos de cada
una de las escuelas de la administracin.
Enfoque:
La administracin es un proceso operaciones (planeacin, organizacin,
direccin y control).
La administracin abarca una variedad de situaciones empresariales,
requiere fundamentarse en valores explicativos y predictivos.
La administracin es un arte, debe apoyarse en principios universales.
Los principios de administracin son verdaderos, aunque no se apliquen
por ignorancia.
No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como
fundamentacin cientfica de los principios de administracin.
Representantes: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz y Cyril O'Donell,
George Terry, etc.
Caractersticas:
1. nfasis en la prctica de la administracin.
2. Reafirmacin relativa a los postulados clsicos.
3. nfasis en los principios generales de la administracin (planeacin,
organizacin, direccin y control).
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo, retoma ideas de las diversas escuelas del pensamiento
administrativo
7
.
8
Idem. PP. 454-455.
10

1.2.5 TEORA DE BUROCRACIA
Max Weber
Weber no consider a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de
poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los
tipos de autoridad.
Tipos de sociedad:
> Tradicional. En la que predominan las caractersticas patriarcales y
hereditarias.
> Carismtica. En la cual predominan las caractersticas msticas, arbitrarias
y personalistas.
> Legal, racional o burocrtica. Normas impersonales y la racionalidad en la
seleccin de los medios y los fines (grandes empresas, estados modernos,
ejrcitos, etc.)
Cuando la dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas y un vasto
territorio se necesita un aparato administrativo. Segn Weber a cada tipo de
sociedad le corresponde un tipo de autoridad. La autoridad representa el poder
institucionalizado y oficializado. Poder implica poder para ejercer influencia sobre
otras personas. Por lo que describe tres tipos de autoridad legitima:
> Autoridad tradicional. Considera las rdenes de los superiores, justificadas
siempre por la misma manera de hacer las cosas (forma hereditaria y
feudal).
> Autoridad carismtica. Ordenes justificadas por la personalidad y el
liderazgo del superior con el cual se identifican.
> Autoridad racional, legal o burocrtica. Conjunto de normas o preceptos
que se consideran legtimos y de los cuales deriva el poder de mando
(procedimientos formales)
8
.
Tres factores que favorecen el desarrollo de la burocracia:
1. Desarrollo de una economa monetarista (remuneracin de funciones y
autoridad descentralizada).
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
estado moderno.
3. Superioridad tcnica (eficiencia), tecnologa.
Caractersticas de la burocracia segn Weber:
Carcter legal de las normas y reglamentos (poder de coaccin),
economizar esfuerzos y estandarizar a la organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones (procedimientos por escrito)
Carcter racional y divisin del trabajo (derechos -poder)
Impersonalidad de las relaciones.
Jerarqua de autoridad (control - supervisin), poder inherente al cargo, no
a la persona.
11

Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Especializacin de la administracin (profesionales especializados)
Profesionalizacin de los participantes. Especialista asalariado, ocupa
cargo nominado por un superior, tiempo indeterminado, carrera en la
organizacin, no tiene propiedad sobre los medios de produccin, es fiel al
cargo y se identifica con los objetivos de la organizacin y la organizacin
es dirigida y administrada por profesionales.
Completa previsin del funcionamiento de la organizacin
6
.
1.2.6 TEORA Z
Despus de la dcada de 1970 y la crisis del petrleo, en la industria
estadounidense, entran en decadencia los niveles de productividad, mientras en
las empresas japonesas sus indicadores iban a la alza.
La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el
trabajo realizado en equipo sea ms eficiente. Las lecciones bsicas de la teora
son: confianza en la gente, atencin puesta en la sutileza de las relaciones
humanas y relaciones sociales estrechas.
William Ouchi a pesar de sus antecedentes japoneses, naci en Hawai y ha
pasado su vida en Estados Unidos. El estudio que realiz en diversas empresas
norteamericanas le lleva a concluir en comparaciones con empresas japonesas
en las siguientes similitudes
7
:
1. Gran identificacin de la empresa son sus empleados.
2. Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados.
3. Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
4. Sistema de contratacin de los trabajadores de por vida.
5. Baja rotacin de personal.
6. Enorme motivacin con buenos resultados de productividad.
7. Participacin personal intensiva en los procesos administrativos.
UNIDAD II ORGANIZACIN Y EMPRESA
Para ubicarnos en el contexto de la aplicacin de la administracin es
conveniente mencionar conceptualmente qu es una organizacin y una
empresa, y cul es la diferencia entre ambos aspectos.
2.1 ORGANIZACIN
Concepto
Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,

6
Idem P. 458
7
Fernndez Arena Jos Antonio. El proceso administrativo. Mxico 1991. Editorial Diana. P.84
12

niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo
social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de los planes y
objetivos.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeen sus puestos. Dentro de ella, se pueden encontrar dos tipos de
organizacin, la formal y la informal.
Organizacin Formal
Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su
funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal, organizacin material
y social.
Propsitos
- Consecucin de objetivos en forma eficiente y mnimo esfuerzo, a travs de
un grupo de trabajo y una fuerza dirigida.
- Elimina la duplicacin en el trabajo.
- Asignacin de responsabilidad - autoridad, ejecucin eficiente de tareas y
actividades.
- Canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos se
logren en forma eficiente.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante
la organizacin formal.
2.2 EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de capital y trabajo se
producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de necesidades de la
comunidad
11
-
Sociedad Mercantil. Unin de dos o ms personas de acuerdo con la ley,
mediante la cual aporten algo en comn, para un fin determinado, obligndose
mutuamente a darse cuenta.
13

2.2.1 CLASIFICACIN DE EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS
ESTRATO INDUSTRIAL COMERCIAL SERVICIOS
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequea 31-100 6 -20 21 - 50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande Ms de 500 Ms de 100 Ms de 100
Fuente: Diario Oficial de la Federacin. 30 de Diciembre de 2002. 2.2.2
CLASIFICACIN POR SU REGMEN JURDICO
SOCIEDAD
MERCANTL
CARACTERSTICAS
Sociedad en Nombre
Colectivo
Sociedad en Comandita
Simple
Sociedad de
Responsabilidad
Limitada
Sociedad Annima
Es aquella que existe bajo una razn social y en la que
todos los socios responden, de modo subsidiario,
ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.
Es la que existe bajo una razn social y se compone de
uno o varios socios comanditados que responden, de
manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios
que nicamente estn obligados al pago de sus
aportaciones.
Es la que se constituye entre socios que solamente
estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que
las partes sociales puedan estar representadas por
ttulos negociables, a la orden o al portador, pues slo
sern cedibles en los casos y con los requisitos que
establece la
11
Munch y Garca. Fundamentos de administracin. Editorial Trillas. Mxico 2006. P.44.
14

Sociedad
Comandita
Acciones
en
por
presente Ley.
Es la que existe bajo una denominacin y se
compone exclusivamente de socios cuya obligacin
se limita al pago de sus acciones

Sociedad de Capital
Variable
Sociedad
Cooperativa
Es la que se compone
de uno o varios socios
comanditados que
responden de manera
subsidiaria, ilimitada y
solidariamente, de las
obligaciones sociales,
y de uno o varios
comanditarios que
nicamente estn obligados al pago de sus acciones.
El capital social ser susceptible de aumento por
aportaciones posteriores de los socios o por la
admisin de nuevos socios, y de disminucin de
dicho capital por retiro parcial o total de las
aportaciones.
Es una forma de organizacin social integrada por
personas fsicas con base en intereses comunes y en
los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda
mutua, con el propsito de satisfacer necesidades
individuales y colectivas, a travs de la realizacin de
actividades econmicas de produccin, distribucin y
consumo de bienes y servicios.

Fuente: Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), 28 de Julio de 2006. Ley General
de Sociedades Cooperativas (LGSC), 4 de junio de 2002.

2.2.3 CLASIFICACIN POR EL ORGEN DE CAPITAL
EMPRESA CAPITAL
PBLICA
PRIVADAS
La aportacin de los recursos
monetarios para la constitucin de ests
empresas es del sector pblico
(gobierno).
El capital para la creacin y
funcionamiento de estas empresas es
aportado por particulares.
15

Ejemplo: FOMENTO ECONMICO MXICANO, S.A., DE C.V.
CLASIFICACIN DE EMPRESA
Actividad o giro: Industrial - Produccin de bebidas
Elaboracin, distribucin y venta de refrescos y cerveza. Adicionalmente, produce
gran parte de los empaques para sus bebidas y maneja la cadena de tiendas de
conveniencia ms extensa del pas.
Por el origen de su capital: Privado.
Por su tamao: Grande
Por su Rgimen Jurdico: Sociedad Annima de Capital Variable Principales
productos y/o servicios:
Refrescos: coca-cola, sprite, fanta, mundet, powerade y agua ciel. Cervezas: tecate,
carta blanca, xx lager, bohemia, indio y sol. Tiendas de conveniencia oxxo.
Fuente: www.femsa.com.mx
2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA
Para que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesita de
recursos que optimizados, le permitan alcanzar sus objetivos, dentro de las
necesidades que tiene se encuentran:
Recursos Humanos. Contar con individuos que tengan las capacidades,
habilidades y destrezas para desempear adecuadamente su trabajo,
desde que se tienen necesidades de personal, se debe tener con un
proceso ptimo de integracin, seguido por una capacitacin idnea y un
proceso de mantenimiento.
Recursos Financieros. Los recursos monetarios le permiten a la
empresa tener acceso a los dems recursos, ya sea mediante dinero
propio u obtenido mediante algn financiamiento.
Recursos Materiales. Son los bienes que contribuyen a la realizacin de
las actividades de la empresa, dentro de los que podemos encontrar:
activos fijos, materiales primas, instalaciones, equipos, etc.
16

Recursos Tcnicos. Comprende el establecimiento y uso de procesos,
procedimientos, mtodos de trabajo, tecnologa, etc.
2.4 AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA
Las reas bsicas que tiene una empresa derivadas una divisin del trabajo,
estn concentradas en las siguientes.
17

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
CONSEJO
DE ADMN
DIRECCIN
GENERAL
DIRECCION
ADJUNTA
PRODUCCIN RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS MERCADOTECNIA SISTEMAS
ABASTECIMIENTO
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN
COSTOS INVESTIGACIN DE
MERCADOS
ANLISIS Y DISEO DE
SISTEMAS
CONTRATACIN PRESUPUESTOS DISEO DE
PRODUCTO
REDES
INTEGRACIN DE
PERSONAL
IMPUESTOS SOPORTE TCNICO CONTROL DE CALIDAD FIJACIN DE PRECIOS
INGENIERIA
INDUSTRIAL
NMIMA TESORERA DISTRIBUCIN BASES DE DATOS
ALMACENES RELACIONES
LABORALES
PUBLICIDAD SEGURIDAD
INFORMTICA
CRDITO Y COBRANZA
INGENIERIA DE
PLANTA
PLANEACIN
FINANCIERA
PROMOCIN DE
VENTAS
TIC'S PLANEACIN DE
RECURSOS HUMANOS
SEGURIDAD
E HIGIENE
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
INVERSIONES RELACIONES
PBLICAS
SEGURIDAD E
HIGIENE
VENTAS PLAN. Y CONTROL DE
LA PRODUCCIN
INGENIRA DE
PROYECTOS
POS - VENTA
18

UNIDAD III ADMINISTRACIN
3.1 CONCEPTO
Proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos cumplen eficientemente objetivos especficos
8
.
Proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,
organizacin, ejecucin y control desempeadas, para determinar y alcanzar los
objetivos sealados con el uso del ser humano y otros recursos
9
.
Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para lograr un fin, con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible
10
.
3.2 DISCIPLINAS QUE SE RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIN
Economa. Desde el punto de vista objetivo es la ciencia que estudia las leyes
que rigen la produccin, distribucin, la circulacin y el consumo de los bienes
materiales que satisfacen las necesidades humanas. El enfoque subjetivo la
define como la ciencia que se encarga del estudio de la satisfaccin de las
necesidades humanas mediante bienes que siendo escasos tienen usos
alternativos entre los cuales hay que optar.
Antropologa. Exposicin sistemtica de los conocimientos que se tienen acerca
del hombre
11
.
Psicologa. Disciplina que tiene por objeto el alma, la conciencia o los hechos,
caractersticos de la vida animal y humana, sea cual fuere la manera en que
tales hechos se caracterizan ms tarde, con la finalidad de determinar su
naturaleza especfica.
Derecho. Tcnica de la coexistencia humana, conjunto de reglas (leyes o
normas) que tienen por objeto el comportamiento reciproco de los hombres
entre s
12
.
Sociologa. Ciencia de la sociedad (relaciones entre hombres). Ciencia de
observacin de fenmenos sociales
13
.

8
9
Terry, George, Franklin, Stephen. Principios de Administracin. Editorial CECSA. Mxico
1997. P. 22
10
Op. Cit. Munch y Garca. P. 25.
11
Abbagnano, Nicola. Diccionario de Filosofa. Editorial Fondo de cultura econmica. Mxico, 1974. P. 93.
12
dem. P. 298.
13
Idem P. 1062.
19

Matemtica. Ciencia de la cantidad
14
.
Ciberntica. Estudio de todas las mquinas posibles, independientemente del
hecho de que hayan sido o producidas por el hombre o por la naturaleza.
Maquinas autmatas
15
.
Contabilidad. Tcnica que registra ordenada y cronolgicamente las
operaciones financieras de una empresa, una entidad o una persona fsica,
dedicada a la actividad comercial, la cual debe ser oportuna, veraz y completa.
Ingeniera. Profesin en la que el conocimiento de las ciencias matemticas y
naturales se ha adquirido mediante el estudio, experiencia y prctica, se aplica
con el fin de desarrollar formas en que se puede utilizar de manera econmica
los materiales y las fuerzas de la naturaleza en beneficio de la humanidad.
Ingenio, es la facultad inventiva de la mente humana.
Ergonoma. Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de
un organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin
de los planes y objetivos.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
3.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN
1. Administracin pblica. Aquella parte de la ciencia de la administracin
que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo, que es
el encargado de llevar las tareas gubernamentales.
2. Administracin privada. Concierne a las actividades de particulares en
todos sus rdenes.
3. Administracin mixta. Actividades de aquellos organismos que estn bajo
la jurisdiccin, tanto del poder pblico como del sector privado y a ellos
corresponden las instituciones de participacin estatal.

14
dem. P. 754.
15
Idem. P. 169
20

r
<
V
<
v_
<
3.4 PROCESO ADMINISTRATIVO
MISIN
VISIN
PROPOSITOS
PREMISAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROGRAMAS
PROCEDIMIENTO
PRESUPUESTO
DIVISIN DEL TRABAJO
* JERARQUIZACIN
* DEPARTAMENTALIZACIN
* DESCRIPCIN DE FUNCIONES
COORDINACIN
INTEGRACIN
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN
MOTIVACIN
LIDERAZGO
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
MEDICIN DE RESULTADOS
CORRECCIN DE DESVIACIONES
RETROALIMENTACIN
21

UNIDAD IV PLANEACIN
4.1 CONCEPTO
Es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales
16
.
La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro
17
.
4.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN
a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.
b. Objetividad y cuantificacin (precisin). Cuando se planea es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en
opiniones subjetiva. La planeacin es ms exacta mientras puede ser
cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones.
c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de accin
que se ajusten a estas condiciones.
d. Unidad. Todos los planes especficos deben estar integrados a un plan
general y dirigirse a logro de los propsitos generales.
e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es
necesario rehacerse completamente
18
.
4.3 ALCANCE DE LA PLANEACIN
o Estratgica. Comprende toda la organizacin y se establece a largo plazo (3-5
aos).

16
Op .Cit. Terry y Franklin. P. 195.
17
Op. Cit. Munch y Garca. P.65.
18
Idem P. 66-69.
Ejemplo: Telefnica Movistar
Grupo Telefnica aspira a convertirse en el mejor y mayor Grupo integrado de
telecomunicaciones del mundo. Cuando Telefnica se refiere al mejor, alude al
mejor en trminos de orientacin al cliente, innovacin, excelencia operativa y
profesionales. El mayor, en cuanto a rentabilidad para sus accionistas,
crecimiento y creacin de valor.
22

o Tctica. Implica un rea o departamento y es a mediano plazo (13 aos).
o Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de lao).
4.4 ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN
4.4.1 MISIN
Razn de ser de la empresa.
Ejemplos:
CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la
construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y
comunidades en ms de 50 pases en el mundo. La compaa mejora el
bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora continua y esfuerzos
permanentes para promover un futuro sostenible.
Fuente: www.cemexmexico.com.mx
En Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual S.C.L. elaboramos y
comercializamos, bebidas naturales, saludables y nutritivas en la gama de jugos,
nctares, pulpas de fruta, agua purificada, refrescos y lcteos, con el compromiso
de deleitar y satisfacer la sed de los consumidores de todas las edades con la
responsabilidad de lograr un bienestar social.
Fuente: www.pascualboing.com
4.4.2 VISIN
Como se visualiza la empresa a futuro.
23

OrittiUdrt
Crente
Innovacin
EacdtrUiJl
Operativa
Lfd traigo y Compromiso
Idenl ad Co porali va y Comunicacin
Fuente: www.telefonica.com
4.4.3 PREMISAS
Factores internos y externos que pueden influir en el la realizacin de un plan.
Tipos:
a. Internas. Influyen en el logro de objetivos. Ejemplo: accidentes,
innovaciones, rotacin de personal.
b. Externas. Afectan el desarrollo de las actividades. Ejemplo: polticos,
sociales, econmicos, etc.
Factores externos
24

PROVEEDORES
I NTE RM EDI ARL
COMPETENCI A
SOCI AL
L EYES Y POL TI CA
NATURALEZA
TECNOLOGI A
ECONOMI CAS
CULTURA
CLI ENT ES
4.4.4 PROPSITOS
Son aspiraciones cualitativas bsicas en el
orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconmico y que se
establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social
19
.
Caractersticas:
o Bsicos o trascendentales.
o Genrico o cualitativo.
o Permanente.
o Semipermanente.
4.4.5 OBJETIVOS
Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que
persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control
20
.
Clasificacin: o Estratgicos o
Tcticos
o Operativos

19
Idem. P. 73.
20
25

Ejemplos:
Empresa "X"
4- Captar el 21% del mercado mexicano de telefona mvil para 2008.
I Contar para 2008 con 8.91 millones de clientes en toda la Repblica
Mexicana.

4.4.6 ESTRATEGIAS
Determinacin del propsito y de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento
21
.

21
Idem. P. 162.

Caminos y Puentes Federales (CAPUFE)
Objetivos Institucionales:
1. Incrementar el uso de la infraestructura carretera a su cargo.
2. Garantizar el evados niveles de seguridad y de servicio de la
infraestructura carretera a su cargo.
3. Aumentar los m rgenes de rentab ilidad en l a operacin de los cam in os
y puentes de cuota que opera.
e
. Amplias, modernizar y diversificar la oferta y calidad de los servicios a los
u suarios carreteros.
5 . Participar activamente en la expansin e integracin de la Red Nacional
de Caminos y Puentes de Cuota.

Fuente: www.capufe.gob.mx
26

Tambin se tienen estrategias de producto, financieras, ventas, investigacin y
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
TIPO DE ESTRATEGIA MEDIDA
ORIENTADAS AL MERCADO
Penetracin de mercado
Desarrollo del mercado Desarrollo del
producto
Aumentar la participacin en mercados
existentes.
Desplazarse a nuevos mercados.
Mejorar los productos existentes o
presentar nuevos.
DIVERSIFICACIN
Concntrica
Horizontal
Conglomerado
Presente productos nuevos,
relacionados.
Introduzca nuevos productos, que no se
relacionen con los consumidores
existentes.
Introduzca productos nuevos,
desconocidos
DEFENSA
Empresas de participacin y fusiones.
Economizar
Liquidar
Unir fuerzas con otra compaa.
Vender activos y reducir costos.
Vender una unidad de negocios
completa.
LOGRAR INTEGRACIN Hacia atrs
Horizontal Hacia delante
Asumir la propiedad de los proveedores.
Asumir la propiedad de los
competidores.
Asumir la propiedad de los canales.
Fuente: Stutely Richard. Plan de negocios. La estrategia inteligente. Editorial Pearson
enucccin. Mxico 2000. PP. 103 - 106.
27

desarrollo, expansin, diversificacin, publicitarias, etc.
Ejemplo:
BANORTE (ALIANZAS)
Convencidos de que lo mejor no puede estar limitado por fronteras, en Grupo
Financiero Banorte nos acercamos a instituciones de prestigio mundial.
En Mxico incorporamos instituciones como Bancentro, Banpas y Bancrecer.
En el extranjero, el 30 de septiembre de 1997 firmamos un contrato de
coinversin con Assicurazioni Generali S. P. A.
A travs de este contrato, la institucin italiana se hizo poseedora del 49 por
ciento de Afore Slida BANORTE, Seguros BANORTE y Pensiones BANORTE,
quedando formalmente integrada la Divisin de Banca de Ahorro y Previsin.
Fuente: www.banorte.com.mx
ESTRATEGIAS DE FEMSA, S.A. DE C.V.
Nuestra empresa es operada con una visin de largo plazo. Nuestra meta es generar
consistentemente un crecimiento rentable y fortalecer nuestra posicin como una de las
empresas integradas de bebidas lderes en el mundo.
Con base a lo anterior, la estrategia de FEMSA consiste en
1. desarrollar nuestros negocios de bebidas de una manera rentable, que permita
maximizar el valor para nuestros accionistas;
2. fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor de nuestras
marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear nuevas oportunidades,
as como estimular y satisfacer la demanda de los consumidores; y
3. capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en nuestra estructura corporativa.
Fuente: www.femsa.com.mx
4.4.7 POLTICAS
Es una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera proporcionada
por los lmites y direccin general de la cual se demuestre la accin
28

administrativa. Clases: externas, internas y originadas.
22

Clasificacin: o
Estratgicas o
Tcticas o
Operativas
Por su origen
a) Externa. Cuando de originan por factores externos.
b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se
recurre al jefe inmediato para que resuelva en problema.
c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el
comportamiento del personal.
d) Implcitas. Surgen por actividades diarias de la empresa y se establecen
por costumbre
23

Ejemplo:

4.4.8 REGLA
Declaracin de una poltica demasiado estrecha y especficamente definida que
deja poco a lograr interpretaciones
24
.
4.4.9 PROGRAMA
Plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y
que establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos para
cada uno de los fines a alcanzar los objetivos estipulados
25
.
Clasificacin: o
Tcticos o
Operativos

22
Rodrguez Valencia Joaqun. Introduccin a la administracin, con enfoque de sistemas. Mxico 2003. Editorial Thomson.
P. 212.
23
Op. Cit. Munch y Garca. P. 95.
24
Op. Cit. Terry y Stephen. P. 231.
25
Idem 235.

SONY (Poltica ambiental)
Comprometidos a prevenir la contaminacin mediante la mejora continua de
nuestro sistema de administracin ambiental, reduciendo los impactos
ambientales negativos asociados a nuestra actividades, con objeto de preservar
y mejorar el ambiente, cumpliendo con las leyes, regulaciones y otros requisitos
aplicables (ISO 14,000).

Fuente: www.sony.com
29

4.4.10 PRESUPUESTO
Plan de ingresos - egresos o ambos, de dinero, personal, artculos comprados,
asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que el gerente crea que al determinar
el futuro curso de accin ayudar a los esfuerzos administrativos
26
.
Clasificacin: o
Estratgicos o
Tcticos o
Operativos
Ejemplo:
Empresa "X", S.A., de C.V.
Estado de resultados Pro - forma (presupuestado) Al 31 de diciembre de 2007.
Ventas Brutas _________________________
(-) Devoluciones sobre ventas ______________
(-) Rebajas y descuentos sobre ventas
= Ventas Netas __________________________
(-) Costo de Ventas _______________________
_______ Inventario Inicial ___________________
_______ + Compras Brutas _________________
- Devolucin sobre compras ___________
- Descuentos y rebajas sobre compras
+ Flete sobre compra _________________
= Compras Netas _____________________
- Inventario Final = Costo de Ventas
= Utilidad Bruta __________________
Gastos de Operacin:
Gastos de venta ______________
Gastos de administracin
Gastos de depreciacin ________
= Utilidad de Operacin ___________
(+) Otros productos, otros gastos =
Utilidad antes de impuestos
4.4.11 PROCEDIMIENTO
Serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronolgica y la forma

26
dem. 234.
30

establecida de ejecutar el trabajo que va a desempearse
27
.
Clasificacin: o
Tcticos o
Operativos
4.5 TCNICAS DE PLANEACIN
a) M. Cuantitativos. Investigacin de operaciones (M. Simplex, M. Transporte,
asignacin, redes, simulacin, Johnson, teora de juegos, etc.)
b) Ingeniera econmica. VPN, PRI, PE y TIR.
c) M. Cualitativos. Tormenta de ideas, Grupos T, Debilidades - Fortalezas,
Amenazas - Oportunidades, etc.
UNIDAD V ORGANIZACIN

27
dem P. 232.
31

5.1 CONCEPTO
La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los
rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y

Fuente: www.telefonicc.com
32

asignar atribuciones de cada uno
28
.
5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados a
el cual solo debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de
cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse
por escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la
misma.
g) Amplitud y tramo de control. Limite del nmero de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en
equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente
29
.

28
Op. Cit. Chiaventato. P. 345.
29
Op. Cit. Munch y Garca. PP. 114 - 118.

5.3 ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIN
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin de actividades con el fin de realizar una funcin con mayor
precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
a) JERARQUIZACIN. Disposicin de funciones de una organizacin en funcin
del nivel de importancia.

b) DEPARTAMENTALIZACIN. Agrupamiento de funciones dentro de una
estructura organizacional.
Tipos:
Funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para formar una
unidad de organizacin.

RECURSOS
HUMANOS

34

alrededor de
Territorio o geogrfica. Se divide el trabajo en departamentos, que representan
reas o localidades geogrficas.
si
VENTAS

Producto. Se organiza la departamentalizacin
determinados productos o lneas de productos.

Equipos o proceso. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo
empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad,
lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen
de una localizacin concentrada.
VENTAS
ZONA
NORTE
VENTAS
ZONA
CENTRO
VENTAS
ZONA
ORIENTE
1

VENTAS

ZONA

PONIENT

E

VENTAS
ZONA
SUR

t

ALIMENTO
PARA
BEBS
LACTEOS

4
ALIMENTO

PARA

MASCOTAS

8
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
35

DISEO

Clientes. Est divisin est basada en la clientela que se emplea en algunos
ramos
30
.
1

VENTAS

30
Gmez, Ceja Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Mxico 1994. P.221.

ACABADOS
A
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
36

INDUSTRIA
MINERA
A
INDUSTRIA
TEXTIL

INDUSTRIA
DEL
PLSTICO

c) ASIGNACIN DE FUNCIONES. Comprende la especificacin de tareas,
actividades y funciones para cada uno de los cargos de la organizacin.
5.3.2 COORDINACIN
Es la sincronizacin de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y
consecucin de los objetivos.
31

31
Op. Cit. Munch y Garca. P.128.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
37

5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
TIPOLOGA VENTAJAS DESVENTAJAS
LINEAL O
MILITAR
Estructura sencilla y de fcil
comprensin. Delimitacin
clara de responsabilidades.
Facilidad de implantacin
Estabilidad considerable.
Indicado para empresas
pequeas
Las relaciones formales
conducen a la rigidez y
formalidad.
La autoridad es lineal No hay
especializacin en la unidad de
mando.
Se enfatiza en la funcin de
jefatura y mando.
FUNCIONAL
Mxima especializacin de
rganos y cargos. Mejor
supervisin tcnica posible.
Comunicacin directa, sin
intermediarios y ms rpida.
Separa funciones de
planeacin y control.
Prdida de autoridad y mando.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia
entre especialistas.
Tendencia a la tensin y
conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los
objetivos.
STAFF
Asegura asesora
especializada e innovadora y
se mantiene la autoridad
nica.
Actividad conjunta entre
rganos en lnea y staff.
Posibilidad de conflictos entre el
staff y los dems miembros.
Dificultad para mantener el
equilibrio dinmico entre la lnea
y el staff.
COMITES
Toma de decisiones y
juicios grupales.
Coordinacin.
Transmisin de informacin.
Restricciones a la delegacin
de autoridad. Consolidacin
de la autoridad.
Prdida de tiempo en la toma de
decisiones.
Costo en tiempo y dinero
Sustitucin del administrador.
Consumen tiempo intil. Divisin
de la responsabilidad.
Exigen un coordinador
excepcionalmente exigente.
MATRICIAL
(MUNCH - V)
(KOONTZ)
Es til para un proyecto
especfico.
Genera un intercambio de
experiencias entre
Conflictos entre administradores
funcionales y de proyectos.
Conflictos, ambigedad y
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
38

especialistas.
Propicia la comunicacin
entre departamentos
funciones y de productos.
Las personas pueden
cambiar de un rea a otra
cuando sea necesario.
sobre carga de funciones.
Desequilibrio de autoridad y
poder.
Abundantes reuniones y
prolongadas
Fuente: Op. Cit. Koontz. PP. 305 -311, Op. Cit Munich y Garca. PP. 129 - 138
5.5 CONCEPTO DE AUTORIDAD
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otra persona
32
.
5.6 CONCEPTO DE PODER
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos
33
.
Max Weber, lo define como la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre
la conducta de otras personas.
Poder condigno. Se gana la sumisin mediante la habilidad para imponer
una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo
suficientemente desagradable o doloroso, de modo que sean
abandonadas (castigo o amenaza).
Poder compensatorio. Logra la sumisin a travs de la recompensa
afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se
somete.
Poder condicionado. Se ejerce cambiando la creencia, la educacin o el
compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace
que el individuo se someta a la voluntad de otro o de otros.
legitimo. Es aquel inherente al poder dentro de la estructura
organizacional (posicin especfica en la empresa).
Experto. Experiencia del gerente (habilidades, conocimiento, capacidad,
etc.)
Carisma. Poder que tiene un individuo para influir en otro a travs de la
fuerza del carcter.

Op. Cit. Koontz y Weihrich. P. 302
33
dem P. 302.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
39

SISTEMAS
Referente. Poder por asociacin, se deriva no de su personalidad sino de
la personalidad de con quien est asociado o con quien sostiene relacin.
5.7 CENTRALIZACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones
34
.
5.8 DESCENTRALIZACIN
Es la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones y el giro de
instrucciones
35
.
5.9 DELEGACIN
Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la
jerarqua
36
.
5.10 TCNICAS DE ORGANIZACIN Organigrama
Es la representacin de la estructura de una organizacin formal, que muestra
niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles
existentes dentro de ella.
FINANZAS
MARKETING OPERACIN
GERENTE
GENERAL
RECURSOS
HUMANOS

34
dem. P. 313.
35
Idem P. 313
36
Op. Cit. Chiavenato. P. 213.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
40

Proceso:
a) Elaboracin de una lista de funciones y subfunciones.
b) Compararla con una lista de comprobacin para responde las siguientes
preguntas: Es necesaria la funcin para la organizacin, describe el
organigrama las funciones y subfunciones principales, en qu nivel debe
colocarse la funcin, a qu funcin deber informar y qu funciones
dependen del puesto.
c) Preparar los cuadros o plantillas.
Clasificacin:
o Por su contenido: Estructurales, funcionales e integracin de puestos.
o Por su mbito de aplicacin: Generales y especficos.
o Por su presentacin: Vertical, horizontal, circular, escalar y mixto.
Manuales
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados
y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y
cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento
determinado, indicando quin los realizar, qu actividades han de
desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal, que
constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas
37
.
Medio de comunicacin de las decisiones de la administracin, concernientes a
objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, etc., coadyuvan a
normalizar y controlar los trmites y procedimientos y a resolver conflictos
jerrquicos, as como otros problemas administrativos que surgen cuando el
sistema de comunicacin es rgido.
Propsito
o Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones, relaciones,
procedimientos, polticas, normas, etc., para lograr eficiencia en el trabajo. o
Objetivos
o Instruir al personal sobre aspectos de la organizacin.
o Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para
deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar omisiones.
o Coadyuvar a la ejecucin de las labores asignadas al personal y propiciar
la uniformidad.
o Medio de integracin
o Informa sobre la planeacin e implantacin de reformas administrativas.

37
Op. Cit. Gmez. P. 378.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
41

Clasificacin
- Por su contenido: Historia, organizacin, polticas, procedimientos,
contenido mltiple, adiestramiento, tcnico, etc.
- Por funcin especfica: Contabilidad, personal, produccin, etc.
CONTENIDO GENERAL
Identificacin
ndice o contenido
Prlogo y/o introduccin
Antecedentes histricos
Legislacin o base legal
Atribuciones
Estructura orgnica
Organigrama u Organograma
Funciones
Descripcin de puestos
Colofn
Diagramas de flujo
Representan la secuencia de los procedimientos.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
42

O
O
OPERACION
INSPECCIN
ALMACEN
DEMORA
TRANSPORTE
ARCHIVO
TUBERIAS
SIMBOLOGIA
DIAGRAMAS DE FLUJO
CONECTOR DENTRO DE PGINA OPERACIN
131 CONECTOR FUERA ACTIVIDAD DE
PGINA
INICIO - FIN

DIAGRAMA INTEGRADO DE
FLUJO
ENTIDADES
PROCESO
<
---------------- ^
l t D
FLUJO
DOCUMENTO
=>
DECISIN
ARCHIVO
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
43

EXTERNAS

Anlisis de Puestos
Define los puestos de trabajo que existen en la organizacin y el
comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de cada
puesto.
FUNDAME
NTOS DE
ADMINISTR
ACIN
44

UNIDAD V DIRECCIN
6.1 CONCEPTO
Ejecucin es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los
objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos,
puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos
38
.
6.2 PRINCIPIOS
a) De la armona o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen
como necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados
entonces los subordinados como los jefes deben estar conscientes de
que la autoridad que emanan de los dirigentes surgen como
requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad o arbitrio.
c) Supervisin directa. Apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes de tal
manera que se realice con mayo facilidad.
d) Resolucin del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando
surge y no ms tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la va jerrquica. Importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al ser emitida
una orden se emita a travs e los canales de autoridad para evitar fugas
de autoridad y responsabilidad, perdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al
logro de loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas
estrategias y emprender nuevas alternativas
39
.
6.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN
6.3.1 INTEGRACIN
Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante los requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de
personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin ascensos,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo
tanto de candidatos como de los empleados e funciones a fin de que puedan
cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Proceso de Integracin

38
Op. Cit. Terry. P.349.
39
Op. Cit. Munch y Garca. PP. 160 - 163.
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ADMINISTR
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45

1. Reclutamiento. Hacer de una persona extraa un candidato a ocupar un
puesto. (Reclutamiento Interno y Externo)
2. Seleccin. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es
el proceso mediante el cual las caractersticas y cualidades personales y
laborales de un candidato de empleo se comparan con otras a efecto de
elegir de entre ellas la mejor para cubrir una plaza vacante. (Entrevista de
seleccin, exmenes de conocimientos, psicolgicos, de desempeo y
mdicos).
3. Contratacin. Un contrato consiste en la prestacin de un trabajo
personal subordinado mediante el pago de un salario, los contratos
pueden ser individuales y colectivos.
4. Induccin. Implica dotar a los nuevos empleados de informacin
preeliminar sobre la empresa, sus funciones, tareas y su personal.
(Manual de bienvenida o un programa formal de induccin).
5. Capacitacin. En trminos generales, est deriva del entrenamiento, el
cual consiste en prepararse para un esfuerzo fsico y mental, para poder
desempear una labor. ste entrenamiento comprende:
- Capacitacin. Adquisicin de conocimientos, principalmente de
carcter tcnico, cientfico y administrativo.
- Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es
casi siempre mediante una prctica ms o menos prolongada de
trabajos de carcter muscular o motriz.
- Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formacin
de la personalidad del individuo.
6.3.2 TOMA DE DECISIONES
Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye una
parte esencial de la planeacin. Secuencia de eventos realizada por la
administracin para resolver problemas gerenciales.
Proceso
1. Definir el problema (Fuentes de informacin)
2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)
3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y
recursos)
4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentacin e investigacin.
5. Aplicar la decisin
6.3.3 COMUNICACIN
Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el
proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms personas,
y es esencial para una administracin efectiva.
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46

Elementos de proceso:
- Emisor
- Mensaje (codificado y decodificado)
- Receptor
- Canal
- Ruido
Tipos.
- Formal. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. A su vez la
sta, puede ser: Vertical (ascendente - descendente), Horizontal y
Diagonal.
- Informal. Comnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes astutos
para complementar la comunicacin formal.
- Verbal - Escrita
Tipos de comunicacin organizacional

Es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeo, stos pueden ser recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.
6.3.4.1 TEORAS DE MOTIVACIN:
Abraham Maslow (Pirmide de necesidades)
Fisiolgicas (hambre y sed, sueo, salud, corporales, descanso y ejercicio

6.3.4 MOTIVACIN
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47

y sexo)
Seguridad (defensa, proteccin, confort y tranquilidad, ausencia de
amenazas y riesgos y ambiente difano y ordenado)
Amor o pertenencia - Sociales (aceptacin, pertenencia, membresa
grupal, amor y afecto y participacin en grupo)
Estima - Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo,
logros y destreza, competencia y xito y fuerza e inteligencia)
Autorrealizacin (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el
deseo de enfrentarlas, satisfaccin de la curiosidad intelectual, creacin y
apreciacin estticas y aceptacin de la realidad).

Frederick Herzgberg (Teora Higiene - Motivacin)
Herzberg formul su teora despus de interrogar a cientos e contadores,
ingenieros y dems personal administrativo, de su investigacin catalog las
necesidades de los individuos en dos grupos: factores de higiene o
"disatisfactores" y factores de motivacin, a los que llam "satisfactores"
40
.

40
Op. Cit. Terry y Franking. P.384.

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48

Identific las tres necesidades e impulsos bsicos en los individuos de la
siguiente manera:
Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cmo pueden
mejorar en su trabajo, cmo podran lograr algo valioso y que obtienen
gran satisfaccin al esforzarse por hacer un buen trabajo se consideran
que tienen gran necesidad de logro.
Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando
sobre la influencia y control que tienen sobre otros y cmo pueden utilizar
esa influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen
autoridad y estatus y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de
poder.
Afiliacin. Personas que pasan pensando en crear relaciones clidas,
amistosas y personales con otros en la organizacin
47
.
Harvard B. F. Skinner
De acuerdo a su teora, un reforzador positivo es una recompensa o estmulo
que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su vez conduce a
una consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las respuestas que producen
consecuencias negativas tienden a no repetirse por los individuos
48
.
Higiene Motivadores
Dinero y compensacin Vida
personal Condiciones de trabajo
Relaciones de trabajo Status
Seguridad en el trabajo Poltica y
administracin de la empresa
- Calidad de la supervisin
El trabajo en s - retador
Responsabilidad aumentada
Oportunidad para avanzar
Reconocimiento de la
administracin de un buen
trabajo
Oportunidad para progreso de
personal
David C. McClelland. (Necesidad de poder, de logro y de afiliacin)
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49

6.3.5 LIDERAZGO
Es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otras personas para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos
deseados por el lder y/o el grupo.
41

Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
6.3.5.1 TEORAS DE LIDERAZGO
a) Teoras de rasgos
Las primeras teoras que surgieron se basaron en los rasgos personales de los
lderes.
Factores de rasgos de Ralph Stogdill
Derivado de sus estudios consider cinco rasgos, que caracterizan a los lderes:
1. Inteligencia y erudicin, mientras ms inteligentes las personas
desempean mejor sus actividades, son capaces de tomar mejores
decisiones, por lo que el lder debe tener mayores conocimientos que sus

41
Idem P. 408.
Douglas Mc Gregor. Teora X y Teora Y
Teora X Teora Y
Disgusto por el trabajo y tratan de
evitarlo como sea posible. Obligarlos,
digirlos, controlarlos, amenazarlos
para el logro de los objetivos.
Los seres humanos prefieren que se
les dirija en las responsabilidades.
Ambicin limitada y ansan seguridad.
La inversin en un trabajo fsico y
mental es tan natural como un juego o
el descanso.
Autodireccin y control en funcin de
los objetivos.
Compromiso con los objetivos en
proporcin a las recompensas
asociadas.
Aceptan no slo responsabilidades,
tambin las buscan.
Alto grado de imaginacin, ingenio,
creatividad en la solucin de
problemas.
En las condiciones de vida industrial
moderna, solo se utilizan las
capacidades promedio de los
individuos.
47
Idem P.381.
48
Idem P. 388.
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50

seguidores, pero adems tener la habilidad de transmitir su inteligencia a
sus simpatizantes.
2. Rasgos fsicos, los rasgos fsicos definen a un lder?, no se ha
demostrado que la apariencia fsica sea un factor determinante de el lder,
por lo cual, la altura, peso, color de tez, fuerza, belleza, etc., influyan.
3. Personalidad, cada uno de los lderes tiene cualidades diversas en
iniciativa, creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un parmetro
comn de personalidad para ser lder.
4. Condicin social y experiencia, los lderes deben tener la capacidad de
interactuar con otras personas que fomenten el trabajo en equipo y en la
actualidad se tienen ms recursos socioeconmicos lo que ha provocado
ventajas en las condiciones de liderazgo.
5. Orientacin a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas y
objetivos
42
.
Rasgos personales de Edwin Ghiselli
Clasific los rasgos de la personalidad de un lder en tres grupos, desde
aquellos que son muy importantes hasta lo que no tiene importancia con el xito
del liderazgo.

b) Teoras de comportamiento
Grid Gerencial, malla administrativa o modelo de red de Blake y Mouton
Los psiclogos Robert R. Blake y Jane S. Mouton establecieron una propuesta
de estilo de liderazgo basada en los estudios de Ohio, en el cual se establecen
dos variables, el inters por las personas y el inters por la produccin. A
continuacin se presenta el gris gerencial.

42
Idem PP. 410-412.
Muy importantes Importancia moderada Poca importancia
- Decisin
- Capacidad intelectual
- Orientacin a la
realizacin del trabajo
- Sentimientos de
autorrealizacin
- Confianza en s
mismo
- Habilidad
administrativa
- Afinidad con la clase
trabajadora
- Impulso e iniciativa
- Necesidad de mucho
dinero
-Necesidad de seguridad
en el trabajo
- Madurez personal
- Masculinidad contra
feminidad
Fuente: Op. Cit. Terry y Frank in. P. 412.
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51

1.1 Administracin empobrecida, poco inters por la produccin y por la gente.
9.1 Administracin autcrata - tarea, alto inters por la produccin y bajo inters
por las personas.
5.5 Administracin a mitad del camino, inters por la produccin y por las
personadas moderado.
1.9 Administracin club campestre, no le interesa la produccin, pero se
preocupa por las personas.
9.9 Administracin por equipo, el inters de presenta con intensidad hacia la
produccin y las tareas.
Los cuatro sistemas de Rensis Likert
1. Sistema 1 Explotador autoritario (temor como motivo, comunicacin
descendente, poca interaccin, toma de decisiones por un lder y
productividad mediocre).
2. Sistema 2 Benevolente autoritario (dinero como motivador, mejora la
comunicacin y productividad regular)
3. Sistema 3 Consultivo (productividad buena, control en niveles altos, pero
se comparte, los objetivos se fijan despus de discutirlos y las decisiones
operacionales en niveles inferiores).
4. Sistema 4 Grupo participativo (fuerzas motivacionales por ego, toma de
decisiones en grupo y fijacin de objetivos, interaccin y productividad
excelentes).
Los sistemas estn definidos por siete caractersticas operativas: fuerzas
motivacionales, proceso de comunicacin, interaccin - influencia, toma de
decisiones, fijacin del objetivo, proceso de control y desempeo.
c) Teoras situacionales
Liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth Blanchard
Indica que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar de acuerdo con el nivel
1.9

9.9

5.5

1.1

9.1
9
Inters
por las
personas
Inters por las
tareas
1 9
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52

de madurez de los empleados. Contempla tres aspectos en su teora:
1. Comportamiento de tarea: Comunicacin unidireccional, qu debe
hacerse, cundo hacerlo y cmo desempear las tareas.
2. Comportamiento de relacin. Comunicacin bidireccional y
comportamiento facilitador.
3. Nivel de madurez: Necesidad de logro, disponibilidad de los subordinados
a aceptar ms responsabilidad y educacin y/o experiencia de los
subordinados en el puesto.

Fuente: Op. Cit. Terry y Franklin. P.421.
UNIDAD VII CONTROL
7.1 CONCEPTO
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planeas
ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente
relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible
43
.
En el control se determina que se est realizando, esto es, evala el desempeo
y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeo
tenga lugar de acuerdo con los planes
44
.

43
44
Op. Cit. Terry y Franklin. P.518.

(baja)
4
Conducta de tarea * (alta)
PROVEE DIRECCIN DE CONDUCTA
(alta) ___________ Nivel de Disposicin Hacia la Tarea del Seguidor ______________ (baja)
R4 R3 R2 R t
Capaz, dispuesto y
seguro en si mismo
Capaz, no dispuesto e
inseguro
Incapaz, dispuesto y
seguro de si
mismo
Incapaz, indispuesto e
inseguro
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53

7.2 PRINCIPIOS DE CONTROL
a. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el
control correspondiente.
b. De los objetivos. El control existe en funcin de los objetivos, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno,
debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipacin.
d. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlos en el futuro.
e. De excepcin. En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requerirn control.
f. De la funcin controladora. La funcin controladora por ningn motivo
debe comprender a la funcin controlada, ya que se pierde efectividad en
el control.
45

7.3 ETAPAS DE CONTROL
El proceso bsico de control se efecta en los siguientes de pasos.

45
Op. Cit. Munch y Garca. PP. 185
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54

Medicin de
resultados

Establecimient
o de
estndares
Retro - alimentacin

Correccin de desviaciones

189.
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55

7.3.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Estndar. Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en
el cual se efecta en control, puede medir:
Rendimiento de beneficios Posicin de mercado Productividad Calidad de
producto Desarrollo de personal Evaluacin de la actuacin.
7.3.2 MEDICIN DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
7.3.3 CORRECCIN DE DESVIACIONES
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Mientras mayor sea la
diferencia entre el desempeo real y el deseado, mayor ser la necesidad de
accin
7.3.4 RETROALIMENTACIN
Con relacin a los resultados obtenidos, sta etapa nos va a permitir alimentar
nuevamente al sistema con la informacin generada, para iniciar nuevamente
nuestro ciclo de planeacin.
7.4 TIPOS DE ESTNDARES
En cuanto al mtodo
Estadsticos o histricos. Se elaboran con base a un anlisis de
experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o empresas
competidoras.
Fijados por apreciacin. Son juicios de valor resultado de experiencias
pasadas del administrador, tales como moral de la empresa, actitud del
personal, etc.
Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y
cuantitativo de una situacin especfica, por ejemplo: productividad,
maquinaria, tiempos y movimientos, etc.
a) Cuantitativos
Fsicos: unidades de produccin, unidades defectuosas, etc.
Costo: costo de ventas, de produccin, de operacin, etc.
Capital: rendimiento, razones financieras, utilizacin de activos.
Ingreso: Ventas, cuentas por cobrar, etc.
De programas: investigacin de mercados, de ventas, publicidad, etc.
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56

b) Cualitativos
Evaluacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
Perfiles.
7.5 FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL:
Cantidad. Aplica en actividades en las que el volumen es importante.
Tiempo. Controla las fechas programadas
Costo. Indicador de la eficiencia administrativa
Calidad. Especificaciones del producto
7.6 TIPOS DE CONTROL (Control y su periodicidad)
a. Control preeliminar. Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las
operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos, es posible
ejercer influencia controladora limitando las actividades por anticipado.
b. Control concurrente. Tiene lugar durante la fase de accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn ocurran.
c. Control de retroalimentacin. Se enfoca sobre el uso de la informacin de
los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del
estndar aceptable.
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57

7.7 CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES
PRODUCCION Mejorar la
eficiencia Reduccin de
costos Mejorar la calidad
Control de calidad Control
de inventarios Control de
la produccin
Control de compras, etc.
MERCADOTECNIA
Hacer llegar el producto al
consumidor.
Volumen de ventas
Campaas
promocinales y
publicitarias Evaluacin
de vendedores, etc.
a) Control de ventas
b) Logstica
c) Diseo de producto,
etc.
FINANZAS
Rendimiento monetario de
los recursos
Rendimientos, costos
Control presupuestal
Control contable Control
de costos Auditoria
contable
RECURSOS HUMANOS
Efectividad del personal
de la empresa Auditoria
de recursos humanos
Evaluacin de la
actuacin
Evaluacin de
reclutamiento y seleccin
Evaluacin de
capacitacin y desarrollo.
Evaluacin de la
motivacin Sueldos y
salarios Seguridad e
higiene Servicios y
prestaciones
SISTEMAS
Disponibilidad de la
informacin
Anlisis y diseo de
sistemas Bases de datos
Soporte tcnico
Tecnologas de
informacin, etc.

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58

recursos
(PERT),
7.8 TCNICAS DE CONTROL
a) SISTEMAS DE INFORMACIN
Informes
Auditorias (contables, administrativas, financieras, de humanos,
etc.).
Contabilidad
Control presupuestal
Reportes (escritos y verbales)
Formas
Archivos
Computarizados o mecanizados
Observacin personal y por recorrido
Tecnologas de informacin
b) GRFICAS
Program Evaluation and Review Technique procedimientos,
proceso, etc.
c) ESTUDIO DE MTODOS
Tiempos y movimientos, estndares, etc.
d) MTODOS CUANTITATIVOS
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Probabilidad y estadstica
Programacin dinmica
e) CONTROL INTERNO
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59

BIBLIOGRAFA
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Cultura Econmica
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www.cemexmexico.com.mx
www.capufe.gob.mx
www.femsa.com.mx
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www.pascualboing.com.mx
www.sony.com
www.telefonica.com
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61

25
Idem. Terry y Franklin. P.130.
26

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